时间：2023-03-14 14:48:39
导语：在团队管理计划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
某位同事没有按照约定的时间完成任务，原因是太忙，处理急事或家庭纠纷……
刚转到一个新部门当领导的你，面对的是元老级下属若有若无的轻蔑与不合作……
你的上司给了你一个交差期限，你明知无法完成，而上司又明显暗示你他不想听到任何抱怨……
明知上司的判断会造成损失，你还在犹豫是否应该指明……
你刚上大学的儿子，假期回来时留了一头长发……
面对这些，是选择沉默，还是面红耳赤地争吵对质？
一定还有介于逃避和争吵这两种极端方法之间的另一种处理方法，这就是《关键冲突》一书要探讨的问题。
《关键冲突》提供了十分有用的技巧，它重新定义我们在工作场所和家庭中彼此的关联互动。帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题，而且能显著、持久地改善彼此的关系。当别人让你失望时，你的人际关系会受到最大的考验，但很少有人意识到此时也是提升人际关系的最佳时机。通过学习管理关键冲突，你可以让个人或企业释放出真正的潜力，使其进入全新的阶段。你再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去，不用再为选择爆发还是沉默而头疼了，这本书将教会你如何做到共赢。
实言相告很容易，隐忍不发亦非难事，但要想在诚实面对问题的同时保持对对方的充分尊重，却需要非同一般的技巧。《关键冲突》一书为读者提供的正是这种技巧，它重新诠释了人们在工作和家庭生活中和他人展开人际关系的方式。其可贵之处在于，书中并非只提出泛泛的概念型方案，而是指出了每个人都可以应用的简单实战技巧；不仅说明了承担责任的重要意义，而且列出了实现这个目标的具体步骤。对于那些总喜欢把责任挂在嘴边却无力付诸行动的人来说，这本书是他们的必读之作。
本书充满深刻的见解，几位作者在深入研究的基础上，根据对心理机能的认识提出一整套令人信服的人际关系应对技巧。想想那些颇有天赋的领导者、优秀的父母和出色的夫妻，他们无一不在利用这些技巧。需要指出的是，本书并不是专为那些胆小怯懦的管理者而写的，它同样适用于企业的首席执行官，需要每一个管理者表现得更为开放，彻底消除人们掩盖失误的种种长期借口。它还能创造出一个新的环境，一个让人们敢于直面棘手问题的环境。
语言和对话对改变人类生活的重要影响自不待言，《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》为我们提供了一种经过实证的有效手段，这种手段可以帮助我们和他人形成更为真实的人际关系，为整个世界带来更多的关爱和理解。实践证明，书中的观点确实有效，能深刻地影响人们的表现结果，为企业带来巨大而积极的改变。
企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体。这些集团以资本为纽带，以现代企业制度l为基础，迅速整合和配置集团资源。实现提高集团整体效益目标。而财务管理网络化是集团发展的必然趋势。
1 网络财务的内涵
网络财务是基于网络技术，以整合实现企业电子商务为目标，能够替代互联网环境下核算、财务管理及其各种功能的财务管理软件系统。网络财务和传统财务管理在空间、时间和效率上有着很大的差别，主要有：
一是在空间上，随着知识经济。网络经济和全球经济的发展，传统的财务管理已不能适应企业集团的发展需要，企业的财务不但要对企业内部进行财务管理，而且还要扩展到企业外部和企业周边，使得企业的管理能力大大提高。
二是在时间上。从过去企业的财务管理都是事后反馈，对企业运作不能及时进行监控，发展到可以对企业实时地进行监控，使得财务管理从静态管理走向了动态管理，从而保证了能及时发现企业经济运作过程中出现的问题，也能及时地为决策部门提供正确的资料。
三是在效率上，时空改变使财务管理方式发生质的改变，必将大大提高企业的管理水平和管理效率。
2 网络财务的特点
一是网络管理，不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管理集团内部，而且与整个供应链管理相集合。
二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理。
三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起，总部的财务主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。
3 集团公司实现网络化财务管理的意义
一是企业信息化、网络化往往将财务作为切入点，是因为财务管理始终是企业的核心职能。网络财务管理是先进的管理思想的载体，集团公司实现网络财务管理的同时，必将带动集团公司整体企业管理的水平，提高企业的核心竞争力。
二是实现整个公司集中记账，集中资金调配。由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表。远程报账。远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账。集中资金调配。将公司局域网、广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
三是便于总部加强对各分、子公司的监管。网络财务管理系统可以突破空间的局限。使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况。
4 企业集团的组织结构及财务管理模式
在新的环境中，现代企业集团大多是上一层级授予下一层级相对自主的决策权。使得各层级都拥有相对独立的决策权。通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。
组织结构的变化必然引起企业管理方式，包括财务管理模式的变化。网络技术为新的财务管理模式提供了基础，因为网络技术使财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了改变，极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理能达到原来不可企及的水平。网络财务将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量，提高企业的整体柔性，减少库存等等，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力。实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。
