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中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：16721101（2016）05002505
新常态下的中国，创新成为驱动经济发展的重要因素。企业面临着新的市场环境，也面临着无边界职业生涯时代员工诉求的变化，需要创新员工管理的方式。新一代的员工除了追求经济收益，更加重视自我的提升和发展。为此，组织在不断加剧的人才竞争中，需要调整管理目标和手段，将组织愿景与员工个人目标有效结合，激发员工的积极性，以保持和提升自身的核心竞争力。
在这样的背景下，组织的职业生涯管理尤为重要。Pazy的研究表明组织职业生涯管理与个体的工作绩效、职业认同、职业态度和适应性明显相关[1]。周文霞，李博发现组织职业生涯管理对工作卷入度有正向影响[2]。Guan等学者认为组织职业生涯管理负向作用于员工的离职倾向[3]。在此基础上，本文试图进一步分析组织职业生涯管理对个体心理和行为的影响。通过构建组织职业生涯管理、组织支持感和组织承诺三个变量之间的作用机制，为新的时代背景下企业的员工管理提出可行对策。
二、文献回顾和研究假设
（一） 概念界定
组织职业生涯管理 （ organizational career management ，以下简称OCM） 这一概念从企业的角度出发，指由组织主导的、目的在于开发个体的潜力、吸引和留住员工、帮助员工实现自我生涯目标的一系列管理方法。根据龙立荣在中国背景下的研究，将OCM分为四个维度，包括晋升公平、注重培训、提供职业发展信息和职业自我认知[4]。
组织支持感（perceived organizational support，以下简称POS）被Eisenberger（1986）界定为：个体感受到的组织对个体表现的评价、组织对其幸福感的关注，将促使个人产生一种综合性的组织支持的整体认知[5]。组织支持感是组织支持理论（OST）的核心。组织重视员工的努力和贡献、关心员工的幸福感、满足员工的需求，将对员工产生有效的激励。
组织承诺（Organizational Commitment，以下简称OC）是个人的组织认同和对组织的投入程度（Mowday，Porter1982） [6]。员工自觉接受组织的目标，并为成为组织的成员感到骄傲，为了工作愿投入更多的精力。
（二）关系分析与研究假设
1. 组织职业生涯管理与组织承诺。OC强调个人对组织的态度认同和努力行为。在对其前因变量的研究中发现，组织对个体的影响会作用于个体的OC。Reichers认为工作满意、压力和挑战、员工与主管关系、工作投入、人岗匹配等相关因素会对OC产生影响[7]。Mathieu认为OC的前因变量包括技能多样性、工作的自主性和挑战性、工作领域等[8]。Meyer则认为互动公平、分配公平和过程公平能够影响OC[9]。OCM的主要措施包括通过培训、公平晋升、为个体提供职业发展信息以提升其职业认知等方式来促进员工在企业内的职涯发展。这些措施能够加强个体对于组织的认同，激发其努力工作的行为，增加OC。因此，本文提出如下假设：
H1：组织职业生涯管理显著正向预测个体的组织承诺。
H1a：晋升公平显著正向预测个体的组织承诺。
H1b：提供职业信息显著正向预测个体的组织承诺。
H1c：注重培训显著正向预测个体的组织承诺。
H1d：职业自我认知显著正向预测个体的组织承诺。
2. 组织职业生涯管理与组织支持感。组织支持理论认为员工会由于组织对其工作的回报和情感需求的满足而产生一种支持感。也就是说企业肯定员工的贡献、重视其幸福感传达了组织对个体的认可。员工在工作中，除了关注物质回报，也关注自身在组织内的发展。组织对员工职业生涯发展的重视可以让员工产生被组织支持、关心与认可的感受。在OCM的结果变量的研究过程中发现，OCM的实践能预测个体的职业态度和职业认同 [1]、工作绩效和职业满意度4、工作卷入[2][10]）。基于此，本研究提出以下假设：
H2：组织职业生涯管理显著正向预测个体的组织支持感。
H2a：晋升公平显著正向预测个体的组织支持感。
H2b：提供职业信息显著正向预测个体的组织支持感。
H2c：注重培训显著正向预测个体的组织支持感。
H2d：职业自我认知显著正向预测个体的组织支持感。
