时间：2023-03-10 14:49:21
导语：在店长培训总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
很多连锁企业面临的问题是，门店管理人员的匮乏似乎逐渐成为管理瓶颈。高层有远大的战略目标，中层有详细的工作计划，但往往在直接面对消费者的地方――门店的执行会走样？造成这样的原因有很多，但门店店长自身的素质无疑是其中的一个重要原因。从内部提升的管理人员，业务知识不错，但提升后看到的结果往往是少了一个优秀的员工，多了一个令人失望的店长；从外部招聘有经验的人员未必适合公司的企业文化；从大学生中重点培养“接班人”恐怕也难以让人信服，我们该怎么办？笔者长期在零售企业工作，做过连锁店的店长、营运经理。营运总监及分管营运的副总，了解店长在成长过程中的困惑，清楚作为店长的上司的要求，明白总经理对店长在企业中应该扮演的角色的要求，综合了自己和他人经验，给即将担任店长和成长过程中的店长提出以下建议。
店长在企业管理中的作用
记得成龙的一部电影叫《我是谁》，片中的成龙因为失去记忆搞不清楚自己是谁了，非常痛苦。同样店长知道自己应该扮演什么样的角色非常重要。连锁店店长在连锁经营体系中会有这样的矛盾：权力不大（很多时候扮演执行者的角色）责任不小：门店的资产加上商品小的有一两百万，大的有几千万甚至上亿，员工几十号人都在店长的管理之下。
一、代表者。
试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，会找谁？去找厨师吗？服务员吗？不会。我们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来！”为什么让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。再有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。
二、责任者。
在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。
三、执行者。
店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。
四、规划者。在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要运筹帷幄。
五、指挥者。
这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。
六、鼓动者。
门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。
七、协调者。门店如果是大卖场，经常会出现部门之间抢资源的现象，如堆头和端架的位置等，这时候需要店长从全局考虑，扮演好协调者角色。即使是小店，也会有销售人员之间的矛盾，需要店长协调。
八、控制者。
检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。笔者在做营运总监的时候到门店巡店，会发现诸如地上有一摊水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸的委屈：刚刚经过的时候还不是这样的―――好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。
九、教导者。
有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训―――随时、随地的指导。店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。
回顾这半年以来所做的工作，心里颇有几份感触。在过去的时间里，首先感谢公司给予我这样一个发展的平台，和用心培养；感谢领导给予工作上的鼓励和督促。让我学到了很多的销售和沟通管理技巧，并顺利的为下一步的公司发展迈出了第一步。其次感谢我的这个团队，感谢同事们在工作上的相互鼓励和配合。他们所有人都有值得我去学习地方，我从他/她们身上学到了不少知识，让自己更加的成熟。
通过今年来不断与公司销售管理模式进行磨合，我也更加的认识到了，一个做销售店长的知识面、社交能力和熟悉产品知识技巧决定了一个店长及销售人员的销售能力。为此，通过这么久的工作积累。我认识到自己现有的不足和长处。现将全年来的工作和感受总结如下：
客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：
1）销售工作最基本的顾客维护量太少。记载的贵宾顾客有626个，其中有389个老贵宾今年一年没消费过，加上办过贵宾就来消费一次的概括为100个，从上面的数字上看我们基本的维护工作没有做好。没能及时的了解贵宾不来的原因。导致销售量也不是太理想。
2）沟通不够深入。员工销售在与顾客沟通的过程中，没能把我们产品的价值十分清晰的介绍给顾客，只是意味的在纠结价位提升，没能说出产品的价值。也没了解顾客的真正想法和购买意图；对顾客提出的疑义没能及时给予完美的解答。
3）工作每天/每月没有一个明确的目标和详细的计划。没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。
4）对店面要求也不严格，特别是门岗这块，站岗不及时，在员工面前缺少说服力，没有起到号召力的作用。工作责任心和工作计划性不强，这些问题都是下一步需要尽快改进的。
5）因为个人不够勤快、没有严格要求自己，所以没有好好的关注库存销量。22店从5、1开业—9月份女裤一直占比都比较高73%男裤只占27% 后来意味的要求提高男裤比例，这样想着同样也在提高销量，结果在这后来的几个月男裤是提上去了女裤却在一直下降，这是自己不关注库存销售导致的，现在就开始改进这一系列的问题。以上是自己做的好的及不好的和需要改进的问题，望领导给予监督，帮助和提宝贵意见。
xx年工作计划：
1）销售目标：
今年的销售目标最基本的是做到月月完成去年的同期实际完成条数。然后把任务分解到每月，每周，每日；以每月，每周，每日的销售目标分解到每个员工身上，要求店长要统计完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
2）提高团队团结和配合：
提高团队团结及配合和团队的建设是分不开的。建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是店面的根本。所以xx年工作中我要建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。并计划建立人员的稳定性及人员工作的稳定性。
3）要时刻关注好库存，并熟悉每个品种的产品工艺，并把控好应季及过季产品的结点，要求员工每天做好产品分析及产品介绍。
4）人员的培养：
6店张蕊张青青以逐渐成熟，准备培养她们俩望店长方面发展，她们俩对工作也比较认真负责对这方面的也有较大意愿。22店李美霞：对22店所有工作及其付责任各个方面表现都比较优秀，每个月都是店里的最高销售人员。所以xx年我强力推荐李美霞担任22店店长已职。望领导考察并给这个发展的机会。
对公司的提议：
公司应该多开总结大会，一个公司的思维一定是活跃的，如果要保持一个高度激情的气氛，那么就多开总结大会吧。公司要想店长提升，我认为员工素质有待提高，员工的培训时间不够，与工作相关的培训不够。普通员工需要培训，店长更需要培训，店长不提高管理水平，怎么领导好员工？以上是我对公司的提议，如那个方面说的不妥，敬请领导谅解。
店长工作计划范文（2）
一、确定周计划的时间。
是从周一到周日，还是从周六到周五，这要根据公司是如何进行考核与管理的；在每一天中包括白天与夜晚，尤其是周一至周五，周六、周日的时间要单独制定。
二、周计划的内容。
周计划的内容应包括工作、学习、与生活三大部分，尤其是生活中的家庭、聚会、旅游等都要安排进去，特别是周六与周日是如何利用的，当然这部分是个人所掌握的。
三、按事情的大小、重要性进行排列。
一定要分清主次，同时对完成的工作可分为自己独立完成、需配合完成、别人完成等不同的类别，必须完成的一定要完成，一定要有工作台帐或工作任务清单。
四、按每天进行排列。
也就是要将这些事情安排到这7天中去7天的时间很短，一过周三，一周很快就结束，所以每天都要有一个日计划，要有日工作清单，这样与周计划可以相结合。
五、特别时间安排。
其实作为领导的大部分时间是安排及沟通，尤其是对上与对下都要及时地沟通，只有去沟通才能解决问题，问题的积压与不理解都是沟通不到位的问题。
六、周计划的检查。
每周三下午或周四上午一定要再检查一遍，看是否完成以及完成的怎么样？如果完成不好，那么就要采取措施，决定周六、周日是否加班，周计划是必须要保证完成的。
七、周计划的奖一般对周计划没有奖罚。
因为没有考核，所以应该对周计划制定相应的奖罚措施，一是对完成好者要奖，二是完成不好者要罚，并与月考核进行挂钩相连，并进行总结。
八、周计划的开会汇报不要超过1个小时，在会上不要对具体问题展开讨论，会后再专题讨论解决。
周会一般是互相交流与碰头，领导将各部门的事情、工作清单再安排理顺一遍，并结合月计划强调重点及问题的解决，所以会议不能太长。开会的时间大多在周五下午、周六或周一上午，不论什么时间，如何有利于工作的强力推进都是可以的。
九、注意避免周计划制定时的问题。
1、抓不住重点与必须要完成的工作。
2、分工不清不知道谁来完成。
3、数字目标不清晰。
4、走过场，在一起说说而已，或者报上去没有检查。
5、与月计划中的周计划没有很好地结合。
6、工作任务量过大，根本就完不成，造成周计划经常落空。
一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划。我们要养成做工作计划的习惯,日后做事都按这个工作计划流程来走,能让我们少走很多弯路。这次小编给大家整理了优秀店长个人工作计划范文，供大家阅读参考，但愿对你有借鉴作用。
优秀店长个人工作计划范文1一、店长的使命与工作职责
餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。
1.店长的使命：
(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。
(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。
(3)限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，可能地为企业的集体和长远利益服务。
2.店长的工作职责：
(1)了解连锁企业的经营理念;
(2)完成公司下达的各项指标;
(3)制定门店的经营计划;
(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;
(5)组织员工进行教育培训;
(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;
(7)监督检查门店的财务管理;
(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;
(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;
(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;
(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;