5 网络财务管理需要解决的问题
一是传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到网络财务管理模式。企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。
【关键词】医疗系统；集团化；财务管理
集团化财务管理模式在医疗系统中的应用能够很好的保证医疗机构的财务工作。并且这种模式能够准确的分析经济形势，使医疗企业获得良好的经济效益，促进医疗机构的长远发展。
一、增强集团化财务管理意识
随着医疗企业经营环境以及经济体制的改变，医疗机构的财务管理模式也在不断更新。但很多财务工作人员的管理理念仍较为落后，管理意识薄弱，导致无法有效开展财务工作。并且由于没有树立起先进的管理理念，导致医疗系统的管理工作存在很多不科学的地方。并且很多财务工作人员对财务工作中的资本成本的管理不足，对财务资金的考虑不完善。并且由于财务工作人员的管理意识薄弱，忽略了对财务管理中的风险考虑，盲目投资，使得财务管理工作不能完善进行。因此医疗企业应加强对集团化财务管理人员的培训，增强工作人员的财务管理意识。首先企业应不断吸收国内外先进的财务管理水平，并抓住市场机遇，丰富医疗系统集团化财务管理的投资主体，提高投资水平。同时应重视财务管理人才的培养。随着集团化财务管理模式的运用，企业需要及时吸收一些具有先进管理理念和工作技能的人才，因此医疗企业应采取科学的激励措施吸收人才，同时激发企业财务管理人员的工作积极性，并对其进行相应的训练，提高其在财务管理工作中的创新能力，充分保证企业的稳定发展。同时应增强财务管理的风险意识，保证财务管理人员在工作时充分的考虑其中存在的风险因素，并及时采取相应的对策进行避免。同时应分析市场变化趋势，建立起完善的风险预测模型，降低财务管理工作中的风险，做好工作的防范措施。
二、完善财务管理监管机制
部分财务管理工作人员在工作时行为不规范，使得很多财务工作得不到完善的完成。并且部分工作人员工作态度不够认真，在核算时也经常出现问题，数据的准确性得不到保证，并且导致财务管理工作出现混乱的状况，对医疗机构的财务管理造成不利影响，降低了医疗企业的经济效益。并且有些工作人员的专业素质及职业素质较低，如果缺乏相应的监管机制，会使得企业的财务管理工作受到影响，降低医疗企业财务管理的办事效率，造成企业的资产的损失。因此，应完善医疗系统的财务管理监管机制，保证财务管理工作能够有所依据，保证财务管理人员的工作质量。同时企业应对相关的管理机制进行完善，保证机制的科学性，适应市场发展的需求。保证相关的财务管理人员能够根据医疗系统实际的财务发展状况来更新自身的工作理念，提高自身工作素质。保证财务工作人员在实际的工作中能够依照相应的规定进行规范化的工作，保证财务工作的顺利进行，提高财务工作人员的工作质量。并且应加大集团化企业的资金管理力度，定期对医疗系统的财务资金使用情况进行检查和了解，保证财务资金的使用有效性，提高财务管理水平。
三、科学使用集团化财务管理方法
集团化财务管理方法包括集中式、分权式和混合式财务管理三种方法。这些方法在医疗系统集团化财务管理中的应用能够有效保证财务管理质量，促进医疗机构获得良好的经济效益。同时在应用这些方法时应根据实际情况灵活应用，保证其能够充分发挥其作用。集中式财务管理方法是指财务决策权相对集中，主要由医疗系统总部掌握，尤其通过医疗系统中的财务活动。其中医疗分支机构必须根据总部的具体要求来开展工作，完成财务资源的使用。如在一个医疗系统中，通过集中管理其财务管理部门，并针对其实际情况采取相应的措施对其财务工作进行优化和调整，保证财务管理工作的效率。这种管理方式能够有效避免了一些分支机构的风险问题，保证财务工作的同步发展。分权式管理方式也是一种比较常用的方法，并且在实际的应用中非常有效，在实际的工作过程中主要是以分权式的理念进行工作，这种管理方式能够有效避免管理权力过于集中的问题，并且能够促进医疗系统各分支的科学发展。通过分权式管理方法的使用使得机构能够根据自身实情来进行采取相对应的管理措施进行工作。这种方式更能体现机构管理的特点，并且具有很强的灵活性，能够充分激发财务工作人员的工作积极性，促进医疗系统集团化财务管理的长远发展。
混合式管理方式则是指集中式和分权式两种管理方式的结合，针对实际的管理情况来合理结合两种方法进行管理，是应用最为广泛的管理方式。这种方式能够很好的解决集中式管理方式中管理权力集中在医疗总部，而使得医疗分支无法灵活开展工作的弊端。同时，也解决了由于分权式管理方式导致各分支机构管理过于独立的问题，无法使各分支医疗机构实现同步发展的目标，并且能够很好的保证医疗机构财务管理人员的工作热情，保证企业的活力。因此，这三种财务管理模式中混合式管理模式最具有优势，能够有效促进医疗系统集团化财务管理的顺利开展，保证管理工作质量。
综上所述，集团化财务管理模式是目前集团企业管理工作中不可缺少的方式，企业应实时关注市场发展趋势，及时更新企业财务管理理念，并引进先进的管理措施进行科学的分析和考虑，保证医疗系统集团化财务管理工作效率，促进医疗系统的稳定健康的发展。
参考文献：
[1]徐建秀.医院集团化财务管理的探讨[J].行政事业资产与财务，2014，7（14）：34-35.
Abstract： This paper defines the concept of Bi-cultural teleworking team， analyzes the classification of Bi-cultural teleworking team， and puts forward to carry out effective cultural integration management strategy of Bi-cultural teleworking team management based on its "Bi-cultural" and "teleworking" characteristics.