3.组织支持感与组织承诺。社会交换理论认为，员工与组织之间以“互惠”原则进行交换。当员工感受到组织对自己的关注和支持时，可能会产生一种回报的心理压力以及义务感，从而对组织产生回报的态度或行为。Witt， L. A发现组织支持感越高，个体越能够感受到企业对自己需求的满足，自己的价值能够得到组织认可，从而愿意以更多的努力回报组织，更好地实现组织目标[11]。Rhoades & Eisenberger认为，个体的POS越高，将越积极地看待自己的工作，对企业的投入也越多[12]。由此可以推测，POS能够影响个体的OC。基于此，本文提出假设：
H3：组织支持感对组织承诺有正向预测作用。
4.组织支持感的中介作用。根据实践和文献回顾，我们可以推测当组织重视并愿意采取一定的管理措施帮助员工发展职业生涯时，会使员工感受到组织的关心和支持，并愿意予以回报。Rhoades和Eisenberger通过元分析认为上级支持、待遇和工作条件、程序公正是POS的前因变量[12]。Stinglhamber和Vandenberghe则认为POS对OC有显著的预测作用[13]。Meyer和Smith的研究认为，在人力资源管理的实践与员工的OC之间，员工知觉到的程序公正和组织支持起着中介作用[14]。这些研究为本文的POS的中介作用的研究提供了支持。因此，本文提出以下假设：
三、 研究设计
（一） 测量工具
组织职业生涯管理采用龙立荣开发的OCM量表。该量表包括4个维度：晋升公平、提供职业发展信息、注重培训和职业认知，共16个题项[4]。组织支持感量表采用Farh等学者修订的Eisenberger（1986）36 个题项量表中通过节选而产生的简短版本，共有8个题项[15]。组织承诺的量表在参考Mowday （1979）的量表[16]基础上形成，共12个题项。本文选择年龄、学历、职位级别和企业性质作为控制变量。除控制变量外，本研究所有变量都采用5点Likert量表打分，从用1代表“非常不符合”到用5代表“非常符合”。
（二） 研究样本
本次调查问卷采取匿名派发的方式，于2015年5月到10月，采用便利抽样的方式进行问卷收集，以包括企业培训现场问卷、人员访谈调查和发送电子邮件等多种形式，共发出问卷281份，回收250份，回收率为88.96%。对回收问卷进行筛选，删除无效问卷，得到有效问卷232份，有效率为82.56%。被调查对象中，年龄方面，21-25岁的人占22.0%，26-30岁的人占47.4%，31-35岁的人占22%，36-40岁的人占6.9%，41-45岁的人占1.7%。学历方面，3.9%为大专以下学历，38.8%是大专学历，本科学历占55.2%，硕士及以上学历占2.2%。职位级别方面，35.8%是普通员工，基层管理者占30.6%，31.0%是中层管理者，高层管理者占2.6%。企业的性质方面， 15.9%是国有企业员工，71.1%是民营企业员工，外资或中外合资企业员工占12.9%。
四、 研究结果
（一） 样本数据检验
1. 信度检验.本研究使用 Cronbach’s 系数作为量表信度的衡量指标。检验结果显示，OCM量表的Cronbach’s 幌凳值为0.919，POS量表的Cronbach’s 幌凳值为0.849，OC量表的Cronbach’s 幌凳值为0.901。说明以上量表的信度良好。
2.效度检验。对OCM量表进行探索性因子分析，结果显示，KMO值为0.925，Bartlett球体检验的卡方值为1 886.271，显著性为0.000（P
3.共同方法偏差检验。本研究采用Harman的单因子测试检验数据的同源性方法变异程度。对所有数据采用SPSS进行因子分析，共抽取出6个因子，解释了变异总量的61.686%。其中第一个因子仅解释了38.614%的变异量，说明未出现单一因子解释绝大部分的变异量的情况，因此本次研究不存在严重的共同方法偏差。
五、 结论与展望
（一） 研究结论与管理建议
通过数据处理和检验，可得到以下研究结论：①OCM中的晋升公平、提供职业信息、注重培训对OC有正向预测作用。OCM中的提供职业信息、注重培训、职业自我认知对POS有正向预测作用。②POS对OC有正向预测作用。③在OCM的提供职业发展信息、注重培训这两个维度对OC的影响中，POS起完全中介作用。④实证结果显示，职业自我认知不@著影响组织承诺、晋升公平不显著影响组织支持感，这可能与样本的职位级别不同有关。如职位级别较低的普通员工和基层管理者对职业自我认知和晋升公平的感受不明显。
