时间：2023-03-13 11:05:18
导语：在企业文化战略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
内容摘要：文化营销将文化因素渗透到企业营销的整个过程，提升了产品及服务的附加值，有利于打造企业核心竞争力，确立差异化竞争优势。文化创意产业企业以文化为资源，产品特征与工业企业和传统服务业有明显区别，实施文化营销意义重大。本文针对文化创意产业企业的特点，在对文化营销概念辨析的基础上，提出了文化创意产业企业文化营销的框架：三层次、推进式的产品文化营销、品牌文化营销、企业文化营销的文化营销模式，传统4P的文化营销策略，以及诸如主题营销、教育营销、国际化营销等创新文化营销策划形成的三位一体营销战略体系。
关键词：文化创意产业 文化营销 营销战略
文献回顾
国外对于文化营销的研究主要集中于跨文化的国际文化营销。在这一研究领域中最有代表性的是美国保罗·郝比格（Paul·A·Herbig）的著作《跨文化市场营销》。他着重阐述了不同国家和地区的文化对营销的影响，提出了标准化与适应性跨文化策略，对跨文化调研和跨文化谈判等方面进行了深入分析研究。同时，他还论述了产品、价格、渠道和促销等跨文化策略的实施方法，并强调了服务的重要性和营销文化的发展趋势——绿色营销与生态营销。美国威恩·托普斯查（vem Terpstra）和肯尼斯·戴卫（Kerneth David）2001年合著的《国际商务文化环境》一书，则主要从文化、语言、教育、宗教、价值观、技术、社会组织和政治环境等方面对跨文化营销作了详尽分析，侧重关注社会文化环境对营销战略制定及实施的影响。弗恩斯·特朗皮纳（Fons Trompenars）和斯及彼得·伍尔莱姆斯（Peter Woolliams）所著的《跨文化营销》一书，从文化外层到核心（最内层）的价值、从一元文化到多元文化进行深入研究，同时第一个对跨民族文化营销、跨文化网络营销进行探讨，为跨文化企业提供一个重新思考营销方法的框架。
较之国外，国内目前的文化营销研究也日趋升温，越来越多的学者把关注的目光投向营销中社会文化环境对经济行为的影响。王霏等（2007）从文化差异的角度论述了实施差异化文化营销的必要性，并通过量化模型研究了不同消费者文化背景的营销因素及衡量方法。齐善鸿（2007）等从消费者购买行为的规律出发，对传统营销和文化营销进行对比，认为以企业文化为基础的文化营销较传统的营销更符合消费发展。蔡继荣（2003）认为企业文化营销的构建有利于塑造和保持企业长期的、可持续发展的差别优势，是企业营销战略的最优选择。此外，任东峰（2009）、宋英雷（2009）、黄文霞（2008）、贾长杰（2007）等分别对我国中医药企业、茶馆业、旅游业、家用汽车等领域文化营销现状、模式进行分析和总结并提出相应建议，还有不少学者针对具体企业的文化营销进行研究，提出了值得借鉴的对策。
通过对国内外研究的总结可见，国外文化营销研究注重对具体战略及策略的研究，在关注理论研究的同时，更强调其理论的可操作性。国内文化营销的研究主要是通过对文化营销概念及内涵的辨析，来认识社会文化环境对营销行为的影响，进而提出对策建议。文化营销领域应进一步研究的问题是：第一，尽管少量学者针对具体企业的文化营销策略进行研究，但缺乏对企业文化营销战略分析框架的全面构建，没有形成较为完整的营销战略体系；第二，专门针对文化创意产业企业的文化营销研究还是空白。
文化营销概念界定
（一）文化的内涵及营销学意义
“观乎人文，以化天下”，文化是人类存在和发展的根基，是人类精神的栖息地。英国人类学家爱德华·泰勒（Edward Teller）在1871年出版的《原始文化》一书中把文化的涵义系统地表述为：“文化或文明，就其广泛的民族学意义来讲，是一复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为一个社会成员的人所习得的其他一切能力和习惯” 。可以看出，文化有三个鲜明的特征：价值观、群体性和共同性。也就是说，文化是精神层面的内容，是上层建筑的范畴，能够影响和指导人类行为的意识形态，它有鲜明的群体特征，是人群为生存对环境做出的适应方式，文化是人类所共有的，涉及社会每个成员。这些特性正是文化营销的基础。市场营销首先要探究消费者的需求，它受社会文化的限制，文化就是一个社会群体里大多数人共享的生活方式，“一个饥饿的美国人可能需要一个汉堡、炸薯条和可乐，而一个饥饿的毛里求斯人可能想要芒果、米饭和扁豆” 。同时，文化与市场营销有着密切的联系，营销过程既是产品的传递以满足需要的过程，又是一种文化价值的传递以达到顾客满意的过程。文化的因素越来越多的渗入到营销过程，使营销活动更有活力，效用也更加持久。
（二）文化营销概念
文化营销作为一种营销方式已经被广泛应用在实践中，但是由于理论研究时间较短，对其概念界定至今未能统一。
复旦大学教授王方华（1998）认为，“文化营销是有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观念来达成企业经营目标（经济的、社会的、环境的）的一种营销方式”。胡挺（2006）认为“所谓文化营销，就是利用企业文化力进行营销，内塑文化营销理念，外塑文化营销形象，是两者在具体的市场运作中相互融合而形成的一种营销模式” 。陈放（2005）认为“文化营销往往是在营销的过程中努力构筑一个主题鲜明的活动，这种活动不是单纯地把某一件商品推销给消费者，而是为了努力与消费者达成默契，从内心去影响和引导消费者的行为” 。陈友莲（2008）认为“文化营销强调的是物质需要背后的产品文化内涵，是以产品文化手段将各种利益关系群体紧密维系在一起，发挥协同效应，以形成企业长期竞争优势的一种战略性营销”。
以上观点有的认为文化营销是一种全新的营销方式或模式，有的认为文化营销是一种借助文化的营销活动，有的认为文化营销是通过文化联系关系群体利益，虽然都从不同角度阐释了文化营销的部分含义，但均不全面，各有侧重。因此，综合归纳以上论述，本文把文化营销定义为：文化营销是通过挖掘或培养产品及企业的文化价值，最大限度地满足顾客需求、提高顾客满意度，实现企业和顾客文化价值共振，达到企业目标的过程。
文化创意产业企业特征
（一）文化艺术性
文化创意产业企业产品以文化为资源，强调的是艺术创新性，突出个性和审美意识，核心是满足人们的精神需求。文化产品的产生是具有自主知识产权的原创性研究和发明的过程，每一件文化产品之间都具有不可重复性、不可替代性和不可再生性。企业生产要按照艺术创作自身的规律进行，创作要有宽松的环境及适宜的艺术氛围，销售过程要重视文化价值的推广及与消费者的价值共振。
（二）经济市场性
文化创意企业生产的产品主体是无形的服务产品，但是和生产物质产品相同，也具有明显的产业特征，也具有完整的产业链、价值链。同时，物质资源有限而文化资源无穷，文化创意产业产品具有高附加值、高收益性和低成本的特点，通过对产品文化内涵的挖掘、营销，可以延伸产业链和价值链，加快产业融合，创造出更丰富、更持久的市场价值。
（三）知识技术性
文化创意产品一般是以文化、创意理念为核心，是人的知识、智慧和灵感在特定行业的物化表现，各种专业知识成为文化创意产业企业发展的重要支撑。高科技与文化结合是文化创意产业企业的突出特点，现代科技的发展和应用，打通了通信、传媒、娱乐等领域，形成了动漫游戏、数码影视、网络视听、电子传媒等新型文化业态。信息技术为文化创意产业的发展提供了创新视野、创新方式、创新渠道、创新内容和广阔市场前景，并有利于文化创意产业充分发挥乘数效应及其在产品生产、营销推广等方面的迅速传播。
文化创意产业企业文化营销战略体系构建
（一）文化营销模式
文化营销按照层次可以分为产品文化营销、品牌文化营销和企业文化营销三种模式。产品文化营销是文化营销的基础，通过提升产品的文化价值来增强产品对顾客吸引力的过程，是企业进行文化营销的第一层次，它关联并影响着品牌文化和企业文化营销；品牌文化营销是通过追求品牌的丰富文化内涵，使企业在形象树立方面得到良好的转化与延伸，属于第二层次文化营销；企业文化营销是将企业先进的理念文化、价值观念、道德准则、行为方式、组织制度等通过整合有效地传达给社会，以塑造良好的企业形象，反过来良好的企业形象又有助于企业各项营销手段与技巧的顺利实施，这是文化营销的最高层次，能够获得最好的营销效果。
1.产品文化营销。产品整体概念由三个基本层次组成：核心产品、形式产品、延伸产品，正如莱维特（Levitt）所说：新竞争并不在于各家公司在其工厂中生产什么，而在于在工厂以外它们增加的形式，诸如包装、服务、广告、客户咨询、融资、送货安排、仓储以及人们所重视的其他价值。文化营销的出发点和落脚点主要集中在产品的附加值部分，即延伸产品的范畴，如何挖掘产品的文化价值，给顾客更多的文化体验和享受，这是形成产品差异的核心竞争力。
从文化角度来看，产品或服务是人们价值观念的一种具体化，是文化营销的载体。产品的文化性是根据文化资源或文化环境的不同，进行差异化设计，使之符合消费者的消费个性和消费价值。产品文化营销就是要通过别具一格的文化内涵，赋予产品浓郁的文化气息和情感氛围，使之与消费者心理需求相吻合，从而使消费者的消费行为成为以物质或服务消费为依托而以文化消费为目的的过程。文化创意产品本身就是对文化资源的再创造，文化符号是其产品的生命力，要针对多元化、个性化的市场需要，将文化的价值通过产品的不同层次、多种形式最有效地传递给消费者。