关键词：双文化；远程工作；BCT团队；文化整合
Key words： Bi-cultural；teleworking；BCT team；cultural integration
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）31-0253-03
1 BCT团队的概念
双文化远程工作团队（Bi-cultural teleworking team， 简记BCT团队）具备两个典型特征，即：双文化性和远程性。“双文化性”刻画的是团队成员的文化差异性，是指团队成员具有不同的文化背景；“远程性”刻画的是团队工作空间的复杂性，是指团队的成员可以在远离传统办公室的地方工作，也可以分布在世界各地开展工作。同时，该类型团队也具备一般团队的一些共性特性，比如，由两个或两个以上成员组成，团队成员间为实现特定的共同目标而建立动态的依赖关系等。
虽然关于双文化团队和远程工作团队的研究文献已经有许多，但是把二者结合起来的研究却极为罕见，也没有学者对双文化远程工作团队的定义给予严格的界定。根据文献研究和内涵分析，我们认为：BCT团队是根据具体任务需求而动态组建的一种新型团队组织形式，它的团队成员基本来自两种不同的文化背景，主要运用现代科技手段（包括网络系统、移动电话、视讯会议等），并在相当一部分工作时间内在远离传统办公地点的地方工作。
2 BCT团队的分类
参照陈晓萍教授在《跨文化管理》[1]一书中对跨文化团队的划分，我们从团队中的双文化成员各自所占的比例出发，把双文化远程工作团队划分为两大类：均衡性BCT团队和非均衡性BCT团队，其中均衡性BCT团队还可以从是否存在外在表现或决策权上的优势将其划分为优势凸显型BCT团队和优势齐驱型BCT团队；不均衡性BCT团队则可以根据团队中双文化成员所占比例细致划分为象征性BCT团队和非象征性BCT团队。
2.1 均衡性BCT团队
均衡性BCT团队是指在双文化远程工作团队中，成员基本来自两种文化，且来自不同文化的成员所占比例为45%-55%。例如，某一中挪远程工作团队中有20位成员，其中11位是中国人，9位是挪威人。
基于文化表现形式上的差异或团队内部层级结构的不同，均衡性BCT团队还可以分为优势凸显型BCT团队和优势齐驱型BCT团队。例如，在层级结构比较均衡的中挪BCT团队中，中国成员和挪威成员即便在成员比例上基本相当，但是由于中国文化和挪威文化的差异较大，比如中国人喜欢“听”，而挪威人喜欢“说”；中国人喜欢“看”，而挪威人喜欢“做”。因此往往会在管理和决策过程中出现优势（强势）和劣势（弱势）之分。
2.2 不均衡性BCT团队
不均衡性BCT团队是指除了均衡性BCT团队以外的BCT团队。它又可以根据不同文化成员所占的比例划分为象征性BCT团队和非象征性BCT团队。其中，象征性BCT团队（Token Bi-cultural Group）是指在一个团队中，只有一个或极少数的成员（所占比例为5%-15%）来自不同文化，其他成员均全部来自同一种文化。例如，在一个中挪远程项目团队的10个成员中，9位成员来自挪威，1位来自中国。那么，其中的中国文化即为象征性文化，中国成员则是象征性文化成员，即少数成员。
在象征性BCT团队中，来自同一种文化的少数成员经常遭受“不公平”的待遇，这是该类型团队面临的最大问题。比如在中挪象征性BCT团队中，只有一位中国成员，可称其为O（著名跨文化学者Kanter用“O”指代少数成员，用“X”指代多数成员）[2]。情况通常是：其他挪威同事碰到有关中国的问题就找O出主意，但同时，O又感到其他挪威同事在某种意义上排挤他，如：他们讲的笑话O听不懂，他们在某些场合故意将O冷落到一旁。在做重大决策时，他们似乎不会征求O的意见，除非是有关“中国”的问题。O感到自己孤立无援，在团队中充当的角色只是“象征”和“代表”。
3 文化整合管理策略
3.1 文化整合模型
文化差异并不一定产生文化冲突，但它却是文化冲突产生的根本原因所在[3]。人们发现，虽然许多新观念、新思想、新方式不断为人们所熟悉和接受，但是固有的文化惯性和利益格局仍然使得人们在心理上对异文化团队或是团队中的异文化群体不断产生怀疑、排斥和打击，并导致相互激烈的碰撞，从而产生各种各样的管理问题。
文化具有一定的稳定性和传承性。但是，它的稳定性并不是绝对不变的，它的传承性也并不仅局限于其地域内部。虽然不同国家的语言各不相同，但是人们的心灵情感是息息相通的；虽然不同国家的文化千姿百态，但是其内在核心往往是相类的。这也意味着，文化有融合或保持均衡并存的可能性。但是要让这种可能性不断扩大化，并最终成为现实，还需要我们不断的努力，毕竟这种文化整合的过程并不是完全自发的，当然也就不能放任不理。但似乎企业的管理层们还没有明确意识到这一点，他们大多会认为，这种文化间的整合是自然条件下就会顺利发生的反应过程，不需要“催化剂”，更不需要对其过程进行实时监控。相关调查表明，有相当多的企业团队不会花时间去建立成员关系或讨论团队运作规范，而是直接分配工作任务并开始积极工作[4]。
文化整合是指通过探讨不同文化间的相似性和差异性来确定文化关系的发展方向，通过共同的行为规则及团队共同的价值观来整合差异。文化整合模型如图1所示。
在文化整合管理模型中，针对两种不同文化间的文化差异大体有三种处理方式：一是文化包含，这种方式实际上就是一种文化覆盖另一种文化，即“强势文化”压倒“弱势文化”，以此来提高团队成员对企业文化的一致认同感，最终形成一个比较稳定和统一的企业文化体系。这种文化管理方式的成本较低，且容易操作；二是文化平行，即两种文化并存，相互尊重，相互理解，最终达到一种差异性的均衡。三是文化交叉，即两种文化相互协作，在融合的同时进行创新，从而形成一种双方都能接受和认同的综合文化体系。这种文化的管理方式复杂，且所需周期较长，因此成本较高，操作较为复杂[5]。
3.2 文化整合管理策略
3.2.1 均衡性BCT团队管理策略
根据双文化远程工作团队中存在的问题，结合均衡性BCT团队的具体情况，可以采取的文化整合管理策略如表1所示。
3.2.2 象征性BCT团队管理策略
在象征性BCT团队中，“象征性”成员常被多数成员“另眼相看”，进而形成一种文化比例上“弱势文化”与“强势文化”的对立，因此他们在平时的工作生活中容易产生巨大压力，也容易脱离团队[6]。所以，在这种类型的团队中，成员间应加强相互理解和包容，企业方也应尽量为其创造条件和氛围，使团队达到一种“近似和谐”的状态。象征性BCT团队的文化整合管理策略如表2所示。
4 结论
本文界定了双文化远程工作团队的概念，分析探讨了双文化远程工作团队的分类，最后结合这种类型团队的特点和可能存在的管理问题，提出了文化整合模型和相关的文化整合管理策略。该研究对于提高双文化远程工作团队的管理能力和管理水平，促进我国企业向国际市场拓展，将具有理论意义与实践价值。在此研究基础上我们将综合运用实证调查和管理实验的研究方法，进一步深入开展相关的研究工作。
参考文献：
[1]陈晓萍.跨文化管理[M].清华大学出版社，2005.
[2]何斌，郑弘，李思莹，魏新.情境管理：从全球本土到跨文化本土[J].华东经济管理，2012（07）：88-91.
[3]何斌，李泽莹，郑弘.跨文化领导力的内容结构及其验证研究[J].经济管理，2014（12）：83-94.
[4]何斌，李泽莹，王学力.管理实验与实验管理学[M].清华大学出版社，2010.