根据研究结论，本文提出有利于组织管理的建议。一方面，组织需重视OCM，并采取措施建立完善的OCM体系。无边界职涯时代的员工，更加重视个体的自我实现与发展，为此，员工常常跨越不同的职业和组织“边界”，离职行为增加。在这样的背景下激励员工，组织更要优化员工职业生涯的管理，具体可通过完善员工的公平晋升制度，提供组织内发展的信息，注重对个体的培训以及帮助员工了解自己的职业目标、选择合适员工个体的发展路线等方式，让个体感受到组织支持，提升对组织的认同。另一方面，企业要转变思维与行为方式，在战略设计和管理制度的设置中体现出对员工利益的关注。为了在激烈的竞争中获得长期发展，企业不能仅仅关注利润和股东利益，同样需要关注员工利益，特别是要重视如何让员工的利益与组织的利益相结合，使员工感受到组织与自身的目标是一致的，以提升员工的POS和OC。
（二） 研究不足与展望
本研究虽然在理论基础上得到了实证检验，但仍存在局限，需要做后续的探讨。首先，本研究的所有问卷都只有员工自评，在后面的研究中，可增加其他角度如管理者的评价作为参考。其次，本研究采用的是便利抽样，后续可扩大样本的数量和来源，以验证结论。再次，本文是对三个变量之间的横向研究，将来可采用纵向研究。最后，将来的研究还可探讨组织职业生涯管理的四个维度之间的交互作用，能够更深入地考察各种因素的影响。
参考文献：
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[4]龙立荣， 方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理与员工心理与行为的关系 [J]. 心理学报， 2002（1）： 97-105.
[5]Eisenberger R， Huntington R，Hutehison，et al.Pereeived Organizational Support[J]. Journal of AppliedPsyehology，1986（71）：500-507.
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[12]Rhoades L， Eisenberger R. Perceived organizational Support： A Review of the Literature [J]. Journal of Applied Psychology， 2002，87（3）：698-714.
[13]Stinglhamber F， Vandenberghe C. Organizations and Supervisors as Sources of Support and Targets of Commitment： a longitudinal study [J].Journal of organizational Behavior， 2003， 24（3）： 251-270.
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[15]Farh J L，Hackett R D，Liang J.Individual-level cultural values as moderators of perceived organizational support-employee outcome relationships in China： Comparing the effects of power distance and traditionality [J]. Academy of Management Journal， 2007， 50 （3）：715-729.
[16]Mowday R T，Steers R M， Porter L W. The measurement of organizational commitment [J]. Journal of Vocational Behavior， 1979，14（2）： 224-247.