2.品牌文化营销。品牌是企业最持久的资产，比企业的产品、生产设备、资产的生命都长，在全球化时代，品牌象征着资产与身价，日益成为企业核心竞争力的重要标志。文化是品牌的灵魂，品牌是文化的载体。戴维森（Davidson，2001）的品牌“冰山理论”认为：品牌的标志、符号等是品牌水面上的部分，仅仅占冰山的15%，而藏在水下85%的部分是品牌的“价值观、智慧和文化”。品牌文化营销是企业赋予品牌被消费者感知和认同的经营观、价值观、审美观等观念形态及经营行为的总和，是提高顾客忠诚度、提升市场竞争力的重要源泉。
品牌文化包括两类要素，一类是表层的，展现于消费者面前，是看得见摸得着的一些要素，如品牌名称、品牌标志等；另一类是内层的，在品牌表层要素中蕴含该品牌独特的要素，如品牌的利益认知、情感属性、文化传统和个性形象等。
文化创意产品的品牌更加强调内层的要素，如通过利益认知向消费者传递产品，不仅能满足一定的认知需求，而且能满足一定程度的价值信息需求；通过情感归属要素营销，使消费者产生包含修养、富有、休闲、爱心等品牌联想，在消费的同时，还有一种成功的事业、富足的生活、高贵的地位等人生目标的满足感。
3.企业文化营销。企业文化是企业生命的遗传基因，即企业的“使命、愿景与核心价值”，既是驱动企业制度规范和人员行为的根本，又是企业竞争力系统的核心所在。企业文化营销则是将企业文化通过整合，有效地传达给社会，以在消费者心目中树立鲜明个性的企业形象，与消费者形成价值观共振，并以此达到企业经营目标的一种营销方式。形象地讲，企业文化营销就是在竞争中用企业文化的、精神的力量占领市场，为最高层次的文化营销。因此，企业文化营销应从企业文化建设着手，完善以下三方面的内容：即物质文化、制度文化和精神文化（核心价值观）建设。物质文化是企业文化建设的基础，制度文化是企业文化实施的保障，精神文化则是企业文化建设的目的及核心凝聚力所在。
第一，物质文化是企业文化结构的表层部分，包括企业开展活动的基本物质基础，如企容、企貌，产品外观、质量、服务，徽标、工服等。物质文化都有物质载体，是人们可以直接感受到的，同时又从中反映出企业的精神状态。
第二，制度文化建设是企业文化建设的根本保障。建设制度文化，不仅包括建设完善的企业文化建设制度，还包括企业运营中的各项规章制度的修订完善，逐步形成完备科学的运行机制，要把具有抽象意义的企业文化理念根植于企业日常的规章制度中，用制度实现对人的文化管理。同时，必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要的复杂性及其变化性。
第三，精神文化即企业核心价值观，是现代企业经营观念和价值观念的集中体现，是企业文化的灵魂。企业核心价值观体系的确立应结合企业自身的发展历史、产业特征、经营特点等因素，还要从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。同时，企业的价值观中应以顾客价值为导向，包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。
文化创意产业企业要有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化，使企业文化不断优化，在文化营销的过程中做到潜移默化，达到营销的最高境界。
（二）文化营销策略
传统的4P策略在文化创意产业企业文化营销中也广泛使用，但要强调其文化特征和文化适用性。
1.产品策略（product）。文化创意产品主要是体验消费、精神消费，其产品营销策略的重点是挖掘产品的文化内涵，提升产品附加值，开发更加丰富的文化创意产品，保障产品的顶级品质。同时，在产品设计、包装、服务等环节要突出文化要素，实现差异化，让消费者一看到企业的产品，就能呼吸到企业的文化个性。
2.价格策略（price）。在市场营销的策略组合中，价格是最活跃的因素。传统的价格以成本加利润的方法决定，但作为新兴的文化产业企业，定价要根据文化创意产品创意性、衍生性和可复制性特点，把握其价格弹性大的规律，实施高端定价、差别定价、促销定价等组合定价策略，实现定价空间和定价目标的统一。
3.渠道策略（place）。营销渠道是企业将所生产产品提供给消费者的至关重要的纽带环节，独特创新设计的营销渠道具有超强的市场感知和反应能力，促使产品加倍增值。对于文化创意产品，要充分利用如互联网、手机、数字电视、户外媒体及车载媒体等各类新媒体平台，发挥其良好的传播优势，提高产品的投入产出比及大众知晓度，以低成本、高效率的方式繁荣文化市场。
4.整合营销策略（促销策略，promotion）。按照菲利普·科特勒的定义，整合营销是指一个企业的促销沟通手段组合，它是将广告、销售推广、公共关系、人员推销、直复营销（包括通过电话、邮件、传真、网络等工具同顾客建立联系）等促销手段中的信息与形象沟通、组合、协调在一起，建立一种强有力的品牌认知和顾客关系，增强销售影响的一种策略。对文化创意产业企业而言，要以广告（平面媒体、广播电视媒体及网络投放）、公共关系（公益活动）等形式并采取推式策略进行促销，并充分强调产品的文化内涵；要充分利用文化博览会、文化沙龙等平台，采用网络直销、赛事冠名等拉式策略进行促销；要以销售推广、网络营销等推拉结合的策略进行促销，应对所有营销要素进行整合，使其在品牌的形象信息、文化内涵、销售人员理念上保持一致，以达到全面、多方位的立体市场渗透效果。
（三）文化营销策划
对于文化创意产业企业文化营销，除了传统的4P策略的文化适应外，还应该根据不同领域的不同产品策划符合市场的创新型营销，本文以主题营销、教育营销、国际化营销为例进行阐述。
1.主题营销。主题营销是指通过有意识地发掘、利用或创造某种特定主题来实现企业经营目标的一种营销方式。对文化创意产业企业而言，主题营销可以把文化思想和文化理念“激活”，赋予其灵魂及生命力，企业产品随着市场需要常变常新，进而延长产品的生命周期，激发顾客的购买欲望，如生态环保、人文关怀、公益慈善等主题。
2.教育营销。教育营销就是把新的消费理念、新的生活方式等观念与思想通过教育、引导来吸引消费者和潜在消费者，使其接受新的消费理念与生活方式，改变原有的思维习惯、生活方式和消费习惯，进而使营销水平得到提升的营销理念和营销模式。文化创意产业创造的是精神产品，其观念价值取决于消费者的主观感受。主观的感受不能用客观的标准加以衡量，同时感受能够被引导改变其大小的程度及好坏的方向（陈贡胜，2011）。文化创意产业企业产品及品牌要取得消费者的认同，应采取“始终快一拍，引导市场消费潮流” 和“先培养兴趣，后获取利润”的教育营销策略，举办文化大讲堂、开办短期培训班、成立文化学院等。
3.国际化营销。在全球经济一体化的大背景下，文化创意产业企业要想长足发展，提升核心竞争力，就要凭借现有文化资源的优势，借鉴美国、日本及韩国等发达国家文化创意产业企业的成功经验，走国际化发展之路，搭建国际化平台，拓展国际化渠道，形成“向世界输出中国文化，向中国输入世界文化”的繁荣交流局面，进而使企业目标得到最大范围的实现。
参考文献
1.Paul.A.Herbig.跨文化市场营销[M].中国人民大学出版社，2002
2.Vem.Tcrpstra，Kenneth.David.The Cultural Environment of International Business [M].Travel Agent，2001
3.弗恩斯·特朗皮纳（Fons Trompenars），斯及彼得·伍尔莱姆斯（Peter Woolliams）著.刘永平，刘洁，郑波译.跨文化营销[M].经济管理出版社，2008
4.王霏，纪延光，聂锐. 基于差异化的文化营销战略研究[J].商场现代化，2007（2）
5.齐善鸿，焦彦.基于消费者购买行为规律的文化营销[J].消费经济，2007（2）
6.蔡继荣.文化营销—企业营销能力构建的战略选择[J].商业研究，2003（3）
7.任东峰.中国医药企业开展文化营销的思路与对策[J].科技创业月刊，2009（3）
8.宋英雷.中国茶馆业文化营销策略研究[D].吉林大学，2009
9.黄文霞.浅谈企业实施文化营销的重要意义[J].商业研究，2008（11）
10.贾长杰.我国家用轿车的文化营销研究[D].吉林大学，2007
11.菲利普·科特勒，加里·阿姆斯特朗.市场营销原理（第11版）[M].清华大学出版社，2007
12.王方华，伏宝会，肖志兵.文化营销[M].山西经济出版社，1998
13.胡挺.21世纪中国企业市场营销观念的创新[J].商业现代化，2006（4）
14.陈放.陈放畅谈大营销[J].中国质量与品牌，2005（3）
1企业战略与企业文化
1.1企业战略与企业文化的关系
在企业战略管理当中，与企业文化存在着千丝万缕的联系。一个良好的企业文化，除了凸显企业的特点之外，还能够形成员工相同的理念和思想。同时，具有鲜明个性的企业文化，往往也能够帮助企业制定出别具一格的有效企业战略。企业制定了战略，员工应当在执行过程当中更加用心。在企业文化当中，具有很多方面的作用和和效果，因此良好的企业文化能够激发员工的工作动力，帮助员工形成统一的思想，从而促进企业目标的更快实现。随着企业制定新的战略，企业文化也应当随之改变。但是实际上企业文化的刚性、持续性较为明显，在企业发展中，也会不断强化。因此，在企业战略当中，企业文化除了为其提供支持，还会在一定程度上，也可能阻碍企业战略的实施。