关键词:装备产业;人力资源管理;对策
现代企业的竞争首先是人才的竞争,人力资源作为生产力中最活跃的因素,在企业的发展中起着关键性作用。中平能化装备产业是伴随中平能化主业成长起来的辅助型产业,为中平能化主业的产业升级、技术进步和富余人员安置起到了重大的作用,但与此同时也给装备产业自身的发展带来了隐患,通过对装备事业部五家直管单位人力资源状况进行调查发现,装备产业人力资源管理方面存在较大的问题,必将影响装备产业的专业化、规模化发展。
一、装备产业人力资源管理的难点
(一)身份“烙印”是制约人力资源优化配置的难点
装备事业部直管单位共有职工5264人,集体工有1715人,占职工总数的32.57%。由于历史的原因,集体工只能在集体企业流动,不能向全民单位流动。这项习惯性措施严重制约装备产业的人力资源优化配置。以某公司为例,进入2008年下半年以来,在集团的支持下,生产任务大幅度增加,生产人员严重不足;而其劳动服务公司由于缺乏主导产品,市场萎缩,生产任务严重不足员工处于半失业状态。但由于原有集体工管理的相关要求,人员流动困难,造成一边人员奇缺,连一面员工没有活干,资源严重浪费。在矿办多经企业这种现象更为普遍,资源浪费十分严重。
(二)收入“短板”是人才结构优化的难点
今天上半年直管单位的职工收入与去年同期相比虽然有所增加,但整体的工资水平仍然较低,特别是集体单位工资收入更低,东联劳动服务公司1~6月累计职工平均工资6821元,天工公司原物资供应公司系统也只达到9923元,与集团公司平均工资水平相比差距较大。由于经济效益普遍较差,职工收入低,对高素质人才缺少吸引力,造成引进人才难,留住人才更难。人才流失现象相当严重,仅东联公司近5年流失的专业技术人员近60人,占东联公司专业技术人员的20%以上。
(三)结构“畸形”是影响装备产业跨越发展的难点
人才流失造成人员结构严重不合理,一方面,高学历、高职称层次职工较少,本科以上学历的人员341人,占职工总数的6.68%,取得高级职称专业技术人员只占全部职工的1.36%。高级技术人才、关键人才严重匮乏是造成装备产业新产品研发能力薄弱,产品层次和技术含量低、无核心技术、缺乏核心竞争力的重要因素。另一方面,直管单位中初中及以下人员1774人,占全部职工的34%,这部分低文化素质的职工学习能力相对较差,对新技术的推广及新设备的应用无所适从,影响装备产业的快速发展。
二、装备产业人力资源管理的重点
针对装备产业的人力资资源管理中存在的难点和问题,必须对装备产业的人力资源进行统一管理,根据装备产业的发展战略规划制定装备产业人力资源发展规划,首要工作是从职工的数量和素质方面对装备产业职工队伍进行改造升级,通过资源整合,实现人力资源的优化配置,打造出一支适合装备产业发展的高素质职工队伍。
(一)对现有存量改造升级
由于国有企业人力资源管理的历史成因,企业背负许多不应该背负的社会职能,如人员安置、社会稳定等,造成企业想用的人进不来,企业不想用的又出不去。针对这种状况,加强人力资源管理,首先要加强职工培训和人才开发,提高职工整体素质,优化现有存量资源。
1.实施素质攀升工程,加强职业技能培训
要把员工职业技能培训作为一项经常性工作来抓,每个单位制定出员工培训规划,成立专门的培训管理机构和培训基地,按照集团的相关规定,足额提取教育经费,专款专用,建立必要奖惩激励机制。坚持不懈的抓,,持之以恒的抓,通过2-3年的努力,切实把员工整体素质提高到一个新的水平。
2.实施拔尖工程,打造一批高素质的“劳动者”
积极实施首席员工、首席专家制度,提倡职工一专多能,通过技术比武、技术攻关等形式,营造技术工人积极学习技术的气氛,对取得两个以上职业技能等级证书的技术工人予以奖励。工资分配中要将职工的技能水平与劳动报酬挂钩,使高技能水平的职工得到实惠,从而激发职工学习技术的内在动力。
3.实施创新工程,培育员工的创新能力
创新能力一种人力资本,指一个人能产生新思想创造性地解决问题能力。无数成功企业历史发展证明了只有依靠创新才可能掌握自己命运立足市场不断进步。目前装备产业产品技术标准低、产品设计理论落后、无核心技术,产品开发主要是从引进、跟踪仿制开始,产品缺乏核心竞争力,关键就在于创新能力、研发能力薄弱,因此装备产业应该把培养与开发企业员工创新能力放在至关重要位置。
4.健全职业技能鉴定制度,提高技术工人的职业技能水平
(二)对新进增量要提高“门槛”
针对装备产业人力资源结构不合理的现象,要通过严把入门关,引进、急需、高素质人才,逐步优化人力资源结构。
1.要实现关口上移。装备事业部根据装备产业发展需求制定科学人力资源发展规划。各单位严格按照规划引进人才,凡是进入装备产业的人员必须经装备事业部同意。
2.严把入门关,提高人员进入装备产业的门坎,除装备产业急需引进的紧缺人才、关键人才外,其他人员进入要严格控制。
(三)建立与装备产业发展相匹配的人力资源结构
当前,装备产业要发展制造虽然面临一些问题,但关键在研发,重点在销售。因此必须加大研发人员和销售人员的培养,逐步形成“哑铃型”的结构。
三、装备产业人力资源管理的创新点
(一)打造与装备产业发展相适应的人力资源供给平台
1.发挥装备事业部人力资源供给“神经中枢”作用
装备事业部作为装备产业的专业化管理机构,在人力资源管理当中,要找准定位,充分神经中枢。一是要制定好规划。根据装备产业的整体发展需求,制定与之相配套的人力资源发展规划,为装备产业的发展提供智力支持。二是搞好内部资源配置。凡是装备事企业需要人员,首先要打破全民工与集体工界限,从本企业内部调剂。企业内部不能满足的,在装备产业内部调剂。装备产业内部不能满足的,由装备事业部统一主持、需求单位组织,进行人员招聘。三是要严格把关。防止低素质人员流入。
2.建立人力资源网络
通过互联网及时了解同行业及周边地区的人力资源需求信息,加强与人力资源专业服务机构、中介公司、猎头公司的联系与合作,拓宽人才引进渠道,可以保证其在更短的时间内、以更广的渠道,找到更加合适的人才。
3.建立装备产业人才素质模型
建立装备产业关键岗位的人才素质模型,并运用到人才的选拔、录用、配置、培训等过程中。传统的招聘,往往只注重是岗位要求很狭窄的一个方面,如知识学历、技术能力等显形素质,没有考虑到高绩效所需要的其他隐性素质要求,基于素质模型的人员招聘,挑选的不仅仅是能做这些工作的人,更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。因此,职位素质匹配不仅体现在知识、技能的匹配上,还体现在内隐素质的匹配上。