20世纪70年代，以传统“政治—行政”二分法和科层制为指导原则的欧美各国均陷入了严重的财政危机；如何摆脱财政危机、提高政府工作绩效成为欧美各国所面临的共同难题。随着布坎南“公共选择理论”的提出与戴维奥斯本《重塑政府》一书的出版，欧美各国掀起了以新公共管理理论来重塑政府、改革政府绩效的新一轮行政改革热潮。这场改革运动不仅涉及交通服务、环境保护领域，同时还涉及警察服务等政府行政的方方面面。
（一）企业家政府理论的指引
美国著名政治家和管理学家德鲁克在描述政府管理体制存在的问题及根源时说：掌管公共服务机构，尤其是掌管政府机构半年以后，即使那些最有企业家创新精神的人，其行为也会变得像最糟糕的混日子的官僚和争权夺利的政客一样。[1]368值得人们思考的是，官僚制在盛行如此多年后，为什么最终会成为制约政府发展与提高行政绩效的绊脚石？众所周知，任何类型体制的产生与发展都是适应与顺应时代环境发展的产物。传统“政治—行政”二分法与科层制的管理模式，不仅为当时社会带来了高效的行政绩效，同时也创造了相对公开、公平的社会绩效。随着社会、组织环境与分工的变化，传统官僚制已很难适应组织的需要，改革政府体制、提高组织绩效势在必行。戴维奥斯本在《重塑政府》一书中提出的企业家政府理论，拉开了新公共管理理论在政府中适用的序幕。企业家政府理论强调用企业家精神来管理政府组织；而企业家一词则由法国经济学家J.B.萨伊创造，他认为，企业家把经济资源从生产率和产出较低的地方转移到较高的地方。[1]372
换句话说，就是要由政府组织的实际绩效来决定资源的配置，将资源配置到绩效最高的部门。戴维奥斯本将企业家精神引入政府行政管理部门，认为应该用这种新的观念来审视政府低效率，用新的思想来看待政府行政行为，进而提出应在政府行政组织中进行一次有效的改革，从而提出了其著名的企业家政府基本特征。分别是：掌舵而不是划桨；重妥善授权而非事必躬亲；注重引入竞争机制；注重目标使命而非繁文缛节；重产出而非投入；具备“顾客意识”；有收益而不浪费；重预防而不是治疗；重参与协作的分权模式而非层级节制的集权模式；重市场机制调节而非仅靠行政指令控制。[1]375-386企业家政府理论运用私营部门的管理方式，通过对组织体制的改革并引入竞争、顾客意识等方式与理念，以此来提高组织的行政绩效。分析企业家理论我们可以看出：警察组织绩效管理不仅要从人抓起，同时还应对组织体制进行适当变革以适应绩效管理的需要，只有适应组织环境变化的体制才能不断促进组织的发展。
（二）公共选择理论的指引
公共选择理论由1986年诺贝尔奖获得者詹姆斯麦吉尔布坎南提出。他在公共选择理论中创设了理性经济人模式，即认为人是关心个人利益的、是理性的，并且是效用最大化的追逐者。[2]94公共选择理论用理性经济人模式来分析传统官僚制行政行为，认为理性经济人的自利性引发的政府权力扩张与腐败、缺乏竞争、追求利益最大化等才是政府行政低效率、权力寻租等行政异态行为的根源。布坎南在理性经济人的基础上进一步提出了其著名观点——“政府失败”，他认为：政治制度中的政府行为与经济社会中的政府行为都应遵循“理性经济人”模式，他们的共性都是追求个人利益的最大化。传统官僚体制下的政府对社会产生负效应，主要是因为行政的低效率，如何提高行政效率是拯救政府行政机构的关键所在。为了阻止政府失败、提高行政效率，布坎南提出了三项政策建议：创立一种新的政治技术，提高社会民主程度；在公共部门恢复自由竞争，改善官僚体制的运行效率；改革赋税制度，约束政府权力。[3]33
