时间：2023-03-14 14:47:59
导语：在项目部门总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：成本控制 工程造价 有效控制
项目部是建筑承包企业的成本中心，项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益。目前，建筑承包企业对项目部的管理大致分为两种模式：第一种是项目部经济责任承包制，项目部按合同金额的一定比例上交总部管理费，项目部的盈亏由项目经理承担；第二种由公司直接委派总部管理人员任项目部的项目经理，项目部盈亏由公司承担的模式，我们称之为直属项目部。本文旨在探讨如何有效控制直属项目部的施工成本，提高建设资金使用效益。
一、直属项目部管理的特点与难点
1、项目经理的经济责任不明确，缺乏成本控制的自觉意识。
采用项目部经济责任承包制的模式时，公司与项目部之间有非常清楚的经济责任的划分，一般通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认，项目经理必须承担项目的最终盈亏结果，因此项目经理会自发自觉地采取各种措施，降低成本，提高效益。而当采用直属项目部时，项目部的盈亏由公司直接负责，事实证明，这种管理模式经常会造成项目成本的失控，公司委派的项目经理对成本控制的积极性不高。
2、项目部的内部人控制现象
“内部人控制”，是由美国斯坦福大学的青木昌彦提出来的。所谓“内部人控制”现象，是指独立于企业所有者的经理人员掌握了企业实际控制权，在公司决策中充分体现自身利益，甚至内部各方面联手谋取各自的利益，从而架空所有者的控制和监督，使所有者的权益受到侵害。在建筑承包企业的直属项目部，这样的情况也同样存在，直属项目经理因为无须从经济责任上承担项目盈亏的后果，有可能控制不住私利的冲动，采取一些谋取自身利益，损害公司利益的行动。在一些直属项目部，公司委派的项目经理，通过任用自己的亲信担任材料员、仓库保管员、会计、出纳等重要岗位，来达到内部控制的目的。
3、目前市场环境下，实际成本与帐面成本不一致
由财务部门进行内部审计，确保工程财务数据的真实性，原本是保证项目经理诚实的一个重要手段。但是目前市场环境下，材料销售环节的实际成本与帐面成本经常会发生不一致，虚开材料销售单据的现象时有发生，而材料销售商，也将此作为一种重要的营销手段。如果公司委派的直属项目经理控制不住私利的诱惑，材料采购环节的漏洞就会给公司造成重大损失。在财务手段无法核查到真实的成本数据的情况下，要想控制住材料成本必须更多地采用造价手段。
直属项目部这种管理形式，虽然有一些弊端，但仍然是一种重要的管理模式。市场竞争日趋激烈，有一些项目或是因为利润不高，或是因为存在较大的风险，做经济责任承包制的项目经理不愿意承接，公司为了占领市场、维持发展，只能由公司承接下来，按直属项目部模式进行管理，如何有效加强对直属项目部的管理，是建筑承包企业在内部管理上必须解决的一个难题。
二、直属项目部成本控制的三个阶段
（一）事前控制
凡事预则立，要做好直属项目部成本控制工作，首先要有一个好的成本计划。
建筑项目的成本，按成本核算方法的不同，可划分为：预算成本、目标成本、实际成本
目标成本就是一个成本计划，是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理的基础和先决条件。一个明确的成本计划，是项目部成本管理的起点，如果没有成本计划，直属项目部的成本很容易失控。
（二）事中控制
如果要在项目实施阶段，对项目的成本进行有效的控制，必须重视成本纠偏工作；如果要做好成本纠偏工作，必须要先做好成本分析工作。企业应当建立一套成本分析例会制度，项目部应在公司成本控制人员的指导下，每个月召开一至两次成本分析会，根据成本预算的口径，检查实际发生的成本。通过成本分析会，找出超支的项目，分析原因，查出是采购价格的问题，还是材料损耗的原因，还是定额水平的原因，进而采取下一阶段相应的调控措施。
随着建筑承包市场的发展，对于成本的实时动态控制要求越来越高。举个现实的例子， 2007年10月，笔者考察了菲律宾马尼拉的某35层的建筑工地，从地下六层做到地上三层的过程中，总包商动用了65家分包商，分包内容限定为某一层，或某一区块。总包商发现某个分包商不能按进度完成工作量，马上让相应的分包商清算离场。这就对预算员提出了实时动态结算的能力要求。在这种合同管理方式下，计算的工作量非常巨大，甚至出现了造价人员的计算速度跟不上工程实施进度的情况。
当工程造价的动态跟踪成为一种现实的需求时，造价人员必须主动适应这种变化。造价人员通过掌握新型电算化算量软件，在项目的成本管理上可以达到动态跟踪的目的。新技术的掌握，可以加强造价人员对成本信息的获取能力，将更多的注意力解放出来，重点转移到成本偏差分析与控制上。
（三）事后分析总结
任何管理，最后都可以归纳为两个字：“奖”、“罚”。事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据，也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济上的奖励与惩罚、人事任免的依据。事后成本分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。事后成本分析总结，不仅为已经完成的工程画上圆满的句号，也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施提供一个新的起点。
三、成本控制的几个具体方面
从下达成本计划，到事后分析总结，这中间往往是一个两到三年的项目建设周期，如果这个中间过程不进行控制，一旦项目实施环节出现重大成本偏差，事后无法补救。所以这里重点讨论一下直属项目部施工过程中的成本管理措施。本文重点讨论容易出现成本漏洞的几个方面。
（一）人员管理
要防范成本失控的风险，首先要从管理好直属项目部的人员入手。因为任何战略、任何制度，都是要靠人来执行的。
1、“选将”与“用兵”
俗话讲“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必须是“选对人”。交给直属项目部来执行时，必须要保证“选对人、用对人”，既包括“选将”，也包括“用兵”。
首先要选择一位诚实的项目经理，大型建设项目的造价可以达数千万元，甚至上亿，执行这么大金额的预算决非儿戏，企业应当尽可能选择“德才兼备”的人员来担任直属项目部的项目经理。
“德才兼备”是企业用人的一种理想状态，比较难以达到，实际工作中，企业可以根据自身的需要来重新界定“德”，主要表现为对企业价值观的认同、对企业规章制度的遵守，符合这个标准并且具有较强工作能力的，就是企业需要的“德才兼备”型人才。
对于“有才无德”、“才强德弱”型的人才，企业不能不用，因为他们有企业实现经营目标需要的工作能力，但在授权给他们的同时，企业要做好内部监督检查系统的建设运行工作。
