时间：2023-03-14 14:48:49
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随着经济的发展，煤矿企业不断更新管理手段，运用现代的管理方式，促进煤矿企业的发展，但是很多的煤矿企业没有较强的成本管理意识，出现较多管理漏洞，例如利用成本管理来指导企业经营的意识不足、能力较差等。而成本管理在企业发展中具有重要地位，如何加强煤矿企业的成本管理是企业管理者们迫在眉睫的任务。结合煤矿财务管理实际，研究加强煤矿财务成本管理的重要性具有现实意义。
1煤矿财务成本的特点
财务工作在开展财务成本管理时，应该深入本企业财务成本管理的特点，更有针对性地进行财务管理。煤矿财务成本具有以下几个特点：
1.1差别性
煤矿财务成本管理具有地域差别。由于煤矿企业属于开采业，成本构成复杂且多变，成本管理相对变化大。成本可能会受不同地形及地质环境的影响，复杂的地形、地质所需要的人力、物力和智力成本比易开采的要高出好几倍，比如：内蒙地区地形开阔，开采难度较小，成本投入相对少，由于地域环境差别，导致成本管理难度不同。所以煤矿企业的成本管理，需要综合多方因素进行分析，特别是大幅度波动的成本构成。
1.2复杂性
煤矿企业成本运作与其他行业不相同，煤矿企业的产品具有特殊性，煤矿企业生产中消耗的原料并不能构成产品的一部分消耗的原料需要进行回收和再次利用，对不能够回收利用的原料，还需处理并寻找其他产品替代，而且对材料的回收复用和替代影响煤炭成本的变化。煤矿企业成本管理的复杂性，体现在对煤矿成本的管理不能按照一般的质量成本原理进行核算和控制。煤矿成本管理应该按照煤矿企业财务管理的特点，进行层级多样化的管理，对煤矿企业应该单独进行核算，以便对成本管理有清晰的认识，从而了解煤矿成本的走势。
1.3综合性
从企业内部看，煤矿企业的生产成本包括固定成本和混合成本，煤炭生产过程中环节很多，生产的设备投入大，所以非直接生产性成本投入占用高，设备及工程投资大，因此，煤炭成本中固定成本和混合成本比重大。在煤矿企业的成本控制中，固定成本和混合成本比例高，要求我们在煤炭成本控制中，要对固定成本和混合成本加强控制，以提高煤炭成本控制效果。从企业外部看，为了合理利用煤矿资源，国家出台了一系列的政策法规及相应的税收政策，税收政策的实行对企业成本的影响很大，如调高煤炭资源税额，推行煤炭资源有偿使用制度，煤矿未利用采煤沉陷土地使用税，增加煤矿排放煤矸石和矿井费用等，这些政策的实行，直接增加了煤炭企业的生产成本，给企业带来了压力。税收政策环境变化企业的成本管理带来诸多问题，因此企业的成本管理需要综合企业内外部环境。
2加强财务成本管理的必要性
财务管理在企业任务中占据着核心的地位，对企业的经济活动有着决定性作用，加强财务成本管理对煤矿企业的发展是非常有必要的，主要体现在以下几个方面：
首先，加强财务成本管理是企业适应市场环境的必然要求。企业要在市场经济发展过程中处于有利的竞争地位，就需要管理好经营成本。财务成本管理是为了煤矿企业获得更大的市场份额，提高经济效益和扩大经济活动。然而成本管理随着市场经济制度的建立和不断完善，成为企业优化管理的重要途径。现代企业财务成本管理是适应市场经济而产生和发展起来的，财务成本管理是否科学，直接决定着企业的目标实现与否。只有综合分析企业目标实现的内外部因素，更好平衡企业发展各个环节，加强财务成本管理，才能使企业不断地去适应市场环境。
其次，加强财务成本管理是现代企业制度的需要。现代企业制度要求企业产权明晰、管理科学、权责明确、资本社会化。煤矿企业的投入应该实现企业效益最大化，企业要生存，就需要收益大于支出，财务管理的开展要求企业建立现代化的管理制度，围绕企业目标进行有效的财务成本管理，分工合理，发挥整体效益，提高企业的收益。
最后，加强财务成本管理是企业提高经济效益的途径。企业的运行与决策依靠企业的财务分析，企业发展中的产品成本、效益等方面的决策与分析均由财务成本管理来实现，加强财务成本管理，应该使财务成本管理从被动型转向主动型，更好地制定企业发展的决策。通过资金对企业的发展成本进行合理性分析，避免企业的风险，借助科学的现代化管理手段，使用具体分析方法，制定企业的决策、投资和经营。
通过上述分析，可知加强财务成本管理是企业适应市场环境的必然要求，是现代企业制度的需要，是企业提高经济效益的途径。煤矿企业的财务成本管理能为企业更好发展服务。
3如何解决煤矿企业财务成本管理问题
随着时展的需要，煤矿企业要想提升综合竞争力，如何降本增效是企业最关注的问题。因此，要获得较大的市场份额，就必须不断加强和完善自身的成本管理，降低企业成本投入，增加煤矿企业的经营效益，企业财务成本管理可以通过以下几种途径进行完善：
3.1利用好政策环境完善成本核算
作为煤矿企业的成本管理工作者，应该清楚地认识到税费政策的调整会增加煤矿生产企业的经营成本。国家利用税收杠杆淘汰一些生产条件差、规模较小的小煤矿企业，然而要在市场中保持优势地位，煤矿企业应该根据政策要求，在企业生产过程中充分利用好相关的税收政策，使煤炭开采成本逐渐细化，成本合理化，利用国家税收政策减轻税收负担，享受国家税收优惠政策，实现企业整体利益最大化。
3.2加强企业成本管理
企业成本管理在企业经营发展过程中占据了重要地位，加强成本管理使企业生产经营的产和供两个环节获得最大效益。成本管理还应该依据行业特点，对企业成本来源进行合理规划，建立企业的财务运行机制。企业降本增效，需要深度优化，每个环节都应控制企业成本，厉行节约，例如制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购，货比三家、择优选购。完善相应的监督体系，维持正常的管理秩序，防止不当行为，确保企业的利益不受侵犯。企业的发展需要吸取现代企业灵活多样的成本管理经验，加强企业成本管理的时效性，通过技术改造，采用新技术、新工艺，新材料，提高产品技术含量，降低生产成本，以适应日新月异的经济市场环境。
3.3提升成本管理能力
企业的成本管理，需要部门与部门之间，员工与员工之间相互配合，相互协调，在进行成本管理的过程中，要科学分工，分工明确，提高员工执行力，确保每一个工作顺利开展。成本管理是企业管理的核心，应该进行公正、透明的管理方式，也便于企业的管理者和员工及时、准确的了解信息。成本管理工作人员也要及时更新成本核算，确保企业的整体的经营有效实行，提升企业的管理效率，增强企业的凝聚力，实现企业管理目标。
3.4不断完善成本管理体系