(二)打造与装备产业相适应的分配多元化收入补偿平台
1.实行以市场化分配机制为导向的岗位绩效工资制
岗位绩效工资制是以岗位工资为主的基本工资制度。以工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
2.在技术人员中导入宽带薪酬模式
宽带薪酬模式打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
宽带薪酬模式引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效就可以获得较高的报酬。
宽带薪酬模式有利于职位轮换,培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。
3.高层人员引入股票期权激励制度
通过授予企业高层人员股票期权,给予高层人员追求高股票价格的动机,使企业高层人员与企业利益、风险共担,增加企业高级人员的使命感和归宿感。
(三)打造与装备产业发展相适应模式多元化的人力资源发展平台
1.以学习型组织为抓手,打造一支高素质的人才梯队
要以创建学习型企业为目标,大力倡导全员学习、终身学习的理念,建立学习激励机制,采取多种形式的学习培训活动,提高组织的学习力。对于技术员工,要大力倡导“精一、会二、懂三”,培养复合型人才。对于管理人员要鼓励进行再教育,定期培训和学习,有条件的可向高一级学历攀升,提高全体员工的整体素质。
2.以竞争上岗为载体,打造一支充满活力的管理者队伍
要充分发挥“职务激励”的作用。新分配的大中专毕业生首先到生产一线锻炼。择优使用,逐步晋升。对经营管理者实行岗位资格和竞争上岗相结合的机制。在限定资格的基础上,实行公开竞聘,创造充满活力的用人平台,为优秀人才脱颖而出提供机会。
（深业集团有限公司，广东 深圳 518010）
摘 要：“资源终将枯竭，唯有文化生生不息”。随着市场竞争的日益激烈，企业愈来愈重视企业文化的建设，将企业文化视为企业发展的核心竞争力，然而人是企业文化的主体，企业文化只有落实到每个人的行动中，才能发挥作用。但关于人力资源与企业文化对接的研究还比较少，本文旨在通过展示人力资源工作中企业文化的落地过程，探讨企业文化在人力资源管理中的落实路径，为大家提供参考。
关键词 ：人力资源；落实；企业文化；价值观
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0209-01
深业集团是深圳市人民政府全资拥有，深圳市国有资产监督管理局直管的大型综合性企业集团，以房地产和基础设施、物流运输为主业，同时涉足金融、现代农业、高科技制造等领域。2012年，深业集团梳理提炼了系统的文化理念体系，包括“阳光坦诚、创新卓越、勤勉尽责、和谐共享”的核心价值观，“稳健务实、绩效至上”的经营理念，“严谨有序、规范高效”的管理理念，“以德为先、尚才善用”的人才理念等。在深业集团的企业文化建设中，人力资源部将企业文化观价值的传播落实贯穿到人才的选、用、育、留各个环节，并根据集团的企业文化价值观，准确找准人力资源管理工作人切入点，着力落实到以下几点：
一、以制度为基础，抓好集团人力资源制度体系建设，落实管理理念
要把倡导的企业文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行为，制度是最好的载体之一。人力资源部紧密围绕集团所倡导的“严谨有序、规范高效”的管理理念，全面调研访谈了集团所属企业下属的三十多个项目公司，取得了大量一手的宝贵资料，形成了调研分析报告；调研学习了华润置地、中海等标杆企业人才队伍建设经验，同时与韬睿惠悦、美世、太和等中介机构合作，建立了人员配置、组织架构、岗位设置、薪酬、人力资源效能等行业数据库，系统诊断了与标杆企业的差距，对制度进行反复修订，对集团与所属企业的管控边界、招聘、选拔任用、薪酬分配、绩效考核、请休假、培训等各个方面都进行了明确与界定，使得集团、所属企业、员工各方面的工作都权责明确、有章可循。
二、以人才为载体，抓好集团人才体系建设，落实人才理念
首先，从招聘阶段将企业的价值观念与用人标准结合起来。“选人”是人力资源的第一环节，只有选对了正确的的人，才能实现与企业文化更好地结合。在招聘中，我们一方面通过公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，另一方面，用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致，在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。其次，建立与企业文化相适应、相促进的提拔任用机制。企业的晋升机制反映着企业的价值观，在具体执行中体现着企业的价值理念。深业集团根据“以德为先、尚才善用”的人才理念，制定了企业高级管理人员选拔任用管理办法，设立明确的干部选拔任用标准与程序，并通过严格的民主推荐、考察面谈、查阅审计报告和历年考核情况等各种方式与途径，全方位了解拟提拔人员的业绩和品德，使更多德才兼备的、符合企业需要的人才走上管理岗位，建立最优质的管理团队。
三、以绩效为导向，抓好集团考核体系建设，落实经营理念
深业集团长期以来，一直秉持“稳健务实、绩效至上”的经营理念。员工与企业之间的最基本关系是合同关系，薪酬和考核制度是员工最为关注的制度，也最能直接体现出企业的价值观，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。我们对于考核工作一直高度重视，进行了几次调整和全面的优化。
一是做到全覆盖，制定了所属企业高级管理人员考核办法、本部中层及员工考核办法，考核办法做到了全覆盖，压力层层传递，导向层层传递；二是引进了战略地图、平衡计分卡和关键业绩指标及EVA等考核工具和方法，更加体现集团的导向，更加科学和规范；三是体现了激励约束原则，考核结果作为考核对象职务任免、薪酬调整及奖金发放的依据，实现了常态化，真正实现业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的机制。四是建立考核结果反馈机制。为了更好地体现出考核的导向性，考核工作结束后，将考核结果正式反馈给各个企业、每位班子成员正以及集团本部各部门负责人，使各被考核部门和个体更加清晰集团的价值导向，明确努力方向。