(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;
(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;
3.店长的基本素质要求：
(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高 瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。
(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的.方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。
(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。
(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。
(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。
(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。
(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。
(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。
(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。
10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。
(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
二、店长的工作流程
1.布置当日工作任务
(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。
(2)传达公司新的工作理念和工作要求。
(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。
2.检查、督促各部门工作完成情况
(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。
(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。
3.了解客人对菜肴、服务质量的评价
(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。
(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。
(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。
4.总结当日工作情况并及时汇报
(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。
(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。
5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议
(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。
(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。
三、店长的考核内容
对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。
1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。
例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。
2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。
例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。
3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。
例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。
4.“绩”：主要指工作实绩。
工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务
质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。
一般来说，门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
1、营业额和利润总额的同步增加;
2、门店人员素质和服务水平的上升;
3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;
4、采购成本的降低;
5、市场占有率的扩大;
6、菜品周转加快，资金利用率提高;
7、企业知名度提高;
8、广告效果显著;
优秀店长个人工作计划范文2一、早班:按店规规定穿制 服上班,早八点半开门后,安排一人打扫卫生,一人在试衣间涂眼影、唇彩、腮红(时间不超出五分钟),后轮换。八点四十五分安排早班工作,具体为根据店内圈圈账制定配货清单,交给业务经理,整理样面(橱窗模特、灯模三日一换)。后二人轮流站于店前处迎宾。
为防止因样面空缺或地面不清洁导致扣分发生店员和负责人之间出现扯皮、推诿情况,二人应分清所负责片区。
注意要点:因早班相对客流较少(除节假日外),将工作重心着重于进销账、圈圈账和导购员作一些短时间的案例交流(但不能影响销售)、短期备货、店堂环境及一些后勤工作。
二、午间交接:下午班店员__点进店后,店长和副店长进行现金、账目的交接,店员进行货品的交接,交接后店长和副店长在工作日记上签字确认。如店长、副店长提前交接完毕,应协助店员点货。常规班中午交接应清点上班所销售货品的库存,另外每周二中午两班清点所有货品的库存。
三、下午班:下午接班后,主要注意四个问题,应于店堂无人时逐次检查。
销售灯光卫生样面
至晚七点整,开始作销售日报、圈圈账、进销存卡。
注意要点:下午班时,由于工作时间较长,顾客流为时断时续,一定注意调节好本人和店员的精神状态。临下班时,同中午交接班一样,一定要四十五分钟内独立完成销售日报、圈圈账、进销存卡。
四、月末盘存:每月最后一天晚七点全体人员盘点。尽全力在一日内完成盘货及对账工作,第二日作好盘存报表交给会计。
五、整店销售:不要把视野局限于个人利益或只考虑为老板创造多少利润上。
优秀店长个人工作计划范文3一、店面行政管理
店内日常小事常抓不懈，才能为店面经营管理奠定良好的基础，所以店面行政管理应放在首位。
1.建立逐级管理制度，岗位职责分工细化，自上而下。
使工作事事有人管，件件能落实，防止死角现象的出现。
2.注重店内人员的培训工作，培养员工、销售人员的集体荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工、销售人员充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到﹑懂业务、会管理的高素质人才。
3.建立分明的奖惩制度，以激励和约束员工、销售人员的工作，使全店成为一支团结协作的集体，在竞争中立于不败之地。
4.利用各种合理的、能够利用的条件，创造、布置良好的店面环境，树立良好的商业形象，尽努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。
5.以“为您服务我”为宗旨，在提高人员服务水平，加强服务意识教育的同时，注重员工、销售人员的言、谈、举止等综合素质的提高，更好的全心全意为顾客着想，减少投拆。
6.重视安全保卫工作，防火、防盗，将危险隐患消灭在萌芽之中，杜绝因此给公司带来不必要的损失。
7.创造良好的外围环境，协调好与政府部门的合作关系，以减少不必要的麻烦。
二、经营管理
1.加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于科学化、合理化。
2.明确全店销售目标，将销售任务细化、量化，落实到每个部门、品牌、人员，并进行相关的数据分析。
3.在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好宣传及布置的工作。
4.抓好大宗、集团购买的接待工作，做好一人接待，全面协调，让顾客感到方便、快捷的服务。
5.知已知彼，通过市场调研，分析总结存在的差距，及时调整，以顺应市场的发展变化，提高市场占有率，
6.尽可能的降低成本，开源节流，以减少开支。
优秀店长个人工作计划范文4(1)每天要专门拿出一点时间检查工作
每天都要检查你所管辖的工作的一切工作部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要两班倒的话，夜晚也要检查。不要让任何人置于监督之外。
(2)在你检查工作之前，仔细思考一个你要检查的重点
在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检点，那样你就不至于白忙，员工也不见得能对付过去。你总要表现出很内行的样子，实际上你早巳不是这方面的专家了。你每次检查的内容不要少于3项，但也不要多于8项。每天都要变化，这样，用不了多长时间你就会把全部店内工作程序、服务流程、顾客满意度和工作任务都检查到了。
(3)要有选择地检查
你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，在有所选择地检查几项，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样你所管辖下的整个店内工作都会有条不紊的顺利进行。
检查时你要按照你选择的重点进行检查，而不是按照你的员工为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点，那你就可能被员工牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。
(4)永远要越过权力的锁链
这一点是绝对的必须的，毫无例外。没有其他任何类型的检查是会令人满意的。不要问你员工的管理人员他们工作得怎么样，你知道他们会怎么回答。你必须亲自到工作场地去了解实情，只有这样你才能看到你想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的管理人员肯定会跟你，但你不要问他任何问题，你要对他管辖下的员工提一些问题，这是你能够得到直接回答的途径。
(5)要多问问题
要记住，你检查日常工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答，让你的员工告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的，毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。
(6)重新检查你发现的错误
如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别!