成本管理者深入基层获悉成本信息，对企业最新的经营指标有所了解，及时分析产量和利润指标的完成情况。此外，为了更加完善的管理，还要对非生产成本和材料成本的消耗情况进行全面观察。在长期的调研和观察之后，管理者才能建立出一套完善而高效的企业成本核算体系。各部门围绕这个成本核算，实现有目标的集中管理，保证成本的有效利用，合理使用成本资源。
4结语
关键词：建筑经济；成本管理；重要性
中图分类号： F 文献标识码： A
一、成本管理的作用
成本管理贯穿整个施工过程，致力于降低施工成本，为建筑施工效益最大化提供了保障，提高了企业的竞争力。
1、成本管理是施工企业生存的基本要求
在市场经济环境下，实现企业制度的现代化、树立长远发展理念、提高市场竞争力，是施工企业必须考虑的基本问题。成本管理是现代企业管理最基本的组成部分，也是最为重要的内容之一。在市场竞争日益激烈的背景下，施工企业如果不重视成本管理必然因高成本而失去竞争力，逐步失去市场份额，甚至破产。因此，建筑施工企业必须树立成本管理观念，以节约创造效益。
2、成本管理是施工企业发展的根本途径
建筑施工管理的根本目标在于实现企业效益最大化，在保证施工质量和工期的基础上降低成本，提高资金和资源利用效率，从而增收创收，促进企业的发展。其中成本管理发挥了关键性的作用，实施并加强成本管理能够实现开源节流，使企业利润得到上升。
3、成本管理是建筑项目顺利竣工的保障
成本管理涵盖建筑施工的各个方面，贯穿施工管理的整个过程，建筑施工的各个方面、各个阶段都离不开成本管理。通过成本预测、控制、核算、分析与考核，成本管理有助于施工管理人员在控制成本的同时优化人员、资源、技术管理，提高建筑施工质量，使建筑项目如期完工。
二、建筑企业经济成本管理中存在的问题
1、成本管理观念僵化，缺乏动态性
目前有超过一半的建筑企业把经济成本管理的重点放在了项目成本的管理上，对企业的供应链整体工作的动态管理缺乏足够的重视，对材料供应过程的成本往往忽略不计，这样就虚减了成本，给企业的决策者进行决策提供了不真实的信息，影响决策的有效性。
2、组织管理部门不够完善
对任何企业来说，管理部门之间的沟通是非常重要的，如果出现铁路警察---各管一段那样的情况管理部门的效率将是低效的。很多建筑企业都没有建立一个能够独立承担成本管理的部门，各个核算部门也都是本着做好本职工作的理念来工作，没有在各个部门之间建立有效的沟通渠道，使得成本管理没有形成环环相扣的整体体系。
3、对成本管理的认识不足
管理者应该摈弃这样的观念：成本管理只是成本核算部门的职责。应该树立正确的成本观念，成本管理不仅仅是成本核算部门的问题，是每个管理者都应该引起重视的问题。在管理思想上，管理者应该坚持精细管理的方式，对成本控制的各个环节都应该引起足够的重视，不仅控制成本管理的事前、事中，还应重视事后，这样可以提高成本管理的效率，有利于企业的生产发展。
4、缺乏科学的成本管理考核制度
有些建筑企业还没有建立成本管理制度，有些虽然建立了成本管理制度，但缺乏科学的考核制度，所以就无法对成本管理的流程和效率进行科学的评价，造成一些不负责任的成本核算人员不严格执行成本控制制度，成本管理没有起到真正的控制作用。
5、没有确定科学的成本管理目标
建筑企业在平常发展的整个过程中，将经济成本管理重点放在如何采取措施来降低工程的整体成本上面，并没有建立成本管理体系。甚至还有些企业在发展的过程中，未创建科学的目标成本管理系统。有些企业在发展的过程中，并没有创建科学的目标成本。所以，这严重影响了企业未来发展，并且还为企业造成了一定的经济损失。
三、加强建筑经济成本管理的措施
1、提升项目管理人员的整体素养
建筑工程项目人员的素养与责任感，既是确保成本管理有序开展的保障，还是项目进行正常施工的有效前提，所以，建筑施工企业在进行管理的过程中能起到重要租用。但是在实际提升的过程中，建筑施工企业需要强化对项目人员的培训，让其能从中根本上认清本身所从事工作有深刻的认识，在原来的基础上及时更新管理的理念与模式。其次，还需要强化对项目人员专业技能方面的培训，采取持工作证上岗的方式。在大力激发建筑企业工作人员积极性的同时，还需要进一步确保整个队伍的素质。最后，建筑施工企业的项目经理也应该在原来工作的基础上，逐渐完善自己，并善于学习国外的科学管理模式，并且能与其展开沟通与交流，只有如此，才能提升项目经理的工作能力。
2、加强项目成本核算和监督
对成本进行有效管理的依据就是对项目成本进行管理和监督，成本分析与核算工作的顺利进行也是以成本核算为基础的。对于现有成本核算体制中存在的问题要进行严格的变更，有企业对项目成员进行统一委派，集中管理，还应进行定期或不定期的轮岗制度，这样既可以为他们提供学习和交流的机会，还能够让彼此的工作进行有效的监督，确保成本工作的顺利开展。
3、成本预测控制和经济合同的履行
当工程项目的成本预算完成后，企业与项目部门签订合同，同时对工程预算进行编制。根据编制的数据进行对比和分析，与施工中的人工、材料、市场等实际情况进行计算。在承包合同中，应当对质量、工期进行详细说明，明确各方的职责，使双方承担自身的义务和责任，避免发生履行合同中出现不必要的问题，影响成本的核算进而影响工程的进度。
4、抓好材料的管理
建筑企业中所涉及的材料是多种多样的，并且材料成本能占到项目总成本的一半以上，所以对材料进行管理是十分重要的。因而项目管理人员应该在项目中标确定下来后应该组织相关核算人员对所需材料进行需求计划的编制；在施工预算时按所编制的材料进行采购；在施工过程中要进行的处理避免出现材料浪费和利用不当的情况。
5、更新成本管理理念
建筑施工企业需要在工程信息跟踪、招投标、组织施工到施工完成的全过程进行成本管理，整个过程的任何一个环节和因素都可能导致成本的变化。因此，建筑施工企业必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节和因素，更新成本管理理念，将传统成本管理模式转变成为事前预测、事中控制、事后考核的现代成本管理模式。成本管理范围大小直接影响着成本管理水平的高低，因此建筑施工企业应努力将成本管理从生产经营影响成本向成本决定生产经营的方向转变，向预测决策领域发展，向包括技术质量管理的各个方面拓展，将成本管理对象从生产成本向预测决策成本和质量、技术、安全生产、方案设计、体制机制、人才培养等方面拓展，以实现事前、事中、事后有效的成本管理，对实际成本实施核算，对可能发生或将发生的成本实施预测，在以财务数据为成本管理依据的基础上综合考虑方案、质量、技术、工期、安全等各个方面数据资料。
6、健全制度体系，完善组织机构
