时间：2023-03-10 14:49:36
导语：在生产成本管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
（一）能够提高企业的经济效益
对于企业来说，降低成本也就意味着经济效益的提高。影响成本的因素是众多的，要做好成本管理不仅仅是针对直接成本，而是要针对成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，结合企业实际来做好成本管理，进而提高企业的经济效益。
（二）在市场竞争中配合企业取得优势
在当前激烈的市场竞争中，企业要取得竞争优势，就需要采取多种战略举措，这些举措通常需要成本管理给予配合。成本管理能够降低企业成本，成本降低也就使企业的产品定价更低，从而为企业在价格方面争取优势。此外，在资源限制条件下，加强企业的成本管理工作，在开展该项工作的过程中不断创新，能够使企业在投入有限的经济资源及原材料的情况下，生产出更多的产品，减少了资源的浪费，也可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业效益。
二、中小企业生产成本管理现状及存在的问题
（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状
对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金方面的问题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。
（二）中小企业生产成本管理中存在的问题
1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生产的产品供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。
2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。
3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。
4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。
三、中小企业生产成本管理问题的解决对策
（一）观念上树立现代生产成本管理新理念
现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。
（二）采用科学先进的生产成本管理方法
充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。
（三）加强生产成本会计核算
首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有机联系的成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业财务管理的相关规章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。
（四）通过激励机制创新成本管理新模式
生产成本管理主体要由生产成本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使员工在工作中从技术方面、操作方面做好成本控制，使广大职工群众真正关心企业的成本。
1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。
2.从根本上降低成本，管理好生产。这就需要建立一支相对比较专业的成本管理队伍，在企业的各个生产车间配备成本工程师。成本工程师需要从掌握生产特点、精通生产工艺和了解设备性能的生产技术人员中选择任用，或者从生产车间的关键岗位或控制点选择任用。让他们参与到企业成本的决策、预算、控制、预测、分析、计划和考核中去，积极发挥在降低生产消耗、挖掘企业潜力等相关方面的良好作用，确保成本信息的真实性、完整性和及时性。同时，还要积极引导他们转变观念，同舟共济为降本增效、开源节流方面献计献策。
【关键词】生产成本；控制
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0078-1.5
一、生产阶段成本控制目标
要进行生产过程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定额是按现在生产条件下的平均先进水平，将材料消耗反映在定额卡片中，作为该产品领用材料的标准，领、发材料都应该严格按标准进行控制。企业应建立定额领料制度，通过限额凭证控制材料耗用量。实现限额领料制度时，可用限额领料单和限额领料卡片反映材料领用限额数量和实际耗用数量。首先，控制材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，严格执行限额发料制度，做到节约材料奖励、浪费材料惩罚，使材料使用者在操作过程中节约材料消耗。其次，巧用边角余料。企业在生产主要产品时会有一些不可避免的材料的剩余，企业可以利用这些材料生产辅助产品，通过对这些余料的利用来降低成本。此外，由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，可以对此进行改用，这样也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企业还要实行定期盘点制度。定期对原材料消耗进行盘点，计算出一定时期内原材料的实际耗用量，实行逐日盘点制度，及时控制材料耗用量。材料管理人员为了控制材料耗用量，每次生产前根据生产任务按限额领料，在生产过程中对材料实际耗用量和生产量进行统计，根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量，再与实际消耗量对比材料定额差异数来评价工作效果。运用成本分析法，将目标成本与实际成本进行比较，确定成本超支和节约的情况。依据成本超支和节约情况采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的原因，将原因具体到每一个责任人。
在企业进行生产阶段成本控制时，还要注重提高生产效率。提高生产效率是降低产品成本的重要途径。生产效率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本降低。而要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产者进行必要的培训，不断提高职工的素质。只有这样才能在生产产品时可以以较低的工时完成较多的产品。企业在生产中还要进行废品率及次品率的控制。废品率的高低对制造成本有很大的影响，生产出了废品，那么这部分产品的成本就会变成沉没成本，而这部分沉没成本必然会均摊到出售产品的成本中去。而次品需要返工返修，耗费大量的人力物力。所以降低废品、次品率是降低产品成本的一条重要途径。对废品、次品进行管理就可以免除用于产品检查次品返工、废品处置、顾客索赔等高额费用的支出。
二、直接材料和直接人工控制
材料成本在整个铝业成本中占有约70%的份额，所以控制铝业成本的关键是要控制材料成本。物料消耗部门必须根据设计资料所形成的限额清单进行领料，控制材料的消耗。限额管理以中间产品（零件、部件、分段、托盘等）为对象组织，物料消耗部门领料时通过限额领料申请单提出领料申请。物料消耗部门必须严格按照限额清单进行领料申请，但当限额不足需要增补时，必须通过增补限额清单并经领导审核批准后再进行限额领料申请。仓库保管员发料时按先进先出的原则严格从该工程（项目）采购的物料台账中逐条核销发料，如果是按通用工程号集中采购的物料，则从通用工程号的物料台账中核销发料，发料时受益对象必须指定到具体的工程或中间产品。当某一工程完工后，如果该工程的库存尚有积余，可通过库存结转等方式转入另一个工程。铝业制造生产部门要保证材料的消耗与生产计划和实际进度相适应。在生产过程中要实时监控材料的实际成本，并与目标成本进行对比分析。直接人工成本的控制主要依靠企业内部对标准工时成本的核定。直接人工成本控制的重点是控制车间的标准工时、设备台时等，通过统计车间实际工时和设备利用率，考核企业是否充分利用现有设备，以保证有效控制直接人工成本，而且又不浪费现有生产资源。