店长在向员工命令时必须做到心中有数，不乱命令，用狂傲的态度命令，命令时替员工着想。命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的员工折扣命令，大有裨益，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，员工就会成一盘散沙，美容院、发廊就会失去措施和方向。因此，命令是使美容院、发廊上下一致，同心协力的规范措施，理当重视，不可忽视，不可视为平常;否则你就是在让命令自惭形_，易失去管理者的。命令就是，服务于管理。请你成为一个管理!
优秀店长个人工作计划范文5一、提升专业技能
不断学习和总结，严格要求自己，做到正人先正己，提高自己的工作效率，以强化服务质量、提升总体业绩为己任，以树立良好形象为牵引，在坚持行为影响、示范引路的前提下激发全体员工工作热情，加强对值班长、管理员制度的落实与执行，强化现场管理力度，处理好顾客的投诉与抱怨，把握好顾客的退换货制度，尽量让顾客高兴而来、满意而归。
二、商品管理
坚持对商品缺断货的追踪，努力提升商品陈列艺术，做到主力商品的位置，体现较强的季节性陈列、关联性陈列等。认真分析商品结构及市场需求，及时调整商品结构并合理控制库存，避免积压资金。同时做好竞争分析，与竞争对手形成差异优势，对商品提出了“重宽度、轻深度，重连锁、轻汰换”的竞争原则，使商品在完善消费市场的同时，进一步形成了___超市连锁优势。
三、防损
大力规范防损员运作流程及制度，加强全员防损理念。
四、员工管理
努力提升全体员工士气，用多种方式激励员工。强化领导班子对优秀员工的培养和指导、考核，以及对专管员干部的考核力度，配合采购部对商品的各项管理及断缺货的追踪。认真落实卖场环境、卫生，让员工养成良好的习惯，积极配合公司开展各项现场管理节日促销活动，提升商场业绩。
赶鸭子上架
比伦比萨(化名)是京城一家著名的西餐连锁企业。近年来，出于发展和竞争的需要，比伦加快了扩张的脚步，市场份额明显增长。
但这同时也带来了一个很大的问题：一方面，企业内部的人才培养需要时间；另一方面，招聘外部高级人才也越来越困难，企业人才捉襟见肘。在迫不得已的情况下，原来需要培训一年以上才能上岗的单店管理人员，现在半年不到就被迫上任了。
面对这一问题，企业基本不可能根治或者一蹴而就，除非企业调整自己的发展战略――要么你像苏宁一样未雨绸缪，在企业大规模扩张的前几年，就早早地招募并培训一大批管理人才；要么你就老老实实放慢扩张脚步，循序渐进地慢慢扩张。
生手上任，既缺少店长必备的理论知识，更缺乏丰富的实战经验。因此，必须在战争中学习战争。
总部首先要给新店和新店长“搭团队、降指标”，给予一个合理的缓冲时间和学习时间；其次，给予新店长更多的帮助和支持，帮助新店长在保证店面正常运转的同时，“在战争中学习战争”；第三，督促并考核新店长尽快完善知识结构。
两个前提：搭团队，降指标
1 搭团队：配置熟练的中基层员工
如果店长业务不熟，中基层员工管理和操作也不熟，那还不如趁早关门大吉，免得影响企业品牌。这是基础，否则，其他都只能是奢谈。
2 降指标：调低财务考核指标
既然新店长业务不熟，在先期考核财务指标时，可以适当调低考核标准，以给予一定的缓冲时间。但也不可调得过低，否则，考核便失去了意义。例如，上任的前两个月，可以设为正常指标的60％；第3、4个月，可以调高为70％……
总部：手把手带训，严格考核
区域经理变身“大店长”，手把手带训
作为直接上级，区域经理首先要帮助新店长们完成角色转换，让他们由原来仅关注自己的岗位职责，上升到对整个店面的经营和把控上；其次，在实际店面营运中，去帮助他们学习如何管理和驾驭整个店面，最后，每天都要进行机会点的沟通，并对店长需要关注的点进行重点分析。
简单地说，就是区域经理需要把自己做店长时的经验，尤其是店面经营中关键点的把握，手把手地交给新店长。这一工作不难，但需要区域经理十二分的细心和耐心。
需要提醒的是，区域经理应要求店长定期汇报工作，一般以一周为周期为宜，并切实提供一些可行的建议。
组建督导团，加大巡查力度和频次
如果业务不熟的新店长过多，公司则可以抽调熟练的店长和区域经理组建督导团，定期督导。
比如，总部可以抽调3个区域经理和4个熟练店长组成督导团，列出排班表，定期巡店督导。
同时，针对各家新店出现的共同问题，可以有针对性地巡店，集中解决普遍性问题。
督导巡店时，要准确记录门店运营的具体情况及存在的问题，量化评估门店的运营状况，并以此作为日后门店考核的重要依据。
补齐落下的培训，严格考核执行力
“出来混，迟早是要还的。”岗前培训落下的东西，上岗后还得补上。
考虑到新店长初期工作繁忙，学习意识不够，强制性的学习还是需要的。虽不至于用上老虎凳、辣椒水，但必须设立严格的考核周期和考核项目。比如，新店长每月述职时进行考试，根据考试成绩给予奖惩。
特别强调的是，总部和区域经理要高度重视对新店长执行力的考核。比如，单店因为成本过高，督导部给出了削减成本的3个解决方案后，新店长是否执行了?执行的效果如何?因此，围绕解决方案，要对新店长进行监督、考核，并给予相应的奖惩。
新店长本身业务就不熟，如果还不能把督导给出的解决措施执行到位，我真的该怀疑这店还能不能经营下去了。
店长：尽快掌握门店经营的技巧
新店长上任后，面临着两大挑战：
一是如何管理好员工，快速开展工作。这就需要店长通过组建核心团队，利用核心员工的影响力；
二是如何快速了解店面的运营情况，发现并能主动解决问题。这就需要店长在总部支持外，充分发挥集体的智慧。
1 组建核心梯队
新店长上任，“人生地不熟”，如果能挑选出店面中的部分核心人员，组建成核心梯队，带好并利用这部分人来影响团队其他人员，管理起来将会事半功倍。
说到此，如果总部能够在内部建立起梯队人才战略，将人才按梯队分级，则可无形当中增加店面的业务推动力，同时也简化新店长的管理难度，还有利于后续人员的替补。一举三得。
2 典型问题，全员案例分析
案例分析要分出3个角度：如何完善流程；如何规范店面制度，包括奖惩；如何提升员工。
案例分析会一结束，则要立即着手完善相应的制度，并追究个人技能方面的责任。如此，能不断解决个人的心态问题，打通员工对问题的认识。
此外，新店长还要重视召开定向会议，随时纠偏员工的思想和理念。比如员工的服务不及时、不到位，对事情的态度不一致等等。
3 建立岗位的备忘录
这一点非常重要。所谓岗位备忘录，通俗地讲，就是员工，尤其是部门经理、主管每天在工作中遇到问题时的心得和体会。
比如，今天老顾客吃了饭却不满意，相关人员就要在备忘录中分析问题出在哪里、怎么解决以及今后怎么避免等等。