成本管理需要以完善的成本控制体系为指导，各部门分工合作，发挥成本管理、技术、计划、物资、安全、设备、财务、纪检等部门的职能作用，并发挥各部门负责人的带头作用来确保成本控制系统得到有效落实，使成本管理能力不断加强。
四、结语
经济成本管理是建筑企业一项重要的内容，有效的成本管理是降低施工成本、确保工程顺利进行的必要条件。所以建筑企业应加强成本核算人员的责任感、加强项目核算的成本预测和监督、抓好材料管理，来保证成本核算的有效性和合理性，从而保证工程顺利进行。
参考文献
【关键词】建筑经济成本管理重要性
中图分类号：D912.29 文献标识码：A 文章编号：
建筑企业在发展的过程中，面对日益激烈的市场竞争，其成本管理不仅关系着企业的日常发展，同时关系着工程建设的顺利进行。因而在建筑企业整体管理中有着极其重要的作用。由此，就需要建筑企业负责人从企业的实际发展状况出发，强化自身的成本管理意识，同时能够采取一定的措施对其不断的改进、完善。只有这样，才能从根本上保障企业的顺利的发展，才能提高企业的经济效益。
一、加强建筑经济成本管理的重要性
企业为了降低建筑施工产品就是指建筑工程项目或在建筑施工当中所产生的劳务或作业等的成本而进行的各项管理工作的总结就被称为建筑经济成本管理。建筑经济成本管理是一个完整的体系，它包括若干各组成部分，其主要包括：建筑经济成本的预想、建筑经济成本管理的规划、建筑经济成本管控、建筑经济成本的计算、建筑经济成本的剖析以及建筑经济管理考察核准等等。用最小的投入换来最大的回报是成本管理的目标。建筑施工的企业往往在建筑施工中牵涉很多的施工人员、财务工作、建筑材料、施工机械，因此建筑施工涉及的范围太广，这些各个相关部门和环节之间的各种关系非常复杂，由此可见管理工作的重要性，因此可以看出建筑经济成本管理的好与坏，就直接影响着建筑施工企业盈利的多与少，制约着企业的经济效益。通过以上分析我们可以看出，建筑施工单位一定要非常重视建筑经济成本管理工作的具体落实。当今，随着对外开放的发展，从国外陆续传入一些先进的国际管理体制，因此我们国内的建筑施工企业必须根据本单位具体情况有选择的建立健全本企业的建筑经济成本管理工作，要把其当成工作的重中之重来对待。
在建筑施工企业施工项目中的各个方面都涉及到建筑经济成本管理工作，它包括从建筑施工经济成本的预测到建筑施工单位经济成本的最后考核等各个环节，所以，我们企业必须在经济成本管理中要落实全面的管理。所谓落实全面的管理就是在全过程中成本管理、在全方位上进行成本管理、在全布人员中进行成本管理。经济成本管理的可控性原则是指因经济成本所涉及的人财物众多，因此各个相关部门有权力对它们的管理对象产生的消耗加以节制和调整。同时，建筑施工企业的每个职能管理部门都要严格遵照自己的管理责任对自己管理的经济成本要进行科学严格的管控，并对管理不善带来的任何损失承担责任与赔偿，权利与责任以及利益三者相互结合才能完全的发挥成本控制的作用。同时建筑企业必须保证开源与节流相结合制度与原则。在合理地进行成本管控的同时，还要以及实际采取和引用科学先进的管理理念与方法，对施工之前的成本设计与控制也要管理到位，再者，企业内部也要全面的开源节流。只有做到以上几点，才能结余不该或者能够节省的资源与成本，避免不必要或者可能避免的损失，最终保证经济成本管理工作的作用发挥到极致。
所谓的建筑产品的成本管理是相对全面、综合性的指标概念，一般的对于成本的管理要经过成本的计算、计划以及控制，包含其中的分析管理等多种方式与手段实现，其中可以发现施工单位存在的有关弊病，并依据成本管理的有关原则加以规整，最总保证施工企业的整个管理水平的提升。另一方面，通过对成本的控制与管理，可以节约有限的资源与成本，实现经济效益的最大化，为社会创造更大的效益。企业的管理能力逐年提升，从而使其更多的关注成本管理，减少了消耗，创造了相对更多的价值，保证利润最大化，为国家创造更丰富的积累。随着我国与国际计价模式日益衔接与统一，国家企业踊跃实施工程量清单计价模式，相应地也加强了适应这种形式的成本管理。
二、加强建筑经济成本管理的有效措施
1、加强项目人员的责任感
强化建筑企业经济成本管理的第一步就是加强项目人员的责任感，企业的职能部门对那些缺少工作素质的、工作能力不强的、大局观不好的工作人员等都给他们安排适当有效的培训，以便提高他们的工作素质。企业在同时制定一些相应约束他们的规章制度，为那些上进的工作人员制定一些勉励制度。
成本核算是一个可以计较到小数点后几位的细致工作，成本核算人员应该在进行成本的时候认真对待，每一次在核算完一项工程项目的时候都要对本次核算写一份报告，并上报审核，这样做的目的就是为了对整个工程的一个成本的控制。企业授权于项目经理管理这个工程项目，首先要求项目经理这个带头的人做到有责任感，不能将权力派送到素质松懈的人手上。因此管理人员素质的好坏将直接关系到整个管理层面的水平，同样对整个工程也有着莫大的影响。
2、实施项目成本核算的监督和管理
经济成本管理中，成本核算做为最基本也是最开始的一项，俗话说好的开头就已经成功了一半。如果没有成本核算，那之后的每个工作将无法展开。因此建筑企业里的成本核算人员要发挥好自己的职能，并且还要调动其他同属于成本核算成员的积极性。工程是需要抓进度和质量的，在这同时还要对成本核算的管理进行严抓。
3、控制成本与经济合同的签订
工程项目的成本预算出来后，在企业对整个成本预算没有其他的意见后，就可以与有关的施工单位签订完善的承包合同。另外施工方在与企业签订承包合同的同时认真的对合同的文字进行简短的研究，为了防止施工企业在合同里面玩“文字游戏”，在签订完承包合同后，紧接着就是对整个工程进行一个系统的预算过程和计划出一个完整的成本计划书，并总结出开展此次工程的任务清单，以及去筹借或购买工程中所需要的机械器材等等。
4、使用劳务承包商
在所有工作准备就绪的时候，企业应该选择一支信誉比较好的并其具有很强实力的劳务队伍对工程进行一次详细的评判，而在今后还要不定期进行考核。企业可以选择劳务分包招标制度进行招标，施工企业可以为此成立一个招标小组，使用工程的项目经理做评委，并且旗下还有一些工程人员。最后由招标小组拟出一份招标说明，并在某一个时间段邀请不低于三家劳务队伍进行投标，最终根据劳务队伍的竞标书的信誉程度从而选择出最适合的劳务队伍。
5、工程材料的管理
在整个工程运行的过程中，工程材料的成本往往都占据总成本的55%以上。工程项目在获得竞标后，企业和项目部的人员就要根据工程的需求进行施工预算，并上报审批，在审批通过后，项目部的人员就要对工程所需要的实际材料制定一个详细的材料清单，并在以后工程的实施中，严格按照上面的清单进行使用材料。企业还要专门设立一个监控小组，就是防止在计划内的材料被任意损坏和肆意浪费，并不定期进行检查。