三、专项费用控制
对于铝业制造企业来讲，产品专项费用的数额较大，因此一般均单独通过专项费用目标成本进行控制。专项费用控制一般是以目标成本为基础，通过预算管理来实现的，即以每吨铝为对象，以该单位铝的专项费用目标成本为最高上限，按部门（责任主体）进一步细分，并根据经济活动费用发生的时期分阶段进行控制。由于责任主体一般承担多个项目，因此实际操作时，首先预测出每吨铝未来一定时期内经济活动的费用发生数，将其作为每吨铝分阶段控制的标准，然后按责任主体对各个项目的费用预算进行汇总，作为该责任主体的阶段控制目标，并对预算执行情况进行监督和考核，必要时根据实际情况对预算进行调整。
四、制造费用控制
作业成本法的原理是“产品消耗作业，作业消耗资源”，将制造费用通过不同的作业动因合理的分配至中间产品，使铝业中间产品的成本核算更加准确。作业成本法的核算流程如下：
首先确认和计量各类资源耗费，将资源耗费归集到各资源库。铝业制造过程中所有不能直接归属到铝业产品的间接资源，包括：间接人工费用，间接材料费用，房屋与设备折旧费、燃料动力费、设备维修费、设备、场地租赁费等。
确认主要作业，建立作业中心。启明星铝业根据现代铝业制造企业的生产特点，一般可将其作业中心划分为技术作业中心、物资作业中心、分段建造作业中心、维持作业中心四大类。
确定资源动因，将资源分配到作业。根据前面确定的作业中心，其主要资源动因确定如下：技术作业中心以品种数或批次，物资作业中心以采购次数，分段建造作业中心以人工工时或机器工时。确定资源动因后，计算出资源动因费率，将其和资源耗用量相乘，即可将所耗各种资源分配至作业中心。
选择作业成本动因，建立作业成本库。以作业为基础的成本计算方法首先要归集作业的成本，建立作业成本库，并为每个作业成本库选择最恰当的作业动因，然后根据每个作业成本库的作业动因分配率和产品消耗的作业动因数量，把作业成本库的成本分配到产品中去，从而得到产品的成本。因此，作业动因的选择对于准确计算产品成本尤其重要。虽然作业动因越多，对成本的反映越细致深入，但这并不意味着作业动因选择得越全面越好，而是应该有重点地选取作业动因，以保证作业成本法具有可操作性。作业动因的选择标准有以下三方面：第一，所选作业动因变量应该是定量的，并且具有同质性；第二，所选作业动因数量的数据应是易于收集的，并且能把作业的消耗与产品联系起来；第三，所选作业动因应与作业成本库中的资源消耗情况高度关联。
确定各作业成本的分配率，并计算各产品成本。当确认了各作业成本和成本动因后，就可以用各作业成本除以作业动因数，得到各作业成本的分配率。然后根据各产品所耗用的作业动因数和各该作业中心的作业成本分配率，就可求得船舶中间产品应负担的成本。
传统成本核算方式由于只选用单一的分配方式对制造费用进行分配，容易造成产品成本信息的不准确、不真实性，而作业成本计算方式通过多样化的作业动因对制造费用进行合理的分配，提高了成本的可归属性，从而使成本核算信息更加准确性。运用作业成本法的优点如下：、提供准确的产品成本信息。传统成本计算法下，对于产品的间接费用，一般采用单一的分配方式如机器工时、人工工时等与产量存在线性关系的分配标准来分配，容易造成产品成本信息的扭曲。作业成本计算采用多种标准分配制造费用，通过设置多样化的成本库，汇集各作业中心消耗的资源，再将各作业中心的成本按各自的作业动因分配制造费用到各产品。在作业成本法中分配标准由单一改成多种，每种作业选取合理的分配率将作业成本分配到产品，这样，成本计算对象化的程度更加细化，制造费用分配准确性提高，成本信息更加客观、真实、准确。
有利于找出降低成本的机会。作业成本法从传统的以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，重点关注成本发生的前因后果。作业成本法能使企业管理者深入到作业层次，通过各作业中心详细准确的作业成本数据，从控制导致成本发生的动因出发，找到最佳的成本控制途径。通过提高增值作业的效率，减少并消除不增值作业，从而实现企业成本的不断降低。这对铝业制造企业这种单位产品售价高、销售利润率却较低的企业来说，更加利于正确地寻找成本动因，加强成本控制。
【参考文献】
[1]程明娥，王志红.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2009.
[2]胡玉明.二十世纪管理会计的发展及其未来展望[J].外国经济与管理，1999（6）.
企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
一、目前中国企业成本管理现状
一是很多企业不能正确了解成本管理的内涵。很多企业往往更关心营业额，不知道企业真正的生产成本及其构成、分布，一味地强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。
二是成本管理工作中统计分析方法单一。企业降低生产成本，关系到企业的竞争力、盈利能力，只有用多种统计分析方法全面详细地去分析企业成本的构成、分布，才能找到具体的方法去控制降低企业的生产成本。
三是传统成本管理模式存在缺陷。只有在对传统成本管理做出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为中国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。
二、现代企业成本管理存在的主要问题
一是企业成本管理方法还较落后。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，适用于分批法计算成本。中国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
二是企业成本管理系统性差。缺乏成本管理方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。引进新的成本管理方法又导致对原有方法的放弃，使成本管理缺乏连贯性；传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。
三是企业成本管理不能适应市场观念的要求。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。导致企业不管市场对产品的需求而片面地通过提高产量来降低产品成本。
四是企业成本管理理论内容和形式单一。中国许多企业在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
三、运用统计分析方法进行成本管理的建议
一是运用先进的统计分析方法。有了资料和信息等第一手资料的同时，企业也应该对这些数据进行科学有效的计算和分析，采集相关的数据，使科学有效的统计工作得以展开。这也就进一步要求企业在工作过程中引入统计学相关的理论和方法，对生产成本进行科学的管理。
二是建立系统性的成本管理模式。将各种统计分析方法有机地结合起来，对企业成本管理的各个方面进行全面细致地分析。着重解决宏观方面的问题，然后再从小的方面细致地解决企业内部存在的小方面的问题。系统性地、分步骤地降成本管理的各个方面进行更加全面的分析。
一、成本管理内核之一：成本要素