其次，要配备好关键岗位的“兵”，如选配优秀的施工员、材料员等人员。
2、防范内部人控制，设立不相容岗位
一个人的良心是有限的，但是欲望对人的侵蚀是无限的。如果没有制度约束，仅仅依赖于“诚实”防范“项目腐败”，是远远不够的。必须建立一套完善的制度来防范项目实施过程中可能出现的漏洞。设立不相容岗位是一个重要的防范措施。常见的不相容岗位有：会计-出纳， 材料员-仓库保管员 ，盖章审批-印鉴保管，采购申请-采购审批 .通过设立不相容岗位，可以形成正常的监督机制，从制度上减少违规操作的可能性。
3、重要岗位可以采用垂直管理
现金管理环节、材料采购环节，是容易产生“项目腐败”的环节，这些环节的管理人员如果由直属项目部的项目经理自行任命，就容易形成项目部的“内部人控制”现象，公司就有可能失去对直属项目部的监管控制。公司可以直接委派材料员、仓库保管员、会计、出纳，防范项目部的“内部人控制”。
（二）材料的控制
在项目实施过程中，材料成本在施工总成本中所占的比例最大，一般可达到70%左右，而且材料成本有较大的节约潜力，项目的其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视。
1、认识财务手段的局限性，重视非财务手段对成本管理的作用。
有些公司甚至认为，工程成本管理是财务部门的事，只要财务部门把钱管住了，工程成本就能管住了。但是事实上这样的认识有很大偏差，通过财务部门来管成本，经常会出现“一管就死，一放就乱”的局面。因为公司财务部门不放款，直属项目部可以用工程进度拖延来作为要挟的筹码。但是款项拨给直属项目部以后，按照目前的材料市场环境，销售单据填开的随意性比较大，财务部门事后审核采购单据时，根本无法掌握到材料的真实成本，从表面单据上审核，要合同有合同、要发票有发票，挑不出任何毛病。大多数情况下，直属项目部成本失控，事后追查起来，帐面上找不到任何违规的地方，能找到的唯一原因就是材料价格比较贵，材料买得贵虽然有利益输送的嫌疑，可是苦于查无实据，也无法作为处分的依据。要想解决这一问题，必须借助于非财务手段，尤其是工程造价手段：用专业性比较强的工程造价人才来管理成本。
2、打造一个高效率的成本管理职能部门，加强对项目部的材料成本管理
现在，很多房地产开发公司内部，都设立了专门负责成本管理的部门，有的公司把它叫做“成本管理部”，由专业的职能部门对项目的成本进行专项管理，让专业的人来做专业的事。施工企业要加强对直属项目部的成本管理工作，也可以采用这一方法。施工企业可以根据自身情况进行选择，可以设立专门的“成本管理职能部门”来行使“成本管理”职能，也可以由现有的造价部门来行使“成本管理”职能。
项目实施前，由“成本管理职部门”将成本预算作为考核指标，下达给直属项目部。
在项目实施过程中，可以由公司“成本管理职部门”来专门行使工程材料采购审批权，或者直接将主要材料的采买权收归“成本管理职部门”所有。很多新材料的真实销售价格是经销商的核心商业机密，除非以真实的采购人身分与经销商直接谈价格，否则很难通过电话询价或者其他市场调查手段掌握真实销售价格。“成本管理职部门”以真实采购人身份进行一个批次的采购后，很容易就可以掌握真实销售价格，将来即使把这部分材料放权给直属项目部自行采购时，也能控制住采购价格。
3、设立双向制约机制，鼓励项目部降低成本的积极性
随着采购审批权向成本管理部门集中，解决了直属项目部材料采购无人监督的问题，可是这样带来了一个新的问题：谁来制约成本管理部门。因此，我们有必要设计一种反向制约机制：除主要材料采买权归职能部门管理的机制外，直属项目部也可以自行进行市场询价，如果由直属项目部询价发现了可以降低成本的途径，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部，比如说15%的比例。这样可以形成一种反向制约机制。并且由于奖励机制的引入，可以提高项目部相关人员的积极性。
4、加强对项目部内部材料管理的检查工作
除了加强材料采购管理，建立双向制约机制外，还应重视加强平时对直属项目部内部材料管理的检查，督促直属项目部做好自我管理工作。
（1）做好三级收料管理工作：门卫收料记录、材料部门收料记录、班组收料记录，建立帐帐相符、帐物相符的材料台帐。
（2）做好限额发料管理工作，主要材料按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算，节约时给予奖励，超出时由施工班组自行承担，从施工班组结算金额中扣除，材料报废领新须及时提交报废原因，做到有据可循。
（三）人工费、机械费的控制
人工与机械的费用大约占到工程造价的约30%，但是因为人工与机械的支出是无形的，事后无法从实物工程量中准确计量出来，因此很容易成为现金流失的一个漏洞，项目部多造几张工资单，就可以套取一大笔现金。所以公司对直属项目部的人工机械费管理，应把重点放在现金流的管理上，严格核算人工机械台班用量，在此过程中，企业应逐步建立起一套本企业内部的施工定额，确定本企业的人工机械台班消耗量水平。
2019年4月14日成立技术质量部，根据公司安排部门主要职责是技术管理、质量管理、技术创新管理、BIM管理、公司投标技术标编制五部分，部门职责根据人员配置进行了划分。我部门根据现有人员和公司整体的管理要求，对部门的工作职责进行了细化，并对部门人员岗位进行了划分和定位，力争完善部门的系统工作，努力提升职能部门的监管力度和服务意识。现将2019年度上半年工作总结及下半年工作计划安排如下。
一、上半年工作总结
1、上半年主要完成工作
1）上报企业级工法5个，2019年研发立项3项，2018年结转立项3项。
2）修订了技术质量部管理工作制度。
3）修订了相关管理办法和细则7项：《XX公司技术质量奖惩办法》《XX公司工程质量事故管理实施细则》《XX公司技术管理实施细则》《XX公司技术研究与开发管理实施细则》《XX公司质量创优管理实施细则》《XX公司质量管理实施细则》《XX公司分包质量细则》。
4）落实集团公司运营检查制度，结合公司的项目综合考评管理办法，第一季度对在建项目进行全覆盖的检查。分别对XX项目、XX北项目、XX项目X进行检查并形成检查简报。
5）完成“XX项目总承包工程”和“XX施工总承包工程”两个标段技术标编制。
6）项目创优：和XX项目部一起完成收集和编制该项目冶优报奖资料，并上交集团公司，等待确定冶优的等级后上报。
7）质量管理工作：按照质量检查内容结合运营检查，对在建项目进行质量考核，同时将分包质量管理要求纳入质量管理体系。实行“样板引路”，编制“样板引路”方案。
8）宣贯培训：
组织人员参加集团公司组织的BIM培训。编制了公司2019年上半年适用技术标准清单并下发到公司各部门和各项目部。
2、上半年存在的不足
1）技术质量系统人员不足，业务能力有待提高，需要进一步提高培训频次，并增加培训内容。
2）技术标编制人员的不固定性会造成技术标编制质量的不稳定性；
3）对本系统人员在技术研发方面培训的力度有待加强；