四、以培训为抓手，抓好集团的培训体系建设，全面落实企业文化价值观
中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1003-2738（2011）12-0220-01
摘要：本文根据项目管理理论的优势,结合应用型本科高校教学团队的特点,把项目管理技术应用于应用型本科高校教学团队的管理过程之中,探讨一种科学、有效的管理模式。
关键词：项目管理；教学团队
高等学校贯彻落实科学发展观，就要把教育重点放在提高质量上。应用型本科院校要上层次，首要的任务就是要提高教学质量，关键是要按照教育部在2007年提出的实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见，加强教学团队建设，重点遴选和建设一批教学质量高、结构合理的教学团队，建立有效的团队合作机制。本文根据目前项目管理的优势,结合应用型本科高校教学团队的特点,把项目管理技术应用于应用型本科高校教学团队的管理过程之中,探讨一种科学、有效的管理模式。
一、项目管理的内涵、管理过程的调控及项目管理的运用
1.项目管理的内涵：项目管理是在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定的目标,并通过特定形式的临时性组织运行机制,通过有效的计划、组织、领导与控制,充分利用既定有限的资源的一种系统管理方法。
2.项目管理的内容及其管理过程的调控：项目管理的主要内容包括几个方面:
①是范围管理:根据项目的目的,界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理,包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
②是时间管理:给出项目活动的定义、安排和时间估计,制定进度计划并进行控制。
③是费用管理:确保项目在预算范围之内的管理过程,包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
④是人力资源管理:确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程,包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
⑤是质量管理:确保项目满足客户需要的质量,主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
⑥是沟通管理:确保项目相关信息能及时、准确地得到处理,包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。
⑦是风险管理:确保项目能够成功实现,需进行风险的识别、度量、响应和控制。
⑧是综合管理:确保项目各要素的协调工作,包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
3.项目管理的运用。
在60年代初期,在著名数学家华罗庚教授的倡导下,项目管理被引进中国,开始在国民经济各个部门试点应用网络计划技术,当时曾将这种方法命名为“统筹法”。为了进一步推动项目管理工作,以中国科学院管理科学与科技政策研究所牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”,国家技术监督局也组织了国内的专家,在1992年推出了网络计划技术的国家标准GB/T13400。项目管理的方法在许多大型现代项目中得到了广泛的运用。例如:黄河小浪底工程项目管理；北京雍和宫立交桥的工程项目等。这些项目通过实施的项目管理工作,对于其工程的成功与运作起到了至关重要的作用。那么,对于应用型本科高校的教学团队的管理能否采取相类似的项目管理方法,确实是一个值得研究的课题。
二、应用型本科高校教学团队的现状
1.教学团队缺乏高水平负责人。
教学团队负责人是团队的核心和灵魂，是团队的引导者、组织者和推动者，因此，教学团队负责人要求是在国内本学科专业教育教学方面具有一定影响的专家、教授，有明确的教育教学改革和课程建设思路，具有团队协作精神和较强的组织管理能力，能指导本团队在课程体系、教学内容、教学方法和手段等方面实施改革。应用型本科高校由于受办学时间较短、办学经费紧张、师资力量薄弱等方面因素的制约，使教学团队建设中普遍存在缺乏高水平负责人缺乏这一问题。
2.教学团队结构不尽合理。
应用型本科高校的师资队伍中年轻教师偏多，高校退休教师偏多，30岁到55岁之间的青年、中年教师偏少，年龄结构不合理，职称结构不合理，有丰富的教学经验、年富力强的教师偏少，教师队伍中人员构成复杂且不稳定，进进出出的现象时有发生，这在很大程度上影响了教学团队的稳定性，导致教学团队的结构不尽合理。
3.教学团队管理缺乏必要的规范性。
应用型本科院校教学团队的管理与协调工作缺乏实效性，管理制度缺位严重；教学团队的人才队伍稳定性较差，师资的培养和利用缺乏科学的管理机制；教学团队内部缺乏有效的管理及运行机制。
4.教学团队缺乏科研意识和培训提高的机会。
大多数应用型本科院校存在师资不足，导致教师教学工作量较大，工作重心是讲课，无暇顾及学术水平的提高；同时还存在学校不愿投入较大的资金和精力进行教师的在职培训，只要做好眼前的教学任务就行，科研水平和学术氛围并不很重视的问题。由于科研和培训机会的缺乏与不足，直接影响到教学团队建设的质量和今后发展水平的提升。
5.教学团队缺乏有效激励机制。
应用型本科高校的教学团队建设过程中缺乏按贡献进行公平公正的薪酬激励机制，缺乏内在激励和外在激励相互结合的策略，缺乏与职称评审、岗位聘任相结合的制度措施等有效的激励机制。
应用型本科高校的教学团队建设除存在以上问题外还面临很多问题，本文试将现代管理手段―――项目管理模式，用于应用型本科高校的教学团队建设，以求解决存在的问题。应用型本科高校要建设高质量、高水平的教学团队，其教学团队的管理是否科学有效将是成功最关键的因素之一，因此探讨一种科学、有效的管理模式,是应用型本科高校建设高质量教学团队的根本保障。
三、项目管理运用于应用型本科高校教学团队管理的具体措施
1.确定应用型本科高校教学团队的数目(范围管理)。