成本要素一般是指产品成本要素，对成本要素的研究有利于了解产品成本的构成，以及成本在各个部门的大致“静态”分布状况，以制造业为例，图2为其成本要素图。图2有助于帮助企业了解产品的静态价值(总成本、单位产品成本等)和成本在各部门(制造部门、销售部门等)的消耗分布状况，进而进行“表面”的成本控制管理及定价决策等。
二、成本管理内核之二：成本驱动因素
成本驱动因素是指直接和间接引起产品成本发生变化的原因，成本驱动因素框架的几个基本模块主要如下：
(一)地理位置企业的地理位置可以若干种方式影响成本。工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异影响企业的工资成本和纳税支出；企业所处地气候、文化、观念等人文环境影响产品的需求和企业经营的观念和方式；地理位置在很大程度上决定了人才的流入；企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况会影响企业的生产经营成本；相对能源和原材料供应商的地理位置则会影响购货成本，而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本，如运费。
(二)生产设施与生产设施相关的驱动因素主要是规模因素和纵向一体化程度。规模因素的影响源于初始阶段单位成本往往随总产量的增加而降低。规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：企业以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动；大销量增加了分摊的无形成本，如广告费用和科研费用；使基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。但是，企业规模的扩大也应控制在一定范围之内，超出了这个范围就可能产生负面影响，导致规模不经济。生产设施实施相关的主要成本驱动因素是纵向一体化。纵向一体化是指企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等方面整合的程度。主要表现在：纵向一体化可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用；能使企业获得更多的附加值，即把供应商和销售商的利润转移到企业内部；使企业减少对供应商的依赖程度；带来各种无形资源的积累，包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
(三)产品设计与产品设计成本相关的驱动因素主要是材料规格说明和生产线的复杂性。材料规格说明的成本驱动因素的典型标志是能够进行“多种方案对一种功能”的选择。从价值工程的角度开始设计，包括产品的原料组合比例，替代原材料的应用程度，产品的包装是否经济，是否便于运输、存储和使用等。通常不同的厂商会以不同的设计满足同种功能的需要。例如，在啤酒厂生产易拉罐过程中，一种方案是使用回收中心的旧易拉罐进行再生产，另一种方案是使用马口铁或铝制品重新生产。虽然两者都符合最终产品的质量要求，但材料成本相差却很大；生产线的复杂性及其对操作带来的影响，应考虑在产品的设计过程中，这个成本驱动因素也是不容忽视的。
(四)作业成本与作业成本相关的驱动因素主要是厂房设备运行和人力执行情况以及其他相关运营操作因素，这些因素在短期内容易改变，是企业改进成本易见成效的重点内容。日常作业规模的主要驱动因素有设备的利用率、轮班率、废品率。生产设备利用率通过设备数量利用率与工时利用率在总产量上表现出来，随着设备数量利用、时间利用及能力利用等技术经济指标的改善，总产量必然增长，这将促使单位产品固定费用成本的减少，从而对产品成本产生有利的影响；轮班率一般不宜太高，而且应致力于换班一开始就立即达到正常的循环速率；废品是生产过程中的损失，这种损失最终是要计入产品成本的，废品率的高低会直接影响产品成本水平。人工成本的主要驱动因素有在职工人的效率和生产率；劳动生产率的提高可以降低单位产品工时消耗定额，即降低了单位产品的工资费用，但产品中的工资费用又受平均工资增长率的影响；在判断劳动生产率增长对成本的影响的同时，要看劳动生产率的增长速度是否快于工资率增长速度，一般采用的计算公式为：
此外，还应注意一些相关隐性驱动因素，例如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心等。其他主要驱动因素有产品生产批次、产品种类、搬运次数、库存量、购货单的数量、销售单数量等。
(五)外界环境驱动因素随着市场经济的逐步成熟和可持续发展的必然要求，一些间接成本因素将会影响企业最终输出产品成本的大小，因此这些间接成本应考虑到成本驱动因素当中，包括环境成本、资本成本、研发成本、交易成本和机会成本等。其中，环境成本已成为企业经营成本中不可忽视的部分，企业应尽早将环境成本列入到成本管理长期规划中，根据有关法律法规制定企业中长期环境目标，采用有利于环境的技术和工艺；尽量回避、减少扩大环境负荷而追加的成本；选择环境负荷低的替代材料成本；对各种污染处理系统项目进行可行性分析，尽量控制污染处理系统的建造营运成本等，这样才能有利于企业长期成本的节约。而对于资本成本，主要包括资金筹集费和资金占用费以及资金贴现率和汇率的影响。企业应关注资金贴现率对未来货币的价值影响；汇率的变化对进出口企业的影响；在资金筹集过程中支付的各项费用，如发行股票、债券支付的印刷费、资信评估费、担保费等；资金占用费的影响因素，如股票的股息、银行借款和债券利息等。
以上五个方面的因素构成了影响成本大小的主体，但这些因素会随着环境的变化而不断变化，企业在不同的成长阶段应重新定位其成本驱动因素，并且驱动因素的提取一般要遵循两个原则：第一，简便易得，能够从传统的会计资料或统计资料中分解；第二，避免分配计算过于复杂。本文对一些常见的成本驱动因素作了归纳，主要常用驱动因素标准包括：产品产量、直接人工小时、机器小时、运输公里数、订单次数、发货检货次数、库存量、返工数量、废品数量、文件数量、生产准备次数、搬运次数、职工人数、设备功率、贴现率等。
三、成本管理双内核思想的应用
(一)树立成本管理双内核的系统观念要强调双内核的概念，
以成本要素和成本驱动因素为两条关键分支重视整体与全局的范畴，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，构建完善合理的成本要素的消耗比例区间和各项成本驱动因素指标的合理优化标准。关于健全的双内核体系的认识，至少能够明确两方面：一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理不能再局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处理。要求涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等范畴。同时对这些成本的驱动因素应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品同趋商品化。成本管理的内涵由物质产品成本逐渐扩展到非物质产品成本，如资本成本、服务成本、产权成本、环境成本。与此相适应，成本驱动因素的基本框架也应在将来得以扩充和发展，这是一个动态发展的过程。
【关键词】产品生命周期；成本管理；产品成本
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）04-0080-2
将产品生命周期与成本管理相结合是成本管理理论的新领域，为成本管理理论提供了新的视角。它摒弃了传统的成本管理只从生产领域研究成本降低的狭隘视角，从更为宏观的产品生命周期的角度来统筹整个产品生命周期的成本理论进行了一些积极有益的探索和研究。