备忘录通常有两种方式：一是严格按照流程节点来写；二是以岗位为基点，按照每个工作日的得失总结来写。新店长管理可以按照后者来做备忘录
相关链接：业务数据和管理数据
业务数据，指的是跟业务直接有关的数据，是业务工作通过财务直接量化的指标，比如客流量、产值指标、收入指标、利润、人力成本。它是跟绩效直接关联的，会影响到店长的收入和工作积极性，也是评估一个店面是否良性运转的基本依据。
1、规划目的：
1．1清晰指导甘食记培训工作的开展，计划性组织课程培训和开发；
1．2更系统对甘食记从业的同事进行培训，提升同事不同阶段的能力素质；
1．3使培训资源增值，为甘食记未来人才素质提升提前做好规划，促进甘食记未来的持续发展和减少人员流失；
2、规划对象：
2．1新员工、基层员工、店长、总部各级管理部员工、新晋升的主管
3、规划项目：
3．1技能必修课程和专业选修课程；
4、课程类型：
4．1心态课程、文化课程、技能课程、管理课程；
5、执行时间：2017、4---2017、12
6、执行负责： 培训部及相关部门
7、规划内容：
规划项目
规划对象
课程名称
课时
参加部门
培训地点
授课老师
学员界定
课程类型
必修课程
新员工
顾客服务迫切性
3课时
所有部门
公司内部
培训部
新入职员工，试用期的员工
心态课程
企业文化
1课时
文化课程
五常，六T法
2课时
文化课程
服务标准
3课时
门店
技能课程
迎新大使带领分店实践课
7天
所有部门
分店
分店
技能课程
基层员工
星级服务之服务指引
3课时
门店
公司内部
培训部
试用期已过的员工
技能课程
安全管理手册
3课时
所有分店员工
业务部
文化课程
成功工作的法则
3课时
所有公司员工
培训部
在公司工作6个月以上的基层员工
心态课程
人际关系处理技巧
3课时
培训部
心态课程
团队协作技巧
3课时
培训部
心态课程
店长，主管
星级服务之顾客投诉处理
3课时
门店所有员工
公司内部
培训部
分店主管人员
技能课程
星级服务之带动
3课时
技能课程
星级服务之辅导与教化
3课时
技能课程
迎新大使培训课程
3课时
门店
管理课程
实地培训（教练法）
24课时
培训部
技能课程
绩效面谈技巧
3课时
培训部
管理课程
经理/店长
领导者思维
3课时
营运和人事、出品、店长、写字楼
公司内部
培训部
各分店经理、出品主管、店长
管理课程
问题分析与解决技巧
3课时
管理课程
目标制定
3课时
管理课程
计划制定
3课时
管理课程
计划有效执行
3课时
管理课程
计划总结与报告技巧
3课时
管理课程
人事绩效考核
3课时
人事、店长
人事部
各分店分管人事、营业经理和店长
管理课程
厅面营业管理技巧
3课时
营运、店长
业务部
管理课程
必修课程
集团高层
企业文化与个人价值观
3课时
总部
公司内部
培训部
管理课程
角色认知
3课时
管理课程
有效沟通技巧
6课时
管理课程
有效授权技巧
6课时
管理课程
团队管理
6课时
管理课程
时间管理
6课时
管理课程
有效激励技巧
6课时
管理课程
会议主持技巧
3课时
管理课程
管理人员当导师
？
管理者
技能课程
专业选
修课程
产品部
公司内部
出品创新
2课时
产品部
业务部
本部门推荐员工
技能课程
出品教练法
24课时
业务部
主管和主管
文化课程
厨艺与厨道
3课时
业务部
心态课程
维保部
10课时
维保部
技能课程
营运部
?课时
营运部
运营部
本部门所有员工
文化课程
招商部
电话沟通技巧
3课时
招商部
招商部
本部门所有员工
技能课程
谈判技巧
3课时
招商部
招商部
本部门所有员工
技能课程
采购部
采购谈判技巧
3课时
采购部
采购部
本部门推荐员工
技能课程
采购管理制度
2课时
采购部
本部门所有员工
文化课程
其他
电脑基础应用培训班
10课时
所有公司员工
电脑部
业余时间学习，不限制学习对象，定期人数达到安排开课；
技能课程
英语基础学习班
30课时
培训部
技能课程
摄影技术学习班
2课时
设计部
技能课程
小菜烹饪业余班
3课时
出品部
技能课程
9、培训考核和评估：
9．1培训与晋升之间的联系，凡内部晋升需要参加该岗位必修课程后，方可有晋升资格。如基层员工晋升主管，需要参加基层员工必修课程后，成绩合格方可入选晋升资格；如主管晋升经理，需要参加主定必修课程后，成绩合格方可入选晋升资格。以此逐一评估；
9．2试卷平均60分为合格，满分为100分。试卷内容有以下：
--新员工试卷
--基层员工试卷
--主管试卷
--经理店长作业和试卷
--集团高层作业和试卷
10、跟进措施：
10．1不合格重新安排复习后再考试，一般考试时间会安排授课当天或授课后1周之内，试卷修改会在考试过后1周修改完毕，发给分店或各部门经理，合格由分店登记，不合格由分店登记并在收到试卷1周内，确定是补课再参加课程学习还是自行复习后，再统一一个时间考试，统一开始时间一般安排在月底下午14：00—15：00；
10．2对试卷修改后进行书面点评和反馈给各分店和各部门经理；
10．3必修课程是必须学习掌握的课程，专业选修课程可以根据部门需要报出参加人数后，由培训部准备妥当后通知开课时间；因为专业选修课程涉及到辅导老师的资源，所以要统一准备好后，才能出计划；
10．4跟进表
跟进名称
跟进内容
跟进时间
跟进对象
跟进负责人
跟进地点
跟进方法
新员工
顾客服务迫切性
培训完成后2个月内
参加培训的学员
培训主任
学员所在的分店
1、分店在培训后下月提交新员工表现跟进表和迎新大使和面谈评估表；
2、收到表格后，找2位新员工面谈，了解迎新大使的辅导整个过程是否正确和学习后的应用；
3、在培训日期15天后找学员所在部门主管了解新员学习后的表现；
企业文化
五常法
服务标准
迎新大使带领实践学习
基层员工
星级服务之服务指引
培训完成后1个月内
参加培训的学员
培训主任
学员所在分店
1、在培训过后的20天内与各学员所在分店店长联系，主要了解学员在上完课程后的一些信息，如对该课程的认识程度和培训讲解的建议收集；
星级服务之多元化推荐
安全管理手册
店长、主管
星级服务之顾客投诉处理
每一个培训课程结束后30天内
参加培训的学员
培训主任
学员所在分店
1、星级服务培训后对分店进行实地培训，了解服务技巧应用情况，给表现好的学员派星安排；
2、在培训30天后对迎新大使培训跟进两份表格和找2位新员工了解大使辅导技巧；
3、培训后7天内个主任到分店找两位学员进行面谈，了解其掌握课程和应用情况；
星级服务之带动
星级服务之辅导与教化
迎新大使培训课程
实地培训（教练法）
绩效面谈技巧
经理/店长
领导者思维