1.2基于企业战略的企业文化类型
从战略和文化关联的角度来看，企业文化主要包括战略相助型、战略制约型、战略非关型等不同类型。在第一种类型中，企业的战略目标、文化导向等相一致，并且也与员工行为准则、价值观念相符合，对于企业发展较为有利。第二种类型中企业战略和企业文化之间相互抵触，在实施企业战略的过程中，企业文化会对其造成阻碍的作用。第三种类型的企业文化不会对企业战略产生较大的影响。因此其可能会朝着不同的方向发展和转变，从而在未来对企业战略造成不同的影响。因此，在企业文化中，基于核心价值观，引导企业形成战略，在不断丰富完善，更好的支持企业战略的同时，还需要进行良好的创新，以符合企业战略变革的需求。
2企业战略变革的环境
2.1企业战略变革的需要
在很多企业当中，即使拥有良好的管理，如果没能随着市场环境的变动而进行战略变革，最终也难逃衰败的厄运。在定位企业战略的过程中，应当长期动态的进行。以前，企业在制定战略和实施战略的时候，市场环境会改变，所以，企业应当对任务要求进行改变。所以原有的企业战略已经难以使用。但是，有很多企业并没有认识到这一点，仍然采取原有的战略。而有些企业发现了这一问题，但难以进行相应的调整，因而最终走向衰败。
2.2企业战略变革的难点
在企业战略变革中，即使企业领导能够看清变革带来的益处，同时能够摆脱传统思想和观念的束缚，但仍然难以摆脱竞争劣势。企业的既有竞争者带来的销售分销渠道、人力资源技能、核心产品、企业文化、核心竞争力、品牌、固定资产、组织机构等成功因素，会对企业变革造成很大的影响。因此，对于企业战略变革，既有竞争者往往十分犹豫，因而会进行复杂的财务评估，从而深陷企业内部的斗争和辩论，因而错过了最佳的变革时机。在企业战略变革当中，风险、不确定性都是难以避免的，在企业改革中，很多利益相关着，都会带来压力。变革倡导者的心态，对于变革成功有着很大的影响。与企业有关的各个不同主体，也会对企业战略的变革造成不同程度的阻碍。对于变革中的风险意识和结果接纳，不同主体具有不同理解，因而会对战略变革产生不同的态度，甚至会造成变革的夭折。因此，如果企业战略变革必须进行，需要对支持变革的企业文化进行建立，从而为变革提供不竭的动力。
3企业战略变革对企业文化的影响
在企业战略变革当中，会改变企业组织要素，因此，也会影响企业文化。具体来说，如果企业组织要素的变化较大，但是和企业文化能够相契合，企业的发展前途将会十分光明。基于企业文化的支持，企业战略变革能够更加顺利的进行。在这一过程中，企业战略变革应当与企业地位、性质的关系相结合。对企业文化的基础加以确定。对于企业任务、目标的改变，管理人员应当加以注意，其不会对企业的根本地位和性质产生影响，密切的联系企业文化。利用员工的力量，以其价值、行为的观念和准则为基础，能够更加一致的确保企业战略变革的实施。对于战略变革和企业文化的适应性也要加以注重，避免对原有企业文化下的行为准则造成破坏。另一方面，如果企业组织变化值发生了较小的变化，但是不符合企业文化，在经营管理当中，企业管理人员会在不对企业整体文化造成影响的基础上，在某些业务中，采取独特的文化管理，而且应注重全局良好的协调性。然而，如果改变企业组织要素较为严重，企业原有文化不能阈值相匹配，企业也会受到很大的干扰。基于这样的条件，面对企业战略变革，必须对原有的企业文化进行创新。但是企业管理人员应当预见到，在企业文化变革中，将会遇到更大的困难。
4基于企业战略变革的企业文化
4.1规划企业愿景
在企业战略变革当中，对员工能量的发挥十分重要。因此，应当让员工对战略变革加以接受和认可。对此，规划企业共同的愿景，无疑是最为有效的措施。通过企业愿景的规划，能够让员工看到一个更加宏伟的目标，同时联想到实现目标之后自己能够获得的收益。企业愿景应当能够对调动员工积极性，鼓励员工，让员工在工作中可以朝着目标而前进。对于企业愿景，进行有效的规划，能够在员工、股东等利益相关者之间，形成良好的共识。如果缺乏有效的企业愿景，在诸多混乱的项目选择中，战略变革很可能迷失，在各个部门的变革中，员工不知道会带领企业如何转变，因而会失去其应有的效果。这样，对于战略变革，员工不但难以接受，甚至会产生疑惑、抵触的情绪。因此，应当对员工阐明危机意识，让员工从心理上接受和认可战略变革的意义和作用。同时，基于规划的企业愿景，给员工的未来发展带来希望，在企业变革中，员工能够收获到切身的利益，因而能够对企业战略变革进行支持。
4.2创新企业价值观
在企业管理中，战略变革是一种预先管理行为，其与环境评估、战略经营变化联系、变革管理协调、人力资源管理、领导变动等方面都有着很大的关联，而这些内容则都与企业价值理念相关。员工能够对战略变革进行一定的理解，并且价值观念进行更新。与战略变革实施相符合，从而为战略变革提供价值基础。因此，在改变企业战略的时候，对于价值观念，应当进行改变，从而匹配组织战略价值观的创新并不是短期的工程，需要一系列的深化、创新、解冻，同时要与战略变革相配合。在解冻阶段，通过分析企业既有价值观念，对需要变革的因素进行确定，同时对既有价值观济学评估和扬弃[7]。在创新阶段，新的价值体系对战略变革有重要的支撑作用，为战略变革提供基础。通过员工的共同探讨，对企业未来的生存发展方向进行确定。最后，需要不断进行深化，让员工能够了解和接受新的价值观念。可以为企业任命新的高层管理人员，从而将全新的价值观念引入到企业当中，并且让员工认识到企业进行战略变革的决心与态度。在新的价值观念传播和宣传的过程中，采用新典礼、讲故事的方法，会取得比传统开会讨论、行政命令等方法取得更为良好的效果。基于此，对能够与变革相匹配的薪酬福利制度、绩效评估模式进行建立，能够更加合理的贯彻新的价值观念。
5结论
在当前的市场当中，随着经济的高速发展，市场环境也越来越复杂。企业作为重要的市场主体，其经营发展态势对经济发展有着重要的影响。为了能够使企业得到更为良好的经营和发展，面对变化的市场环境，应当积极进行企业战略的变革。与此同时，应当注重基于企业战略变革的企业文化要素影响，使其能够在企业战略变革中发挥更好的作用，最终推动企业更为良好的发展。
作者:王晓磊 陈博 单位:佳木斯大学
参考文献:
[1]孙宝文,涂艳,王天梅,马燕林.企业战略柔性关键影响因素实证研究[J].中国软科学,2010,12:132-144.
[2]孙飘.企业文化、企业家认知与企业战略变革关系的作用机制分析[J].商业时代,2014,25:86-88.
[3]邓少军,焦豪,冯臻.复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究[J].科研管理,2011,01:60-67+88.
[4]何爱琴.企业战略变革理论及其与组织学习能力的关系研究述评[J].兰州大学学报(社会科学版),2011,02:101-109.
[5]武亚军,张曦如,金朦,张陆阳.转型期中国企业绩效的关键影响因素——修正的TPC框架及应用分析[J].经济科学,2013,05:97-110.
但是，企业文化在管理企业的时候又扮演着什么角色，处于一种什么样的地位呢?随着经济的发展，管理理论不断进化，企业对管理理论有了新的演绎。自20世纪60年代以来，企业文化被企业家和管理者不断挖掘、开发，试图凭之找到突破困境的缺口，试图以卓越的企业文化配合日益先进的管理系统和出众的公司战略由内至外打造市场竞争优势。于是，企业文化，或者说企业文化管理日益在企业的管理中扮演着重要的角色。
不过，如果这种角色地位没有摆好，也容易出现这样那样的问题。在日常的企业经营管理中，不难看到各种各样的因为企业文化与企业管理之间难以相互适应、融合而导致企业经营失败的例子。法国迪士尼乐园成为企业文化典型的反面案例，究其原因，在于其没办法将美国式的经营管理理念和制度与法国顾客以及法国员工共同营造的法国迪士尼的企业文化相适应而导致了长达十年的赤字。迪士尼乐园的企业管理不能说不好，否则也难以获得如此成功;法国员工及顾客们的文化观念自然也不能说不好，这是他们的信念、行为的准则。但是，如果两种不同的东西放在一起没有得到很好协调的话，冲突的结果将是显而易见地严重。惠普的前CEO卡莉菲奥莉娜也是如此。她在任职初期为惠普带来了新的政策以及强势、雷厉风行的企业文化，这是值得肯定的，但她最终并没能使惠普得到更好的管理。她带来的文化和惠普一贯的管理风格、管理模式格格不入，组织改革没有得到员工甚至董事会的大力支持，换来的便是与员工以及与董事会的冲突。于是，员工的不解以及董事会的愤怒导致了卡莉菲奥莉娜在上任6年之后突然被撤职。从这些例子都可以看到，企业文化与企业管理的相互适应是十分重要的。
企业文化理论最初提出的目的正是在于挽救处于危机中的美国企业，为了使得美国企业可以运作得更有效率、更有活力、更有创造力，使得企业能得到更好的管理。从这个角度说，企业文化似乎服务于企业管理。但是，从更加广阔的视角看，企业文化的提出对企业的战略发展起到至关重要的作用，是决定企业存亡胜败的战略前景的取向，也因此将决定企业的一系列管理行为。
这就提出了这样的问题：究竟应该塑造益于管理的企业文化、也就是根据企业管理的需要来打造所谓“有效的”企业文化呢?还是依据企业文化来管理企业，建立适合企业文化的管理系统、制度呢?或者说，企业文化在管理企业的过程中应该是处于一种从属性的地位，还是一种决定性的战略地位呢?