战略成本管理是立足于产品全生命周期的成本管理。它通过对产品在研发设计、制造、营销、售后服务及报废弃置各阶段成本实施有效成本管理，以获取成本竞争优势。是一种具有前瞻性、全面性、自控性、竞争性、长期性等特点的成本管理模式。本文从传统成本管理弊端分析出发，首先对基于产品生命周期的战略成本管理理论基础进行论述。然后对基于产品生命周期的战略成本管理内容和方法进行论述。
一、选题的背景及意义
随着经济全球化和科学技术的不断变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比发生很大变化。从宏观看，全球经济一体化步骤不断加快，企业间竞争不断加剧，产品生命周期不断缩短，顾客需求变得多样化和个性化。从微观上看，由于企业所处竞争环境的变化，企业成本管理的范围不能仅仅局限在生产制造环节上，而更应该将范围向前延伸至产品的市场需求分析以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维护和废弃处置。面对新环境，只注重生产过程本身的传统成本管理显然已经不再适应现代企业管理的要求。企业为取得竞争优势，必须站在战略的高度上进行成本管理，更新成本管理观念，确定新的成本管理范围，战略成本管理应运而生。战略成本管理是立足于产品全生命周期的成本管理。它通过对产品在研发设计、制造、营销、售后服务及报废弃置各阶段成本实施有效成本管理，以获取成本竞争优势。是一种具有前瞻性、全面性、自控性、竞争性、长期性等特点的成本管理模式。
二、基于产品生命周期战略成本管理理论基础
产品生命周期理论。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。
产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。
典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。
产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚取足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略，此外，在预测产品性能时产品生命周期的运用也受到限制。
战略成本管理理论。关于战略成本管理的含义，不同的学者有不同的解释。根据之前不同学者的研究成果来看，我们可以得出各学者对战略成本管理不同的认识。桑克多次阐述战略成本管理包含三个内容：价值链分析、战略定位分析、成本动因分析，并以此作为战略成本管理的三种重要工具。格兰迪强调从战略成本管理的目的来阐述，认为战略成本管理既为了获得收益也为了取得竞争优势，总体上与桑克的理论相同。库珀强调战略成本管理是一种既可以降低成本同时保持企业竞争地位的一种理论，他提出了战略成本管理的目标导向，但对其内涵没有深刻的认识。而布洛切强调战略成本管理的信息提供，认为战略成本管理是成本管理信息在企业战略管理、促进管理职能履行等方面的应用，战略成本管理不仅提供财务信息，同时提供非财务信息。国内学者夏宽云认为战略成本管理是在保持企业竞争优势的同时进行成本管理，提出战略成本管理应该以提高企业核心竞争力为出发点，并以此设计企业成本管理的基本理念。此外，他还认为战略成本管理的应包括价值链分析、战略定位、战略成本动因分析、战略业绩评价。他在桑克的基础上拓宽了战略成本管理的含义。尽管各学者对战略成本管理的含义表述各有不同，但他们的观点均从不同角度阐述了战略成本管理的目标就是要将成本信息的分析和利用贯穿于整个战略管理。战略成本管理不仅仅是单纯的降低成本，而是为战略管理每个步骤提供战略性信息，为竞争优势的形成及成本的持续降低提供条件。
综上所述，战略成本管理应包含两层含义：一是从成本管理的角度分析、选择和优化企业战略。二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。它将战略管理和成本管理向结合，强调在成本管理过程中不仅要降低成本，同时保持竞争优势，从战略高度根据企业内外部环境变化，对企业自身从产品设计开发、供应、生产、销售及售后使用及废弃等一系列活动有关的成本信息及所处行业、竞争对手的成本信息进行分析、考核、评价，建立全面成本管理体系，获取或保持企业长期竞争优势。
三、基于产品生命周期不同阶段的成本管理策略选择
投入期——对研发成本及测试成本的管理。根据投入期的成本特征分析，该时期的成本管理策略可侧重以下方面。研发成本的管理。企业为开发新产品所进行的研发活动，最重要的是要有明确、可行的方向，弄清楚开发何种产品才能以最低的成本最大限度地满足顾客需求以顺利实现销售。这样，投入的成本才能有可观的效益。具体可通过以下方式实现。
问卷调查法。这是指向企业现有客户进行书面调查询问，明确他们希望新产品有哪些性能或外观上的改进以及需要满足哪些需求，以确定新产品的研发方向。产品业绩回顾法。该方法要求企业对现有产品或以往产品的业绩进行综合回顾，以全面了解各类产品的赢利性，据此在满足企业既定赢利目标的前提下确定新产品的研发方向。
测试及验证成本管理。对于刚刚诞生的新产品，还要关注产品的测试及验证阶段以及此阶段的成本管理，因为它将直接关系后期的产品担保和维修费用支出的额度。
成长期——生产成本的分阶段管理。产品成长期的成本管理应侧重于对生产成本的管理，这一方面是因为成长期的产品成本逐渐膨胀，另一方面，此时的产品成本管理能为成熟期的持续节约打下良好基础。现代企业的生产成本管理主要包括成本计划、成本预测、成本核算、成本分析、成本考核等工作，笔者将其概括为产前生产成本管理、产中生产成本管理以及产后生产成本管理三大部分。
成熟期——售后成本与促销成本的集中管理。在产品的成熟期，企业的竞争对手减少，竞争却最为激烈，产品在市场上开始呈现饱和状态，产品的销售量虽然继续增长，但是销售增长率降低并维持在一定水平上，同时产品的市场占有率较高，企业的利润将达到最离峰。在产晶的成熟期，企业往往采用低成本战略，以赢得目标客户，以维持其已有的市场占有率。企业成熟期成本管理的重点是企业生产阶段的成本管理和客户服务的成本管理。一方面，激烈的市场竞争要求产品的价格降低，较低的价格和企业的目标利润要求企业产品的成本较低，而在成熟期，产品的研发设计已经定型，又不能再扩大市场份额，只有压缩企业生产阶段的成本；另一方面，企业要维持其已有的市场占石率.必须加强产品的质量和客户服务水
衰退期——处置成本的重点管理。在产品衰退期的研发成本管理与投入期类似，因此应重点研究对处置成本的管理。对于即将退出市场的衰退期产品，处置成本主要针对材料与固定资产两部分。材料是指为生产该产品所购入的各种材料以及未产出的半成品。为最大限度地降低因处置剩余材料而产生的损失，企业可采用“先外后内”的处置原则。针对这部分的成本管理，应尽可能地将材料以市价或稍低的价格对外售出，以最大限度降低其处置成本。但由于产品衰退期的外销疲软，企业往往不能实现材料的对外销售，这时就应考虑内部充分利用，可以寻找企业现有的其他类似产品，如果这部分材料可以代替其他产品的生产原料又不影响质量和功效，则可将其转移利用。总之，要尽快找到材料的利用方向，以降低其无谓的存储费用。至于固定资产的处置成本管理策略，企业通常可以考虑将其向同业售出或租出。由于固定资产的维护及存放成本十分高昂，且废置太久很可能会因技术落后或自然腐蚀而彻底报废，造成极大的浪费，所以更要尽快处理。
我们要加快企业发展，提高企业竞争能力，就必须要重视产品的全生命周期的成本管理，特别是产品设计成本的管理。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，树立企业各有关部门节约意识，从设计、采购、生产、销售及售后等各个环节入手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，站在战略角度对企业进行全方位、全过程地成本管理。
【参考文献】
[1]康玉梅.成本控制观念变化探讨.会计之友，2005（7）.