4）技术研发任务完成情况不是很理想。
三、下半年工作计划
1、7月份召开公司上半年技术质量及科技创新工作会议，总结上半年工作，安排下半年技术质量及科技创新工作。
2、组织公司9月份“质量月”活动。
3、继续开展二、三、四季度的在建项目运营检查工作。
4、落实培训工作，继续组织系统内的管理文件宣贯培训及ERP培训工作。
5、督促需报奖项目的申报工作。
6、编制本系统工作指导手册，对本系统今年新进公司员工进行培训。
7、根据集团公司编制的施工组织设计和专项方案模板，补充完善公司可能涉及的方案模板，加快项目部编制和公司各部门审批的速度。
8、推动分公司BIM工作的开展，重点推进BIM工作在临颍项目的实施。
关键词：传统模式;新颖模式;管理办法
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）06-283-02
一、工程项目传统模式与新颖模式优缺点
1.在公司结构转型升级方面。传统模式优点是各职能部门单独分离，工作相互独立，形式上和管理上形成相互支持的公司结构模型。缺点是各职能部门树立了许多部门壁垒和员工发展障碍，出现“头痛医头、脚痛医脚”各自为政的局面。部门与部门之间、部门员工与部门员工之间始终存在一层隔膜，碰到问题容易相互推诿，相互以“工作联系单”来沟通，不但不利于问题的解决和事情的落实，还大量耽误时间。对于客户来说，时间就是金钱，履约日期就是公司对客户的承诺。对于市场来说，各种主观的推诿只会增加给竞争对手蚕食市场的有利筹码和有利时机。新颖模式优点是各职能部门转为“工程项目部制+辅助部门”的工作模式，重点突出以业务部门为核心的价值链，强化扁平化的管理模式。项目实施过程中保持单一的责任主体，在梳理和整合部门架构的过程中，合理的定岗定编作为首要任务，要求各部门衡量内部工作量，做到科学合理的人岗匹配，效益最大化。公司同时引入“以贡献度为考核标准”薪酬福利管理办法。在可控的人工成本中，促进整体的战略目标实现以及保障员工的合理收入，体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则。缺点是工程项目由一个项目部负责营销、设计与施工，减弱了项目内部之间的检查和相互制衡。
2.在人员分工合作方面。传统模式优点是部门根据各自部门的需求，选择不同的人才进入不同的部门工作，在各自不同的领域开展工作合作。缺点是工程项目存在多头管理。工作模式比较固化，各自只负责自己比较狭小的一块，对自己所从事的工作领域比较熟悉，跨部门协作较小。如果某位员工休年假或事假，传统模式下工程项目交给其他同事跟进，由于其他跟进同事对项目一知半解，事事都要问，存在一定的工作漏洞。新颖模式优点是工程项目部经理不仅要组织实施项目，而且更多参与项目决策，要与项目业主、客户一起高效率地交流、工作，全面开展项目管理，并且要对项目的利润结果负责，已经成为真正的项目负责人和公司中的主角。在项目部内部，云集了公司营销、设计、预算、施工各方面的精英人才（实现项目部内部整体一盘棋管控模式），通过“传、帮、带”的实操演练和培训演练，将项目部人员打造成为营销、设计预算、施工、安全等的复合型综合人才，夯实公司持续发展的基石。每个项目部中，大家的直接管理者只有一个共同的经理，信息化和决策化相对集中，便于快速反应，成倍提高了战斗力。同时在项目部中，鼓励一人多岗，一人多责，多劳多得，培养全方位的多面手。新颖模式下其他项目部成员可以直接实现无缝对接补上。营销工作推行全员营销，人人工作前移，实行工程项目首问跟踪责任制（采取一站式全程服务模式），正如总理说的全球“推销”高铁一样；同时设计人员也可统筹兼顾施工现场管理，将图纸与现场更好的结合，促进自己设计的有机性、贴合性和合理性等。一个项目部建立一个微信工作群，人员、信息和资源互通互享，灵活机动，实现信息的实时信息共享和工作移动办公的工作新模式，搭建起项目信息交流平台。缺点是工程项目部经理权力过大，在项目部中拥有绝对的话语权，项目部成员需要服从经理安排和分配，项目部内部分工合理度和均衡度难以协调一致。
3.在公司打破部门壁垒方面。传统模式优点是传统模式流程是方块阵，各“兵种”相对独立，营销、设计预算、工程施工各有自己的部门，各部门有各自的负责人。缺点是营销信息由一线员工反馈到其部门经理，由其部门经理流转到下一个流程部门经理，经理再安排给本部门员工，流程就演变成了一个电波状跌荡起伏的曲线，一旦出现问题，项目很难顺利推进下去。新颖模式优点是营销、设计及工程管理人员都同时为争取承接工程全力以赴，扭成一股力量，同时，不同专业人员会为工程承接前期作出不同对策，利于解决日后工程施工过程因设计考虑不周、不深造成的困扰，加强工程承接的整体优势。项目部制加强管理人才向多方向、多专业发展，从设计、工程走向前沿参与营销洽谈，了解市场动态，将反馈信息和设计、工程施工、安全管控有机结合，能有效地克服设计、采购、安全、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、安全、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、费用和进度进行综合管控。缺点是部门内部矛盾可能因为某一些小事，激发部门矛盾，形不成工作合力，合则办好事，不合则办坏事。
4.在工程精准报价方面。传统模式优点是各部门按照本部门职能，开展部门自己的工作，报价更符合电力行业的设计要求和工作规范。缺点是营销部和设计预算部负责前期看工地，设计预算部回来设计图纸，根据图纸套用定额来报价。在工程项目施工过程中，工程部不过问预算报价，按照图纸施工，设计预算部不过问工程施工现场。如果存在增补，又要一个轮回，实在是耗时耗力。新颖模式优点是工程项目部需要反应更迅速，报价更精准、更贴近客户，加大成本优化和方案优化，贴近市场工程承接价格，并让用户充分了解日后设备运行后得到有效保障的信心和完善的售后服务。既然要融入社会发展潮流，就要发挥项目部竞争优势，争取更有利的发展前景。我们需要整体考虑该地区的营销服务和升级、用户结构等，提升区域内项目部乃至公司的整体信誉口碑。在工程项目例会上，成员们除了交流最新的项目信息外，还针对近期工作的具体情况、市场出现的新动态等进行总结分析，各抒己见，结合公司市场定位和业务规划，给出项目拓展方向，为团队的运作、项目业务的开展提出了宝贵的建议，面对瞬息万变的市场，多变求变的业务需求，我们更需要集思广益，从多角度、多途径搜集市场信息，了解现状，整合现有资源，紧抓机遇，通过专业营销团队这个平台，部门之间及时地沟通配合，相互支持，有利于更好地进行项目跟紧，拓展。缺点是同一项目部受到人员数量的限制，不可能完全掌握变配电工程、10KV线路工程、0.4KV线路工程、招投标工程等工程，设计人员或只熟悉变配电项目设计，营销人员不熟悉施工现场施工，工程管理员不熟悉招投标环节等。因此，项目部也需要针对性定位，也要兼顾协作，相互支撑。