每一个培训课程结束后30天内
参加培训的学员
培训经理
学员所在分店和部门
1、每一门都安排作业并修改后书面反馈给学员，并设计一份考试卷进行评核合格给予颁发证书；
2、个别计划由培训经理进行面谈辅导，直到其掌握为止；
3、把学员中优秀个案整理后供其他学员参考学习；
4、对不合格的学员由培训经理安排面谈辅导，在考核直到合格；
问题分析与解决技巧
目标制定
计划制定
计划有效执行
计划总结与报告技巧
人事绩效考核
厅面营业管理技巧
集团高层
企业文化与个人价值观
每一个培训课程结束后30天内
参加培训学员
培训经理
学员所在部门
1、每一门课程都安排作业并修改后书面反馈给学员，并在整个系统课程结束后设计一份考试卷进行评核合格给予证书；
2、设计问卷调查了解掌握情况，以便进一步根据调查结果进行跟进；
3、在工作中不定时安排时间进行面谈辅导；
4、成立评估小组，对管理人员当导师课程进行评估，填写表格，并在授课当天由评估小组与导师进行面谈30分钟反馈；
角色认知
有效沟通技巧
有效授权技巧
团队管理
时间管理
有效激励技巧
一、企业培训基本情况
2010年度，我公司的各级分支机构中，有区域经理、店长、见习店长153名，实际培训153人，培训率为100%，平均每人96天/年；执业药师、药师共有212人，全部参加继续教育和岗位培训；健康咨询师培训达到89人。目前在基地培训储备人员达159人。
公司现有500平方电教化培训中心一间；1个药师培训基地，2个店长培训基地，8个健康咨询师培训基地；培训教官14名。
2010年秋，公司的培训基地被杭州市人事局授予“杭州市大学生见习基地”称号。2010年4月在中百药店联盟大会上被行业推广，一系列的做法得到50余家全国名列前茅的药品零售连锁企业的肯定。四川杏林大药房、贵州芝林大药房等安排了20多名见习店长前来学习交流。
二、主要经验和亮点
（一）创新一种模式：实训基地模式
公司的培训一直是每年的重点内容，以往有请进来学校老师的讲座，有行业协会的会议，有送出去的昂贵的课程，但是只是一味的采用“上面讲、下面听”讲座的形式，呆板、枯燥，提不起学员的兴趣，导致学员学得快、忘得快；还有一些是“听听激动、想想感动，回到岗位，无法行动”。花费了大量的人力物力财力，在实际工作中不能发挥和贯彻执行，影响了培训的信心。
在2010年底，公司领导痛下决心，开展培训改革，把300平米的古墩店作为实验田，改造了电教化的培训中心。陈金良董事长说：“在岸上学游泳，永远不可能成为游泳健将的。”我们摸着石头过河，采取了实训模式，边实验、边研究、边开发。教官既是学习者，又是实践者和研究者。为了更好地落实培训任务，公司以岗位和技能学习相结合，以实际工作作为培训的出发点和落脚点，建立起学考用实践培训机制，即用什么就学什么、考什么。指导思想是培训不是你学了多少时间，会了多少内容，而是在工作你会用多少。
（二）态度技能两手抓
只有通过培训才能最终使自己成为一名职业化的现代药学工作者。职业化最通俗的理解就是：肯学、肯干、会干。职业化主要包括态度和技能两个方面，“态度决定一切”。公司结合源远流长的医药文化、药学职业道德、企业使命、管理制度，对学员进行思想教育，通过改变态度来改变行为，强化行为来固定模式。
关联用药、慢性病防治、自我药疗、处方审核、健康教育等专业化的“药学服务”是培训课程的重中之重，药品零售行业区别于其他商业零售的最大特征就是专业化，这就要求所有工作人员尤其是药学技术人员，必须全面掌握新时期的“药学服务”理念。门店一线培训合格的员工必须达到初级药师的考核标准。
（三）主攻三大领域：药师、店长、和健康咨询师
药师是主要专业骨干，作为药品流向患者的最终把关者，药师的继续教育和知识更新也就显得尤为重要。在实际招聘来的药师中，有很大一部分来源于生产企业、批发流通企业、外省通过资格认定得到职称的情况，这样他们在零售门店就不了解药品零售行业的基本规则，从审核调配医师处方到店内药品的分类管理，从用药咨询指导到跟踪收集不良反应、gsp认证和实施，gsp与企业经营管理之间的关联，医疗保险政策都有个全新的重新学习重新适应过程，还有很大一部分药师专业知识和技能老化。
店长是门店经营的灵魂人物，更多的需要熟悉天天好大药房一线工作流程，熟知公司的管理方式和运作方式，经营指标、人员管理，团队建设等重要工作。外来的店长对新公司的运作需要有专人引路。
店员特别是刚从学校毕业的学生普遍存在三大问题：一是不熟悉必要的药品专业知识，不能充分了解所推荐的药品，没有信心正确指导顾客购买使用；二是缺乏零售行业的服务理念，店员定位不准，不能吸引顾客；三是对本店陈列储存的药品的位置、价格、作用、产地、规格、疗效等不了解，面对顾客的询问不能做详细专业的解答，不能满足顾客的需求。
针对人员岗位和需要技能的不同，公司分别建立不同的培训基地，选择不同层次的教官，选择不同的课程，分别培训。对于公司历程、企业文化、管理制度等通用的课程，就由培训中心统一安排课程。消除入职前的各种紧张情绪，树立积极地执业心态，进行执业生涯教育，确立在公司中的企业定位。
（四）改良四化培训课程：详实化、基础化、针对化、模块化
1、详实化
药店培训是很广泛的，小到营业人员的1个站姿、1句话语、1个补货计划、1张标价签；大到1个药疗方案，1种药品、1张处方、药品监督管理法律法规、医疗保险等相关政策知识等等，培训内容繁多复杂。我们把以上技能和知识按照3种岗位全部分解，做成具体详实的课程，其中理论占20%，现场实训占70%，集体活动占10%。
2、基础化
从基础抓起——建立一个使每一位学员都能会学、都能学好的基础教学模式。对于一个公司发展而言，基础管理起着决定性作用，夯实基础是一个公司发展最重要的步骤。基础制胜，没有什么绝招奇招。所培训的课程全部是岗位的基本技能和基本知识。我们认为初始培训不是培养解决疑难杂症的问题，而是解决授之以渔的事情。我们所采用的课程不是精英化、理论化的课程，而是像教练教学员学车一样，全部是基础性的课程。
3、针对化培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系，也要了解员工的愿望，结合公司需要。经过客观分析，认真制订每个员工未来发展领域和方向，每个人都建立培训档案，有每个员工的培训计划，他们的设置本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是针对员工的个人短板，根据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够提高个人技能和解决企业实际问题的目的。
4、模块化