【关键词】效益；成本管理；制度建设
一、企业成本管理的特点
企业成本管理是企业管理的重要组成部分，在市场经济条件下，竞争日益激烈，企业利润空间逐步减少，在这种情况下，企业成本水平的高低直接影响着一个企业的兴衰成败。因而加强成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。企业就必须重视成本管理中的制度建设有显得尤为重要。然而药品是一种特殊的商品，他的质量好坏也直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以一点也不能马虎。必须从原料的采购开始，确保其质量符合生产的要求。
二、药品生产企业成本管理中存在的问题
药品生产中所涉及的原辅材料达百种以上。如果对供应商的审计不能及时发现问题，或者存在舞弊现象，就可能对采购的原辅材料有点质量问题，能给企业带来灭顶之灾，甚至可能殃及生命。所以企业在降低成本的同时，必须要加强质量要求，不能降低用药安全。同样在生产环节，对药品含量品质达不到生产要求，或者生产者偷工减料，以致产品质量下降。也同样不能给企业带来经济效益，销售环节的支出如果不加以控制，也必然带来销售成本的增加，同样带来经济效益的下降。必须在鼓励增加销售额的同时，也要加强销售费用的控制，增加市场竞争力和占有率。
三、药品生产企业采取成本管理的对策和措施
1.采购环节的成本管理
由于药品是一种特殊的商品，他的质量好坏直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以采购每一个原辅材料都必须严格把关，做到不合格的材料坚决不能入库进入到生产环节。采购人员做好供应商的招标审计工作，及时了解供应商的资质、信誉、生产规模以及市场行情变化，从中筛选中质量好、价格低、信誉高的供应商作为长期合作伙伴，并且为各个供应商建立诚信档案，每一种原料质量的好坏直接影响到整个产品的成本和质量，所以必须在源头抓起。保证进货渠道透明、正规，以确保原辅材料符合药品生产规程要求。
2.生产环节的成本管理
药品生产企业是个特殊行业。对软硬件设施有着特别规定，药品含量不能随意变动，因而对生产成本直接影响的是员工的成本意识和降低成本的主观能动性。制药厂把市场占有力、经济指标定位在同行业先进水平，把单位成本降低目标和管理人员的业绩考核挂钩，同时也同职工的收入紧密联系起来，调动广大员工的成本管理的自觉性和积极性。使企业投入同样多物质成本、可以获得更多更大量的产出。同时员工的责任心和技术水平也是提高产品质量和降低成本的重要因素，要严格按照规程进行实施操作，重视每个生产环节，对生产报废品也要加强核算和管理。
3.销售环节的成本管理
第一，制药厂为了控制销售成本的增长，加强对广告费的支出控制，强调业务量和广告业务宣传费用成一定比例关系，使广告费用的支出控制在预算范围之内。从而有效控制费用支出的增长。强调业务员的销售费用同本人的销售业绩挂钩，因为销售额达到一定规模以后，并不是随着销售成本的增加而成比例变化的，甚至有可能达到一定的点后随着投入的增加而下降。演变成效益下降。第二，为了扩大销售渠道，适当增加赊销力度。增加利润。但是随着赊销数量的增加，伴随着应收账款的风险所带来的信用风险。从而增加坏账成本，制药厂为了控制坏账损失，在赊销之前对客户的资信做好全面调查，对赊销企业管理决策建立在对客户的客观分析和科学预测的基础之上。同时鼓励客户现款销售，扩大现金折扣，降低机会成本，加速资金回笼。增加市场竞争力和占有率。
4.成本管理中的制度建设
（1）树立完全成本管理理念。
第一，应在企业长期战略下，应该全面分析企业现状，全面控制成本支出，对预算编制、执行、控制、分析以及调整等，作出制度规定，做到目标明确，责任清晰。其次，将所有经济指标汇总归类，深入研究各个指标之间的关系，构建完整的成本分析体系。最后，建立长效跟踪追查制度，对日常工作的成本支出进行考核，严防超预算的成本支出。
（2）制定周全的成本执行计划
成本管理并不是一味的压缩支出，而是在保证质量的前提下。如何在市场中利于发展和盈利。企业需要根据现状，制定周全的成本计划，否则会在降低成本过程中犯下盲目的错误。造成无法挽回的损失。
（3）扩大成本控制范围
市场经济条件下，随着全球经济一体化的进一步发展，企业加强内部成本管理的同时，也要接受市场的考验。产品的成本也只有通过市场的检验，并低于市场的价格，才能在市场竞争中取得有利地位，也才能转化为经济效益。所以说企业的成本管理不能局限于生产成本的管理，也要讲成本管理贯穿于决策、投资、生产以及销售的全部过程。只有讲成本管理贯穿于企业的整个生命周期考虑，并根据企业的实际情况出发，才能实施真正意义上的成本管理，才能降低成本，也只有全过程的实施成本管理，才能对成本实施有效的控制。
（4）引进科学的成本管理方法和手段
首先，企业负责人要对成本管理的作用必须有充分的认识，把成本管理的具体要求落实到实处；其次，在企业内部选用必要的具有能胜任能力的管理人员开展成本管理工作，创造成本管理的重要条件；再次，按照企业的生产特点和要求，选择科学使用的成本管理方法，结合专业分析和群众智慧，发扬民主。充分挖掘降低成本的潜力。制药厂在充分调查认证的基础上，利于会计电算化的优势，采用定额比例法管理成本，初步解决了成本管理中的日常问题，并有利于产品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效结合。
当然，随着经济的高速发展，会对成本管理提出更高的要求，成本管理也要随着环境的变化不断创新，管理理念要不断更新，从企业实际出发，积极探索控制成本的新途径，为企业取得长期发展打下坚实的基础。
参考文献：
[1]吴媛媛.浅谈企业如何加强成本管理[J].办公自动化杂志，2010，12.
[2]李杰，吕杰.浅谈企业成本管理的几点误区[J].财会通讯，2011，10.