5.在工程技术创新方面。传统模式优点是技术创新更多的是采用跨部门协作方式完成。各部门员工集中起来，就某一个主题展开探讨、研究。缺点是由于部门员工来自各个不同的部门，只能站在自己的岗位发表意见和建议，受到很大的局限性，往往讨论起来矛盾冲突比较严重，很难讨论出比较完善的方案。新颖模式优点是工程项目部就是一个技术创新团队。在设计过程中，公司项目部在遵守相关规程的前提下，推陈出新，围绕“低耗、低碳、高效、安全”的设计理念，注重引入环保节能新技术、新产品和新工艺。例如：通过数学建模与实际模拟相结合的途径，研究落实电抗器的匹配容量、电抗率，建立最佳参数匹配表，结合有源滤波柜厂家的数据资料，在针对某次谐波的无源滤波的基础上，研究有源滤波作为补偿的实际功效，有效解决有源滤波的最佳容量问题。对于大型工业企业采用“大功率电抗器+电容器方式”，对建筑电气采用“小容量多类型滤波电抗器+电容器”，降低耗能的同时也降低了工程造价，大大增强了公司的核心竞争力，获得了客户的好评和赞誉。缺点是工程项目部始终受到工作范围的限制和局限，只能就某一区域提出自己的想法，突破难度较大和创新空间较小。
二、工程项目传统模式与新颖模式的控制管理办法
1.权限管理。部门内部组织机构调整、部门内部工作流程、部门员工岗位调整由项目部经理或副经理提出，公司领导层审议通过。在项目造价打折优惠上，工程项目造价在1000万以上，公司领导层拥有工程造价下浮3%-5%权利；工程项目造价在1000万以下，工程项目经理拥有工程造价下浮3%-5%权利，项目副经理拥有工程造价下浮1%-3%权利。
2.内控管理。在项目部内部建立相互制衡的内控机制，在决定“重要工作事项和特殊工作事项”上，项目经理要与项目副经理在项目部工作例会上商议决定并上报公司，商议事项定期在项目部公示栏公示。
3.成本费用的管理。在项目部内部建立成本费用考核制度，所有合理成本费用开支和计算项目提成分配方案采用汇总分级审核，由项目经办人签名，交项目经理和项目副经理联合审核，然后交公司领导审批，最后财务部办理支付。
4.人员管理。工程项目部制采取“自愿双向选择”和“总量控制”的管控模式。既定的项目经理可以根据业务开展需求选择项目成员，同时员工也可以通过自荐的形式选择自己的工作团队。在双向选择中落实推进项目部人员的组建。在这一选聘的过程中，也是在逐步让内部的员工适应市场竞争的大趋势，树立与市场一致的理念“平者让，庸者下，能者上”。
5.培训和创新管理。工程项目部每年确定培训奖励计划和从项目利润中计提培训专项基金和QC工艺工法基金，在项目部内部实行自荐参加和竞争参加培训模式。在公司年度绩效考核中，获得“优秀”和“良好”的成员，优先获得培训项目和QC工艺工法项目。公司坚持以实际为出发的基础点，在发展道路上通过引入新颖的管理模式，实现工程项目部内部整体一盘棋管控模式，强化项目成员贡献度考核，打造工程项目技术创新团队，最终促成公司与员工、公司与客户的合作共赢。相信通过新颖模式的进一步实施和优化，必将进一步减少工程流程环节，提升管理环节的畅通性，打造出多支快速反应、特别能战斗的生力军，更贴近市场的瞬息万变，更好地服务客户。同时充分挖掘员工潜能，调动其积极性和主动性，培养出一大批能力多面、紧贴市场、责任感强的精兵强将。
参考文献：
[1]孟宪海，次仁顿珠，赵启.EPC总承包模式与传统模式之比较.国际经济合作，2004（11）
[2]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究.,西安建筑科技大学，2008（3）
[3]程岩，刘丹.我国工程项目管理的发展趋势及对策.建筑设计与管理，2003（6）
一、部门建设得到加强，整体实力有所提升
20XX年工程部从三人增加到七人，由公司副总工程师直接带领，技术人员得到有效补充，工程部内部分为两组，加强了对项目的管控，改以往的粗放式管理为精细化监管;
二、严把项目方案的评审、备案工作
20XX年工程部共审核16个施工项目方案共计160余份，组织专项方案专家论证8次;收到10个项目备案方案共计70余份;项目方案的编制、审核和盖章流程进行进一步制度化;通过OA上报评审使评审流程系统化，并很好地记录每次评审情况;今年工程部增加技术力量后，项目的施工方案在质上有了明显提高，虽然评审流程有所增加，但方案能更好的实际指导施工，同时项目上的技术人员在编写技术方案方面也有所提高;
三、工程部成立成本中心，对项目成本进行管控
20XX年7月公司成立了成本中心，并将成本中心纳入公司工程部管理，填补了以往公司无项目成本管理的空缺;工程部特配备两名预算人员对项目成本进行统计、审核，成本中心成立以来公司所有资金计划都要通过成本中心审核，成本中心现已审核项目资金计划50余份，退回项目不合理资金计划约20余份;现阶段逐步形成了以成本中心为中心，采供、经营、企管、质安为辅助的项目管理体系;
四、由工程部主编，初步完成了公司的QES体系建立
今年年初公司制定了建立QES管理体系的目标，工程部在公司技术副总工的带领下，于今年10月前编制完成了公司管理手册及程序文件，并下发公司各直管部、分公司、项目部进行试行，部门预计在今年年底推出公司作业指导书，明年进行体系文件的认证;
五、参与公司法律事务处理
工程部作为项目过程管理的主要部门，在公司现阶段缺失法务部的情况下，主动参与处理公司的纠纷案件，今年主要处理纠纷案件共6件，包含两起工程主合同纠纷处理，主动承担起了公司此块业务的办理，尽部门能力为公司排忧解难;
六、参与公司合同评审，提升公司规范化管理及风险防控意识
今年公司采供部规范了管理流程，强制要求公司所有项目部采购(劳务、材料)合同必须经过公司评审，工程部作为合同评审的主要部门，年内部门共计评审各类合同100余份，提出防范性建议100余条，有效的规避了公司的部分法律、经济风险，提高了项目管理意识;
七、参与公司招、投标工作，编制技术标
工程部积极配合采供部、经营部的招、投标工作;采供部开展的劳务招标工程部积极参与评审;经营部进行投标工作工程部积极配合，配合投标项目共计11个，编制技术方案共计31份，在确保了公司经营投标工作的顺利开展的同时也使部门人员的技术水平逐步得到提高;
八、积极开展公司信息化建设工作
今年集团公司开展信息化建设工作，公司工程部作为公司信息化建设的主责部门，全程参与了公司信息化软件的选择、考察、评选工作，并在组织公司各个部门参与调研，选定3个试点工程项目，在下一步项目管理系统的推行中，工程部将更要积极的推进项目管理系统的具体实施。
九、结合住建部要求，在全公司范围开展“六打六治”专项行动
今年8月住建部开展了“六打六治”打非治违专项治理行动，公司工程部作为“六打六治”专项行动办公室，在公司范围内对所有直管部经理、项目经理、技术负责人、安全负责人、质量负责人开展了“六打六治”专项行动文件(《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法(试行)》、住房城乡建设部关于印发《工程质量治理两年行动方案》等内容进行了2次宣讲学习，并联合公司其他部门对公司所属项目部进行进行专项清查，共进行专项清查10余次，清查问题20余条，对基层项目部进行相关文件宣讲8次，工程部积极督促各个项目部进行专项整改;