总之，建筑企业实行经济成本管理制度，对建筑企业的向前发展有着不可比拟的意义，并且在建筑企业内部的整体管理上，建筑经济成本管理制度也其具有重要的作用，在日益激烈的建筑市场，良好的经济成本管理能使建筑企业的竞争中不被淘汰。因此我国建筑企业必须在企业内部就进行经济成本管理，才能保障我国的建筑企业不断的向前发展。
参考文献：
[1] 柴东亮.施工企业成本管理的思考[J]. 科学之友(B版). 2006(02)
【关键词】施工企业目标成本控制分析
目前由于建设市场能力过剩,“僧多粥少”,市场竞争日趋激烈,从近年来投标情况看,多方承诺,让利压价、低价位竞争现象越来越突出,多数项目中标均为保本价格,亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下,实施目标成本管理,加强施工成本控制,健全成本管理责任制,挖掘降低成本潜力,提高经济效益,是施工企业增强竞争实力和抗御市场风险能力,求生存、求发展的一项根本措施。
一、施工企业成本管理概述
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次,其管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低、有无经济效益,得失均在此一举,有很大的风险性。为促使项目必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。
施工企业产品(工程)的成本,主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费组成。由于施工企业产品(工程)价格受材料市场价格、劳动力市场价格变化等诸多因素的影响很大,其目标成本的确定不宜采取生产定型产品企业的经验(目标成本=上年实际成本-挖潜增效的成本-市场因素增加的成本)测算。应密切结合施工企业的经营特点,分别根据预算结果、中标价承包、概算价承包结算方式,灵活确定目标成本。
二、施工企业成本管理中存在的问题
1、对工程成本管理认识上的误区
长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏成本竞争意识,市场应变能力差
近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时缺乏成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。
3、成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。
4、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
5、缺乏风险防范意识和竞争机制
在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理,是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算,施工企业在招投标时不承担价格风险,其成本价格反映的是社会平均水平,即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中,在计价时按照工程造价管理机构的有关规定及定额中的基础价格计价,没有反映企业的真正水平,缺乏风险防范意识和竞争机制。
6、成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理主要是根据财务部门的决算报告进行管理,这种核算体制经常因业务人员提供报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用,缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,这种管理模式,与现代企业管理的要求相差甚远。
三、施工企业目标成本控制的有效方式
1、进度控制
工程进度与目标成本控制有着直接的联系,工程保质保量按期完成投产,按时进行结算,不仅能使资金按时回收减少占用,而且能够使施工企业的施工机具、人力物力及时调剂,增加有效使用,从而提高资产利用率和劳动生产率,降低工程成本。
2、质量控制
实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益,前提是必须保证工程质量,投产一次成功,做到“安、稳、长、满、优”运行。所以施工企业实施目标成本管理一定要与工程质量管理结合起来,决不能以降低工程使用功能、降低质量标准或以劣充优、偷工减料等不正当手段达到降低成本的目的。
3、材料控制
这是施工企业实施目标成本管理的重头戏。材料费用在大型安装工程投资中占60%左右,材料消耗对能否完成目标成本起着决定性的作用,所以实施目标成本管理必须及时认真分析材料价格趋势,严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排,从材料采购到限额领取,耗用建立完整运行机制,努力降低工程成本。
4、人力控制
施工企业的最大特点是劳动力使用及分配不固定性和不稳定性。工程建设项目的不同性质、不同规模、不同阶段所使用劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理调剂使用,最大限度地减少劳动力占用,是降低工程成本的最有效途径。因此,实施目标成本管理必须根据工程特点和工程建设的不同阶段,合理安排人力,努力降低人工费用,以最少的人力投入,取得最大的经济效益。
我国电力设备检修维护执行的是以预防性试验规程为基础的计划检修制度。在全国大区电网逐步实现互联后,电网中输变电设备数量剧增,以往采用的周期检修和故障检修,普遍存在着欠修或过修问题,对电网安全稳定造成重大的威胁,导致设备维护资源的浪费,同时随着设备维修工作量的大幅度上升也浪费了大量的人力物力。因此,传统的检修方式已不能满足实际生产的需求。为此,基于设备状态的状态检修应运而生。它从设备实际状态出发来制定检修计划,大大减少了以往盲目进行的例行检修工作。
1.输变电设备寿命周期成本管理
输变电设备寿命周期成本管理一般表达式是:
LCC=RDT&E+PROD+Q&S=ACPC+O&S (1)