布坎南认识到政府失败及其低效率是因为政府内部缺乏竞争、激励机制及政府机构的自我膨胀。在其公共选择理论中，他选择主动打破政府的垄断地位，在政府中引入竞争与民主监督来约束政府，最终形成了公共选择理论以市场为导向的改革理念，从而实现了市场导向、结果导向与顾客导向[2]102的新公共管理理论在政府行政改革中的应用。布坎南的公共选择理论通过竞争、公众参与及顾客意识来提高政府行政效率。对警察组织而言，行政效率同样是机构的生命线。警察组织绩效管理要取得成功，则应以顾客意识为导向，不断进行组织改革、提高组织绩效，让公共选择理论真正发挥巨大作用。
（三）交易成本理论的指引
新公共管理以经济学理论和企业管理理论为基础，寻求如何减少成本以取得更大的经济效益。传统行政体制的政府公共部门中，由于缺乏竞争，对成本概念的关注微乎其微；加之绩效管理考核标准单一，造成服务产品提供的垄断与无效，这不仅浪费大量纳税人的钱，还损害了政府行政机构的形象与信誉。政府是提供公共产品与服务的主要机构，以何种方式提高政府效率值得思考与商榷。交易成本理论关注交易的最佳管理结构，特别是物品和服务的生产与交换的最佳组合方式，即对在不同的政府结构下，规划、调整和监控任务完成情况的比较成本进行考察。[3]36具体在政府各行政部门，虽然其所提供服务的质量和数量不一样，但所面临的对象都是社会公众，均应在不降低服务质量和数量的前提下，运用交易成本理论努力争取更低的成本预算。在交易成本理论中，以科斯为代表的经济学家提出以产权私有化为改革的核心，这是对传统官僚制管理模式的挑战。
交易成本理论认为：传统的官僚制管理模式造成权力集中，进而导致服务的垄断，行政官僚机构垄断公共服务无疑会以巨大的交易成本为代价；这种垄断引起买卖双方地位上的错位，行政机构不关心公众感受，而公众也得不到自己想要的公共服务；并进一步导致资源配置的不合理和制度对公众与行政人员缺乏激励的问题。如何糅合行政机构与市场调节功能以达到降低公共服务交易成本的目的，关键是要将行政权力与市场资源合理结合，既不损害行政机构权威，又能积极利用市场中潜在的巨大资源。交易成本理论中的签约外包、合同竞争为我们指引了一条有效的途径，它要求我们通过委托—等手段，将行政机构的一部分职能授权给市场中的私营部门，让他们通过竞争来提供本应由行政机构提供的公共服务与产品，而行政机构只是处于监督地位，不再亲自参与公共服务的提供。通过这样的手段，行政机构可以选择有效的制度安排与创新来提高部门的运行效率，从而降低交易成本、有效激励职员，树立良好的政府形象与信誉。
警察组织作为政府行政机构的一个部门，在其运行过程中应该不断探索将行政权力与市场资源结合的方式，充分利用市场的自我调节能力来提高行政机构的绩效；将减少交易成本作为绩效管理的一个重要目标来激励组织及其人员不断为公众提供更优质、高效、便民的公共服务。
二、以新公共管理理论指导警察组织开展绩效管理的必要性
警察组织作为传统公共行政组织中的一个重要部门，担负着维护社会治安、提供安全保卫等社会服务的职能；但由于诸多因素的影响，警察组织提供服务的效率和质量一直不高，究其原因主要有以下几种：
（一）警察组织模式的无效率
传统官僚制模式指导下的警察组织也在不断地追求效率最大化，韦伯将行政管理与行政效率结合在一起，强调行政管理的观念和价值应该包含效率最大化。但传统“政治—行政”二分法与科层制的官僚体制要求在政府组织内部采取集权的方式进行管理，集权则势必导致组织机构的膨胀。古德诺曾明确指出：建立行政集权体制是政党得以对政府负责、加强民主与效率协调的重要保证。[1]38但政府集权真的可以带来政党的责任与效率吗？
试想一下，当所有的权力都集中到一个地方，则他们提供的社会服务必然就会缺乏相应的竞争、激励机制与监督等；随着权力的扩大，政府机构也势必会有相应的扩张，最后必然导致政府机构的自我膨胀，从而降低其工作效率。警察机构作为传统官僚制模式的产物，在其实际运行中必然存在大量的无效率，这种无效率造成大量的资源浪费，学者H莱布斯太因认为无法确定此种无效率，故将其称为“X—无效率”[4]，笔者认为这种无效率可以区分为组织无效率和个体无效率。组织无效率主要是从整体层面上来看，组织不能以最小的支出来获得最大的收益。