十、反思与建议
通过对本年工作的总结，我们认为在今后的工作中有以下几方面的问题需要引起我们的重视：
1、项目成本管理很弱，部门要加强对项目的成本监管;
2、对新工艺、新技术的推广运用不够，要敢于推广运用新技术;
3、部门自身建设不够，人员整体实力偏弱，人员综合素质和能力还不能完全满足越来越重的工作职责，明年要加强部门自身建设。
4、今年是管理强化年，也是制度开始实施的第二年，但制度的执行力还落实得不够到位，要坚决的执行公司的管理制度和要求。
5、部门在公司内部与其他部门及项目部的沟通上还是有些问题，需要进一步加强沟通、交流。
一、消防安全管理工作：
1、建立、健全了组织机构。消防安全责任人：XXX消防安全管理人：XXX
2、落实了安全责任制。制定了各岗位消防安全职责，明确了施工现场消防安全小组成员的分工，并作出消防演习的计划。
3、制定了工人生活区和项目管理人员办公区的安全管理制度，消灭了一些在生活用电过程中存在的隐患。
二、认真做好现场各项检查
根据县消防部门的精神，我项目部开展了消防安全工作每日一小查、每周大查、每月一总结的方法，针对施工现场的各项设施进行全面的安全大检查。同时，我们对检查的结果进行了分析，并要求同查人员一起认真开会总结。真正做到心中有数，消灭死角，杜绝各项隐患。具体检查内容有以下几大项：
1、施工现场的消防通道、安全出口等的设置是否符合规定；
2、消火栓、消防水管等消防设施设置、运行及灭火器材配置是否符合规定；
3、施工现场的电气线路敷设以及电气设备运行是否符合规定；
4、施工现场的室内装饰装修材料防火性能是否符合进场规定；
5、施工现场的工人作业情况是否存在消防安全隐患。
三、消防安全宣传教育工作：
1、我项目部将消防安全纳入工人三级安全教育的必讲内容，每月都开展安全教育活动，通过安全教育来加强工人的的消防安全知识。
2、我项目部还在施工现场消防重点部位进行了登记，并设立明显标识，随时提醒工人注意消防安全。
3、开展了“消防演练”活动，在活动中让施工人员知道如果发生火灾的时候应该如何进行自救。
遵法守纪：始终坚持以人为本。预防为主：落实健康安全生产责任。严密控制：降低健康安全风险。全员参与：持续改进体系业绩的安全方针。
二、目标任务
坚决落实公司“安全生产整改年”的目标，通过开展“安全生产整改年”活动，进一步落实安全生产责任制、全面排查治理安全事故隐患和薄弱环节，有效解决影响我项目部安全生产的突出问题，健全完善隐患排查治理管理体制。
三、组织结构
项目部“安全生产整改年”领导小组：
组长：项目经理
副组长：项目副经理
成员：各部门负责人
领导小组下设办公室，办公室设在安全管理部
办公室主任：xx
四、活动内容
1、进一步完善安全生产规章制度，强化目标责任。
我项目部在“安全整改年”里，以安全第
一、预防为主、综合治理的安全方针，以安全生产五个转变为指导见证，将进一步建立和完善各项规章制度及操作规程，结合工地现场和项目实际情况，对本项目各部门、作业队、分包商签订过的安全目标责任书再进一步细化，修改完善，并依据考核办法明确责任分工，增添安全生产目标责任书内容，搞好目标考核，落实奖罚措施。确保项目部安全生产工作责任落实到每个部门，每个作业队及每个人。在“整改年”里，更进一步加强对分包商资质审查，制定定期监督检查制度及考核工作。
2、强化安全工作的落实，实现安全隐患的超前预防控制。
我们项目部在“整改年”里，由被动防范向源头管理转变。加强安全生产组织机构建设，对组织机构全体人员每月定期进行安全知识、事故条例，为安全培训内容进行学习，举一反三进行研讨，将完善的技术措施施工方案再细化，搞好各项作业安全技术交底，在安全生产中每一个部位施工前设立安全检查表格，没有安全部门签字认可不得施工，实现作业全过程安全管理、搞好安全隐患的提前预防控制。
3、突出重点，开展事故隐患排查整改工作，全力预防重大事故。
我项目部在“整改年”里，要由集中整治化向规范化、经常化、制度化转变。本项目为：两座公路桥、×××个倒虹吸及渠道土石方开挖、回填、衬砌，虽施工风险小，但在整改年里，我们要建立重大危险源安全治理制度，要以“安全整改年”为契机，全面普大危险源，对正在施工倒虹、渠道开挖、桥桩基现场进行全面安全检查准确评价，及时消除安全隐患。对重要的施工部位及重要的作业环节，特种设备安全隐患，季节性防汛、防火、冬季施工中防煤气中毒、预防季节施工中防群体食物中毒、搞好夏季降温防暑等。定期专项检查有章可询。全力预防人身伤亡和设备事故及其他事故发生，对隐患排查与整改要突出重点、深化专项治理，在“整改年”里，我们项目部要继续开展“安全生产活动月”、“安康杯”安全生产劳动竞赛，并下发安全试题，进行安全知识培训，对优秀员工进行奖励，把“安全生产整改年”引向深入。
4、进一步完善事故报警和应急救援体系
我项目部在“整改年”里，将进一步完善制定应急预案的演练工作，按照事故预案的内容和预案等级分批对基层人员和施工队进行组织培训和演练。对演练效果进行总结评价，做到及时、熟练、有效、要对全体员工从思想上树立常备不懈，在险情和事故发生能够做到反应灵敏、行动迅速、组织有序、科学应对，以及妥善处理。
5、加强安全技能培训，提升职工技术素质，
我项目部在“整改年”里，进一步遵循集团公司提出“以人为本、珍爱生命、安全发展、和谐发展”的安全理念。根据南水北调工程自身特点和生产需要，突出重点进行强化安全生产技术培训工作，搞好全年度的安全生产技术培训计划和加大培训力度，努力将安全技术培训做到项目员工的×××以上，且利用多种多样的安全培训方式，如：知识竞赛、竞答、板报、安全座谈会、组织学习国家和地方性的法律法规及规章制度、安全技术操作规程、事故案例及特种作业人员、施工人员熟练掌握安全技术操作知识、工艺、设备性能，确保本项目施工安全生产顺利进行。
6、落实安全资金投入，确保安全生产。
我项目部按照安全管理六大科学理念，由被动防范向源头管理改变，强化落实安全生产资金的提取，管理及使用。要保障全体员工安全，确保安全目标施工生产的顺利进行。
7、巩固贯标成果，完善职业健康安全管理体系，建立安全管理长效机制。
我项目部在“整改年”里按照集团公司、公司统一部署，继续深入开展职业健康安全管理体系各项管理工作。引进先进管理经验，从传统的经验型安全生产管理向现代化管理转变，促进我项目部建立安全生产自我约束和激励机制，建立完善项目部安全生产长效机制。以制度、标准、规程来规范安全生产行为，让全体职工有章可依、有章必依、按章办事。杜绝违章现象，是每个员工强制执行规范变为自觉遵守规范习惯，把习惯变为自然，进一步提高安全生产管理水平，努力实现零控制安全管理目标。
8、紧紧围绕安全生产中心任务，推进安全文化建设。