二、服务于企业管理的企业文化
通过顺畅的管理获得理想的收益，这是每个企业都希望看到的结果，也是每个企业都在努力的方向。因此对企业来说，对许多管理学学者来说，企业中出现的大部分要素都应该是有利于企业管理的，这其中也包括企业文化。也就是说，企业文化应该是有利于企业管理的文化，企业应该建立一个有利于管理者管理企业、管理员工的文化。
企业管理涵盖对企业的一切管理行为，包括对财务的管理，对生产活动的管理，对投资的管理，对营销的管理，对危机的管理等等。但无论对哪个范畴，都离不开通常意义上所说的管理的四大职能：计划、组织、领导和控制。无论是从哪个层面、哪个角度而言，对企业进行管理实际上就是在制定各种目标与战略，进行各种计划与决策，处理人员、事物之间的各种关系。因此，广义上的企业管理就是这么一个为了企业能顺畅并成功经营而进行的计划、决策、组织、领导、控制、协调等一系列活动的总称®。也因此产生了各种认为企业文化也是被企业管理所涵盖的要素之一的看法。
王欣和景凤春等论者认为企业文化的建设应该依循企业管理的需求。如果不能和企业管理中的各个要素有效地融合在一起，企业文化对企业的发展和成长将没办法发挥足够的作用。持此论者认为企业文化的最终目的是为了企业能进行良好的生产经营，使其获得最大化的经济利益，从而最大化其社会效益。只有围绕发展战略打造精神文化，推进生产经营培育制度文化，配合人力资源构建人文文化，企业文化才能真正与企业管理相融合，并有效地发挥其作用[1]。从实践的意义上说，管理实质是如何管理企业文化使之能用于实际的运营生产生活中的问题。
在传统的经济时代，企业通常依靠资金、资源、技术以获得市场竞争的胜利。但在信息膨胀的知识型经济时代，企业面对的竞争环境与以前有了极大的区别。企业间的优劣并不再仅仅取决于资金、资源或技术，还取决于对信息的收集和利用、可持续发展的战略、对人才、企业理念、企业环境等要素的着重发展等等。这样的种种冲击使得人们更加坚定了“企业文化应服务于企业管理”这一说法。为了适应这样的环境、适应企业管理的要求，美国企业开始向日本企业学习如何挖掘自己的企业文化，如何使之为自己带来更好的企业管理。企业文化的创造可分为这样四个阶段：企业文化起源于高层管理者制定并努力实施的经营管理理念或方针;随后员工依据这些经营理念或政策进行实际的各项运营工作;接着便是通过各种措施手段确保实际操作的成功，取得管理上以及市场竞争上的成功;至此，新的企业文化开始成型，此为最后一个阶段[3]。从这个过程可以发现，企业文化的创造会因企业的发展和企业内外环境的发展而不断调整、改变。也就是说，企业文化是因应企业管理的需要而被创造出来的一种要素。企业文化是企业管理的更深层次的体现[4]。企业文化需要被作为一种管理理论来看待，管理者应该从管理企业的角度出发去建立合适的企业文化，去精心设计有效的企业文化。
在斯蒂芬罗宾斯和玛丽库尔特看来，当今企业面临着这样的问题：如何创建道德的、或具创新力的文化[7]。这已经成为企业发展战略制定的一个根本方向。道德与企业利益间的博弈由来已久，无可否认的是，世界上总是不缺乏道德意识欠佳的企业。从世界闻名的安然事件到前不久震动中国的三鹿奶粉，由非道德的文化产生的非道德的行为最终均导致这些企业承受了毁灭性的打击。创新一直是新世纪各种企业所不断追求的重要竞争优势。从领跑体育用品行业的耐克公司到IT时代的苹果公司和谷歌公司，再到如今企业管理的成绩备受学者和管理者肯定和推崇的宝洁公司，创新都是他们身上显而易见的一道标识。宝洁公司的CEO雷富礼成功地创建出一个“能够持续创新的组织”[8]。与之相反的是曾以“创新”自傲于行业，曾经辉煌的摩托罗拉，在强力的竞争者的挑战以及激烈的行业变化发展之下，摩托罗拉丧失了这种信念，丧失了名为“创新”的企业文化[9]。随波逐流的后果便是其全球手机市场上的份额从2006年巅峰的24%跌落到如今的2010年第一季度的3%②。摩托罗拉闭门造车、缺乏创新的行为反映出其暮气沉沉的企业文化，而这样的企业文化最终使得摩托罗拉近两年一系列的努力付诸东流。
企业文化为企业带来的这些益处使得许多管理者都试图建立有利于企业管理的企业文化。对他们来说，企业文化是企业管理中的一个十分有效的工具[5]。但当大家都用上了同样的工具去管理企业的话，就可能会出现这样两个问题：一是同质化的企业文化;二是企业文化成为一句空话。在现在许多企业关于企业文化的描述中不难发现许多雷同的字眼：“人性化”，“拼搏”，“回应顾客”，“创新”等。企业是社会的一个缩影，是由许许多多拥有不同个性，甚至是不同文化背景的人组成的。在广州这样的城市内，新城区和老城区尚有不同的文化习惯，不同地域、不同行业、不同背景的企业怎么可能拥有同样的企业文化?当然，这或许可以被认为是企业文化理论发展的成果。但是这就引起另外一个问题，这些“文化字眼”到底是企业真正拥有的文化，还是只是一些宣传的口号，只是一些漂亮的装饰品?
三、适应于企业文化的企业管理
企业文化实际上就是企业长期以来一直信奉及遵守的经营观念或价值观体系，这种价值观体系可以具体从企业的产品、服务、员工的行为以及管理规范当中体现出来[10]。一般来说，企业文化可以被分为三个层次，分别是物质层(表层)，制度层(中层)，以及精神层(核心层)。
依据企业管理的效果来设计建立企业文化也许不能说是一项错的行为。但是如果只是考虑到企业文化是否有用、企业文化是否有益于企业的管理，那么造成的后果便是一种狭义的文化创建过程，产生一种狭义的企业文化观，为“文化”而“文化”。最终创建出来的可能只是一种表面(实物)文化、制度文化，而不是企业文化的核心内容(精神层面的企业文化)。因此，根据企业管理的需要来塑造企业文化或许并不是一个很好的选择，也可能并不符合企业文化产生的本质。
管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。
企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。
世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”
在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。
本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。
愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。
如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。
那么，提升执行力的途径有几条呢？一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。
跨国企业企业文化本土化跨文化管理经营理念
企业文化是企业的灵魂，是企业发展的不竭动力。在全球化进程下，国内外企业间的联系加强，跨国企业所面临的国内外竞争局势越来越激烈，跨国企业要国际市场中取得竞争优势，必须要以企业文化本土化为企业本土化战略核心，在全面分析异域消费者心理需求、民族文化、企业文化的基础上，加强人文环境创设、本土化思想理念培养、地域性营销方式实践等，以本土化的产品冲击异域思想价值观，从而在实现企业文化本土化的基础上，推动企业可持续发展。下面先讲一讲企业文化本土化的战略意义。
一、企业文化本土化的战略意义
企业文化再造是企业继续前行的源动力，尤其在企业实体过渡于买方市场的环境下，企业文化已成为企业的核心竞争力；同时，随着市场经济开放度的不断提升，企业间的合作与竞争力不断加强，跨国企业要实现母公司、子公司及地区化企业的协同发展，必须关注企业文化本土化在本土化战略中的核心地位，其原因在于：
1、企业文化在企业经营中发挥核心引领作用。长期经营中企业内部所形成的具有共同行为准则、共同理念、共同价值观、共同价值取向的经营观念即为企业文化；企业经营的可持续进行，在于员工协同、积极发挥作用，而企业文化作用于企业员工的合作意识、凝聚力、生产积极性，因此，企业文化不但引领着企业发展方向，且某种程度上表征着企业的发展前景。
2、文化差异、文化冲突的存在，使得企业竞争力集中于企业文化与企业员工积极性调动上。影响企业文化本土化的因素众多，如不同国家或地区的文化差异、企业文化差异、企业间的文化冲突、员工对文化冲突的忍受度等，在知识经济时代下，企业的核心竞争力在于技术与创新，而企业员工是技术创新的主体，因此，企业必须为企业员工创新力提升创建一个开放、和谐的文化氛围，以充分调动企业员工工作热情，推动本土化实现。
3、企业文化本土化战略是实现企业经营本土化的前提。原料、生产、营销、研发及文化本土化均是企业本土化的构成部分，而企业经营是否持久，在于企业文化塑造是否成功，如一外来品牌要打开本土市场，首先要宣传企业文化及产品文化，如在企业管理中必须将本土性文化融入其中，只有本土消费群体认可产品价值或是品牌文化后，才能实现产品的研发、生产、销售等。
二、跨国企业实施企业文化本土化战略的途径
