时间：2023-03-10 14:48:42
导语：在柔性管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1.1带动单位积极开展财务文化创建工作
当前单位管理工作从表层意义上看是一种对资金的管控，而从实质上来分析是对人才的管控。因为人的活动是靠着思想来指引的，因此管控活动应向着柔性发展，强调人的意识。单位的财务文化属于管理文化，其管理活动的开展是依托人的认知水平。在开展财务文化创建工作时，必须重视三观，切实激发出工作者的主观能动意识，激发其潜能。只有确保财务创建工作开展顺畅了，才可以在残酷的竞争中切实提升单位的竞争水平。经由提升单位的风险意识，带动单位的进步。
1.2非理性化的企业财务管理
对于单位来讲，其非理的财务活动体现在如下两个层面上。一方面，坚决否定了理性化的财务管理模式，传统的财务管理模式建立在严密的逻辑推理上，已经与市场经济的发展产生冲突，根据企业发展目标而临时指定的财务管理策略往往成为企业获得利益的关键。另一方面，开始注重人的非理性元素，很多单位过分看中工作者的学历等，忽略了他们的自身爱好，这也在很大程度上影响其工作热情，导致效率低下。
1.3建立健全的企业财务管理人才系统
员工队伍创建的是否得当在很大程度上影响到单位的运作。单位的财务管控活动不仅仅的局限在对资金的管控方面，还牵扯到对人的管控。通过对人的管控，切实带动单位的发展，能在残酷的竞争中获取一席之地。只有不断健全人才管控体系，才能保证单位的运作顺畅。这主要是因为单位财务活动的开展并不仅仅是对钱的管控，更加关键的是对人的管控。
1.4树立企业良好的风气和形象
建立现代的企业制度，就必须重视企业中的财务管理，因为财务管理是化企业管理成功与否的关键。而良好的风气和形象才能让企业在市场中占有重要地位。柔性的财务管理范式能够帮助企业建立起良好的风气和形象，让企业以正面形象示人，使企业在市场经济发展中越来越顺利。而且，不仅能提升管控销量，还能增强工作者的素养，指引其更好的开展工作，为单位的发展贡献力量，这样单位在残酷的竞争中才可以获取稳定的增长。
2.实施柔性财务管理要注意的问题
2.1加快转变思想观念
传统的财务管理模式和生产导向的关系较为紧密，更加注重产品的价格和质量，并将其作为竞争手段。柔性财务管理要转变这种观念，应该更加关注市场，关注顾客的需求。因此，要将传统的生产导向转变为市场导向。
2.2创新管理方式
刚性财务管理主要是对财务进行控制，财务经理的主要任务就是加强对各个部门工作人员的控制，使他们能够按时完成任务。随着市场经济的发展，现代意义上的财务管理已不再强调对财务的控制，而更加注重对财务人员的激励。信息化的时代，只有使用激励的手段，才能更好优化人们的财务行为，更好的体现企业价值。
2.3转变管理对象
1.学校管理中柔性管理的重要性
学校管理中引入柔性管理是实现高校人才培养目标的客观要求；是推进素质教育发展的需要；是克服传统刚性管理弊端的需要；当前大学生思想变化的要求。近年，由于传统刚性管理中以奖惩和任务式管理的弊端，抹杀了学生的自主能力、个性能力，使其承受的心理压力和学习压力过大，适应社会能力较差。如何进行正确的自我评价和评价社会呢？这都需要素质教育促进学生全面发展，从条条框框的禁锢中解放出来，让学生不仅学会学习，也要学会做人，柔性管理可以很好发挥它的优势，刚柔相济，互进互补。
2.学校管理中柔性管理的反思
传统的学校管理模式单一，主要以刚性管理为主。它的核心是提高工作效率，缺乏对人性的考虑，将有血有肉的人都抽象成了高速工作的机器，将科学主义的分析、逻辑、试验规范的理论方法应用到管理当中，高度的“中央集权”，虽然改善了原始的经验式管理质量和管理水平，但同时也是人文的缺失。俗话说“得民心者得天下，失民心者失天下”，人心的丢失正是由于唯刚性管理中人本性、情感性、权变性的缺失。管理的主客体都是有情绪有思想的人，以事物为中心势必达不到人们积极自主搞好工作的目的；过于强硬、刻板的规章制度忽略了人们情感上的满足感，抹杀了发展的多样性和创造性；设定精确目标、成果、线路也限制了客体的能动把握，发展空间不大。
二、柔性管理在学校管理中的应用
1.管理结合服务，开展民主化管理
学生时代常会出现叛逆心理，一味地打压和规制非但不能提高管理水平，还会激起学生抗拒力量，对身心不利。转换观念，以学生为主体，鼓励学生和老师共同参与学校管理工作，相信学生，满足学生有一定的空间去安排自己的生活，设计学习规划，同时也支持学生自我管理生活，从而有效地实施自我控制，实现自我管理，达到自我完善。其实，柔性管理提倡学校工作中将管理与服务结合，就是在管理工作中渗透服务，把管理的过程和服务的过程相统一，从而使管理中包含服务，服务中蕴有管理。学校不再只是“为了学生，关心学生”，让学生以管理者和服务者的身份，和学校互换立场，通过师生交流更理解学生心态，在情感上产生共鸣，为管理和改善工作做好基础，产生双向互动，既深化了老师对学生的服务工作，同时也优化了学校的学习和生活环境，提供培养多方面人才的条件，提升了老师综合素质，达到学校培养目标和学生自我发展的统一效果。
2.注重情感凝聚，柔性关怀心理
人都是有情绪、有思想的，无论是作为学生还是老师，内心渴望得到足够的空间去发展，希望有凝聚力地一起工作，劲儿往一处用，在管理工作中展现学校最好的一面。柔性管理的核心就在于挖掘情感对行为决策的正向引导力，用情感来凝聚人心。不懂得沟通，再高明的管理手段也没办法叫人心悦诚服，没有亲和力的领导，总也害怕成为光杆司令。处在学校这个庞大管理体系中，每个人都需要融入感情，用内心去沟通，增进感情，培养亲和力，老师要“体察民情”，不能以老师还是管理者的身份压制学生，学生也不能“害怕”而拒人千里之外。在学校管理中融入柔性的人性化管理，既有助于促进学校人才的全面发展，又可以增进组织凝聚力，弘扬学校文化。
3.构建校园文化，发挥价值导向
学校的生存和发展离不开良好的校园文化。独特的校园文化是老师和学生发展的土壤，会促使学生活泼、稳定的自我发展，是学校的整体精神，联系和协调学生和老师之间和谐发展。学校的各个元素是来自不同地方的人们，承认师生不同个体价值的多样性、差异性和文化的多元性，是形成“共同”价值观的前提，以个体价值观为基础元素，在矛盾和碰撞中形成价值体系与目标，以此为推动力形成全新的校园氛围，才能更好发挥学校管理的价值导向功能，促进学校管理工作进行，发展文明校园。