项目部在整改年里要牢固树立“关爱生命、以人为本、安全发展、和谐发展”的安全管理理念，并渗透到安全治理工作中的每个环节。紧紧围绕安全生产中心任务，促进安全文化建设，加强安全文化理念的大力宣传，为项目部营造浓厚安全文化氛围，利用各种形式加强安全知识、安全意识和法制观念的宣传，是“严守规程”成为全体员工的基本素养，让制度指导员工的行为，让安全意识在全体员工心中深入转化，使主体员工从思想意识上，并且在安全理念、安全治理哲学、安全宗旨、安全价值、安全目标方向，进行理论引导和学习，不断提高安全文化宣传学习深度和广度，从根本上激励项目部全体员工重视安全健康与环保，在一个全面安全文化的氛围中，“要我安全、到我要安全”,不仅对自身的安全有责任感，而且对项目全体员工也有责任感的转变，最终实现“自主安全”，使安全成为项目自主行为的需求。
五、工作安排：
1、安排布置动员阶段：
**年3月上旬（3月5日—3月10日），项目部根据公司安全生产“整改年”的活动实施方案，制定本项目部的实施办法，在年度工作会议后，召开安全生产会议，动员并安排部署，“安全生产整改年”，实施动员大会工作，召开项目部全体人员、各施工队伍及民工参加安全生产“整改年”实施动员大会深入开展“安全生产整改年”活动，采取各种方式广泛宣传“安全生产整改年”活动。
2、实施阶段：
**年3月中旬—10月中旬。我项目部按照“安全生产整改年”活动实施方案的内容和要求，边学习、边检查、边整改、边完善，项目部全体员工集中学习不得少于50小时，检查整改覆盖面×××，我项目部将每月安全工作内务资料的完善情况，安全会议检查情况，安全培训及安全学习法律、法规的学习情况，“安全生产整改年”活动及本月整改情况，以书面形式及报表形式每月1日将上月整改情况以报表形式向质量安全部做好认真汇报。认真做好贯标内审和安全生产大检查工作，随时迎接局、公司及相关部门的定期和不定期检查。
3、全面检查总结阶段：
**年10月下旬—12月中旬，我项目部对“整改年”工作进行全面检查总结。将书面总结上报公司质量安全部，以安全生产新面貌迎接公司组织检查小组验收，争取取得良好的成绩。
六、工作要求：
1、在整改年活动中我项目部首先要从统一思想、提高认识入手，把保障职工生命财产安全作为主等大事来抓，怀着对职工安全负责，落实“以人为本”安全理念，对职工深厚的感情做好安全事故的预防和控制工作，充分认识加强安全生产工作和开展“安全生产整改年”活动的重要性和必要性。狠抓人的安全和物的不安全状态，建立健全完善管理上的缺陷，采取有效措施，加大安全生产力度，扎实深入地开展“隐患整改年”活动。
2、在“整改年”活动中，我项目部加强领导管理，责任层层落实，围绕公司安全生产工作总目标，结合我项目部安全实际情况，认真落实公司、项目部制定安全生产“整改年”实施方案，加强对“安全生产整改年”活动的组织领导，认真贯彻执行本实施方案，确保活动方案的落实和各项活动的顺利开展。
3、突出重点，注重实效。抓好职工健康安全管理体系建设，始终突出安全生产责任制和隐患排查治理三个重点，在施工安全责任制上狠下功夫。要通过落实各项安全生产规章制度，建立健全安全生产责任制，搞好隐患排查工作，将安全事故消失在萌芽状态，夯实安全生产基础，确保我南水北调八标工程顺利进行。
4、边整边改、全面推进。我项目部在安全生产“整改年”活动中，对开展活动情况实行动态管理、遵循公司“边检查、边整改”的原则，强化专项安全生产检查，对正在施工高边坡开挖、公路桥、倒虹吸可能发生的坍塌，公路桥高空坠落、机械设备带病作业等全力进行排查及时消除安全隐患。以及设备和特种作业人员及人员作业过程中存在着安全漏洞。确保“整改年”活动各项措施落实到实处，促进各项目标顺利实现，进一步提高安全生产治理水平。
5、广泛宣传、群放群治。我项目部要充分利用各种场合、安全学习日，每月安全生产宣传日专项报道等各种形式，广泛宣传“安全生产整改年”活动的意义，以提高隐患治理工作重要性的认识，要充分发挥项目部党、政、工青团的力量，积极依靠和调动一线员工参与隐患排查治理工作的积极性和自发性。利用各种方法组织员工全面细致查找施工中存在各种事故隐患和不安全因素，加大监督整改力度。
6、团结奋斗、实现目标。我项目部在“整改年”活动中，坚决贯彻落实公司“安全生产整改年”工作实施方案和统一安排、布置各阶段工作，充分调动全体员工及各施工队、民工等全体参与积极性，努力搞好职业健康安全管理内审资料，搞好责任制的落实，排查隐患，治理隐患，狠抓安全基础，努力实现零控制的安全目标而奋斗。
中国水电集团**工程局有限公司
关键词：成本管理体系 竞争机制经济目标责任书 成本分析 奖惩兑现
中图分类号：TU71文献标识码： A
施工企业的项目管理是管理理论界中最为复杂的管理难题之一，管理工作务必以项目本身特点为中心展开，管理的模式层出不穷，管理方法和控制措施多种多样，但是，其管理的最终目标主要有四个：质量、成本、进度、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要点。
一、施工企业内部应形成完善的成本管理的体系，建立成本管理保障措施。
多年来，有的施工企业的管理人员尽管认识到成本管理的重要性，但是，由于管理知识的匮乏，导致管理方法陈旧，很难达到成本管理的目标。有的采用了“秋后算帐”的管理方法，将项目成本管理的责任归于项目造价人员和财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工员只负责施工生产和工程进度，材料员只负责材料的采购、验收和发料。这样表面看来，分工明确、职责清晰、各司其职，但却没有了成本管理的责任。
成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程投标、合同签订、施工组织设计编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到财务部门、造价部门、物供部门、质量部门、安全部门等各职能部门。成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、造价为主，其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻都将直接影响到整个系统的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施应遵循的程序和规范至关重要，各职能部门在完成各自对项目部管理及服务的同时，又实现了职能部门之间的横向勾通联系。
二、成本管理充分发挥企业内部竞争机制
成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。这样成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理自治的目的。
按照老套路分配任务的方式，企业对外面对的是激烈竞争的招投标市场，对内是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的专制化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对成本管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力，企业最终将承担因为项目管理水平低，而丧失整个企业的对外竞争力的风险。