各应用型本科高校可根据自己学校教学团队建设的具体情况,确定能够体现本校学科专业特色的教学团队，以学校重点专业和精品课程建设为核心，重点打造高质量、高水平的校级教学团队并以此为基础推出省级、国家级教学团队，但教学团队的数目不宜过多，或两个，或三个，以确保建设质量和标准。
2.选拔好教学团队负责人，配置好教学团队人员（人力资源管理）。
一是选拔好教学团队负责人。学校、院(部)在教学团队负责人的选拔和培养过程中要引入竞争机制,实行动态管理。教学团队负责人是团队的核心和灵魂,是团队的引导者、组织者和推动者,因此,教学团队负责人要求是在国内本学科专业教育教学方面具有一定影响的专家、教授,有明确的教育教学改革和课程建设思路,具有团队协作精神和较强的组织管理能力,能指导本团队在课程体系、教学内容、教学方法和手段等方面实施改革。二是配置好教学团队成员。教学团队成员应是根据教学团队目标实现的需要而引入的优秀教学带头人、教学骨干和教学新秀等,他们应是为完成某个教学目标而明确分工协作、相互承担责任的、知识技能互补的教师或教辅人员。教学团队可以打破原有的教学行政组织(如院、部、教研室),根据需要可实行跨专业或跨院、部组合。教学团队的规模不求统一,可根据实际情况设置团队大小。
3.拟定好教学团队建设任务书和签订计划书(时间管理)。
为保证学校本科教学团队建设计划项目的顺利进行,教学团队负责人与学校、学院(部)应填写教学团队建设任务书,签订计划合同书,明确建设的期限和建设的目标,如拟定总体目标、团队结构的发展优化目标以及提高团队水平的目标;明确团队负责人的责任,等等。
4.建立必要的规范制度（制度管理）。
为了能使教学团队尽快进入工作正轨,应建立切实可行的规范,建立有利于教学团队发展的政策和制度。学校要制定有利于教学团队发展的激励政策,提供必要的经费保障。要建立有效的教学团队内部管理及运行机制,可采用目标激励和竞争激励等方法。建立多种评价相结合的制度,为教学团队的可持续发展提供良好的运行机制保障。
5.建立一套科学有效的监督、考核、激励机制(质量管理)。
一是建立基于网络的高校教学团队管理平台。开发并利用基于网络的教学团队管理平台,建立教学团队网上动态档案,将成员信息、建设目标、经费资助情况、工作任务进程、重大情况变动等信息及时反映在网页上,实行动态监控,实时反映教学团队业绩动态,接受教职工监督。这种开放式的教学团队网络管理平台,对教学团队会产生强烈的公众关注压力和相互竞争压力,从而有力地推动质量工程建设项目顺利完成。
二是建立综合激励机制。要建立有效的激励机制以调动教学团队成员的积极性。在马斯洛的五个需求层次中,高校教学团队成员的需求已经达到了较高的层次,强烈的自尊、荣誉需求和创造、成就动机是其主要的需要,因此对教学团队成员的激励除采取按贡献进行公正公平的薪酬激励外,还可采取目标激励、绩效激励、荣誉激励等,应采取内在激励和外在激励相结合的策略,学校对教学团队成员在职称评审、岗位聘任等方面也应给予重点关注。
三是落实团队的考核机制。教学团队建设期结束后,由学校学术委员会进行验收与评定。学校对建设成绩优秀的团队给予奖励。对进入国家级、省部级教学团队支持计划或申报成功国家级、省部级“质量工程”项目的教学团队,学校按相关规定给予奖励,由团队责任教授支配使用(或分配)。教学团队负责人根据团队成员的个人贡献进行薪酬二次分配。学校可设立“优秀教学团队奖”,每3年评选1次。对超额完成建设任务、成效显著的教学团队,学校给予奖励。对不能按期完成建设任务、成效差的教学团队,学校可停拨建设经费,并责令学院(部)进行整改。
参考文献：
[1]陈思维. 项目管理理论在高校高水平运动队管理中的运用，武汉体育学院学报，2005（2）。
[2]卢游杰. 现代项目管理学, 北京:首都经济贸易大学出版社，2004。
高校创新团队是以学术问题为纽带，以科学技术研究与开发为内容，以科研创新为目的，由为数不多的学科知识与技能互补的科研人员组成的既分工又协作，具有良好互动性和凝聚力的学科内或跨学科的创新研究群体。
2000年，国家自然科学基金委员会开始试行设立创新研究群体科学基金，以稳定地支持基础科学的前沿研究，培养和造就具有创新能力的人才和群体。2004年，教育部开始推行长江学者和创新团队发展计划，其目的是为了大力推进创新团队建设，提高高校的整体科研水平，充分发挥优秀人才的群体力量，争创标志性重大成果。2006年，国务院全文颁布了实施国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年），强调要依托重大科研和建设项目、重点学科和科研基地以及国际学术交流与合作项目，加大学科带头人的培养力度，积极推进创新团队建设。这些政策举措一方面表明有关主管部门对优秀人才群体和创新团队的高度重视，另一方面则在高校中掀起了构建创新团队的热潮。以北京市为例，2005―2007年实施的“人才强教计划”和2009-2011年实施的“人才强教深化计划”中均包含了创新团队建设计划，2013-2015年实施的“高层次人才引进与创新团队建设三年行动计划”中则包含了创新团队建设提升计划。
高校创新团队是高校为适应时展而在科研队伍管理中推行的一种人才组织模式，是高校培养人才、加强学科建设、提升科研水平、增强创新能力的重要途径。创新团队建设对于提升高校的创新力和竞争力具有重要意义，也为国家科技创新实力的提升作出了积极的贡献。但是，在创新团队自身建设与评价方面，还存在诸多问题，本文就其中存在的问题，提出了相应的对策建议，以期能为高校创新团队的建设与评价提供有益的参考。
二、高校创新团队建设与评价存在的问题
（一）创新团队运行机制不完善
对于创新团队建设，各高校一般首先是对创新团队进行遴选和认定，然后对经认定的团队提供经费资助，而当创新团队成立后，却没有建立相应的团队支持体系，缺乏科学的团队管理机制，团队管理中管理责任不明确，团队带头人被琐碎事务缠身，将精力更多地用在团队之外，以便争取到更多的科研项目，赢得更多的外部支持和资源，而在团队的内部管理上，往往重视不足，从而使科研工作不能顺利开展，未能达到预期的效果。另外，现有团队大多属于单一学科创新团队，团队成员知识、技能同质现象较为严重，成员层次性不清，相互间激烈竞争，缺乏合作互助精神，结果导致研究力量分散，团队精神难以形成。
（二）创新团队评价体系不健全