1、认同文化差异，建立跨文化差异的价值观。文化冲突是客观存在的，其对文化交融具有重要作用，跨国企业首先要承认文化的差异性，全面认识到每种文化、东西文化存在的背景、对企业发展的影响等。在此基础上，跨国企业应认识到文化融合的必然性，尊重异域文化，寻找多元文化共性，吸收多种文化精髓，补充本土文化，实现文化融合。
2、寻找文化优势，整合企业文化。跨国企业面对的是多元文化，而多元文化是跨国企业对外投资、生产经营必处的环境，因此，管理过程中，跨国企业必须进行跨文化管理。
其一，调整自身文化。不同民族、地域具有不同的文化与价值观，在面对不同文化时，跨国企业首先要积极寻找多元文化的统一性，关注企业内部价值观建设，以提升企业内部员工的向心力；其次，要分析文化差异，以文化差异调整管理风格，并考虑到不同员工的个性差异，为员工成长提供一个差异性的成长环境；最后，通过培养跨文化管理人员，实现不同文化的沟通、融合，掌握异域文化。
其二，发展文化认同。一方面，跨国企业在认识文化差别的前提下，应建立跨文化沟通机制，以各种正式与非正式的途径，强化多元文化的沟通。另一方面，跨国企业必须在母公司企业文化的指导下，结合本企业、本地域文化实际，对企业员工进行企业文化教育，以提升员工对本企业文化的理解度，提升员工的企业价值观，增强员工的凝聚力；同时，强化跨文化教育，促使员工理解多元文化的异同、优劣，促使员工在某种程度上摆脱原有本土文化的束缚，实现“文化移情”。
其三，优选管理方式。跨国企业分布广、人员组成结构复杂，跨国企业应根据东道国实际，选用本地管理者，并以本土化管理原则为指导，进行管理方式创新，将企业文化融入企业管理之中，促使企业发展与当地文化相融合。
3、强化人才管理，开发人力资源。企业文化本土化的成功实践在于企业在于企业员工价值观的确立、生产凝聚力的形成及生产主动性的调动，这就要求跨国企业必须注重人力资源管理，尤其关注员工素质提升，为企业文化本土化实现提供最坚实的人力保障。
其一，坚持人本管理，提升员工生产积极性。企业文化的关键作用在于调动员工积极性，反过来，员工生产参与性的提升利于企业文化建设，因此跨国企业应坚持人本管理理念，以多元化的管理方式，提升员工生产积极性。如以激励机制、绩效管理制度等，激发员工的生产热情，肯定员工价值；以民主化管理方式，让员工参与到企业管理者选举、管理工作监督、岗位人员录用中；以公开、公平原则，录用管理者，“以才定人，以岗度人”，要求管理者必须具备强大的领导能力、决策能力、协作能力，具有优良的品质与人格；综合制度化与非制度化管理方式，依照员工表现，给予相应惩处等。
其二，加强教育培训，提升员工技能素质。员工的技能水平、业务素质不但是企业持续发展的保证，也是企业文化本土化得以实现的保证，跨国企业要根据企业发展实际，适时对员工进行岗位培训与跨文化培训，将先进技术、异域文化知识传输于企业员工，增强员工的跨文化沟通能力、冲突处理能力等；同时，综合“引进来，走出去”战略，在对现有员工进行本土化培训的同时，积极引进先进技术、管理人才、科研人才等，以优化企业技术与人才结构，为跨国企业实施文化本土化战略提供一支高素质的人才队伍。
4、营建和谐氛围，强化员工责任感。企业文化的构建与本土化文化战略的实施需要开放性、和谐化的企业环境的支持，且需要发挥企业员工自身约束力，因此，跨国企业一方面要为企业文化本土化战略实施提供一个良好的企业环境，如企业各部门内部进行人文教育、企业文化宣传、组织多样性的活动、设置部门文化宣传标语、创办企业文化杂志等。
另一方面，跨国企业要全面提升员工的责任感；员工的企业责任感、社会责任感及家庭责任感制约着文化本土化战略的实施，这就要求跨国企业强化企业员工责任感意识培养，尤其关注工作责任，以岗位工作制、权责制度、生产环节责任归属、部门责任管理等方式，提升企业员工的责任意识。
5、强化品牌意识，提升服务质量。产品品牌、企业形象是打开异域消费群体心理的钥匙，尤其在当下质量关、服务关日盛的环境下，跨国企业必须重视产品质量与产品服务，将质量意识、服务意识根植于员工心目中。一方面，立足产品质量，以质量管理制度，强化质量管理，从生产、研发、质检等环节把握产品质量；强化员工的质量意识，使员工意识到产品质量与员工素质紧密相关，促使员工形成严肃认真、精益求精、一丝不苟的工作态度；在规范员工基本行为、业务技能的同时，贯穿“以新取胜”的价值观念，鼓励员工创新，以提升产品的新颖性、个性化，创造适应本土需求的个性化产品。另一方面，一流的服务是提升企业形象的关键因素，也是企业文化本土化实现的重要保证，跨国企业应在全面了解本土文化、民族文化、异域企业文化、消费者心理的基础上，对企业员工服务手段、方式进行革新，为消费者提供最具本土化的、个性化的服务，进而推动企业文化本土化战略实施。
6、注重文化实效，融入企业管理。区域化或国家性的文化是跨国企业经营管理过程中必须考虑的问题，跨国企业要打开异域市场，必须结合企业实际，将本土文化融入到企业管理之中，将企业特色文化、本土文化与异域文化相融合。如我国跨国企业必须突出中国特色文化、传统文化，以务实的态度、创新的理念、精湛的技术与忠诚的敬业精神进行经营；在异域进行本企业文化宣传，以品牌、产品特色凸显企业的本土文化等。
三、结语
企业文化本土化战略是跨国企业本土化的核心战略，是跨国企业持续发展的重要途径。跨国企业在认识到企业文化本土化战略意义的前提下，应全面认识多元文化的差异性与优劣性，取其精华去其糟粕，集中面向企业员工责任感培养、团队精神提升、本土化意识增强，并充分运用认同文化差异，建立跨文化差异的价值观、强化品牌意识，提升服务质量、注重文化实效，融入企业管理、营建和谐氛围，强化员工责任感、寻找文化优势，整合企业文化等方式推动企业文化本土化战略实施，例如。只有如此，才能推动企业本土化进程，才能提升跨国企业的国际市场竞争力。
参考文献：
[1]史宇玄，李莹.本土化战略的核心――企业文化本土化[J].企业技术开发，2011（16）.
[2]樊丽.中国企业跨国经营本土化战略初探[J].经营管理者，2009（11）.
[3]池韵佳.中国企业跨国经营本土化战略探索[J].特区经济，2011（05）.
[4]张鲲.浅析跨国企业本土化战略的关键要素--跨文化管理[J].中国商贸，2011（32）.
关键词：企业文化；企业战略管理；可持续发展
引言
企业文化和战略管理是当前企业管理理论研究的热点之一。企业要实现持续快速稳定发展，更好地服务国家经济发展，就要求企业在建设优秀企业文化的同时，还要加强企业战略管理。如何处理好企业文化和战略管理之间的关系，采取何种策略越来越成为关注的焦点。。
1企业文化与战略要点
1.1企业文化概述
企业文化是企业的内在表现，可以分为表层的物质文化、制度层的企业文化和企业的精神文化，它是用肉眼可观察到的，如公司的名片、产品的包装设计、企业的社会形象等，这些可以反应出企业的经营理念和工作态度。制度层的企业文化涉及到企业对员工的管理，对特定节日的处理和人际交往的拓展，如企业的表彰大会、文娱活动等。
企业文化代表着企业发展的价值观念和经营态度，它是企业管理的软实力，是企业在长期管理中总结出的凝聚企业员工的核心理念。企业文化最直接的表现就是企业内部的日常工作流程和细节方面以及工作氛围，这些经过长时间的经验累积所形成的特定的工作制度和行为标准，规范企业员工的行为，深层次的表现就是企业内部的精神和思想，引领着企业的进步与发展。
企业文化建设是一个长期的过程，不同的年代有着不同的背景，所以，在探究企业文化的发展时，我们应充分考虑到企业所处的时代。企业文化建设不是一成不变的，它需要根据时代的变化做出相应的调整和创新，必须要主动适应时展的趋势。优秀的企业文化可以促进企业跨越式发展，引领员工志存高远、努力拼搏，为实现企业战略管理目标不懈奋斗。
1.2企业战略管理
战略一词起源于古代军事实践。当前，战略管理的相关理论与思想已经影响到社会的方方面面，社会经济各领域越来越多的关注战略管理及对策研究。企业作为社会经济的基本单元，其战略管理的思想及理论体系受到专家学者的广泛关注。企业战略管理，是指企业管理人员依据企业发展战略，根据企业内外部发展环境综合设定的战略目标，以及为确保战略目标顺利实现而建立起来的动态管理过程。无论企业自身情况如何，外部环境怎样，企业管理者都应制定与之相适应的企业战略管理目标。
1.3企业文化对企业战略管理的影响
（1）企业文化是企业战略管理实现的发动机。优秀的企业文化有力地推动企业战略目标的实施，是推进企业战略发展的基础。企业文化中所表现出来的企业核心价值观为企业战略的选择指明了方向。在企业战略管理过程中，如果企业战略目标的选择与企业文化核心价值观相一致，企业员工就能更好的认知认可，并转化为自觉行为，相应地，企业战略管理的目标也更容易实现。企业要在激烈的市场竞争环境中持续发展，必然离不开优秀企业文化的强力支撑。这在先进企业中并不鲜见，如沃尔玛、中石油、壳牌、国家电网等，他们的成功有世界经济浪潮的助力，同时，与其生产经营和管理活动中所创造的独具特色的精神财富和物质形态是不可分割的。
（2）企业文化企业战略管理的安全绳。借助企业文化的思想引导作用，企业可以和谐的处理各种内外部关系，为企业自身持续发展营造良好的发展环境，促进企业战略管理目标的实现。