在企业内部引入竞争机制，可有效地调动各项目部成本管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化的配置。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按造价、财务部门为主测算的中标项目的成本管理目标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标，对质量、成本、进度、安全等管理目标进行竞争。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身成本管理的潜力，测算具有竞争力的成本目标值，承诺施工合同中关于质量、安全、文明施工等方面的条款，企业可根据项目部的竞争条件，实力，对比企业测算的成本目标，确定成本管理目标和与之配套的动态成本管理的具体措施、相关管理人员的工作职责，选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务，最终达到保证质量、进度，降低成本、提高效益的目标。这样，在项目部之间形成良性竞争机制，管理水平高的项目部可得到长足发展，企业的高级管理层在这样的良性管理环境中适当引导，根据各项目部的特点，可以轻松地培养出高水平的精干的专业项目部。当然，管理水平低的项目部将在竞争中被逐渐淘汰，从而实现了企业内部资源的优化配置。
三、签订经济目标责任书，建立项目部完善的奖惩机制。
项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业造价人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，把成本控制放在重要位置。有些企业因各部门、每个其岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以至于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。因此，企业在确定实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。
在经济目标责任书中，明确项目的成本目标、质量目标、进度目标及安全文明施工目标，明确奖惩兑现的办法和兑现的额度。其中实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提，未实现成本目标的节约，则不予以项目部的奖励兑现。其它各项目标按重要程度，确定所占比重，由各职能部门对项目部进行单项考核评分，按单项目标所占权重进行加权综合评分，使项目部的奖金与综合评分值挂勾，实现质量与成本管理并重，从而极大地提高了项目部成本管理的主观能动性。
项目部根据经济目标责任书中的各项指标，进行目标分解，使项目部的每个管理人员都承担相应的指标，并与奖罚挂钩。同时项目部应成立由造价员、材料员、财务人员、技术员等共同参与的成本核算小组，接受企业成本管理体系的管理，同时接受项目经理的直接管理。成本核算组按照项目经理的要求，完成经济目标责任书各项指标的分解、实施、监督、考核以及对企业核算部门的工作对接。企业各职能部门将加强对项目部的检查、监督、指导和服务，使项目部的成本管理工作在企业的监控下有效进行。
四、及时进行成本核算和效益分析，尽早完成奖惩兑现工作。
加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，并进行数据的收集、积累，建立企业成本数据库，为成本控制提供数据和依据，为对外工程招投标工作提供重要参考。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，进而对项目的盈亏进行分析，找出项目的盈亏点，考核项目部的成本管理水平，弄清未来成本管理工作的方向，寻求降低成本的途径。
工程竣工后，根据项目成本分析、效益分析数据，及时进行奖惩兑现，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，对成本管理水平高的项目部的成本管理经验进行推广，对优秀项目经理在任务安排时予以优先考虑，以提高成本的节约意识，提高项目部成本管理的积极性。施工项目的成本管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。
施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。历史的经验告诉我们，成功的管理，必须建立在科学的管理理念上，在企业的总体目标下，谁能调动企业内所有人员的主观能动性，谁就能取得成功，只有成功的管理才能能促进项目和企业的发展，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。
参考文献
1、《建设工程项目成本管理——建设工程项目管理丛书》 作者：刘允延 机械工业出版社
2、《工程招投标与合同管理》 作者：武育秦 重庆大学出版社
关键词：园林绿化工程；成本管理；成本控制；方法
中图分类号：TU986文献标识码： A 文章编号：
1. 园林工程成本管理中存在的普遍问题
1.工程项目部责任不明确。园林企业对“成本管理的主体是工程项目部，项目经理应是成本管理主体责任人”这一概念认识不足。项目经理及项目部人员在工程项目中的角色定位模糊，没有发挥其作为工程实体直接责任人的主观能动性。
2.未能建立起企业内部定额。由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，不清楚在固定范围内进行园林绿化工程究竟要多少人力和物力，一直以来都按照国家计划经济使其的定额标准执行，造成实际施工成本的确定不够准确。
3.目标成本测算滞后，缺乏计划性、预见性。由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，项目施工前不能按照实际所需的人、材、机来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。这就意味着成本控制目标的制定缺乏依据，缺乏计划性与预见性。
4.过程成本管理缺失。项目施工过程中，各种成本支出采用单纯申请-审批-支付的简单流程，至于该笔成本发生合理性及真实性的凭证依据都不充分。从公司职能部门到项目部都疏于监管，没有建立起规范合理的过程成本控制体系。
2. 园林工程成本管理的对策建议
2.1 建立科学的成本管理体系
2.1.1转变组织构架。由过去的“公司领导―项目部”直接指令性的管理模式，向公司领导―公司各职能部门―项目部逐级管理模式转变。