式中:RDT&E表示研究与研制费用;PROD表示采购投资费用;ACPC表示采办费用;Q&S表示使用与维护费用。
LCC涵盖了三种含义:首先,输变电设备寿命周期成本管理是一种实现包括建设期、使用期和翻新与拆除期等阶段在内的总造价最小化的方法。其思想和方法不只局限于工程项目建设前期的投资决策阶段和设计阶段,还进一步在施工组织设计方案的评价、工程合同的总体策划和工程建设的其他阶段中使用,尤其是考虑项目的运营与维护阶段的成本管理。
其次,输变电设备寿命周期成本管理的思想和方法可以指导企业自觉地、全面地从工程项目寿命周期出发,在工程项目投资决策、可行性分析和项目备选方案评价等项目前期工作阶段中,综合考虑项目的建造造价和运营与维护成本,从而实现更为科学合理的投资决策。
最后,输变电设备寿命周期成本管理是工程造价管理中设计阶段的一种以控制成本为目的的手段,它能以货币值的形式计算出工程项目在寿命周期内直接的、间接的、社会的、环境的所有成本,以确定设计方案的技术方法。在任何一个工程项目的设计过程中,不管使用什么方法,在确保设计质量的前提下,综合考虑工程项目的建造造价和运营与维护成本,实现寿命周期成本最优化的目标。
在表达式(1)中,我们用M1表征采办费用即生产建设成本,它与产品或工程项目的功能大致成正比;用M2表征使用与维护费用,在产品或工程项目使用运营过程中,因受自然环境及人为因素影响M2与功能大致成反比。
因此,寿命周期成本便由生产建设成本M1、使用维护成本M2和固定成本C三部分组成,式(1)可具体表述为下式:
LCC=αG+β/G+C (2)
式中:α、β分别为生产建设成本和使用与维护费用对于产品或工程项目功能的比例系数;C表示固定成本(对于某一产品或工程项目可视为固定不变)。将式(2)对G求导,令其等于零,得到LCC最小时的功能G,即:
G=β/α (3)
式(3)表明,产品或工程项目的功能是由其设计制造生产和使用维修共同实现的。由式(3)可得:
αG=β/G (4)
式(4)说明,当产品或工程项目的生产建设成本M1和使用维护成本M2相等时,其寿命周期成本最小,而寿命周期成本最小时的功能就是产品或工程项目的最适宜功能。同时,由式(2)可以看出任何一个产品或工程项目的功能值太小时,生产建设成本M1小而使用维护成本M2大;反之,功能值过大,生产建设成本M1大而使用维护成本M2小;两种情况下都使寿命周期成本加大。
式(4)不仅阐述了产品或工程项目寿命周期成本最小化的实现方法,而且也表明了在输变电设备状态检修时引入寿命周期成本管理的基本思路。
2.输变电设备的状态检修
状态检修是指一种以设备监测、诊断、评估提供的状态信息为依据的预防性检修,即根据设备的运行状态和健康状况而执行检修的预知性作业。实施基于状态检修技术的新型管理模式,在技术上能对设备故障进行预测。
随着电力电子技术、传感技术、信息处理技术、计算机和网络技术的快速发展,在线监测技术在广泛使用这些先进技术的基础上取得了较大突破,状态检修开始进入实用化阶段。设备状态检修是根据先进的状态监测和故障诊断技术提供的设备状态信息,判断设备的异常,预知设备的故障,在故障发生前进行检修的方式,即根据设备的健康状态来安排检修计划,实施设备检修。状态检修技术包含以可靠性为中心的检修技术和预测检修技术。
输变电设备状态检修的实现应主要包括以下三个方面:(1)设备状态信息收集;(2)设备状态评价;(3)检修策略制定。
国外的设备状态检修发展较早,在状态检修技术研究与实践应用方面都已取得了显着的成绩,如美国、德国、日本、法国等国家,状态检修技术研究与实践应用方面都有了较成功的经验。美国电力科学研究院就对电力设备的状态检修进行研究和应用。加拿大魁北克水电公司也开发了一套在线状态监视系统,使维修人员不停机就能了解水电机组的状态。日本发电设备检修协会也对在日本核电站开展状态检修工作进行了专题研究,并在检修中采用设备诊断和寿命评估技术。
电力系统输变电设备朝高电压、大容量的方向发展,社会对电力系统的安全可靠性指标的要求不断提升。因此,从计划检修向状态检修模式的转变,是电力系统发展的必然趋势。
3.基于寿命周期成本管理的输变电设备状态检修对于输变电设备而言,在状态检修工作流程中,首先是对设备的状态进行评估和诊断,得到设备发生某一类型故障及其可能性后,再进行设备风险评估,最后结合不同维护方案,完成整个设备状态检修的风险决策。完整的设备状态检修决策流程如图1所示。在输变电设备的状态检修过程中结合寿命周期成本管理的思想和方法可以将输电设备的使用与维护成本最小化。
在输变电设备状态检修过程中,最重要的环节是对设备进行风险评估计算,目前对于设备风险的计算主要有定性和定量两种方式,实际应用中往往两者同时结合进行。设备风险可以从设备损失、人身环境损失、电力系统损失和社会损失等4个独立的方面来进行计算。因此,设备总风险值可表示为:
(5)
其中:F(t)为单一设备故障引起的设备总风险;P(t)为设备缺陷引起设备故障发生的可能性;ki为4个因素在某种权重关系下的系数;Si(t)为设备故障引起的不同后果;Li(t)为设备故障引起4个因素风险的可能性,t为某一时刻。式(5)中的求和符号是广义上的求和,不是简单的相加。
对于单个的输变电设备,计算出它的设备总风险值后,就可以确定该设备是否进行状态检修了,假定第j 次状态检修费用系数为Wj,则该设备总的维护费用H为:
(6)
式中,j为该设备在退出运行前的检修次数。
此时可将使用维护成本M2分解成设备使用折旧费Z和上面所用的维护费用H,可得到:
(7)
结合式(4)和式(7)则可得到该设备状态检修的次数j以及何时退出运行,即总的使用维护费用大于生产建设成本时,做到对单个设备的状态检修进行寿命周期成本管理。
对于关联的n个输变电设备,计算出他们的总风险值后,假设对其中的第i个设备的第j次状态检修的维护费用为Rij,则计算优先检修系数B:
(8)
其中,Fij(t)为第i个设备第j次的总风险值。
对于n个设备来说,B值最小的设备,则优先进行状态检修。而传统的风险决策往往利用风险矩阵,不规避风险需要付出的成本,直接利用风险程度的高低来进行检修排序,在经济上极为不合理。这也是输变电状态检修与寿命周期成本管理相结合的优势所在。
关键词：成本管理工程项目重要性分析
在后经济危机时代，国际经济与贸易的不确定因素逐渐加大，而我国经济的市场化、国际化的进程在一步步的加快，工程项目如何在这场深刻的经济变革期实现与时俱进，实现竞争力和整体水平的提升，关键还在对市场的把握和自身管理制度的改革，随着工程项目外部环境和相应的管理观念和方法的不断变化，当下的工程项目成本管理相比于昔日有了很大的拓展空间，在工程项目的投标阶段到工程结算整个过程都有必要实现成本管理，从技术管理向战略成本管理进行转变，从而很好的开发了项目单位发展潜力，提升竞争力，帮助其实现长远的利益。