培训是一个连续不断的过程，对员工采取集中3个月的标准化连续的课程，在3个月中，在确保培训时间的基础上，让每个人要通过每个模块的考核。药师培训有近36个小模块，店长培训有近45个的小模块，营业员有近23个小模块，学员哪个模块是弱项，找出短板，加强该模块的学习。
（五）强化五项机制：考试考核机制、员工激励机制、评比交流机制、流程闭环机制、科学评估机制
1、考试考核机制
主要是各个模块一个一个严格考核，考试及格就发结业证书。再就是绝不降低考核标准，严格统一考核。学员没有通过考核的继续留在基地学习，一般结业是3个月，约有10%的人会延长培训时间，在实际培训中，在基地培训时间最长的一名见习店长是9个月。
2、员工激励机制
“培训、考核、使用、待遇”相结合的培训激励机制是激发人们内在动力的重要途径。在培训之初，参训员工要提出申请，做出自己的承诺，发出自己的誓言——流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队。帮助参训员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”。
从坚定信心抓起—一让人人相信没有一个学不好的学员，并把信念变成信心和行动。每期培训开学初，基地要举办演讲会，主题都是“没有一个学不好的学员”，用自己的亲身经历来说明没有教不好的学生，树立和宣传典型事例。在实际培训过程中，公司没有主动淘汰一个学员，只有4名学员因为自身家庭原因退出学习。
在学习之中，第一，设定目标，调动个人学习的力量。第二，结对帮扶，调动团队合作的力量。第三，特别关注，调动情感的力量。教官和学员同吃同住，不仅关心他们的工作，也关心他们的生活、思想、情感，以全方位的人文关怀激励学员奋发向上。
在考核结束，举行结业典礼，在全公司每月的管理干部大会上隆重表彰，让他自己陈述自己培训历程和取得的成绩，全场近200人为他鼓掌庆贺，分享成功的喜悦，公司董事长亲自颁发证书和鲜花。很多店长在表彰大会上激动得热泪盈眶，欣喜欲狂。
3、评比交流机制
学员之间的经验交流必不可少。培训工作不能仅仅局限于教官的集中带教，还要充分发挥学员自身的资源，通过集体活动、野外拓展、早晚会讲评等方式加强他们之间的交流。通过新老学员之间的经验交流，可以达到传帮带的效果，使新进学员尽快熟悉工作；通过学员内部的经验交流，可以使彼此熟悉和了解，增强他们的集体意识和团队意识。
4、流程闭环机制
在每一次培训中都引入学习---考核---跟踪—改进的闭环管理机制。其中培训考核包括对学员的考核、教官的考核和培训管理人员的考核。其重点是教官的带教实效、学员的工作实况跟踪、所学知识的运用率、培训是否导致行为改变，通过反馈信息实现培训的改进，通过考核提升培训的效果。
5、科学评估机制
必须建立科学的培训评估机制，包括培训资格审查制度、培训基地培育考评制度、日常教学管理制度、教官能力评估制度、培训成果评估制度等，通过评估比较、促进基地之间、教官之间、学员之间良性竞争。
三、只有实训才能培养实用性人才，只有实训才能检验实效
上面是真实的案例。这个案例告诉我们，店长（或经理）对橱柜衣柜专卖店的经营是非常重要的。就像人的左心脏一样，具有造“血”和源源不断供“血”的功能，那么店长呢，对店面的销售、管理及稳定增长具有同样的作用。在中国建材家居行业的橱柜衣柜大多数专卖店，尤其是实力相对比较大的品牌和经销商，一般都会聘请全能人才做店长，由店长操心做店面销售。优秀的店长，能给经销商带来巨大帮助，提升销量、加强店面管理。我们在终端发现，不少不缺钱的经销商很难找到一个优秀的店长帮忙他们。
一个综合能力优秀的店长，一般都具有以下五方面的能力：1、销售能力。销售能力是店长的基本功，店长必须会卖货、能卖货，能力一般高于普通导购员，只有销售能力高、多接单才能镇住其它店员、让人信服。2、管理能力。一个优秀的店长必须具备管理团队、带领团队、培训团队、团结团结的能力，发挥店面每个人的长处，处理好店员与销售之间的关系，会激发团队的激情、能组织周例会月总结等这样的店面管理行为。3、完成目标的能力。老板制定的任务，店长应该无任何理由地去努力完成，通过分解、下达给店员，想方设法去完成。优秀的店长应该去完成比老板制定还高的任务目标，而不是仅局限于老板制定的目标。4、学习的能力。因为橱柜、衣柜是定制产品，知识点比较多，需要掌握的东西多，所以店长必须有学习的能力，能把最新的东西带到店里，不但自己得到提升，店里人员也提升。5、综合能力。这里的综合能力是指销售、设计、安装、业务等。一个优秀的店长不但只会销售，对设计、安装、业务还要会懂一些，如果能做到样样精通更了不起，虽然会有点难，但了解总要的，因为你日常中需要不停去接触这些，不懂的话怎么能让人信服、怎么去指导别人呢？
店长是橱柜衣柜专卖店的左心脏，具有为店面业绩制造“钱”的功能，还要有后续源源不断供“钱”的功能。店长还肩负店面销售、店面管理、与厂家联系协调订货、发货等事务。所以，店长的重要作用不言而喻！我们再看看几个店长对专卖店造“血”重要性的案例。
案例一：青海西宁某橱柜品牌的店长兼导购，仅一个人，每月销售20多单，从07年到现在一直如此。在她眼里，她从来没有淡旺季之分，有很强的综合能力，每月的目标基本都能完成。经销商平时很少负责店面的销售，很难想象一旦她离开该店面，该店面品牌业绩作何情况。
案例二：陕西西安某衣柜品牌，经销商开了四家专卖店，有四个店长，年销售接近一千万，该经销商很聪明，知道店长的重要性，所以给了四个店长每个人一定的干股，稳稳的留住店长，不让最优秀的人才流失，造成不必要的损失。因为他知道店长的重要性。
案例三：广东珠海某橱柜衣柜品牌，经销商平时没空理店面，一直由店长经营，一直销售情况不错，但是自从跟随他多年的店长创业离开后，店面业绩直落千丈，而该经销商苦于找不到好的店长，成了半关门倒闭的状态，影响之大可想而知。
一个店就像是一个家，店长就是这个家的一家之长。家长要管理这个家的所有问题，人员、货品、卫生、陈列、设备、安全……各个方面都要照顾周到，任何一个小的细节思考不到，就有可能给工作带来不良影响。店长也是一个店的领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公司政策的执行者和具体操作者;是企业产品的代言人，是店铺的核心。