目前，大部分高校都采用年度考核、中期检查、结题验收的评价方式，但创新团队的评价体系还存在着简单量化的问题，未能发挥对团队建设的促进作用，也没有充分考虑团队的可持续发展。由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，目前的评价往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数等，而考核结果中所反映出来的教师问题以及如何帮助他们克服这些问题，不断完善其职业生涯规划，还有团队自身存在的问题以及如何提升团队建设水平，促进其可持续发展等这些考评要达到的真正的目的反而被忽略了。创新团队评价尚缺乏科学的评价体系和长效机制。
（三）创新团队文化建设薄弱
团队文化是团队有效运行和团队工作能力培养的关键因素之一。目前，高校创新团队的成员缺乏主动协作意识与动机，在组织中不能主动参与和交流，他们一般只习惯于在有限的空间里单兵作战进行学术研究，忽视了更大环境中的知识与智慧的支持。也正是由于教师缺乏团队协作的思想基础，不少高校现有的团队表面上是一个整体，但实际上组织成员之间相互协作少，导致原创性和重大学术成果稀缺。团队内部难以形成和谐宽松、合作互助、共同学习、彼此激励的工作氛围，这样无疑不利于团队凝聚力的形成，而离开了团队文化的支撑，团队也势必不能高效运行。
三、创新团队建设与评价的对策建议
（一）完善创新团队运行机制
首先，应建立健全创新团队内部管理机制。在明确团队目标的基础上，对团队规模、专业结构、组成人员条件以及内部管理做一些原则性的规定；在给予团队带头人自主的内部经费调控权、人员引进权、考核权和分配权的同时，对其进行必要的监督和管理，使团队以一种相对独立的方式运作；充分尊重团队成员的参与权和发言权，使之在适当的位置上参与决策过程，从而调动团队成员的积极性和创造性。其次，应完善创新团队外部管理机制。科研管理部门要建立科研项目管理、科研经费管理、科研设备管理、科研人才管理等相应的管理制度，使团队活动有章可循；建立资源共享机制，充分考虑各类资源的整合，积极尝试改革资源配置方式，打破基层学术组织之间的资源壁垒，避免不必要的浪费。
（二）健全创新团队评价体系
定期对高校创新团队进行评估，既可使优秀的创新团队加强团队建设和管理，促进其科研水平不断提高，又能促使一般的创新团队总结经验，找出差距，及时采取改进措施。首先，细化绩效评价指标，正确处理定量与定性评价的关系，提高评价结果的准确性，并在实践中对评价体系进行科学性、有效性检验，不断改进和完善评价体系。其次，重视科研成果质量的考核，评价不仅仅局限于所取得科研成果的多少，更要注重科研成果的级别和科研成果的转化，使科研成果能为学校和社会带来更大的经济和社会效益。再次，评价体系要充分考虑如何调动团队成员积极性和主动性，同时将合作和团队精神纳入评价体系，促进团队的可持续发展。
《周一清晨的领导课》是一本解决管理问题的好书，本书共分八章，每章都有着对管理者的不同的指引。
在读完这本书后我感到这本书里记录的内容对于我的管理很重要，有很多的问题正式我面临的问题书中感受到要做一名合格的管理者其实是要付出很多的努力的。管理和自然是一样的都有这各自的规律，在读了这本书后我得到的启迪是这样的
作为管理者领导问题是普遍存在的，但是只要我们勇敢的去解决问题而不是回避问题，当领导者遇到问题时不要责备你下属我们应该花更多的时间去解决问题，这样我们的问题可能会在短时间呢解决掉，不会影响我们的工作。作为管理者要清楚如何为自己制定计划并进行实施，计划一定要落在书面上，一切口头的计划都不会被重视，同时做好计划后你要把你的计划，传达到你的每一个员工，使他们清楚的知道，并为之工作。
我们在从事管理过程中，作为管理者不论如何都要对自己的行为以及团队的业绩负责，要荣辱与共，团队有着创造奇迹的力量，在管理团队时要注意几件事情，那就是要让团队的每一个成员都十分的清楚我们的首要问题是什么，我们的首要工作是什么，这样所有的成员才会为了同一个目标共同的努力。
同样重要的问题是要保持和老板有效的沟通，这样你才会清楚你下一步的工作重点，才可以更有效的制定和完成你的计划，才可以与老板把持一致。
在我们实施团队管理的时候会遇到管理的黑洞（让团队感到迷惑的某些事情，成为令许多经理掉下去的陷阱他们把它称之为管理黑洞）如何让我们的管理远离黑洞呢？在管理中我们要做到让你的员工清楚团队目前首要的问题，什么才是第一位的，塑造好自己的团队，利用绩效考设的方法去让每一个员工得到他们应该得到的，你的职责并不是通过关照最差的员工来降低最低线，你应该通过承认并嘉奖超级明星来提高上线，清楚你的团队内游手好闲、怨天尤人的成员，净化你的团队。通过自己做正确的事情坚持正义的真理来让你的团队成员更加的敬重，因为你做的任何事情都会影响到你的员工，因为你的员工看着呢，他们要靠你树立做正确事情的榜样。
书中说道企业最大的财富是什么，大卫布莱尔说是员工，二托尼却说是合适企业的员工，是的不适合企业的员工再多也不会帮助到企业，所以你在选择你的团队的成员是一定要选择适合你团队工作的人，如果你选择正确的话你的管理将成为你的乐趣，所以作为领导者首先是选择最合适的员工来完成工作，不要为了填补一个空缺而降低你的标准那样你在以后的管理中会很累。
作为管理者还要学会管理好你的时间，如果你的时间管理不好的话，你会觉得你工作和生活都乱了套，你根本也没有闲暇的时间去做其他的事情，所以时间管理很重要，好的时间管理会提升工作效率，如果你想充分的利用时间那你就要想办法一点一点的挤时间，把零碎的时间加在一起就有时间可以支配了。你的工作就会变得很有条理，同时你也不要浪费别人的时间，时间对于我们来说都是很宝贵的。
要学会培训你的下属，让他们更加优秀要清楚保持员工动力的方法保持动力的很好的方法是，续要让员工知道那些事情做好对工作很重要，早工作的过程中你要不断的提出反馈意见，告诉他们怎样去做，让你的下属清楚你很在意他们也很关心他们的工作。还有一点就是要让你的员工指导团队凝聚在一起后多好，如果以上我们都做到的话那我们的员工就会主动的去完成他们每个人的工作，来装满你的桶了。
在管理的道路上想要发展出人投递、就不能享受安逸平静，就不能放任自己躺在安逸舒适的地带上得以自鸣，要求进步。
我们曾经多次的读到和学习到，态度决定成败的言辞，本书也同样的提出了这样的说法，是说一个人要保持良好的对事对人的态度，生活中的许多的事情都与生活态度有关，如何你面对生活带来的苦恼有关，生活是美好的，要保持乐观自信这会有助你创造崭新的生活。
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