一、工程项目成本管理概述
所谓工程项目成本核算，指的是工程项目实施过程中所花费的各种费用及项目成本核算，因此，强化项目成本核算，使项目成本得以降低，对企业经济效益的提升有着积极的意义。
（一）项目成本概述
项目成本指的是工程项目部门完成某项工程项目所支付各种费用，是转移到工程项目产品中被消耗的生产资料、劳动价值及各种费用支付总和，具体包括投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、工程结算阶段的工程成本。
（二）工程项目成本管理概述
工程项目成本管理是为降低工程成本所进行的各项管理工作的总称。是工程项目实施承包活动的核心工作，是对施工经营活动加以衡量的重要指标，亦是施工企业和建设单位所共同关心的重点内容。
二、工程项目中成本管理的重要性分析
（一）投标阶段成本管理的重要性分析
在工程项目的投标阶段进行成本管理主要是通过施工预算编制来为投标价格的最终确定提供依据。以施工现场勘查情况为依据，生产部门提出设备配备规模和施工组织方案；技术部门提出施工技术措施；劳动部门提出人员规模和工种结构；结合材料供应来对施工中各种材料价格加以确定；计算工程动员与遣散费用；财务部门依据检验工具、交通工具及管理人员配备情况对现场管理费用进行计算；最后依据工期要求来计算出施工费用的总体预算，对工程图中规定内容的直接费用加以完成，即施工预算。依据投标文件中税金计取比例和方式的规定来对工程应交税金，包括公关费、差旅费、购标费等加以确定。加之在保修期内所发生的维修费及保修期满后的银行撤销户、预留保修费清算等差旅费，共同构成了工程项目的全部支出，即工程预算成本，并以此为依据作为最低的投标报价。施工企业同自身投标经验相结合，通过比较，来确定合理的投标报价。对于预算成本的提供给了企业投标的可靠依据，既避免了过高价中标，又便于在竞争中脱颖而出，从而为企业的最终盈利奠定良好基础。
（二）施工准备阶段成本管理的重要性分析
在工程项目中标之后与开工之前，施工单位应对项目经理部的责任目标成本加以确定；项目经理部则依据目标责任来进行成本责任预算的编制。当工程项目中标之后，施工单位应以中标额度调整预算成本为依据来对工程项目预算成本加以确定。首先，是从中标额中将汲取的间接费用、定额编制测定费、计划利润等项目去掉；按照现行国家规定通常在工程所在地来缴纳工程税金。在预算成本税金的确定过程中，应先明确业主收取税金的缴纳够不够，如果不够或超过时，则需要依据实际来实施调整。此外，还需依据实际需要来对现场经费中的临时设施费作出调整，先删掉业主方收取金额，再由项目经理部依据现场的实际施工情况，来提出该项的费用计划，经企业审批后方可将其计入预算成本。预算成本作为最高的项目经理部成本限额，应在其范围内进行调整。项目经理部依据工程预算成本来进行责任预算的编制，编制中必须遵循经济的客观规律，来对实施工程项目作出合理性的预测。在编制之前，应对当地的供应条件和市场行情等资料进行详实、仔细的搜集，从而为目标责任预算的可行性和准确性提供保障。
（三）施工阶段成本管理的重要性分析
工程项目施工阶段的成本管理主要是指成本的控制与分析。第一，对材料费用的控制。从数量和价格两个方面入手，首先应把好进货关，在较大材料的用量时采取投标的方式，货比三家或从厂家直接进货，中间环节减少了，从而实现材料差价的节约；其次是尽量利用供应商竞争条件来实现对零星材料的代储代销，用了多少就结算多少，库存积压减少了，资金利用率得以保障。事项配比发料和限额领料，严格控制材料的使用，避免浪费。第二，对人工费用的费用。推行工资包干制度，多劳多得，从根本上将出工不出力现象加以杜绝；配备、培养一专多能的专业技术工人，对各工序人数的松紧情况进行合理的调节，从而既节约了人工费用，又加快了项目进度。第三，对施工机械费用的控制。强化对机械设备的保养与维护，提升设备的完好率和利用率；对于外部租用机械，应衔接好工序，提升利用率，保证满负荷状态下的运转，并做好原始记录。第四，对生产费用的控制。以保障工作为前提，实施一人多岗，保障工作的满负荷进行；采取一支笔审批、费用包干、指标控制等方法，从而最大程度地降低非生产开支；财务人员应对做好成本原始材料每月的收集与整理，对月度工程成本进行正确计算的同时，亦应以责任预算考核要求为依据对预算成本与实际成本的差异作出分析。明确差异存在的原因，并向工程管理部门作出及时地反馈。及时推广新工艺、新技术，并积极地采取防范措施，从而对偷工减料、牺牲工程费来降低费用降低的问题加以纠正。
（四）结算阶段成本管理的重要性分析
项目施工单位在按照图纸要求完成并经业务验收之后，方可进入工程项目的结算阶段，直至项目所有款项全部收回为止。在项目结算之前，财务人员应对各部分工程直接成本加以计算，并对预算成本进行对比，以明确在中标预算外是否存在需业主签认的费用。通常来讲，工程项目的最终结算额等于中标价格和现场签证费用之和。在向业主提出最终的结算之前，预算人员必须同财务人员一起进行全面认真的核对，在补正免漏的过程中，确保足额结算收入的取得。在工程项目的保修期内，项目经理部应以实际工程质量为依据，来对可能发生的维修费用加以合理的预计，并制定保修计划，从而为合理控制保修费用提供依据。
三、总论
通过上面的介绍，可见成本管理对于工程项目的经济利益有着十分关键的作用。一个全面的、动态的成本管理能够帮助实现长期盈利的目标，相反一个传统的、片面的成本管理，只能帮助企业在一个环节里实现成本效益，而没有一长远的宏观的市场观念，无法针对外部的环境做出相应策略的调整。因此，当下的工程项目只有实施合理科学的成本管理，才能够产生积极的作用，帮助工程企业在市场经济的浪潮中获得一席之地。
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关键词 建筑工程行业；合同成本控制；重要性；建议
中图分类号C93 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）38-0033-02
在建筑工程施工企业中，项目成本一般都是由完成的工作数量、每个工作单位的物质消耗量和单位物质消耗价格3部分组成。按其发生的性质可以将项目成本划分为固定成本和可变成本。
可变成本，是指随着工程量的增减而相应增加或减少的费用。如工程构成的主材费、从事施工的人工费等。它与工程量成正比。降低可变成本可采取以下措施：