一、评价指标
（一）定性评价
生产阶段的定性评价指标可以设置为各个作业间的契合程度、工人的士气、生产设施和设备的安排合理程度、全面的计划生产成本制定状况、计划成本制定合理程度、生产控制体系有效程度、生产管理人员称职程度、生产管理人员的积极性和标准的清楚、合理、有效程度等九个评价指标。
（二）定量评价
生产阶段的定量评价指标可以从作业成本、对成本的影响以及其它三个方面来设计。其中，作业成本可以按成本动因的增加量、作业成本目标的完成程度、非增值作业成本的降低程度和增值作业成本的降低程度4项评分，对成本的影响按总成本的降低程度、材料的消耗、主要材料的消耗降低程度、工人的工作效率、机器停工频率及其机器停工造成的损失6个子项评分，另外设计完成任务所需时间、产品任务的完成度和产品的合格率3个其它项目，对各个项目的评分还加以不同的权重。
二、定性指标分值化
以远华公司的一部分生产评价为例来说明定性指标的分值化（见表1）。
共邀请了100名工人和管理者共同进行评价，结果如表2所示：
对于定性指标的评价采用10分制，便于评价者进行打分。最终的评分结果也是10分制，与定量化的评分制和总体的评分制不统一，所以需要将10分制转换成100分制，因此生产阶段的总得分就为83.04，这说明远华公司的生产管理总效果较好，但还没有达到优秀的程度，仍然需要不断的改进。
分值各档的含义：
100～81说明企业在这一部分总的管理效果很好，个别部分需要改进；
80～61说明企业在这一部分总的管理效果较好，但少部分仍然需要改进；
60～41说明企业在这一部分总的管理效果一般，很大部分没有发挥管理的功效，需要改进的地方很多；
40～0说明企业在这一部分总的管理效果很差，管理方面一团糟，需要花大力气去改进；
三、定量指标的分值化
对于定量指标，虽然每项指标都由具体数值变化可以看出成效，但却不能统一到更高层次进行综合评价，因为每个指标的计算值有绝对数值、相对数值之分，而且每种指标的单位也不尽相同，不能进行简单的综合。这里采用功效系数法将每种指标无量纲和数值化，便于进行最终的综合分析，具体方法如下：
首先，针对每项指标确定一对阙值，包括一个下限值（不容许值）和一个上限值（满意值）。无论是对于正项指标还是逆向指标，根据企业的实际情况都可以确定一对阙值，因为任何的努力成效都不可能突破极限。
其次，量纲计算使其数值化。计算如下：
公式中：xi为第i个指标实际值；x(s)为第i个指标的不容许值；xi(h)为第i个指标的满意值；d*i为第i指标的单项平分值。对于不容许值可以用历年最差的数值，也可以用较差的10%数值的平均值；对于满意值可以用行业先进的标准值，也可以用行业最优10%的平均值。
案例：几个上市公司财务指标的数据（见表3～表5）：
以流动资产周转次数为例，从表可以看到红星公司的得分为99.3最高，统昆公司的得分为58.7最低，说明红星公司的流动资产周转管理效果非常好，而统昆公司则非常差。
四、得分值计算
得分值可以采用加权平均的方法进行计算：
其中：xi为得分值，fi为对应的权重。
具体计算步骤如下：
1、计算定性评价和定量评价各自的得分值。xi为定性或者定量评价具体指标的评分值，fi为其对应的权重。
2、计算生产阶段的综合得分。xi为定性评价或者定量评价的评分值，fi为其对应定性评价或者定量评价的权重。
关键词：成本；管理会计；降本增效；间接生产成本；辅助生产成本
1.施工企业的间接生产成本的管理和控制必要性
随着全球经济一体化，各行各业的市场竞争也益发激烈，由于施工企业生产经营活动的高风险、高投入、周期长等的特殊性，其实现持续稳健发展的根基就是必须实施低成本战略。
因此，做好工程项目成本管理和控制，施工企业在生产运营过程中，将发生的生产成本通常按其在工程项目的经济用途进一步细化为直接生产成本和间接生产成本。
其中，由于直接生产成本是可以直接计入工程项目的生产费用，所以直接生产成本虽然是最核心、最受关注的成本，但却也是最直观、最易区分的成本；
而间接生产成本虽然也是生产成本的重要组成部分，但是由于它不是直接计入工程项目的成本，而且在特定期间内才按照分摊规则计入工程项目的成本费用，所以在工程项目的日常运营过程中往往属于被忽略的部分，但却是影响工程项目盈利的最不可控因素。
因此，在施工企业的生产运营中间接生产成本是不容小觑的，必须加强管理和控制。
2.施工企业的间接生产成本控制的关键
格兰仕空调总裁梁庆德曾经说过：“无效、无质是最大的浪费。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。”
在这段话里说明了清理企业无效、无质的成本的有效性是企业成本控制成败的关键，而施工企业无效、无质的成本主要体现在间接生产成本的管理和控制上，因此，将间接生产成本进一步细化为辅助生产成本和制造费用。
其中，由于制造费用主要是发生在生产车间和大型设备设施的成本费用，其来源是相对稳定的，所以是相对可控的； 这样，辅助生产成本就成为了管理和控制间接生产成本的关键，这是因为辅助生产成本不仅是间接生产成本的重要组成部分，而且按其特性属于“边缘成本”，其特点就是在于“辅助”，因为它无法像基本生产成本和制造费用那样进行明确的定义，它既有相对直接服务于工程项目的一面，又可以贴近于管理部门，又是以施工企业按自身需求制定的分摊规则分摊计入工程项目。 --！>
因此，施工企业的成本管理和控制是否有效，其源头就应该从辅助生产成本抓起，这样成本管理和控制的有效性才能真正体现出来。
因此，X企业针对本企业辅助生产成本开展了重点调研工作，并进行了一系列的改革措施，本文在这里就X企业的调研结果重点阐述辅助生产成本的管理和控制。
3.X企业的辅助生产成本管理现状
仍以X企业的A、B和C三家公司为重点调研单位：
3.1A和B分公司的辅助生产成本
A和B公司是X企业的两家分公司都分别设立辅助生产部门，如下：
3.1.1辅助生产成本近三年来逐步增加，其中，A公司在2012年发生的辅助生产成本超过2011年和2010年的总计金额，而且2011年新进辅助生产部门的成本增长过快，以人工费为主。
3.1.2两家公司占比重最大的均为人工费，其中，在2012年，A公司人工费占比达到75%； 3.1.3两家公司的折旧费所占比重均不大，且相对稳定。
因此，两家公司的辅助生产成本的属性更偏向于管理部门发生的成本费用。 --！>
3.2C公司
C公司是X企业的一家子公司，共有5个辅助生产部门，包括有项目管理中心、生产保障部、设计部、质量控制部、仓储管理部。