1.柔性管理的特征。相较于传统的刚性管理理论而言，柔性管理理论有三个明显的特征，它包括了管理决策的柔性化、组织结构的扁平化和网络化以及组织激励的科学化。其中企业在管理决策的柔性化方面，它有别于传统的刚性组织，在决策时往往带有很强烈的高层主观色彩，由于决策层包含了领导层和指挥层，由上而下的推向管理决策，而组织成员则是决策的执行者。决策层包括了专家层和协调层，在信任和尊重组织成员的基础上经过讨论研究出管理决策，同时，大量的管理问题都是由基层组织自己决定并解决的。所以可以让基层拥有更多的管理权限，管理决策的柔性化的第二个表现是决策目标的柔性化，在寻求一定条件的优化方案时，刚性管理的决策目标一般采取最优化的原则来遵循。但是，柔性管理并不认同这样的观点，它认为不可能以最优化的准则去实施任何的决策，因为决策的前提是不确定的，柔性管理则认为应该以满意准则作为企业管理的最优化准则，使得管理时更有弹性的空间。其次柔性管理在组织结构的扁平化和网络化方面，柔性管理采用精减组织当中不必要的环节，并下方决策力，以此来实现组织结构的扁平化和压平层级制。尽量让企业当中的每个成员都有单独处理事情的能力，发展人尽其才的组织结构，最大化的发挥成员的创造性。最后对于组织激励的科学化，激励是对企业成员组织的一种精神和物质的双方面激励，并且是对组织成员的一种尊重，信任等的一种综合的表现方式。
2.柔性管理的作用。作为一个企业来讲，需要充分考虑的是怎样更换的满足并适应市场的需要。与此同时，高效的管理也对产品的创新和管理效率提出了新的要求，所以在开展经济管理时，为更好的将经济管理工作和市场的变化相结合，可以根据企业的订单生产与经济运行的情况来开展工作，为了让企业根号的适应市场的需求，在企业管理当中采用柔性管理是非常重要的，并使管理效能的到改善。另外，企业员工为追求实现自我而自发的积极工作是管理的最高境界，采用柔性管理的迅速的发现和适应成员的发展需求，在人性解放，全力平等及民主管理的基础上，激发企业员工的工作动机，柔性管理当中的激励机制的实施可以是多种多样，并为企业员工的个人价值和成长提供了开发智力成本的学习机会，在激发企业员工的工作热情和责任感方面得到了很大的促进。此外，柔性管理的激励管理的以人力资本作为目标对象，柔性管理有别于传统的刚性管理，并不是传统意义上说只需要遵循规章制度及纪律监督等手段达到管理的效果，而是从人性和心理的行为角度作为出发点，利用柔性管理激励手段当中的感召、启发、以及诱导。根据企业的价值观和文化，精神氛围进行人格化管理，在实践当中不断的完善柔性管理的各个方面，以此满足员工的各个需求，对一线的企业员工的努力和贡献都起到了很好的激励，并以高度的视野兼顾全局，把一线企业员工的创新理念融入到企业发展的总规划上，使企业管理在柔性管理的带领下得到更长远的发展。
二、柔性经济管理的对策和意见
1.经济管理重心转移，资金转向以人为主。一直以来，传统的经济管理都以资金作为企业的重心，经济管理设及到两个方面，包括了资金和人的管理，其中人作为企业的主体，如果人管理的不好，资金就更不好管理了。所以在实际的管理当中，越来越多的企业认识到人在经济管理当中的重要性。所以，企业在管理当中应该让每一位企业员工参与进来，让企业的管理踏上新的平台，因此员工价值的实现和尊严将成为实施企业柔性管理的前提条件。
2.组织结构要从纵向转变为横向。企业对市场要求反应的灵敏度是柔性经济管理的新要求，它的要求是在内部信息高效率流动的前提下，使各部门更加协调合作，在我国，由于纵向的组织结构因为缺乏网络的灵活性，所以在信息的收集和交流时都存在一定的问题，所以纵向的组织结构已经很难适应柔性经济管理的要求，为弥补这一缺陷，企业建立横向的网络组织结构是很有必要的，这样不仅有利于企业内部各部门的沟通合作及减少成本。
3.思想观念发生转变，生产导向变为市场导向。传统刚性经济管理在市场竞争中的主要手段是价格和质量，它以生产导向密切相关，侧重于关系产品的生产和经济生产的批量。而柔性管理则以市场为导向，站在消费者的角度，并把争取消费者作为市场竞争的主要手段，结合这两种管理上的优点，既要重视生产管理也要重视顾客关系的管理。
4.企业员工，成为企业权益的分配。企业的竞争力和发展前景受企业员工的影响，企业员工正在逐步成为风险的承担者之一，失业或遭受劳动成果损失以及其他的机会损失都是企业员工需要承担的风险。企业员工在企业的运营当中让企业的资本不断的增值，所以企业员工应参与企业权益的分配。
三、结语
柔性财务管理是随着现代企业发展而产生的一种新的财务管理理念，“柔性”是相对于传统财务管理方式而言的。这种“柔性”要求企业的财务管理能够对不断变化的环境做出快速反应，进行动态调整。柔性财务管理注重人，依靠人，更多的是通过构建企业文化等非强制性方式，使员工产生对企业的认同感和归属感，激发一种内在的驱动力，自觉将企业的目标和企业的意志融入到自己的日常工作中。
二、文化企业财务管理的特点
（一）文化企业轻资产性
文化产业属于知识经济产业，重视创意，所生产的产品可以是不具备实物形态的虚拟产品，或者是有一定实物形态的产品如书籍。因此文化产业与一般企业不同，往往不具有例如机器，厂房这样的大型固定资产，“人脑+电脑”构成了文化产业初期资产的重要部分，通过开发获得的无形资产，如专利权、知识产权等构成文化企业的初期资产。
（二）文化企业成本核算多样性
文化产业作为新兴产业，该产业又与一般事物劳务企业具有很大不同，成本核算可参考范式较少，仍处于探索阶段。在文化企业的成本核算中，人力成本等无形资产的投入占了很大的比重。文化企业引入柔性财务制度，有利于从文化企业运营全过程的综合视角出发，将实物成本和以人力成本为主的无形成本结合起来，提出创新性成本分析模式。
（三）文化企业财务风险管理难度大
文化产业具有很强的不确定性。首先文化企业具有受环境变化影响大，文化产品是用于满足人类精神需求的产品，涉及意识领域，受到国家政策约束，遭受政策风险较大。其次“轻资产”的特性导致文化企业的融资风险大。最后文化产品有较强的时域性，消费者心理难以把握，大众文化产品的寿命短，易过时，盈利周期短。
三、我国文化企业财务管理存在的问题
（一）财务管理不够规范
文化企业在对财务管理职能的认识上有不同程度的偏差。观念仍停留在保证账务处理正确，节约企业成本，规避税收风险的上。我国的小型文化企业的发展正处于起步阶段，多为民营企业，其中，家族企业占据主导地位。在这种企业模式下，财务管理具有随意性大，财务人员素质低，管理模式粗放，财务控制能力缺乏的特点。
（二）融资能力弱