1）降低可变成本的单价，包括人工费、设备单价；
2）加强现场施工人员的管理，采取主动措施节约可控成本，减少人工浪费；
3）优化技术手段，合理组织施工，尽量减少人工、材料、设备的投入，避免窝工损失；
4）提高工程质量，保障产品的一次成优率，加强现场成品保护措施，避免可变成本的二次增加；
5）加强劳务管理，防止计划外开工，重复开工。
固定成本，是指与工程量增减变化没有直接联系，变化不大，而相对固定的费用。它主要是根据现场施工组织设计中的资源配备（含现场管理人员、后勤保障人员和设备的配备、临建的配置计划、周转机具的配置等）而形成的费用，如焊接工机具、吊装设备的租赁费支出等。固定成本的降低，关键在于优化施工组织方案，加快现场施工进度，合理组织施工人员进退场，减少设备维修，提高效率。
通过对上述项目成本构成的简要分析，上诉成本项目都可纳入项目的内外合同体系，随着经济活动中分包合作的多元化，各施工企业都有自己的劳务市场、机械设备租赁客户、材料供应商。项目经理部与这些供应主体发生的是租赁买卖合同关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成项目成本核算体系。
项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本。它们之间的关系，都是通过合同来联系，合同的履约过程，实际上也是成本的发生过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。为此．有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，通过强化合同管理来进行工程管理，并完善成本管理。建议如下：
1 建立完善成本管理系统，建立合同成本管理机制
1）加强合同成本管理的领导，成立完善的合同成本管理责任制度。项目经理是企业法人代表在项目上的委托代表，项目经理是项目合同成本管理第一责任人，负责进入工程项目的固定成本和可变成本的管理和优化组合，负责总分包合同实施过程履约的考核和监控；
2）控制合同成本管理责任层次。企业负责招投标工作和工程建设承包合同的制定管理，负责对固定成本和可变成本的优化配置管理，组织对工程项目固定成本和可变成本的确定和分包合同的审批，组织审定项目的合同成本计划，确定项目合同成本目标，实施事先策划、过程检查和竣工评估总结。企业层次是利润中心。项目层次是工程建设承包合同的实施者和执行者，项目层次是成本中心；
3）加强合同成本责任制体系的完善，落实合同成本管理责任网络建设，建立合同成本管理责任体系，把合同成本责任细化到项目部各职能部门，完善职能部门和所属内部独立核算单位及项目经理部的合同成本的分级管理责任制，健全公司职能部门和公司上下之间相互监督、相互制约的合同成本管理机制。要强化合同成本责任考核体系，坚持总分包合同体系的“以收定支”原则来实施考核；
4）长期开展业务培训学习。合同成本管理对项目部人员业务素质要求很高，必须熟练掌握各种建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息，掌握建筑施工索赔技术，才能充分发挥合同成本管理所带来的潜力。
2 合同成本管理体系
1）项目合同成本管理划分为工程建设承包合同和分包工程合同（项目采购、现场加工、劳务输出等）的成本收支管理。在签订分包工程合同前，项目部一定要做好对固定成本和可变成本的管理；
2）加强合同条款的签订工作，做好固定成本的预测预控。固定成本管理的首要工作是根据工程要求，制定固定成本的目标计划，并在符合国家质量标准的前提下，搞好成本预测。施工前各种合同的签订就可以直接决定固定成本和可变成本的结果，因为各种合同（劳务输出合同、项目材料采购合同、工机具租赁合同和保管合同等）一经签订，资源的消耗就基本落实，固定成本和可变成本就成定数。因此，不管从合同管理的角度预控，还是从成本预测预控的角度预控，都必须签订好合同。签订合同是合同成本管理的开始，合同成本控制的过程实质就是合同的履约过程。
加强合同的履约管理，可以提高合同成本控制的质量，使合同成本的预控预测落到实处。细化管理责任，落实到人。以项目经理、项目预算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全合同成本管理的各项基础工作，如各种工程管理监控资料、台账等。同时要建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系，从项目成本第一责任人（项目经理）到合同成本的具体控制者，都应有自己的经济责任状，发现问题及时纠正，并对责任人进行考核，建立考核档案。
规范合同管理。除执行国家已制定并推行的合同示范文本外，就企业内部合同而言，也应制订标准统一的合同文本，以促进合同管理的规范化、标准化。在签订合同以前，应执行合同参与人会签制度，让人人肩上有责任，全员努力促成成本的降低。同时，还应建立完善的合同台账和合同评审分析与考核资料，便于公司参与项目成本管理，随时检查项目部的成本管理情况。
加强成本管理是企业创造经济效益的必经之路，强化合同管理是促进成本管理扎实运行的基础手段。以强化合同管理为突破口，进行成本控制，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。
参考文献
关键词：医院;成本核算;管理
随着医改制度的逐渐深入，加强医院经济管理已成为当务之急，医院必须调整经营策略，以适应新的医疗服务环境。有效地控制成本，降低成本投入，实行科学有效的成本核算方式，才能提高医院的竞争力和生存能力，走可持续发展之路。
一、医疗成本核算概念
按照《医院财务制度》相关规定，医院成本核算是对在医疗服务过程中发生的费用，医疗服务和药品销售形成的成本所进行的核算。对在医疗服务过程中所发生的劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费等费用的消耗情况、支出和构成情况，进行分析和核算。
二、医院成本核算管理现状
随着医院注重经济管理，医院的就医环境得到了改善，医院条件也得到了完善。医院在发展过程中也出现了一些新问题，相对于迅速发展的医疗市场，医院成本管理相对滞后,材料物资价格的上涨，加大医院成本负担，同时，卫生资源利用率不高，使医院加强成本管理更加迫切。我国医院成本核算与管理的现状如下：