（3）企业文化是企业战略管理实施的内在约束。优秀的企业文化对员工从思想上、行动上都能起到规范约束的作用。这不仅体现在文化观念、价值观念、企业核心价值、道德规范、行为准则、文化环境等软约束，更体现在企业制度、产品管控等制度性的硬约束。企业经营理念和公司规章制度体系共同组成了企业文化的内涵。企业经营理念通过无形的手引导员工的思想，公司规章制度体系通过有形的手规范员工的言行。因此，企业文化能助推企业战略管理目标的实现。
2企业文化与战略管理策略分析
2.1高度重视企业文化与战略管理
企业在文化建设和实施企业战略管理的过程中一定要坚持科学发展观的指导思想，综合考量国家调控政策、经济社会发展周期等宏观因素和企业改革发展战略目标、员工队伍建设等微观因素，采取有效措施建设优秀企业文化，实现企业战略管理目标。企业文化建设和实施企业战略管理是一个复杂的系统工程，不可能一蹴而就，需要长期立足于企业发展的实际情况，在兼顾提升企业经营效益和履行社会责任等要素的基础上，为企业持续发展服务，为经济社会发展服务。因此，要高度重视企业文化建设和战略管理，始终保证企业的文化建设和企业的发展战略相统一。
2.2完善企业文化与战略管理制度体系
企业文化建设与战略管理关系到企业的持续稳定发展。企业要在现有的管理制度下结合实际情况，健全完善制度体系，规范员工行为，指导他们了解企业文化内涵，熟悉企业发展战略目标，帮助员工树立正确的人生观、世界观、价值观。在企业改革发展过程中，企业要不断完善企业文化与战略管理制度体系，建立层次清晰的责任制，将企业文化建设与战略管理责任落实到各个部门、班组，协调发挥好企业发展各因素的作用，统一制度和标准，做好计划、实施、检查、总结工作，根据企业自身实际，形成独特的企业文化与战略管理制度体系。
2.3营造良好的文化氛围
将企业文化和企业战略管理融入日常工作中，营造良好的文化氛围正向激励企业员工，提高企业经营管理效益，助推企业战略管理措施落地。统筹衡量员工的文化素养、工作执行力、业绩情况等因素，在员工绩效薪酬管理上加以体现，有利于充分调动员工自觉践行企业文化，投身实现企业战略管理目标的积极性。合理利用企业员工间的良性竞争氛围，充分激发员工工作热情。搭建企业内部沟通平台，畅通沟通渠道，开设信箱广泛收集员工意见建议，开展员工喜闻乐见的文体活动，在工作之余增进企业内部沟通融合，开展员工培训，举办创新大赛、技能大赛等活动，提升优秀企业文化在员工间的认知认可度，形成员工与企业互相促进、共同进步的良性循环。
2.4塑造良好品牌形象
企业的品牌形象主要由两部分构成：有形的品牌功能性和无形的品牌魅力。企业在消费者心目中的品牌形象是动态变化着的。有形的品牌功能性通过有形的产品服务为客户带来功能性满足和体验，由此形成功能性需求与企业品牌形象的紧密联系。无形的品牌魅力则需要采取企业战略管理措施来赋予企业品牌独特魅力，从身份、地位、心理等多个角度为客户所感知，认同接受企业的个性特征。良好的品牌形象有利于形成强大的品牌号召力和企业凝聚力。企业品牌作为为企业文化的载体，良好的企业品牌会在市场上引起巨大的文化浪潮，这不仅有利于增强企业员工的凝聚力，激发员工的工作热情，更有利于促进企业的持续快速发展，为实现企业中远期战略管理目标按下快进键。。
结束语
企业文化与企业战略管理之间是相辅相成，既相互影响，又相互作用的关系。企业文化决定了企业战略管理的行为，支撑着企业快速持续稳定发展，而具体的战略管理行为又会反过来影响企业文化的建设。企业文化建设要与企业战略管理相适应，顺应企业持续发展的实际需求，企业战略管理要充分的体现企业文化的核心价值理念，主动适应企业文化建设的新常态，只有这样两者共同作用，才能促进企业经营效益的持续提升，强化员工对企业发展战略目标的认同感和使命感，凝聚员工、引导员工与企业同呼吸、共命运，共同谱写企业辉煌的新篇章。
参考文献
CRM（Customer Relationship Management，即客户关系管理），源于以“客户为中心”的商业模式，即专门收集、整理客户与公司联系的所有信息，也是一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制。它通过建立和维护一系列与客户以及商业伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，使企业得以提供更优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更好的客户，从而增加销售额，有效地降低企业经营成本和提高企业的竞争优势。
1、CRM的核心――客户价值管理（Customer Value Management）。客户价值管理就是对客户的特征、购买行为和价值取向等进行深入分析，区分不同客户对企业的价值的大小，从而对不同的客户采取不同的策略，以便把最好的服务提供给最有价值的客户。
2、CRM本质上是企业与客户间的一种博弈。企业运用CRM的过程，实质上是“信息化企业利润”与“个性化客户需求”进行权衡的结果。企业与客户之间不再是供需矛盾对立关系，而是一种合作博弈，是“学习关系”。
3．企业实施CRM的主要目的有：（1）提高顾客满意度。CRM通过对用户信息资源的整合，实现企业资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，提高客户满意度。（2）降低企业运营成本。CRM通过及时探测、挖掘潜在客户的需求信息，并根据这些信息对业务流程重新设计，降低企业运营成本。（3）促进企业的组织变革，增强企业的竞争优势。实施CRM，必然要求企业内部优化重组，以提高企业运作效率，增强企业优势，促进企业发展。
企业文化与CRM战略之间的关系
企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着重要的影响。CRM实质上是信息技术飞速发展的冲击下企业管理思想的变革，是现代企业提高经营绩效的有效途径。企业文化与CRM战略相辅相成：
1、企业文化是CRM能否发挥效能的前提条件。与CRM战略实施相适应的企业文化有以下基本特征：以客户为中心；重视客户利益；关注客户个性需求；面向感情消费的经营思路。企业的文化改造应该从客户利益来定义企业经营理念，建立以客户为导向的经营组织。经过文化改造的企业，为顺利实施CRM战略扫清了许多障碍。
2、CRM战略促进了企业文化的变革。 CRM战略的实施使得传统的以产品为中心的“内视型”企业文化转变为以客户为中心的“外视型”企业文化。当CRM理论的导入带来企业新旧文化的冲突时，企业的旧文化应该让位于新文化，只有这样，才能使企业在新的经济环境下获得文化意识形态的全面提升，获得更强的竞争优势。
如何实现CRM战略实施与企业文化的无缝整合
通过对企业文化与CRM战略的关系的分析，可以看出，要想成功地实施CRM，必须对原有的企业文化进行适当的改造，培育有利于CRM实施的企业文化。企业文化如何与CRM战略实施进行整合，笔者认为具体应从以下几个方面做起：
1、树立让客户100%满意的企业价值观和“大客户文化”
所谓大客户，这里有两层含义：一是指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和商；二是指客户的价值大小。不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了80%的企业利润。因此企业应该通过树立让客户100%满意的价值观和“大客户文化”，获得大客户的满意和忠诚，进而获得很大的利润，真正实现企业和客户的“双赢”。
2、打破部门之间的障碍与壁垒，实行无界限的合作
CRM的导入，需要对企业内外的各种资源进行全面地整合，这就要求企业各部门要具有团队意识，紧密协作，发挥团队的整体效力。
3、实现“前台”资源和“后台”资源的综合管理
传统企业往往只注重企业内部资源的优化与整合，提升企业内部价值与能力，这是ERP（Enterprise Resource Planning,即企业资源规划）研究的内容。但是企业不能只看内部，而必须面向市场，面向客户，只有将ERP和CRM有效地优化整合，才能充分提升企业的核心竞争力。
4、营造相互学习的企业文化
不同职能部门、同一部门的不同职能的工作人员是从不同的角度、不同的层面上与顾客接触，他们对顾客的了解只能是部分的、片面的，这样企业要想真正、全面地认识顾客，就要求企业内部的人员互相交流、互相学习。
5、加强绩效考核与完善薪酬制度
在了解中国特色企业文化战略之前，我们要对企业文化的概念做一次厘清。企业是企业文化的物质载体，在企业文化战略的实操中，恰恰这一最简单的概念往往是我们最容易忽视，但又是这一基本概念的重新拿起来审视，我们会得到更为深刻的如何将企业文化持续固化进行、如何运用更为适合的研究方法进行企业文化创新的思考。尽管不同学科的对待企业以及企业文化的视角远不相同，但正如我们在企业文化实操中所一直强调的辨证观点一样，不能简单对某一研究方向进行非此即彼的褒扬或否定，只有从不同学科的研究角度来看企业文化，才能丰富我们对于企业文化的系统思考。而在本节中，我们立足于从目前影响中国企业最多的经济学与未来将更大影响中国企业的管理学的对于企业的视角比对来深入看待企业文化。
从经济学角度