文化企业在进行融资上受到很大限制，一方面是市场对文化企业的盈利能力和市场价值认识不够透彻，财政投入和经营者的原始投资成为我国文化发展的主要支撑，资金来源有限，与文化产业高投入高产出的发展特点不相适应，这导致外资和民间资本想要进入文化企业的难度较大。另一方面文化企业的经营风险大，易受到环境变化的冲击，这导致金融机构对其贷款信心不足。
（三）专业人才短缺
文化企业对人才的综合能力要求更高，而具备高素质的知识型财务人才在数量上远不能满足文化企业的要求。主要原因是：一是财务人员的自我觉悟不够，观念局限于把自己的账务处理好，完成企业的要求的财务指标而没有进一步的发展。二是文化事业单位纵向职能型的组织形式不利于部门间的沟通，财务人员与其他部门人员的交流不足，联系不够紧密，获得信息有限。财务人员全面发展的能力受到制约，综合处理事物的能力有待加强。三是中小型文化企业的经营者往往就是企业的管理者，由于文化企业的特殊性，管理者往往来自文科教育背景，管理具有偏感性和随意性的特点。
四、构建柔性财务管理的具体措施
（一）建立内部财务控制制度
文化企业要尽快制定出台内部会计管理的制度性方针，明确各个部门、各岗位的工作职责，实行权责分明、职务与业务相分离的工作岗位体系。首先企业管理者要培养现代企业管理的理念，对企业内经营预算、财务会计、内部审计核算等方面的财务事务有较强的认识。其次加强内部监管，对所有的会计凭证、财会资料建立规范化的工作档案，完善简化审批报销流程，对重要业务要实行多人签批，对大额财务事项要进行重点审核，防止出现内部财务信息不完整、资金未入账现象。最后加强企业内部监管，使用负面清单原则，提高财务信息透明度并减少灰色地带。
（二）拓宽企业融资渠道
文化企业要加强与其它产业的联系，统筹国内外市场，最大限度开发出文化产品的潜在价值，并通过互联网金融、企业上市融资等方式，拓宽文化企业的融资渠道，使文化企业获得充足的资金支撑，增强文化企业抵御财务风险的能力。此外，文化企业应当创新资本的利用方式，例如可以参考美国进行无形资产的证券化。可以将文化企业的版权，专利权，商标权等无形?Y产进行组合，按照各自的风险比例比例折算风险准备金后，打包成证券在市场流通，为企业带来资金。
（三）提高财务人员综合素质，加强沟通
文化企业在招聘人才式应当注重财务人员的综合能力，应当综合财务处理能力，管理能力，风险分析能力进行入职考评。在工作中应当注重培养财务人员的全面发展能力，定期为财务人员进行培训，有条件可实行轮岗制，加强财务部门与其它部门的联系，让财务人员对于企业的营运模式有一个整体观念。
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我们面临的时代是不断变化的时代，技术的发展和社会的进步使人类社会一步一步由动力时代步入机械化时代、自动化时代，进而进入了信息技术时代，社会经济形式也由农业经济社会进入工业经济社会，进而步入知识经济社会。这种技术和经济形式的改变正引起全球范围内经济发展的巨大变革，也导致广泛的管理危机。如果我们用一个词来概括导致许多企业衰败的原因，正如Gerelle和Stark111所指出的，那就是“变化”。这种变化是剧烈的、突变的和难以预见的。许多企业的倒闭不是由于对这种变化的认识太迟而无法采取相应的对策所致，就是尽管认识到了这种挑战，由于无法完成需要的内部调整来适应这一挑战而所造成12。面对如此残酷的现实，我们的企业该怎样办，他们该采取怎样的对策来应付当前的改变和适应未来不可预见的变化?这引起了包括政府、企业界和理论界在内的社会各方面的普遍关注，也成为机械、计算机、自动控制、企业管理等各相关学科的研究重点。本文通过对市场演变及其与之相应的企业生产方式和制造模式转变的分析，揭示企业管理变化的必然性，提出协同管理这一面向新的市场环境和企业制造模式的企业管理新概念，并将协同管理与传统企业管理进行了对比分析，指出了协同管理的特点，提出了进一步研究的方向。
一、市场的变化过程
近一个世纪来，企业面临的市场环境经历了一个从卖方市场到买方市场的转变过程。在这种转变过程中，用户要求、竞争焦点、竞争方式等方面都随之发生了相应的转变。
(一)规模经济支配的大量生产型卖方市场(900~1970)
从本世纪初一直到40年代末，市场基本上处于供不应求状态，企业生产出来的产品基本上不愁销路。这一时期企业主要考虑的是如何提高效率扩大产品产量来满足市场对产品的大量需求。
从50年代到60年代末，工业化国家进入高速増长时期，竞争开始加剧，但市场仍未饱和。随着一些相对欠发达国家，如50年代瑞典、荷兰等欧洲国家和60年代的日本利用较低的劳动力成本生产较低价格的产品相继进入国际市场，使得价格成为用户购买的另一个重要因素，成本也就成为企业竞争的一个新的焦点131。为赢得竞争，企业一方面采取各种措施，如増大批量的方式降低成本另一方面则是为大量的产品开拓新的尚未开发的市场。
这一时期的经营逻辑是:扩大批量降低成本激发需求继而进一步扩大批量141。规模经济是企业经营的重要理论依据。
(二)范围经济支配的多品种小批量生产型买方市场(1970~1990)
从70年代到80年代，随着市场需求逐渐饱和，那种生产什么就买什么，生产多少就能买多少的买方市场己逐渐被卖方市场所替代。用户对产品有了更高的要求，不仅要求产品品种多样化，以满足各种不同的使用要求，而且希望产品价格要低、性能要稳定以及质量要可靠。这种市场变化将竞争的焦点引向市场、价格、质量和可靠性151。企业开始认识到不仅扩大规模降低成本可以为企业带来效益，而且通过増加产品品种扩大市场适应范围也是増加效益的重要途径，并且在市场相对饱和的情况下，后者更为有效。从而使企业的竞争方式发生了根本性转变，由大量生产转向多品种小批量生产。
在此期间，由于其产品具有质量高价格低性能可靠等优势，日本生产的家用电器、汽车、摩托车等产品充斥世界市场，日本企业取得了十分有利的竞争优势。
这一时期的经营逻辑是：扩大范围可以带来效益。范围经济成为起支配作用的经济理论。
(三)知识经济支配的批量定制生产型买方市场(1990~)
进入90年代，世界经济格局发生了巨大变化。东南亚经济的崛起及其中国和东欧一些国家经过市场经济改造，并相继进入国际市场，导致竞争的进一步加剧，全球经济一体化趋势更加明显，市场需求变化加快，产品生命周期缩短，产品能否及时开发和生产成为影响企业竞争的又一主导因素。知识经济开始发挥作用，企业的竞争方式开始转向以知识为基础以尽可能最低的成本、最高的质量和最快的速度生产定制化的产品。表1列出了各个时期市场竞争各种要素的变化情况。