1.医院经济核算责任制与成本管理不能有效结合,卫生资源不足和利用效率不高。医院职工还未完全认识到节约成本的重要性，医院成本核算管理效率低下，发展落后，某些大中型医疗设备的购置，加大成本投入，使医院成本支出增加。
2.财政对医院资金补偿不到位，医院自有资金短缺，医院依赖借贷负担致使利息支出增加，加大了医院成本费用。医院财务管理不完善，患者就医流动性较大，使医院收入流失，造成成本费用增加。医院注重经济收入、医疗质量考核而忽视了对成本考核的重视。3.医院间竞争激烈，使其业务量下降，同时人员耗费增加，导致医院成本加大。先进的医疗科技，以及新药品、新技术、新设备的运用，使医院医疗服务成本增加。同时，患者需求更好的医院住院条件、就诊条件等使医疗服务成本增加。
三、医院成本核算管理的意义
医疗市场发展的趋势使医院深化成本核算成为必然。我国医疗市场的开放和多元化，使私立、民营医院进入医疗市场，给医院间带来发展竞争压力，加强医院成本管理更是医院经济发展的重中之重。及时采取降低医院成本的措施及方法，才是保证不被医疗市场淘汰。因此，医院加强成本核算和管理,不断完善经济管理，才能提高医院的竞争力，保证医院健康可持续发展。
1.医院加强成本核算管理，深化医院运行机制改革。增强职工节约成本意识，广泛调动职工的积极主动性，节省费用支出,使人力、物力、财力得到最大程度的利用。完善医院内部管理制度，促进医院管理科学化，向集约质量型医院转变，完善激励机制，为医院分配制度、奖惩机制奠定基础;医院逐步走向项目成本、诊次成本、单病种成本的核算道路。对于医院拓宽筹资渠道，健全和完善医院补偿机制，正确处理医院及患者的关系有长远帮助。
2.医院日常医疗活动，需要耗费大量人力和物力，成本的支出合理，对于医院节约成本有着非常重要的意义，同时还可以为经营管理者提供决策依据。通过成本核算，规范支出管理,降低成本费用，控制直接费用与间接费用保持在合理范围内,减少医院浪费，使医院的支出更加合理化和科学化。同时为经营决策者提供经济效益分析依据，为医院的发展做出正确的经营决策。
3.医院加强成本核算，使医院成本得到节约同时也可以减轻患者的经济负担，满足患者的医疗需求。在医疗市场开放的前提下,?医院通过控制成本、提高质量和效益才能更具有竞争力。医院降低成本、提高经济效益，使患者看病时间短、诊疗快、效果好满足了医患双方的共同需求，增加了患者的满意度。合理节约医疗成本使医院和病人之间实现了双赢。
四、开展医院成本核算工作
1.调研是基础,成本核算的政策制定涉及全方面各部门之间的合作。为成本核算工作顺利进行奠定良好的准备工作,大量的前期调研工作必不可少。因此，要通过学习其他医院的先进管理技术，广泛征求广大职工的意见，吸取其先进的管理经验，再结合医院实际情况,制定政策,并上报院务会议讨论，确定医院成本核算的试行办法。
2.领导要高度重视，成立医院领导负责制。建立统一的工作小组，形成领导合力，安排统筹相关工作，协调解决运行过程中出现的问题。同时，要求各有关科室和部门辅助协调，认真配合相关工作的完成。全院形成高度统一的紧密联系共同体，克服困难,形成凝聚力。
3.广泛宣传，强化培训做好成本核算工作，提高全院职工参与重视意识。在全院范围内强化成本核算知识的普及，认识到成本核算的重要性。特别对于中层干部进行强化培训，让他们首先掌握成本核算的方法，为成本核算工作的普及和顺利推行奠定良好的基础。
4.分步实施、统一规划，从长远发展的角度出发，制定长久且合适的实施计划，分步骤实施完成。可以先在临床科室试点实行，取得经验后再在医技及其他科室和部门推开，安全可靠且有利于医院稳定长期发展。
5.按照《医院财务制度》、《医院会计制度》制度要求，在实施的过程中出现的问题要及时找到方法解决问题,使成本核算的过程不断完善和合理。结合医院实际情况调整成本核算实施办法,与医院发展管理相呼应，适应不断发展变化的医疗体系。综上所述，在现阶段医院发展道路上，强化医院成本核算管理，才能使医院在未来竞争中立于不败之地。在医院成本核算管理的道路上要不断探索经验，加强医院内部管理，提高成本管理水平，健全财务审计制度，提高医疗服务水平，逐步走向以变动成本和病种成本为导向的成本核算模式。
作者:王冠楠 单位:湖北省十堰市太和医院财经处
参考文献：
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关键词：医院；成本核算；重要性；管理
中图分类号：TU246.1 文献标识码：A 文章编号：
作为医院的经济管理重要的组成部分之一，成本核算所具有的价值成了医院管理者密切关注的问题。医院的成本核算可以说是其经济管理最基本的工作，只有认真搞好成本核算，才能够使医院的服务，管理，建设等工作建立在扎实，科学的基础之上。如果没有成本核算，根本谈不上医院的经济管理，更不能促进医院的优质发展。
医院中的成本核算内涵
医院在疾病的预防以及疾病的康复的服务的过程当中，其价值体现就是所花销的货币。历史成本分期核算是目前我国医疗成本测算所遵循的原则，遵循的原则按照口径的一致性和直接成本实计且权责发生制与间接成本分摊等原则，成本核算的基本框架是：①医院一级的②科一级的③项目一级的④病例一级的⑤病种一级的⑥诊次一级的。现阶段医院的成本控制管理中体现的丰富内涵和应用广阔范畴中管理层面应包扩：①预算、②计算③核算、④分析。监事前、事中、事后的管理督程序则体现了从时间的排序上进行医院成本管理及控制的管理理念，对医院的各类成本数据的精确核算是管理到位与否的具体体现，管理理控制的实施基础实施的过程涉及到市场的方方面面包括环境和效率效益，其中医疗的质量好坏和技术服务水平的高低以及服务的态度的好坏和信息化的程度到财务的控制管理的力度和法律以及法规等众多个领域，其成功标志就在于：事后发现了的问题能够在事发之前准确的预测并且做到事中控制的有效程度。
医院的成本核算具有两个特征：
1、成本核算难度大和方法多样化。由于医疗机构服务项目和病种众多，技术更新较快，成本变化也相对较快，这些综合因素决定医院的成本核算进行中存在过多不确定因素，因此成本核算比较繁琐和复杂。 另外，公立医院长期以来存在着不计成本投入，不计效益产出的不科学、缺乏系统的经济管理的方式，这些历史原因，使得医院的成本在核算手段及数据、信息应用方面基础相对薄弱，增大了成本核算方面的难度。作为一个系统复杂的机构，医院由众多不同部门及各种相关单位构成，每一个部门或者单位都会由于各专业不尽相同，使得成本内容及表现方式有所不同，因此，多种的成本分类方法和成本构成形态造成了成本核算方法的多种多样。
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