尽管经济学对于企业存在的经济理性阐释受到了管理学者的质疑甚至批判，但效用最大化、交易成本分析、有限理性等经济学对于企业的假设仍然深刻地影响着企业管理思想，并且运用经济学的思维模式以及博弈论的方法来分析管理现象是应当予以吸收的。
利润最大化将使企业文化处于无尽的物质痛苦之中
经济理性即“最大化行为”一直是新古典经济学最核心概念。“在新古典经济学的版图中，竞争是充分的，信息是完备的，交易是无摩擦的，企业是抽象化从而非人化的生产函数，所有要素作为自变量被投入这个函数，可以期待的是价格引导下的收益最大化，是各种要素贡献此消彼长后的边际相等。”这是企业存在价值的最基础假设，引出了企业追求利润最大化的目标指向。企业是否应当追求利润最大化的论题在近年随着企业文化的研究深入而成为一个核心论点，但存在于企业投资者或者管理者决策判断深层仍然以此为主。我们认为单纯从经济学角度来考虑企业文化的理论基础，很容易将企业文化视同为减少交易成本的附件工具，而忽略了文化本身精神至上的应有之义。
经济学对于中国社会发展的深刻影响是无庸置疑的，它主张最大合理化的配置资源，以期获得最大的投入产出比，这是冲破计划经济的关键性指导思想，因而是中国社会主义市场经济的开路先锋。但经济学内在的缺陷在于其基本假设建立在资源稀缺，因而人们的物质欲望也是无限的基础上，但物质的追求并不仅仅是人类的福音，更是人类的痛苦。这就将使问题回到物质与精神这一对哲学上的根本矛盾上来。西方社会呼吁精神回归的呐喊，中国社会物质文明建设与精神文明建设的失衡，中国企业核心理念的混乱，无不在告戒我们，企业领导者必须澄清企业终极存在的价值这样的基本命题，否则，极易片面地自觉不自觉地运用经济学的观点来主导企业管理，那将使企业文化缺乏终极的价值基础，最后沦落为物质的奴隶而非精神的上帝。
经济理性思维模式将企业文化拉回到物质与精神的平衡木上
但上述的观点并不妨碍我们采用经济学的理性思维方式来分析管理现象。正如张维迎教授所说的：第一点，经济学分析总是从个人出发，换句话说，“经济学总是个人主义”。经济学确是这样的，经济学对任何问题的分析包括组织行为的分析都是建立在个人行为的分析的基础上，即由个人到组织。这一点与社会学不一样，社会学一般是从组织到个人，首先在组织规则下研究社会个人行为。第二点，经济学研究人们的理性选择，它假定每个人都是追求效用最大化的，至于最大化结果是什么要根据他的偏好和约束而定。这种偏好不仅仅是利己主义也可能包括利他主义，例如你高兴我就高兴，最大化你的偏好就是最大化我的偏好(有东西宁可让你吃而不是我自己吃，母亲都有这种特点，孩子高兴所以母亲高兴)。另一方面，任何偏好最大化都是要满足一定条件的。这种约束条件可能是技术决定的，例如在某种情况下，你一天的饭量总是有限的，工作时间也是有限的；也可能是制度决定的，我们后面将更多的谈到这种制度的约束。第三点，均衡分析是重要的经济学分析方法。经济学分析某个人时，最后要落实到某种稳定的状态，这种状态可能是某个个人所无法改变的，我们称之为均衡。
在我们的每一个企业文化管理咨询项目的前期谈判中，每一次都必须经历一番极具经济学色彩观点的质疑，比如高层领导关注的是企业文化与经营绩效之间的关系，企业文化的投入能够为企业带来多少收益？中层干部关注的是企业文化的重塑能够为他们带来多少空间与待遇的提升？而基层员工判断企业文化效果的标准则更为直接地体现在是否能够提升他们的薪水。
我们讲吸取经济学的思维方法并非简单地使用算术的加减乘除或者投资收益率的计算，这样的分析企业文化的方法难以得出直接的结论，即使得出了结论也难以具有广泛的普适意义；对于中国企业文化实践更重要的是理性的思考模式，这能够为偏重感性思维的企业文化建设带来新的契机、新的生命力。
从制度经济学角度
比如西蒙的组织是有限理性的令人满意的解的理论。其认为组织存在的理由是因为有限理性的经济化，从而必然出现组织。组织的实质是因为“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”，换句话说，“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”也划定了组织的边界。比如使用博弈论的纳什均衡、承诺博弈、信息等等概念来分析文化的定义(其认为文化是一组人群行为规范的稳定预期以及共同信念。)以及信任的现象。比如非正式的内在制度与正式的内在制度的分析。又比如产权制度与企业文化之间的关系等等。
又比如经济学家哈特(O·Hart)、格罗斯曼(S·Grossman)与莫内(J·Moore)等人与近10年来提出并发展起来的“不完全合约”(Incomplete Contracts)理论方法在西方经济学界愈来愈引人注目。尽管合约是不完全的，但签约者们可能不能说清楚但却可以共同预期到他们间的关系。这就直接引出了隐性合约概念。典型的隐性合约就是人们常说的“企业文化”——他表现为一系列价值观、思维方式及应如何进行工作之信念的共享。“企业文化”是隐性合约的集中表现。这说明了为什么改变企业文化会是相当棘手的事：因为改变企业文化意味着打破旧的合约并以新合约取而代之，而隐性合约并不明确议定其中的隐性原则使得这种改变困难重重。这也解释了当前我国正在进行的资产重组与企业兼并过程中的合作障碍现象。由于隐性合约不可能通过法律来实施。它没有文本，事实上根本没有任何字面性的合约规定条款。因此，隐性合约必须依赖于实施机制，它必然是纳什均衡。
从管理学角度
管理是一种行为，企业管理的主体组织是企业。企业是管理行为一个载体，从管理学的角度看企业，本质上是群体围绕目标而进行协作。或者进一步说管理学更多地是把企业看成是人的集合体。这样的视角与经济学的视角是不同的，它更强调从哲学的意义上考虑管理的高度。
人的行为终究是要归结到人存在的意义上来的。可能读者扪心自问这样简单的问题：我为了什么而活在世上，我应该怎么活着才有价值，我活着的目标是什么？都会觉得需要不断去澄清。既然企业是人的集合体，那么企业的存在也同样面临这样的发问。
因为对于企业是什么的问题没有问答，我们就没有根据来判断企业为了什么目标、什么样的结果对于企业经营更有实际的意义，所以我们才有关于使命、远景的阐述。继而我们所阐述的价值观是为达到使命与远景的生存方式，从这个层面出发的问题又与个体的人对于“怎么样活着更有意义”的认知却有相同之处。
1956年德鲁克写出《管理的实践》的时候，标志了管理学作为一门学科的产生。我们知道古典的管理理论之所以称为理论，而不称为学科，是因为德鲁克站在前人的高度，并且结合社会学、心理学、哲学、经济学、历史学、伦理等多门社会科学以及自然科学已有的研究成功，系统地阐述了管理这个复杂的实务。
德鲁克把管理这个复杂的利用其他原有科学比如心理学、经济学、哲学等多门社会科学很难解释与阐述的实务从已有的学科中剥离出来创立管理学，是想从一个全新的角度来诠释已存在的社会现象，是想把组织中已存在的纷繁的具体工作解析得更加清楚，但是剥离并不是原有的目的，管理学仍然交融了原有社会科学的元素，所以研究管理实务时也就不能仅从德鲁克创立的管理学中寻找答案。
一、邮政企业文化的内容及作用
1、邮政企业文化的内容。
企业文化是企业全体员工在长期的创业及生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。邮政企业文化则是指邮政企业在长期生产经营实践活动中培育形成的，具有邮政特色的,体现社会主义邮政事业的性质、任务，并得到广大邮政职工认同和遵守的不成文的综合规则体系，它是物质形态文化、制度形态文化和理念形态文化的复合体。
（1）、物质形态文化，以邮政识别系统为主体,包括邮政企业标志(中国邮政图案颜色、字体组合)、邮政标志服、邮政局局容局貌、邮政专用办公品、邮政内部刊物等。
（2）、制度形态文化，以保障邮政通信顺利进行,维护和提高邮政信誉为目标,包括邮政企业规则、工作岗位职责、人力资源分配体制、工资奖金考核机制等。
(3)、理念形态文化，以职业道德为核心，包括邮政企业理想与信条、邮政企业核心价值观、邮政企业精神等。
2、邮政企业文化的作用
著名经济学家于光远有句名言：国家繁荣靠经济，经济繁荣靠企业,企业兴旺靠管理，管理关键在文化。企业文化是企业发展的灵魂，成功的企业需要有优秀的企业文化，这种企业文化会赋予企业无限的生机与活力，而且能将企业与社会、赚取利润与诚信、企业群体与员工个人、有形组织与无形组织有机结合起来。在新形势下面对更加激烈的市场竞争，邮政企业要顺应历史潮流紧跟时代步伐就应高度重视发挥邮政企业文化的在经营管理中的功能作用。邮政企业文化对邮政企业管理的重要作用主要体现在以下四个方面：一是导向作用，使职工在企业文化的潜移默化中培养共同的价值观念，把邮政职工的个人目标引导到邮政企业所确定的目标上来，做到言行统一。二是约束作用，即成文的或约定俗成的邮政企业习惯或风俗对员工的思想行为有很大的约束作用，使邮政职工有所为有所不为。三是凝聚作用，即用共同的信念和价值观使邮政企业上下团结，使职工产生认同感、归宿感、自豪感使职工自觉把个人的思想感情、命运与企业发展、前途紧密联系起来，形成很强的团队合作精神。四是融合作用，即对员工潜移默化,使之自然地融合到群体中去,发挥个性的同时又能保持共性。
二、目前中国邮政企业文化建设的现状