二、生产制造模式的转变
为满足不断变化的市场需求，企业也在不断调整生产方式和制造模式。一般认为企业生产方式经历了少品种单件小批生产、少品种大量生产、多品种小批量生产和批量定制化生产四个阶段，而相应的制造模式也经历了手工制作方式、福特生产方式、精益生产方式和敏捷制造方式四个发展时期6~91。表2列出了各个时期对应的生产方式和制造模式。
(一)少品种单件小批生产的手工制造模式
在本世纪10年代之前，包括汽车在内的产品生产主要是靠具有高度手工技艺的工匠一件一件地制作出来的。由于是手工生产(CraftProduction)，几乎可以说没有完全一样的两件产品。这种生产制造模式效率底下，产量受到极大限制，难以满足市场对各种工业产品的大量需求。
(二)少品种大量生产的福特生产模式
为解决市场日趋紧张的供需矛盾，HenyFord创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的大量生产方式(MassProduction)，应用其理论建立的第一条汽车装配生产线于1913年在福特汽车公司正式投产，经过几年的运行产生了巨大的效益101。到20年代，这种大量生产模式在制造业得到了广泛应用，奠定了现代化大生产的基础，从根本上解决了人们对产品数量的需求。几十年来，随着市场要求的变化和制造产品的复杂化，以及自动控制技术和各种机械加工技术的发展，大量生产模式在形式和内容上也都在不断的完善和更新，至今仍在工业生产中占据统治地位1111，仍是“以量取胜”的普遍生产模式112。
大量生产模式虽然能以低的成本生产大量的产品，但其缺乏柔性、不能根据市场多品种要求灵活变换生产的弱点，在多品种小批量的市场需求面前日益暴露出来并越来越明显。
(三)多品种小批量生产的精益生产模式
进入70年代，兼备手工制造和大量生产两者的优点，同时又能克服两者的缺点的一种高质量、低成本并富有柔性的精益生产方式(LeanProduction)开始在日本企业大量应用。这种生产方式产生于丰田汽车公司的准时生产制(JIT)，由于顺应了当时市场的变化要求，使日本企业在全球市场竞争中取得了巨大成功，引起全球的普遍关注，并于80年代开始逐渐在世界范围推广应用。曾被许多学者|13'141认为将取代大量生产而成为占主导地位的制造业生产方
(四)批量定制化生产的敏捷制造模式
进入90年代，市场需求的个性化己成为市场的重要标志，而由此带来的市场不稳定性、突变性和不可预见性趋势日益明显。精益生产虽然能以小批量、低成本、高质量、快速生产市场所需的产品，具有一定的柔性和应变能力，但它只能应付己知的在预定范围内的变化，缺乏对未来需求的快速响应能力，
也难以在市场变化出现时对系统作出及时的调整。
1991年由美国提出的面向21世纪的敏捷制造模式(AgileManufacturing)1181，是一■种使企业既能快速适应各种预知的变化又能对不可预见的变化作出快速响应的新的制造模式。敏捷制造以市场机会为契机，借助虚拟企业(VirtualEnterprise)这种特有的组织形式，通过快速集成虚拟企业各个成员组织的各种核心优势，进行快速的产品设计、制造、销售和服务，向用户提供各种符合个性要求的定制化产品方案，使企业快速实现各种市场需求，最终赢得市场竞争。由于敏捷制造能适应当前和未来的市场变化，普遍认为它将取代当今占统治地位的大量生产方式和精益生产方式，而成为21世纪的重要生产制造模式119-27。
三、企业管理模式的转变
企业管理是一门实践科学，它的许多理论和方法是企业生产经营实践的总结和升华。同时，企业管理又对企业生产经营实践有极大的指导作用，应用其理论和方法，可以帮助企业进一步深刻认识现状，分析和解决许多实际的管理问题。
企业管理的研究对象是企业管理系统。随着企业面临的市场竞争环境的变化和企业生产制造模式的转变，企业管理的理论、方法和内容也在不断的创新和发展。一般认为，企业管理经历了从古典管理到科学管理再到现代管理的三个发展阶段。
虽然自有人类社会劳动起，就存在着管理。但真正意义上的现代管理却源于20世纪初的泰罗科学管理原理。所谓古典管理即是在此之前的管理，那时的企业管理主要是凭经验，工人劳动无统一的操作规程，管理无统一的规则。人员培养靠师傅带徒弟。
泰罗的科学管理使企业管理摆脱了经验管理的束缚，走上了科学管理的轨道，其主要思想是:①用③工人的作用就是准确无误地实现管理的要求281。其主要内容包括作业研究、计件工资制、标准化、计划与执行分开、例外管理、员工培训等，对于提高当时的劳动生产率起到了极大的作用，奠定了企业管理的基础。其后韦伯的行政管理和法约尔的组织管理与泰罗的科学管理共同构筑了企业管理体系。专业化分工和科层式组织结构是该体系的基本理论依据。随后，虽然梅奥的霍桑实验开创了以人为本的现代企业管理的先河，产生了现代企业管理。随着生产规模的扩大，促使企业的组织形式也进行相应的改变，产生了事业部制、模拟分权制及矩阵制等组织结构，但企业管理基本上是在此原体系基础上的不断完善和发展，指导企业管理的基本理论没有改变。
关键词：班级管理；道德；伦理；班级管理伦理化
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）23-0012-02
21世纪的管理学界，人们已经普遍认识到了伦理在管理中的重要地位和作用，现代管理将伦理视为应有的追求目标，已成不争的事实。相比于公共管理和企业管理，班级管理作为教育管理的基层领域和学校教学的基本单位，其管理行为直接指向人的健康发展，因此班级管理更加需要伦理精神的关照。
传统的班级管理理念忽视人的生命、尊严和情感，将管理看成是简单的控制与被控制、监督与被监督的对立关系，从而贬低甚至摒弃了伦理道德精神。无视学生生命本体的自由存在而盲目进行物化管理，以致在教学管理实践中出现众多问题，主要表现在：班级管理范式的工具化和班级管理主体道德缺失。班级管理范式的工具化体现为：教学目标的功利化和教学管理结构的科层化。目前中小学教学目标的设定普遍单一地指向教学成绩，学生沦为升学工具，忽视学生健全人格的形成和多方面能力发展；教学管理结构方面，在班主任统领下，班级成员职位分为班长、副班长、班级委员、各小组长以及其他班级成员等若干层次，构成了由低到高、权力逐层集中的“金字塔”组织结构模型。各层次人员职责分工明确，虽可一定程度上提高班级管理的有效性，但另一方面，这种管理方法过分强调对等级的恪守，单向的“命令―服从”模式狭隘地注重规章制度的执行，长久下去导致班级管理僵化，压抑学生主体精神的发挥和人格成长。另外，作为班级管理活动引导者与管理者的教师在实际的班级管理活动中出现了职业倦怠、不适当的发泄、偏爱等不良心理和道德缺失现象。由此可见，对班级管理进行伦理性探究有其必要性。