2.1.2分清职责范围。公司职能部门主要负责目标成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目部按照下达的目标成本，进行施工管理成本的控制和操作，负责具体工作，接受公司领导和各职能部门的管理和监督。
2.1.3控制两个极端。建章立制是管理工作的基础，要严抓成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端现象的发生，一是以包代管；二是越俎代庖。
2.1.4树立全员、全过程成本管理的思想
全员成本管理是指公司的所有员工都参与成本管理。对组织体系内的各责任单位实行目标成本核算，采取责、权、利相结合的原则，对各责任单位实行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强企业全体员工的成本管理意识。
2.2 树立全员、全过程成本管理的思想
2.2.1公司的所有员工都参与到成本管理中，就是全员成本管理。成本管理是一项系统工程，企业全体员工是成本管理过程中尤为重要的一部分，建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系，从而使各部门人员的积极性和创造性被充分地调动起来，增强企业全体员工的成本管理意识。
2.2.2全过程成本管理是指对企业各生产经营环节都进行成本管理，以工程施工为例，向前延伸投标预算、分包、采购阶段，向后延伸到验收结算、质量管护阶段，即包括对采购成本、分包成本、施工作业成本、管护成本等的管理。不仅关注企业内部成本管理，同时也关注对上下游成本管理。
2.3 编制合理的目标成本
投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预见的费用所组成的投标报价。
目标成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的目标成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保目标成本的合理性和可操作性，使公司和项目部两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
3. 成本管理程序
3.1项目中标签订合同后，由公司工程部组织成本管理部及其他职能部门进行现场实地考察。工程部依据合同及施工现场实际情况确定项目经理并组建项目部。
3.2项目部编制施工组织实施方案，工程部负责组织审核、修订。项目部编制工程项目目标成本预算，递交成本管理部及其他职能部门审核、修正。
3.3成本管理部组织相关部门依据项目部提交的工程项目目标成本预算、施工组织设计、施工合同及施工现场实际情况编制《工程项目目标责任书》（涵盖成本、质量、工期、安全等指标性要求）。由公司与项目部签订责任书并下达目标成本预算。
3.4项目部根据公司确定的目标成本预算，根据工程实际情况，目标责任的划分与施工进度，按月、季、年、竣工定期进行核算、分析、总结、考核、兑现，对发现的问题进行及时的纠偏、调整。
3.5公司相关职能部门对项目部目标成本管理工作进行监督、检查、考核，项目竣工后，根据审计结果进行奖惩兑现。
4. 落实成本管理的过程控制
4.1人工费的控制。坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，公司重点进行总量控制，定期指导单价。
4.2材料费的控制。由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。
4.3机械费的控制。首先对机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，关键在于对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。严格规范机械台班计量程序，各分部、分项、子项工程台班数量独立计量，做到细化管理、从严控制。
4.4现场管理费用的控制。严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原则，控制各项费用。
参考文献：
[1]范春芳，马朝阳.浅谈园林成本管理.土木建筑学术文库，2007 (00)，pp.823-824.
[2]赵金荣.浅谈园林施工中的成本控制.科技创新导报，2010 (16)，pp.138.
[3]刘燕蓉.建设工程成本管理存在问题与对策分析.商业文化(下半月)，2011 (06)，pp.67.
[4] 凌张军. 城市绿地生态管理概念、理论与应用――以马鞍山市园林绿化养护管理为例[J]. 中国城市林业. 2012(02).
【关键词】工程项目；成本管理；预算控制
一、建筑工程项目成本管理存在的问题
（一）人员管理问题
在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。
（二）材料管理问题
在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。
（三）成本核算问题
在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。
二、建筑工程项目成本管理的具体措施
（一）提高项目人员的整体素质和责任感
职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
（二）力度于项目成本核算管理和监督
建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
（三）深入成本预测预控和经济合同的履行
项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
（四）劳务分承包商的使用和激励的关键性
选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。
（五）加在力度抓好材料管理
在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我们（下转第148页）（上接第199页）要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。
三、总结
经论述可见建筑工程项目中成本管理的重要性。建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高。做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。
【参考文献】
[1]龚维丽主编.工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社，2000．
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