C公司的辅助生产在2012年全年辅助生产成本达到22，970万元，占比最大的是生产保障部，达到60%，其中：
3.2.1设计部、质量控制部和项目管理中心占比最大的都是人工费，其中，设计部人工费占比达到87%，项目管理中心人工费占比达到83%，属于管理部门的性质；
3.2.2生产保障部的折旧费占比最大，达到35%，归属于直接生产部门属性。
4.X企业辅助生产成本的管理和控制存在的问题
4.1企业缺乏辅助生产成本，即间接生产成本的管理规定，即界定辅助生产成本的标准缺失，造成从制度上无法指导成本正确分类。
以C公司的生产保障部为例，C公司的生产保障部归属于辅助生产部门，而A公司的海上施工作业中心和B公司的生产保障部属于同类性质的部门则归属于直接生产部门。
同样，质量控制部门在B公司和C公司属于辅助生产部门，而A公司则属于直接生产部门。
4.2控制辅助生产成本，即控制间接生产成本的方法缺失。
以A公司和B公司的辅助生产成本为例，在近三年内两家公司的相关成本逐年升高，特别是A公司的新进辅助生产部门，其成本来源的合理性和准确性无法进行准确核对而且也没有具体成本控制方法。
这样，会造成X企业的成本控制的有效性减弱，特别是由于辅助生产成本的管理不够规范，造成直接生产成本核算的准确性降低，从而可能直接影响到企业核心业务的竞争力。
5.改进措施和效果
X企业根据对辅助生产成本的调研情况，对间接生产成本采取了改进措施：
5.1由主管生产经营的业务部门牵头，协同财务部门组织对各单位的间接生产成本情况，特别是辅助生产单位发生的成本费用、人数等进行摸底，配比评估辅助生产费用的合理性；
5.2根据间接生产成本摸底情况，对企业及各所属单位的间接生产成本建立管理制度，明确项目发生的哪类性质的成本应作为间接生产成本管理，特别对辅助生产成本建立了单独的管理细则，明确辅助生产成本管理和控制的直接责任部门，并落实到单位、岗位和个人；
5.3建立一整套间接生产成本的标准成本资料，可以参照进行对间接生产成本的合理性的评估；
企业集团是一种以母公司和子公司两个体系为基本结构的企业组织形式，其特点产品种类繁杂，工艺流程复杂，自动化程度高，是能够聚集整合现有资源，在管理方面具有协同效应。企业集团的成本管理要在提高子公司成本管理的积极性的同时，加强集团公司的管理职能，以保证企业集团整体的工作统一和协调，最终实现效益最大化。
近几年，由于能源、原材料、交通运输、劳动力等生产成本快速上升，导致很多生产型企业在销售增长同时，成本也在大幅增长，甚至远远超过销售增长的速度，利润率不增反减，我国生产型企业已经进入了高成本的“微利时代”。企业想要在激烈的竞争中生存下来，粗放式的成本管理已无法给企业带来效益增长和战略优势，如何改善成本管理水平，提高经济效益，提高竞争优势是非常现实而迫切的问题。当前我国生产型企业集团成本管理存在诸多问题，很难形成有效的成本管理，很多成本管理的措施和制度都是形同虚设，没有落实到位，公司的成本信息核算方法落后，成本数据失真，无法对公司成本控制的精确性提供数据支持。因此，如何进行成本管理，提高企业经济效益已成为我国生产型企业集团最迫切需要解决的问题之一。
二、生产型企业集团成本管理问题
（一）成本管理观念落后 具体包括：
（1）管理层对成本管理重视力度不够。一是对成本管理缺乏足够的重视，管理层没有建立成本管理的实质行动，往往只是几个会计、财务管理人员的粗浅想法，很难形成企业的统一认识。特别是由于生产型企业长期以业务发展为核心，使得生产部门、销售部门只考虑多生产，多销售，至于降低成本、节约支出则很少考虑。企业经营战略侧重于业务的发展，管理层主要关心业务收入与业务量的销售完成情况，使得成本管理未受到应有重视。二是缺乏成本管理的投入和培训。一些企业的部门在成本管理上，没有专门的人员负责，也没有鼓励、引导员工参加，更没有对成本管理相关的人员作系统的培训，使得公司成本预算、成本控制流于形式。
（2）全员成本控制意识尚未形成。很多生产型企业集团目前的成本管理仅仅停留在成本费用预算以及对成本费用核算的层面上，而没有上升到全过程、全要素、全员参与的成本控制的层面。公司上下缺乏全员成本控制的意识，大部分员工认为成本控制是财务部、部门管理者的责任，与自己不相干。而实际上，成本管理实践的好坏，与员工的参与性分不开，因为任何成本控制，最终都由人去落实。一些企业管理者在成本管理实践中，也往往是因成本而管成本，局限于单纯的有形成本节约，忽视人的因素和其他隐性因素，最终导致成本管理方法难以有效实施。
（二）成本核算方法手段陈旧 主要表现为两个方面：
（1）以传统成本计算方法为主进行成本归集和分配。传统成本法中间接成本分配决定了成本计算的准确度，但是，随着间接费用大幅增加，如果依然按照传统的成本计算方法进行间接费用分配，必然产生不真实的产品成本信息。如今，市场格局已经由卖方市场转向买方市场，产品的成本不仅仅是生产成本，产品的售后服务等已经成为产品的附加价值，因此，有必要将产品的生产、销售、售后服务全程纳入到成本管理之中。一些无形的成本（研究开发、市场开拓、信息化等）往往超过了有形的生产成本（原材料、人工、制造费用等），一些隐性成本因素，如企业文化、企业规模、企业形象等很难在传统的成本管理中体现，而这些隐性成本从一定程度上直接影响了总成本。如果管理者缺乏这些信息，很难做出科学正确的决策。传统的成本核算方法最终导致成本核算准确，费用分摊不合理，成本数据不能为科研、生产、采购、销售提供指导，也无法为成本控制提供准确的依据。
（2）生产成本管理信息化程度低。一是企业成本管理，依然以手工人力为主，则很难提高成本管理效益；二是虽建有管理信息系统但系统本身不健全，一些基础数据缺失，特别是物流信息、工艺流程信息等与企业成本直接相关的重要基础数据没有进行系统设计；三是企业缺乏必要的信息管理人才，一些数据标准无法建设，管理信息系统无法正常发挥作用。
（三）成本管理制度体系不健全 目前，大部分生产型企业集团的成本管理制度体系尚不完整。在实际成本管理中，只关注事后的成本核算和考核，而对于事前的成本预测、成本决策、成本控制等基本上不曾涉及。即便是事后的成本核算，也不过是简单的传统的方法分摊间接费用，直接影响了核算结果的准确度，无法有效支持公司的管理决策。同时，由于缺乏完整的成本管理制度体系，成本预测往往只是一种经验和感觉的预测，没有科学详尽的数据分析。另外，仅仅依据上一年的执行情况来来对本年度进行相应的预算调整，过于粗略。一个完整的成本管理体系主要由成本预测、成本决策、成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等部分组成，缺乏任何一个部分都会对最后的管理效果产生影响。