一、班级管理具有伦理特质
班级管理以人作为管理的核心要素，创造相应环境、开发人的潜能。人是班级管理发展的内在动力和原始动因，在班级管理实际运作过程中，班级管理目标的制定、管理模式的探索和管理任务的完成都必然会注入人的情感、态度和价值观。因此班级管理不仅要受教育管理技术和规律的支配，也受到人的各种伦理道德因素的影响，班级管理活动也是一种伦理活动，班级管理中必然包含了伦理的因素。
二、伦理在班级管理中的功能
伦理在班级管理中的功能是指伦理能够通过认识评价、价值导向、道德调节、情感激励等形式，培养道德观念、形成道德行为、树立道德理想，以伦理的理念和规范为指导进行班级管理实践。
伦理道德是人类认识世界的一种特殊方式。具体到班级管理当中，伦理道德可以反映班级管理者与被管理者、所属的教育组织、利益相关者等之间的道德义务和责任。以伦理的视角来认识班级管理活动，从而确立道德理想，指导管理实践。此外，班级管理也是一种伦理价值选择活动，在班级管理中，目标的制定、方法的实施、检查的途径、总结的原则等环节，为达到期望的程度，不可避免地要受到社会总价值观和管理主体价值观念的影响。合乎时宜的伦理道德观念可为班级管理中具体策略的制定和实施提供明确的理论指导，帮助管理者形成科学的善恶评价标准，引导班级组织和谐健康发展。伦理的价值导向功能发展的必然结果是对各主体间的道德调节，目的在于化解矛盾寻求共识。主要以两种相互联系的方式进行：内部调节，即班级管理主体以自身的伦理价值观为标准进行自我评价，从而协调与其他主体的关系；外部调节，即以外在的客观的伦理规范为标准评价管理主体的行为，进而协调管理关系。另外，在具体的班级管理活动中，教师可以通过赞许、奖赏、肯定等方式鼓励学生进行符合道德规范的行为，通过激发学生合伦理行为的发生来实现整个班级管理系统的伦理化。
三、班级管理伦理的实现
（一）创建伦理的班级管理范式
1.树立以人为本的班级管理理念。以人为本的班级管理理念，首先要将学生作为管理的主体和核心，将学生看作完整的个人，尊重其个性特点和主体精神，发挥他们的积极性、主动性。其次，要将学生看作发展中的人，学生身心发展尚不成熟，个体之间也具有差异性，因此，教师需要用发展的眼光看待学生，相信学生潜藏的巨大能力。另外，教师应平等地对待每一位同学，学生没有优差之分，只是发展早晚的关系。总之，以人为本的班级管理理念就是将学生放到班级管理的核心地位，教师要尊重、热爱、信任学生，充分满足学生切实合理的需要，发挥学生积极参与班级管理的主动性和积极性，以达到学生个体全面自由的发展。
2.创建民主参与的管理结构。民主的基本要求是公平、平等，因此民主参与的管理结构要求淡化管理者的权力意识、取消金字塔式的等级分层。在班级管理中，教师要承认学生的管理主体角色，给予学生平等的权利。在处理班级管理各项事务（如班级管理计划的制定、实施、评价、总结）的过程中，教师要带领全班学生进行民主决策，二者在民主协商的基础上达成共识，而不是完成由教师一方主导。另外，培养学生的主人翁意识，鼓励其积极参与到班级管理中来，平等享受班级管理的权利、承担班级管理的责任和履行班级管理的义务。
3.建立人文化的管理方式。人文化的管理方式是一种旨在追求人文关怀的管理取向，它以尊重为底线、以关爱为核心，使班级形成强大的凝聚力和战斗力。与刚性的科学管理方式用制度规范来约束人的行为相比，人文化的管理方式则显得较为柔性，它以渊博的知识培养人，以高雅的气质影响人，注重精神的培育和感召。真正理想的班级管理方式是将人文管理理念融入传统的科学管理方式之中，二者的有机结合，才是具有伦理意蕴的班级管理方式。
（二）加强教师的职业道德修养
教师是班级管理的组织者和协调者，其一言一行对学生的品德教育和班级管理工作均具有深刻影响。因此，提升教师的职业道德修养成为班级管理伦理实现的必要途径。教师加强自身道德修养，首先应加强道德伦理知识和教育管理科学知识的学习，一定的伦理精神预制着一定的管理思想，教师应主动构建合理的伦理精神体系，坚定正确的政治方向，并将其作为进行班级管理活动的理论依据和协调各项关系的价值标准。其次，教师要严于律己，表里如一，慎独反思，在无外在监督的情况下，仍然坚守自己的道德底线和原则。再次，作为教师要热爱学生，热爱教师职业，了解、信任和欣赏学生，构建和谐的师生关系。
论文至此，笔者探讨了班级管理和伦理的内在联系，指出班级管理的伦理特质和伦理道德精神在班级管理活动中的功能，将伦理道德的作用与班级管理实践相结合，提出班级管理伦理化的浅显策略，希冀可以达到优化班级管理活动的目的。
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关键词：内部控制环境；自组织；创新机制
中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2013）11-0086-06
一、引 言
以系统科学的视角分析内部控制的演进，内部控制是沿着两条线索交错发展的[1]：一条线索是源于企业内在需求的“自组织”的发展；另一条线索是源于社会监管需要的“他组织”的发展。然而，目前内部控制演进的两种线索却出现了发展失衡的情况。一方面，在外部监管的推动下，内部控制以内部牵制为起点，经历了内部控制制度阶段、内部控制结构阶段进入到整合框架阶段，内部控制的监管理论和手段逐步完善；另一方面，企业对各项内部控制规范的反应比较消极，外部监管效率和内部管理效率普遍不高。尤其在《萨班斯法案》出台后，更加突出的矛盾表现为政策与制度实施的交易成本递增，而其制度收益却递减。外部监管的强势推动没有能够带动企业内在需求的同步提高。企业自身推进内部控制的动力不足，导致将内部控制过多地局限在财务报告领域，并且执行效果欠佳。
突破内部控制发展瓶颈的关键在于加强企业内在发展动力，实现更高层次上的自组织发展。控制环境是内部控制所有控制要素的基础，由多个构成因素整合而成，其中的每一个控制环境因素都是独立的企业管理制度，能够对内部控制产生重要影响。因此，内部控制环境的要素构成、结构特点和运行机制决定了其成为内部控制内生动力源泉的可能性和可行性，内部控制环境的自组织状态是内部控制自组织发展的内在动因。