因此，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营状况，全力贯彻执行公司做为一名店长不只是需要明白上级下达任务和目标。还要为了到达这一目标需要做什么，怎样做才能到达最佳的效果。每一位顾客的资料都不就应一成不变，而是要不断丰富，要注意对每一个顾客细节资料点点滴滴地积累，这样，在与顾客沟通中才能让顾客真正感受到关怀。此外，透过对同一名顾客消费资料的连续分析，将为对该顾客制订有针对性的服务与销售策略带给最直接的依据。外出派单是获得新顾客资料的最直接有效的手段，个性是就应在客流不够充足时，将此作为一项日常工作，一方面能够将人力资源利用得更加充分，同时也能够透过这一工作更加的了解客户。电话跟进客户则是向外延伸服务的有效手段，对服务状况进行售后追踪，将大大有利于新顾客和有流失迹象的顾客关联的巩固。总之，要做一名合格的店长，务必要做到顾全大局，里外兼顾，宣传是带动店面发展的命脉，只有有了足够的新客户店面才能活起来。同时，服务质量和对客户的了解也是不容忽视的，否则之前的一切将会白费，将是毫无好处的。
另外，店面的经营管理也要常抓不放，这是店面运营的基础。第一要建立逐级管理制度，岗位职责分工细化，自上而下。使工作事事有人管，件件能落实，防止死角现象的出现。
第二要注重店内人员的培训工作，培养员工、销售人员的群众荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工、销售人员充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到?懂业务、会管理的高素质人才。
第三要建立分明的奖惩制度，以激励和约束员工、销售人员的工作，使全店成为一支团结协作的群众，在竞争中立于不败之地。
第四要创造良好的外围环境，协调好与政府部门的合作关联，以减少不必要的麻烦。
一句话，市场是良好的，形势是严峻的。假如在短期内没有把市场做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个机会，永远没有机会在做这个市场。
我会认真执行公司的品牌策略，全力发挥店长的职能。在以后的工作中要发奋改善，在新的一年里我会更好的做好自己的本职工作，用职责心做事，用感恩的心做人，让盛世的生意做的更大。
店长年终总结范文2回首今年，是播种期望的一年，也是收获硕果的一年，在上级领导的正确指导下，在公司各部门的通力配合下，在我们XXX全体同仁的共同发奋下，取得了可观的成绩。
作为一名店长我深感到职责的重大，多年来的工作经验，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就能够做好。
具体归纳为以下几点：
1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的用心性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的群众。
3、透过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
4、以身作则，做员工的表帅。不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让”到用心的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。
首先，做好每一天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;
其次，用心主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的礼貌用语，使顾客满意的离开本店。
6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以用心的态度去解决。
此刻，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮忙我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们华东店。
应对明年的工作，我深感职责重大。要随时持续清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1。加强日常管理，个性是抓好基础工作的管理;
2。对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
3。树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4。加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
店长年终总结范文3光阴似箭，日月如俊，一晃2008年就过去了。首先感谢公司领导给予我这么好的平台、这么好的机会，让我锻炼、学习，同时也感谢各位领导和各位同仁对我工作上的支持和帮忙，能学到以前没有学到的知识，使我受益匪浅。
我于20XX年3月从xx四店调入xx一店，作为xx一店的店长，全面负责xx一店的工作。其中有苦也有乐。对于没有学历，也没有专业技能的我，为了使一店各方面的工作不落后，我要边学边干，同时还要比别人花更多的时刻来发奋工作，来回报雇主。除了理解公司领导直接培训外，还参加了华师大的教授的培训，因此，只有拼命工作才是我最好的选取。
在这样一个大家庭里，以前没有管理经验，除了给员工灌输公司下达的任务外，最重要的是和员工一齐学习，沟通心态等方面的问题。让大家了解我们上班的目的和公司对我们的要求，因此要大家除了能学到一些技能外，更重要的是学习做人的道理。要鼓励员工人人做优秀员工，个个都是最棒的。
细节决定事业的成功，因此我们要注重细节，我们在那里上班，主要目的就是做好销售。怎样去做好销售，是我们工作的重点，在销售的过程中，会出现各种各样的问题，而等待我的就是怎样去解决问题。因此我给自己的任务是不怕出现问题，出现了问题要学会怎样去解决问题。
一个好友单位要举行运动会,准备给每位员工买身运动装,于是好友拉上我前往某商场的一国际品牌运动装专柜选购,因为它们家的款式花色比较多,而且又是领导指定的品牌。
由于单位那边急着用,如果是我们自己选耗费的时间会比较长,可如果是熟悉店内货品的店员帮着选肯定会节省中间很多的环节,于是我们便请一位店员根据我们的需求推荐几款,结果这位店员听完后直接回了一句“没有”,这么大的专柜没有合适我们要求的,更何况我们的要求并不高,只是要大众款,能配成一套就可以。由于好友的领导一再叮嘱只买这个牌子的运动服,我们也只能再次与店员商量,“你看我们买的数量还不少,要几十套呢,这笔单子对于你们来说也不算小啦,你就帮忙看看能不能配出一套让我们满意的,如果不错我们就交钱先订货啦。”可此番“诱惑”并没有打动这个店员的心,仍然是一句不耐烦的“没有”给我们打发了。