目前，中国邮政的企业文化建设还处在十分薄弱的时期，基本是处在自觉和不自觉的状态。多年来，邮政并没有形成统一的、完整的企业文化体系，对企业文化的重要性认识不足，在企业管理工作中片面地强调制度化的硬性管理模式，企业文化并没有摆上相应的议事日程。由于对企业文化的内容和性质缺乏深刻的理解，将企业文化建设游离于企业管理之外，把它等同于精神文明建设或思想政治工作，以为开展一些文体活动、职工教育或者认为订一些制度、提几点要求即可，表面的东西居多。虽然有时有意识到企业文化的重要性，也提炼了企业精神并广为宣传，但由于没有把企业文化作为一个体系来考虑和部署，缺乏专门组织机构的支撑和全体员工的参与，企业文化建设流于表面，所以不能真正形成企业发展的驱动力。另外，企业文化与经济建设相脱节。在市场经济条件下，作为经济主体，任何企业都要赢利、竞争。然而，多年来，邮政更多的是强调“人民邮政为人民”的政治任务，自觉不自觉地保留着政府部门的色彩。在这种文化的影响下，员工缺乏强烈的市场意识，缺乏竞争观念、成本观念和效益观念，使企业在市场竞争中缺乏灵活性和适应性。因此，当前邮政的企业文化还有很多不能适应社会发展的地方。比如:没有真正树立起商业化的经营思想，不善于运用商业化的经营方式和手段去开拓市场，邮政的市场营销体系还不完善；经营管理仍然粗放，管理手段比较单一，没有形成科学的企业文化体系；干部职工队伍整体素质有待提高，人才短缺，没有形成人才队伍的梯次结构;开展企业文化建设的意识不强，缺乏紧迫感，企业文化氛围不够鲜明浓厚，职工参与创建活动的意识普遍不强;开展企业文化建设的载体不多，缺乏主动性，使认识上的差距导致行动上的茫然和滞后;企业开展文化建设缺乏系统考虑和长远打算，在活动的组织策划方面仅局限于一般性的安排布置，谈不上工作的系统性、连贯性；另外还有缺乏制度支持、工作不规范等。
三、中国中邮政企业文化建设的战略思考
在邮政深化改革和步入良性发展的新形势下，要保证邮政各项业务的健康快速发展，为社会提供更好的服务，中国邮政企业迫切需要建设适应新形势的优秀企业文化。这对调动职工积极性，增强企业向心力、凝聚力，以及提高企业在市场竞争中的生存能力和应变能力起着重要作用，新形势下建设邮政企业文化应以经营效益为中心。邮政企业文化建设的主要内容，就是要破除“五种意识”、树立“五种观念”、倡导“五种精神”。破除“五种意识”就是：破除等靠意识，要自力更生，自我发展；破除官商意识，积极参与市场竞争；破除花钱大手大脚意识，提倡艰苦奋斗；破除守旧意识，积极开拓创新；破除独抓一业意识，主业多种一起抓。树立“五种观念”就是：树立危机观念，要加快发展；树立苦干加巧干观念，尽早实现良性循环；树立业务营销观念，因地制宜开拓市场；树立称雄行业观念，提高市场占有率；树立创新观念，主动开创市场环境。倡导“五种精神”就是：自我加压的负责精神；精诚团结的团队精神；奋不顾身的拼搏精神；真抓实干的务实精神；追求卓越的创新精神。同时，还强调诚信；客户至上；人文情怀的建设理念。在邮政系统真正树立起“廉洁勤政、意识超前、知人善任、率先垂范”、“守纪律、会管理、善谋划、高效率“的管理干部形象。“敬业爱岗、仪表端庄、业务熟练、服务周到”，“敬业、纯朴、文明、争先”的邮政员工服务形象和“靠普遍服务重百年信誉求全面发展创一流业绩”的企业形象，并以此促进企业文化建设。
四、建设新型中国邮政企业文化的具体措施
中国邮政企业文化的建设是一项工作程序复杂、操作技术要求较高的大系统工程，它不仅要求有一批具有很强策划能力的设计者，而且还要求有社会制度的保证、文化制度的影响和广大员工的积极参与和普遍认同。
1、从邮政企业自身实际出发，提炼核心文化理念和价值观
选择什么样的核心文化理念和价值观，是邮政企业文化建设的首要问题。邮政企业选择核心文化理念和价值观，需考虑三方面因素：一是邮政企业的性质，邮政作为提供用邮服务的社会公用企业，服务是其永恒主题；二是企业成员及构成，由于历史和邮政企业自身工作性质的原因，邮政职工年龄偏大，文化素质偏低,思想观念难以转变，创新意识不强；三是目前邮政市场状况，经济全球化的发展，邮政市场竞争将会越来越激烈，邮政企业战略也将有新的调整。激烈的市场竞争使邮政面临着前所未有严峻挑战，扭亏为盈、良性发展使邮政企业翻开新的一面，踏上了新的征程，步入良性发展的轨迹，邮政职工原有的思想观念受到强烈的冲击，这使得邮政企业在观念意识领域上出现了短暂的空白，任何新的文化理念和价值观念的提倡和推广都是易为职工接受的，所以说，抓住这一有利时机，推行新的企业文化策略正逢时。要让干部职工意识到，邮政企业能不能构筑具有鲜明时代精神和浓郁邮政特色的企业文化，将成为邮政能否在新形势下持续、快速、健康发展的关键。
2、突出“以人为本”的价值观念
人是生产力中最活跃、最积极因素，重视人的作用，确立以人为中心的企业价值观，将以人为本具体贯彻到企业经营管理细节中，无疑是对企业发展大有裨益的。企业处处为职工着想，职工才会处处为企业着想，主动承担责任，自觉修正个人行为，关心企业前途和发展，维护企业声誉，把力量都集中在如何推动企业发展上。目前，各行业在全国范围内都在进行着人事制度改革，这让我们看到了希望。一是打破“身份”界限，实行以岗定薪，异岗异薪。二是根据需求设岗，并制定完善、规范的岗位职责、工作目标和岗位报酬，在年终根据工作业绩，兑现劳动报酬。三是把职工作为企业的战略资源来认识，改变以往那种将职工作为企业劳动力的看法，对企业的发展产生了深远的影响。这些做法，其实质都是突出表现了“以人为本”的企业管理理念，同时，随着企业文化建设的不断深入，将大大改善企业人际关系，形成领导与职工之间，职工与职工之间相互关心，互相爱护，情感交融，亲密相处的局面，使职工对企业产生一种依恋之情，这种依恋之情久而久之，就形成了人们一种心理积淀。正是在职工中形成的这种认同感、荣誉感、归属感和依恋之情，才能使企业产生强大的磁石效应，形成强大的向心力、凝聚力，才能使企业不断发展和壮大。
3、重视宣传思想政治工作
建设企业文化与宣传思想政治工作是相互联系、相互促进的。企业的生存发展，一方面靠科学管理、靠科技更新进步，另一方面靠人的思想觉悟的提高。思想政治工作具有导向性，建设企业文化要用先进的思想武装头脑，防止企业在经营过程中被“小富即满，胸无大志，因循守旧，固步自封”的小生产者思维方式和文化传统束缚了思想和手脚，与一日千里的时代列车脱节。思想政治工作还为企业发展创造有利环境，“发展”这一新时代主题和“三个代表”思想都为企业文化的建设提供了良好的思想政治环境。建设良好的企业文化，可以使宣传思想政治工作具有更加丰富的内容。同时，从建设有本企业特点的企业文化入手开展企业思想政治工作，有利于形成本企业思想政治工作的特点，有利于及时化解企业矛盾，软化消极因素，防止错误思想行为的发生，从而使企业进一步适应新时期
的发展形势需要。
4、总体规划，着力培育有特色、有个性的企业精神
企业文化建设是一项浩大的工程，不可能一蹴而就，而要做好详细的规划，通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。时间方面，制定长期目标和中期目标，以及分阶段实施的计划；实施方面，要通过企业的精神文化、制度行为文化和物质文化体现企业文化的精神核心，并不断丰富和发展企业文化，以企业管理这一中心为核心，保证企业文化的落实；广度方面，专门培训与日常教育紧密结合，涵盖每位员工的一言一行，通过员工的行为展现企业风采，体现文化建设成果；深度方面，研究如何将工作做细做实，并坚持不懈不断发展。海尔成功的管理模式实质就是文化管理，邮政也要学习这一特色，着力培育具有邮政自身特色的企业文化，在依靠中国传统文化价值观要素基础上，抓紧学习、吸收、改造西方科学管理经验，密切结合社会转型的现实，顺应社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，形成“兼收并蓄、创新发展、自成一家”的中国邮政企业文化，即：形成以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以服务创新为手段、以市场创新为目标的邮政企业文化，达到以文化引导为根本手段,以企业管理软要素为管理的中心环节,通过企业价值观培育、管理制度推进,激发职工的自觉行为，全面提升管理效率，促进企业持续健康发展，达到打造合谐发展邮政的目标，并向打造国际化品牌企业努力。
5、塑造邮政企业的社会形象
企业形象是企业精神、风貌、特征、理念的集中体现,是用户识别企业向外界展示风貌的桥梁。它是指企业在社会上特别是用户心中的良好形象，是产品销售和市场开拓的内在力量，它的内涵广阔几乎包括企业的一切方面。在建设企业文化过程中形象的塑造开发是市场发展的必然要求。现代社会，同类产品的生产企业增多，用户购买哪家的产品、接受谁的服务，企业形象如何就起到了决定性的作用，形象成了企业进行市场较量的一个焦点。所以在近几年企业文化界提出“形象营销”、“形象制胜”的概念，提醒广大企业注重形象开发，自觉地维护企业形象，进行形象策划。良好的企业形象是企业的无形资产，对内，有助于企业职工产生荣誉感，增强自信心和凝聚力；对外，企业形象是企业制胜的重要资源，有助于推动企业的经营发展和市场开拓。
购物车(0)