Singleton[2]认为，有效的内部控制环境是为了能够建立充分、相应的政策，结合有效的监督和报告系统以确保管理者的目标实现。Susan 和 Joseph[3]的研究结果表明，有效的控制环境能够对其他内部控制要素起到支持和加强的作用，并且能提高员工的工作效率，甚至打破他们原有的工作底线。而薄弱的控制环境可能导致其他控制活动和控制手段失效，导致员工无视工作程序，结果会增加舞弊的可能性。
刘瑞文[4]指出内部控制环境问题是我国多数企业内部控制失效的最根本原因之一。内部控制环境主要关乎内部控制构建和实施的“态度”问题，对有效性的影响来自治理结构问题与观念和意识问题两个关键的控制环境因素。李心合[5]指出，企业内部环境与内部控制之间是一种相互依存、相互影响的互动关系，一个有效的内部控制系统实际上是完善的内部环境的体现。反过来，内部控制的创新和深化也将促进内部控制环境的完善。杨瑞平[6]等学者都从不同的角度对内部控制环境问题进行了研究。
内部控制环境的研究成果加强了人们对控制环境作用的认识，然而现有研究存在以下不足：（1）侧重单一环境因素的作用，忽视因素间耦合作用。（2）对整体控制环境的研究缺乏专门、系统的理论支持，零散、片面，不成体系。（3）内部控制环境管理处于被动状态，缺乏自身创新能力。本文尝试突破传统研究的局限，关注内部控制环境的内生动力和整体组织能力，建立高效的内部控制环境管理机制。
二、自组织理论为内部控制环境提供了新的研究视角
自组织理论是研究自组织现象、规律学说的一种集合，它的研究对象主要是复杂自组织系统（生命系统和社会系统）的形成和发展机制问题，即在一定条件下，系统是如何自动地由无序走向有序，由一种有序结构演变至另一种有序结构。
哈肯[7]从自组织产生的动力出发，认为如果一个系统在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干涉，便说系统是“自组织的”。吴彤[8]在哈肯的基础上，从事物本身如何组织起来的方式把组织划分为“自组织”与“他组织”。认为他组织是指如果系统在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，存在外界的特定干预，其结构和功能是外界加给系统的，而外界也以特定的方式作用于系统。范阳东[9]认为，自组织作为一个过程演化的概念时，它包含了三个过程：一是从非组织到组织，即从混沌到有序，它意味着组织的起源；二是由组织程度低到组织程度高的过程，即组织层次上升跃迁的过程，是有序程度得到提升的过程；三是在相同层次上组织的结构与功能由简单到复杂的演化过程。自组织与他组织之间相互联系、互为依存。自组织与他组织并不能完全割裂，它们共存于一个组织系统中。
三、内部控制环境是具有特定结构的复杂系统
1. 控制环境构成因素的确定
借鉴COSO报告[10-11]，
根据我国《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的规定[12]，笔者认为内部控制环境包括八个构成因素：发展战略、治理层的监督与指导、组织结构、权责分配、员工的胜任能力、组织和开发其员工的方式、管理层的理念和经营风格和员工的诚信和道德价值观。这八个要素可以归纳为四类：发展战略、组织架构、人力资源和企业文化。
2.控制环境构成因素的异质性分析
管理组织理论的发展趋势逐渐由理性的科学管理即“硬”管理向非理性的人文管理即“软”管理转变，管理思想的转变为控制手段的转变提供了理论基础。帕斯卡尔和阿索斯[13]提出“7S”模型，即结构、战略、制度、技能、员工、最高目标和作风。其中结构、战略和制度称之为“硬三角”，而技能、员工、最高目标和作风是“软性的”。
笔者认为控制环境构成因素也具有显著的异质性特征，可分为硬因素和软因素两类，并形成不同的控制环境因素体系。
（1）控制环境硬因素体系在组织层面为内部控制构建了一个制度平台。
COSO报告[10]指出，控制环境是其他所有构成要素的基础，为内部控制提供了秩序和结构，这里强调的就是控制环境硬因素的作用。内部控制环境硬因素为内部控制提供了必要的制度基础，在组织层面为内部控制构建了一个制度平台。控制环境硬因素包括发展战略、组织架构和人力资源，可细划为发展战略、治理层的监督与指导、组织结构、权责分配、员工的胜任能力、组织和开发其员工的方式六个子因素。这六个子因素在组织中均以正式制度的形式存在，可以通过组织理论进行很好的诠释。控制环境硬因素的管理目标是以战略为导向，实现制度层面上的自组织。
（2）控制环境软因素体系形成企业的文化氛围。
COSO报告[10]指出内部控制环境设定了一个组织的基调，我国《企业内部控制配套指引》[12]指出控制环境支配着企业全体员工的内部控制意识，这些规定都阐述了控制环境软因素的作用。控制环境软因素可以概括为企业文化，可细化为治理层责任、管理层的管理理念和经营风格、员工的诚信和道德价值观等构成因素。控制环境软因素在组织中以非正式制度的形式存在，为企业设定了一种文化氛围，引导员工的内部控制意识。控制环境软因素管理的目标是建立企业内部控制文化，实现文化层面上的自组织。
3.控制环境构成因素的双重属性分析
（1）发展战略的双重属性形成对内部控制环境的统领作用。
发展战略作为正式的管理制度，具备成熟的战略管理理论，体现出控制环境硬因素的特征，战略管理分为战略分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段。战略作为控制环境硬因素体系的核心，对其他控制环境因素如治理结构、组织结构和人力资源政策具有重要影响。
同时，发展战略又表现出控制环境软因素的特征。首先，战略是一种精神产品，是企业家个人的思维过程。不同的战略管理流派都指出战略既是一种观念，又是一种特殊的、组织未来的一种愿景，不仅涉及人类意识中最复杂、最细微的内容，也涉及人类的潜意识以及社会发展方面的内容。其次，战略的软因素属性在控制环境中体现为战略领导意识。托马斯[14]指出战略领导意识是指为保证战略的顺利实施，并达到预期的目标，高层管理人员必须对企业内外环境信息、战略实施基本问题、实施过程行为控制等方面具有高度的敏感性和较强的洞察力。战略领导意识为控制环境提供了指导思想与行动框架。
（2）人的双重属性为控制环境提供了创新的保障。