三、生产型企业集团成本管理改进策略
（一）重视成本管理，树立现代成本管理观念 这是公司进行成本管理、提高成本效益的基础。在激烈的市场竞争中，成本优势的意义变得尤为重要，降低成本、提升品质是企业在竞争中取胜的重要法宝。成本管理是企业提高经济效益的根本途径，是获得和保持企业长期竞争力的有力武器。任何企业都必须加强自身的管理，以应对复杂多变的外部环境，取得领先优势。而加强成本管理的第一步，就是必须树立系统的成本管理理念，从全局和整体的角度出发，全方位地研究与分析企业成本管理的对象、目标和方法，把成本管理工作当作一项系统工程来抓。在这个过程中，离不开企业治理层和管理层的大力支持。公司管理者的管理理念是推动成本管理的直接动力，只有管理者自身更新观念，树立现代成本管理思想，增强对成本管理的紧迫意识，将成本管理作为与业务发展同等重要的事项，促进公司成本管理文化建立，发挥成本管理效益并以实际行动将成本管理理念贯彻给全体员工，才能真正提高企业的成本管理水平，获取成本领先优势。
（二）调动全员成本管理积极性，实行全员成本管理 想要使成本管理能够得到真正实施，仅仅只是重视成本管理还不足以使成本管理落到实处，由于成本管理的范围之广，涉及到公司的各个具体岗位，要动员所有员工，发挥员工的主人翁意识，充分调动员工进行成本管理的积极性，实行全员成本管理。可以将市场竞争的压力化为动力，通过逐级传递，使每个职工都感受到来自市场的压力，让职工时时刻刻感觉到自己的努力和作用是与企业的生存和发展息息相关的，使他们感受到成本管理的必要性和重要性，增强成本管理的紧迫感，从而自觉地降低成本，提高自己劳动的经济效益。特别对于企业中层管理者和一线员工来讲，他们对企业成本管理的优势和缺陷感受得更为深刻，让其能主动参与成本管理的全过程，可以充分发挥员工的创造性，增强主人翁的意识。同时，企业需要改变职工薪酬的计算上只考虑质量因素的做法，将成本指标列入考核的标准，使员工将企业的全面发展、效益提高与自身知识技能薪酬的提高结合在一起。具体做法为：
（1）将成本指标层层分解，责任落实到个人，调动每个职工的降低成本地积极性。
（2）改变劳动报酬的分配办法，劳动报酬分配与否，分配多少由成本和效益决定。加大激励的力度，加重奖金所占工资的比例，如果员工没有完成目标成本和目标利润，则奖金分文没有。
（3）将成本考核与职工的升迁联系在一起，如果连续考核不达标，不仅失去工资升级的机会，职位升迁也会受到影响，最大程度上调动广大职工的积极性和创造性。
（4）严格执行考核制度，将成本考核指标如质量考核指标一样一直贯彻执行下去。当然，企业高层领导也要大力支持，转变观念，提供人员、资金和制度等方面的保障。
（三）引进作业成本法等先进成本管理方法 成本管理首要任务是设置更为科学的分配标准来对制造费用进行分摊，以提供真实可靠的成本信息，为公司管理层提供决策支持。作业成本法正是提高间接费用核算准确度的一种有效途径。作业成本法是一种较切合现代高新技术生产环境的成本计算方法，纠正了传统的成本系统由于产量高低、制造工艺复杂而造成的成本扭曲现象，计算出来的产品成本比较准确地反映产品与其所耗资源之间的因果关系，接近于真实成本。作业成本法在计算产品成本时，不是以传统的产品种类、批次或者步骤为成本计算对象，而是以作业作为成本核算的最基本单位。通过对产品形成全过程中的作业进行分析，形成作业链和价值链，以此来计算产品的成本。作业成本法在对制造费用或是间接成本的归集和分配上比传统成本方法更为科学，更能够真实反映产品的实际耗费成本。
推广作业成本法，可以改变生产型企业集团现行成本核算不准确，费用分摊不合理，成本数据提供不及时的现状；改变现行成本不能为科研、生产、采购、销售提供具有指导、监督作用的弊端；改变现行成本对生产成本的考核、分析、控制不力的状况，保证成本的精确，为成本控制提供准确的依据。
（四）加强企业管理者与其他人员素质培养 人才永远是企业最大的资源，是事业成功的基石，是企业发展的有力支撑。陶瓷企业技术进步要靠人才，陶瓷企业经营管理创新要靠人才，企业的成本管理更要靠人才。当前我国生产型企业要花大力气做好对包括企业管理者在内的科技文化教育与专业知识培训，革新成本管理人员的管理会计理念，提高他们的管理水平，改变一线工人素质普遍偏低的状况，使得企业能贯彻全员参与成本管理的思想。
（1）管理层需建立成本管理学习理念和全员成本管理理念。因为任何改革与创新，管理层的引领和支持是关键，如果管理层没有成本管理的理念，其他成员更是全然不关心。通过管理层的学习带动，在公司内部建立面向全员的、全过程的成本管理理念，使得成本管理落实到具体的工作之中，成为企业文化的一部分。
（2）重视一线员工的培训。一线员工是成本管理最终的落脚点，如果一线员工不支持，再好的成本管理方法也难以取得效益。通过专题培训和各种互动形式，加强一线员工的培训，使其能够充分理解成本管理与自己的工作绩效息息相关，提升其参与的积极性和配合性。
（3）引进专业的成本管理人才和信息化人才。成本管理需要树立理念，但不仅仅是理念，也是技术，没有优秀的成本管理人才和信息化人才，成本管理也无法实施。一方面，要从企业内部培养，另一方面，还要重金引进经验丰富的专业的成本管理人才和信息化人才，以便快速优化成本管理策略，提高公司整体效益。
（4）注重各部门间的沟通协调工作。成本管理并非一个孤立的行为，也不是财务部门的事情，它与各个部门的利益直接相关，倘若部门之间没有畅通的沟通协作渠道，必然会引起不必要的摩擦和推委。
（五）建立健全相关内部控制制度 企业的成本管理改革不可能一蹴而就，成本管理要从成本发生的源流着手，所采取成本管理战略方法措施要与企业的基本战略、企业的发展阶段相适应，各种战略措施之间要协调配合。建立健全与之配套的内部控制是改革得以有效进行的重要手段，也是改革之后的成本管理观念和方法有效贯彻的重要保障。因为成本信息准确性不仅仅是一个会计核算问题，更是反映企业的经营管理水平、人员素质等多方面的配套因素。内部控制制度可以提高企业财务会计和其他经营管理信息的正确性与可靠性，能够保护企业财产物资及相关记录的安全性与完整性，能够确保企业经营管理活动协调、有序进行，提高企业的经济效益。比如可以包括：建立责任成本制度，建立指标考核制度，建立奖励机制，超前控制和动态控制制度等等。
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