看着其他忙碌的店员,我们决定找别的突破口,巧的是,此次我们碰上了本专柜的店长,仍然是先提出我们的需求,仍然是说要买几十套,店长很麻利的走到一个展示架那里拿出一件上衣,同时又拿出一条裤子,此过程只用了几分钟而已,并且这一套搭配让我们很满意,二话不说,定货。在店长写货单的过程,我把刚才的遇到的情况简单跟他说了一下,这位店长听后很诚挚的向我们道歉,并表示回头会处理那位店员。尽管不知道事后是如何处理这位店员的,但一个店里有这样的店员不仅仅损失的是销售,对于店面形象也是不利的。
本以为此次购买就算圆满完成,等着把货调齐就可以取走,但又一件事情发生了,而且是在我们取货准备走人的时候。
取货时正好赶上周末,前来购物的人比较多,店员都很忙碌,本来想我们两个人一手拎上十几个袋子,受点累拿走就成了,但店长看我们两个身单力薄的,好心地准备了两个大纸箱,把衣服装在里面然后让店员帮着拿推车推到停车场,本来是很感激的心情,但当店长安排的店员把推车推到我们面前时,一句话把我们的感激之心打到了谷底:“凭什么让我搬呀,我又不是卖苦力的。”随之甩手而去,只留下我和好友面面相觑,再一次无语。而旁边购物的人也听到了这句话,不禁摇头感叹,并且注视着我和好友的下一步举动。
把他拉回来训一顿,还是跟他吵一架。算啦,本就不会吵架的我们也懒得与之较劲,好友直接找到店长说“店长,你们店员说了他不是卖苦力的,我们也不用你们帮忙啦,我自己拿走。”本来就已经忙得团团转的店长一听此话楞了,旁边的店长助理马上从柜台里出来:“姐姐,您别生气,我帮您拿下去,您就别跟他一般见识了。”
货取走了,但心情一直未能平静,如此国际大牌的运动装品牌,居然有这样的店员,如若不是领导专门指定购买,我们早就不再进它家的店门,就算店长的诚挚道歉,就算店长助理的热情服务,这些都不能补过一个店员犯下的错误。
在娱乐圈有一句话我觉得很精典,“粉丝表现偶像买单”,那么在销售圈就是“店员素质品牌买单”,如果因为店员的服务差强人意,直接导致顾客对该品牌信誉认知的下降。
其实,如果平时多加强店员的管理、培训是不是就会少出现一些这样的事情呢?我一直很想知道,这两名给顾客造成不快的店员是如何被处理的,店长又是如何去教育他们的?
针对此案例,本刊特邀请三名优秀店长来谈一谈自己的观点。
你认为造成案例中事件的发生是由什么原因导致?
施树伟:1、店员服务礼仪和态度不好主要是店长的失职,店长工作的终极目标是实现销售目标和增强品牌的影响力。门店礼仪和服务态度是实现这一目标的重中之重,一线导购直接代表了整个品牌的形象和品牌文化,如果服务礼仪和态度不到位不仅不能实现销售业绩的增长,更加会损害品牌的形象,无形中流失更多的客户。店员服务礼仪和态度不好也表现了整个门店乃至整个公司的管理、制度的缺失。店长在日常门店管理中不仅要做好销售技巧等知识的培训,更要做好服务礼仪、态度,员工工作心态的培训,甚至要做好客户投诉等的处理,有必要还要进行服务规范的演练。
2、店员服务礼仪和态度不好同时也反映了员工自身的问题,工作没有积极性、对工作不重视、业务素养缺失、综合素质不高。也许会说店员有些生活情绪,正好影响了那天的工作,如果有,也说明了该导购情绪自控力较差。
3、门店出现店员服务礼仪和态度如此不好,说明公司管理制度、公司文化的缺失,监督乏力,公司培训和跟进做的不足。
招花:我认为以上的案例出现了2个问题。
第一、店铺的管理制度不够强,必须严格提高内部的管理制度。企业最重视的就是每一位员工,店员必须提高应具备的素质和水平。员工应具备5个要素:1、专业知识2、销售技巧3、积极的心态4、全力以赴的工作热情5、坚持到底,永不言败的精神。
第二、缺乏培训。培训员工就是培训企业的未来,抓住人才就把握了企业未来发展的脉搏。
周娜:我认为造成案例中事件发生的主要原因还是团队的执行力、监管、配合力度不够,一个好的销售团队是不会对顾客视而不见的,更不会计较工作的分工,一个店长是一个团队的核心,她决定着团队的凝聚力与向心力。
如果因为你的店员给顾客造成不快,你如何处理?
招花:第一时间向顾客道歉并缓和顾客的情绪,再指引顾客到沙发区域就座及倒水给顾客,聆听顾客诉说的事情的来龙去脉,然后再细心处理。听完后感谢顾客对我们品牌的支持,因为他给了我们二次服务的机会,如果顾客仍不满意,可留下顾客电话或地址请示上级再答复。切记几点,与顾客沟通过程中没有输、赢之分,也不要中途打断顾客的话题,学会克制自己的情绪,面带微笑聆听顾客需求。
顾客提出抱怨时,应把它看成好机会,因为顾客提出抱怨是认为“我提出抱怨必能最少有50%的机会获得改善”。这表示,顾客是信赖你的。同样,如果抱怨处理好,顾客对你的信赖感也只会增多,不会减少。
针对店员进行一对一的沟通,灌输品牌意识,服务质量,使用关注的技巧。发现问题时,就要马上加强教导力度,一犯再犯则要考虑该员工是否合适该岗位。初犯者多数是因为业务能力不够精。带领一个团队,如果只是一味的指责、质问,反而会使之更叛逆。
周娜:一般情况下我是不会让这种情况在我们店里发生的,而且我们店里的导购也不会出现这种问题,如果真的是因为我们的店员为顾客带来了不便,并给顾客造成不快,首先我肯定是要在第一时间把导购支开,然后亲自来接待顾客为她解决问题,用最优质的服务来接待她和她拉家常转移注意力,之后还是要对店员进行批评与教育。
施树伟:如果发生了类似事件:首先,给顾客表达诚挚的歉意,安抚顾客的不满情绪。让犯错的导购给顾客道歉,并且保证不会再发生类似情况。
其次,严重警告违纪的导购,告知正确的接待方法,如下次再犯,报公司处理,甚至建议其离职。
第三,这种情况的发生,也说明了店长门店工作做的不到位,以此为反面教材,要加强门店服务礼仪、工作态度等的培训,防微杜渐,防止类似事件的再次发生
你平时是否会经常在这方面加强店员的培训?
周娜:我们平时在店里的工作分工都非常明确合理,而且大家从不计较谁干的多谁干的少,我们都像一家人一样非常和睦,即使有时有点小摩擦也不会超过一天就和好了。我们总是把服务意识放在第一位,公司也会定期给我们做一些相应的培训,没有优质的服务就不会创造好的销售业绩。
招花:在我的意识中,我们的品牌除了为提高各专卖店的服务水平,公司制定出针对顾客的服务标准并提供给各专卖店负责人参考,用以培训员工及作为服务顾客的指导。我们会以在店铺一些淡场时间,以演练方式来培训及加强店员的服务,或是店员销售过程中服务质量出现问题,就要立刻帮助店员纠正。
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