人既是内部控制的主体，又是内部控制的客体，还是所有控制环境构成因素的载体。人由物质和精神两部分属性组成。人的物质属性形成人的工作能力和业务水平，是人力资源政策的核心，属于控制环境硬因素体系。人的精神属性表现为道德品质和职业素质，是企业文化的核心。治理层责任、管理层观念、员工诚信与价值观都发挥着重要的软控制的作用。
4.控制环境自组织机制产生的动力分析
由内部控制环境构成因素的异质性和双重属性，可知内部控制环境是一个复杂系统，具有特定的结构和功能。更进一步可以推导出提高内部控制环境有效性的两条路径：单因素优化和多因素之间的耦合作用，而这两条途径恰好反映了控制环境构成因素之间的竞争与协同。根据自组织理论，如果把竞争看做是促进原来系统分解的开始与动因，那协同则发挥着整合而形成新系统的过程。因此，单因素优化和多因素耦合正是内部控制环境自组织行为过程中最基本的双重驱动力。
四、单因素优化体现控制环境因素之间的竞争
竞争是系统论的基本概念，任何整体都是以其要素间的竞争为基础，而且以“部分间的竞争”为先决条件。竞争具有重要的意义，它是协同的基本前提与条件，是系统演化的动力。
1.发展战略是控制环境理论的一条重要发展线索
内部控制理论、管理控制理论、控制环境理论与战略理论在发展过程中相互推动。战略与环境之间存在着天然的互动关系，战略决策理论的管理思想注重企业外部大环境的变化及其对企业经营的决定作用，认为企业战略的基点是适应环境，实施战略需要组织结构的变化与适应。
20世纪70年代以来，企业战略管理理论对COSO报告产生了深刻影响。与战略管理理论相吻合，《内部控制—整体框架》突破了惯用的内部控制的程序政策论等静态概念的界定，指出内部控制是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的动态过程。为了保证战略实施有效，COSO报告开始加强风险意识和风险控制，并于2004年《企业风险管理—整合框架》，新增战略目标为最高目标，战略化的集中控制能力成为评价内部控制系统强弱的重要标准，由此可见，发展战略在内部控制理论和控制环境理论中的重要地位。
2. 将内部控制上升到公司治理层面是控制环境自组织的一个重要前提
公司治理有广义和狭义之分。狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层构成公司治理结构的内部治理。作为控制环境构成因素的公司治理，其对内部控制的影响主要来自治理层对自身内部控制责任的认识和行动，所以是狭义的公司治理，可以将其明确为治理层的监督与指导。
公司治理结构是股份制公司的基石，也是企业内部控制的基础。完备的公司治理结构有利于把握企业内部控制的正确航向，落实内部控制的实施，为企业所有者创造更多的价值。公司治理结构决定了高级管理层的基调，是内部控制实施的制度环境。要彻底改变内部控制目前的控制盲控区和弱控区[15]，必须将内部控制上升到公司治理的层面，这也是内部控制环境自组织机制发挥作用的一个重要前提。
3.组织结构是控制环境运行的依据
组织结构既是内部控制的环境，又是内部控制的手段，实施内部控制需要以组织结构为载体，组织结构是内部控制得以实施的直接组织依托。同时，组织结构设置需要体现内部控制思想。从简单组织结构，到层级制组织结构，再到新型组织结构的变迁，是组织结构适应内部控制实现方式变化的表现。传统组织主要通过等级、权力和指令等方式进行控制，是他组织。被动的、等级制的组织已经走向终结，自我管理和引导式管理才是未来组织的发展方向。以学习型组织为代表的新型组织结构，在管理体制上通常是扁平式的柔性管理模式，表现出自主性、开放性和创造性等特征，是一种典型的自组织管理模式。
4.人力资源系统影响其他控制环境构成因素的设计和执行
企业中的所有成员既是内部控制的实施客体（作用对象），又是内部控制的实施主体（执行者），因而组织成员对内部控制能否有效发挥作用尤其重要。人力资源作为控制环境因素包括员工的能力和素质以及企业的人力资源政策。
员工的能力和素质是非常重要的控制环境构成因素。企业董事和高管人员的能力和素质决定战略制定的科学性，决定对内部控制监督与指导责任的履行，决定企业的管理理念和经营风格。员工的能力和素质直接影响内部控制的实施过程和实施效果，影响企业文化被理解与接受的程度。
企业的人力资源政策是企业组织人力资源管理的根本依据，是企业员工能力和素质获得与提高的重要保障。若企业所有的人力资源政策（尤其是聘用、培训、业绩管理、提升、报酬等）都强调内部控制是所有员工的职责，那么内部控制的执行就会成为员工的“自觉”行动。若不能通过企业人力资源政策的各个环节予以体现和加强，内部控制就只能停留在理论或概念层面，而对员工工作中的行为不能产生真正的影响。
5.管理层观念决定控制环境的氛围
管理层对内部控制的重视程度直接决定了内部控制环境以及整个内部控制体系的设计是否合理、运行是否有效。管理层观念是企业管理层指导内部控制的思维根源，是企业行为规范和员工价值观形成的基础。因此，管理层观念是企业文化的核心内容。企业文化的形成首先是来自于高层的管理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合，并逐渐成为组织中主流共识的价值体系和行为体系。积极的管理层观念推动内部控制环境自组织机制的形成。
6. 员工的诚信和道德价值观影响内部控制文化的稳定性
员工的诚信和道德价值观形成员工的责任心，即从“主观”上愿意履行对本职工作所做的承诺，具有责任心的员工更能对自己的行为负责。责任心能够进一步发展成为“内部控制”型人格特征，最终实现“自我控制”的组织目标。
从结构阶段开始，员工的诚信和道德价值观便成为内部控制关注的内容之一。如果员工缺乏应有的诚信及职业道德，那么就可能无视内部控制制度，导致内部控制失效。员工的诚信和职业道德既与其本身的特质有关，也与企业的奖惩制度和管理氛围等有关，良好的控制环境基础能够矫正员工的价值观，进而巩固和发展企业文化。
五、多因素耦合作用体现控制环境因素之间的协同
协同是指系统中诸多子系统相互协调的、合作的或同步的联合作用与集体行为。协同是系统整体性、相关性的内在表现。
根据系统科学理论，内部控制环境不仅表现为各构成因素的多样性、异质性和双重属性，还具有软、硬因素体系所不具有的、通过构成因素之间耦合作用形成的整体特性。控制环境构成因素的异质性和双重属性为控制环境的耦合提供了作用基础，软、硬因素体系内部以及软、硬因素体系之间都存在着高度耦合。
1. 控制环境硬因素体系内的耦合作用形成制度层面上的自组织
发展战略在控制环境硬因素体系内发挥着主导作用。同时，内部控制可以通过合理的治理结构、组织结构、人力资源的配置和分工等方式来促进企业实现发展战略。
公司治理是企业管理体系的最高层次，是主要的战略管理主体。一般来说，战略对公司治理的决定关系表现在以下两个方面：第一，公司治理结构要与战略相匹配，如设置战略管理委员会，从高层组织机构上为战略提供保障。第二，治理主体的观念和行为要和战略相匹配，只有这样才能真正实现将内部控制提升到治理层面的目标。
组织结构的设置要以战略为导向，确保组织结构对外部环境变化的敏感性，使组织在开放的环境中发展演化，推动企业从传统的组织模式向新型组织模式的成功转变。郑石桥[16]认为战略对组织的决定作用主要表现在三个方面：企业在不同的战略发展阶段需要不同的组织；企业不同的产业组合需要不同的组织；企业不同的战略态势需要不同的组织。
人力资源建设以战略的需要为出发点，制定人员的选聘、培养、评价、激励机制，注重企业长远发展而非短期利益，既为员工提供广阔的发展空间，又为企业储备丰富的战略型人才。
控制环境硬因素是组织理论相关内容的缩影，经济发展、组织演化和内部控制环境之间存在多路径反映和相互影响。根据组织管理理论，组织本身就能产生自发的控制行为。控制环境硬因素体系内的耦合作用，为控制环境的自组织提供了必要的制度基础。
2. 控制环境软因素体系内的耦合作用形成文化层面上的自组织
内部控制环境的软因素体系包括自上而下的三个层次，依次是治理层责任、管理层观念和员工价值观，这三个层次都是企业文化的核心内容，它们之间紧密链接与互动，形成不同的管理情境，推动企业内部控制文化的形成。
治理层责任决定了控制环境的风格及其演化，董事会下设的各类委员会，如审计委员会、战略管理委员会能否设立及作用发挥的效果，都与治理层责任有关。
治理层的恪尽职守带动管理层树立积极、健康的管理理念。管理层观念代表了管理层对待经营风险的态度、对内部控制的重视程度。管理层观念指导员工的行为方式，使其朝着企业的基本信念努力，产生实现目标的动力。管理层清楚、准确地表述自己的内部控制政策能够积极推动组织建立和维持一个有效的内部控制环境。
管理层观念左右着企业的员工价值观的取向。然而，企业家精神和管理层观念只有得到员工的支持和认可，才能正向强化员工的诚信和职业道德，促进员工自愿接受意识形态方面的教育和控制，自觉地对个体行为进行引导，最终成为内部控制文化的忠实追随者。
控制环境软因素作为一种无形的力量，对于组织凝聚力的培养、相互信任关系的建立、组织成员实现自我管理等都具有不可忽视的作用。
3. 软硬因素体系之间的耦合作用形成具有高度一致性的控制环境
内部控制环境单个构成因素越独立、对内部控制的影响越强，组合在一起构成的控制环境就越复杂。每个控制环境构成因素除了属性不同之外，稳定性也存在差异。比如，治理结构相对稳定，以法律和法规的形式确定；组织结构需要配合战略的变化进行及时的调整，在一定程度上跟随经营周期的变化；而企业文化则是在企业发展过程中通过内部引导和外部渗透共同形成的，由日常的量变发展为质变。多个构成因素之间的关系，不是简单的叠加、也不是静止不变的，而是处于不断变化之中的相互磨合、相互适应。
程新生[17]认为单独的正式控制系统和非正式控制系统都有其缺陷：过度的正式控制，由于其刚性会导致过高的契约成本；非正式控制是一种柔性控制，容易流于形式，控制效果不容易度量。正式控制与非正式控制结合起来，能够在刚性和柔性之间达到合理的平衡。
战略不仅对控制环境硬因素体系具有统领作用，也是整个控制环境的核心构成因素。发展战略对内部控制具有根本导向和基本影响因素的作用，决定着内部控制的内容、方式和方法[18]。管理层的经营风格要与企业的战略目标保持一致，有效控制经营风险；员工的价值观要与企业的战略思维同步发展，不能只关注既得利益。
治理层责任和管理层观念可以概括为企业家精神。企业家精神是控制环境的软因素，又是整个内部控制环境生发器。第一，战略是企业家精神的反映，是企业家思维和意识的体现。第二，企业家精神支配着治理结构与组织结构的形成和演化。治理结构和组织结构是根据企业家意志建立起来的，是企业家精神发挥作用的基础与空间。就整体治理结构和组织结构的变迁而言，是一个渐变、演化的过程，但就某一企业的变革而言，往往是组织领导者的设计或推动的结果。第三，企业家精神决定了企业文化的内容及其演化方向。
在内部控制环境中，企业文化是一个无形的网络，将由控制环境的各个构成因素形成的节点连接起来。同时各项管理制度也是企业文化的载体，制度对企业文化的巩固与发展发挥重要作用。随着治理结构与组织结构从低级向高级、从简单向复杂演化，企业文化更趋完善与稳固。学习型组织能够防止企业文化的刚性和蜕变。在学习型组织环境下，员工价值观、胜任能力、管理层的管理哲学和管理风格都会表现出自我学习、自我控制的特征。
控制环境对内部控制的影响既有控制手段、控制方法的变化，又有触动核心的本质特征、功能定位、控制理念的变化，后者就是由于文化的变革而形成的影响。内部控制环境是各项管理制度在内部控制文化作用下的自组织系统，一致性的内部控制理念和控制文化可以减少对正式制度及其实施机制的要求。
六、研究结论与建议
从他组织到自组织是内部控制环境从管理的低级阶段向高级阶段演化的两个不同时期。笔者认为，在自组织机制的作用下，内部控制环境的功能得到提升，能够在基础功能之上形成衍生功能。
基础功能是控制环境构成因素自身具有的功能。内部控制环境通过硬因素为其他控制要素提供必需的制度基础，为内部控制的有效实施构建秩序和结构。通过软因素设定了一个组织的基调、形成一种氛围，影响组织成员的内部控制理念和内部控制意识，塑造企业的内部控制文化。
控制环境的自组织演进以组织变革和文化变革为背景，这两种异质性的变革力量，同时增强控制环境的适应能力与创新能力，推动控制环境构成因素从量变到质变，实现自我更新。也就是说，自组织状态下的内部控制环境，能够产生内部驱动的动态创新机制，并且通过内部控制系统内的能量传递，成为内部控制发展的原动力。这就是内部控制环境的衍生功能。
在内部控制环境自组织机制的引导下，内部控制也将进入到更高层次的自组织发展阶段，使内部控制真正内生于企业，并伴随企业的演化而动态演化。同时，在宏观上实现外部监管驱动与内部需求推动的动态平衡演进。
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