对警察机构而言，不是取得多少经济效益，而应是以取得更大的社会效益（控制犯罪数量、创造良好治安环境，提高公众的安全感等）为最终目标。但在传统官僚制管理模式下，警察机构人员在层级分配上的不合理以及政策选择中的非最优化，导致警察组织中存在大量的工作冗余，从而造成警察组织的无效率。个体无效率指的是组织中的个人低效率或者无效率现象。传统官僚制警察组织中，缺乏合理有效的激励机制，警察中普遍存在“多干少干一个样”的消极怠工思想，有些甚至存在“搭便车”现象，他们对自己的前途、未来没有信心，为自己的努力没有回报而感到沮丧。新公共管理理论强调组织中的竞争、减少交易成本以及建立有效的激励机制，这正是缓解传统组织与个人无效率现象的有效措施；在警察组织中引入市场的自我调节方式能有效提高警察工作效率，改善警察工作绩效。
（二）警察组织中的权力寻租现象严重
权力寻租是经济学中的寻租理论对权力腐败现象的特定解释，指握有公权者以权力为筹码谋求获取自身经济利益的一种非生产性活动。权力寻租把权力商品化，以权力为资本去参与商品交换和市场竞争，谋取金钱和物质利益。警察属于拥有一定权力的群体，在传统集权与组织膨胀的官僚制模式下，警察利用手中的权力干预市场资源的配置，权力寻租现象比比皆是。权力寻租谋取的是个人利益，而最终损害的则是公共利益，权力人在获取财政支持的同时却在用公众赋予的权力去损害公众的利益。依公共选择理论来看，权力寻租现象是行为突破了其最底限的制度规制，将“触角”延伸到了市场经济行为的范畴之中，用权力来干预市场行为和市场资源的分配与再分配，从而获取个人利润或者利益的最大化。在某种程度上，警察的权力寻租其实是让社会公众为警察的行为再次“埋单”。警察机构主要靠财政拨款来支持其运转，国家财政收入主要来自于社会公众的纳税；当警察进行权力寻租时，增加的是行政成本，这部分成本必然由社会公众来负担，公众必将对警察组织绩效产生怀疑。
新公共管理理论强调组织分权、决策部门与执行部门的区分以及将“顾客意识”和市场竞争引入政府行政部门。组织分权将避免行政集权所导致的权力集中与垄断；决策部门与执行部门的区分将有利于上下部门的互相监督，再对某些业务进行委托—的授权，可以进一步提高行政组织及人员的绩效；“顾客意识”强调警察提供公共服务与产品不再是随心所欲的事情，而应根据公众对产品的需求制定服务计划和产品生产计划，以公众满意为最高标准，同时，“顾客意识”是意在让民众起到外部监督的作用，让警察组织摆脱自己监督自己的尴尬局面；此外，行政部门中的市场竞争，对减少行政成本及激励行政人员、提高行政绩效都将起到极大的促进作用。总之，随着社会环境及组织机构的发展，用新公共管理理论来指导警察组织绩效管理，将对组织绩效的提高起到极大的促进作用。
（三）警察组织竞争机制匮乏
“无竞争则无效率”说得可能有些绝对，但其体现的正是竞争对促进工作效率提高的积极作用。政府组织的官僚制导致政府行政行为的非市场性，缺乏竞争的官僚制使得行政机构没有降低成本的动力，同时也让组织及其人员失去了提高绩效的动力。沃尔特李普曼这样说道：任何理智的人都不会希望“废除竞争”，因为一旦竞争消失殆尽，社会努力便只能机械地服从惯例，受少数人朴素灵感的摆布。[6]传统行政的垄断与集权，组织追求更大的自与垄断力，阻止市场的竞争性自我调节模式进入行政组织参与组织的服务提供，最终导致行政组织的规模越来越大，垄断性也越来越强，但组织中的竞争却越来越小，这不仅降低了组织的绩效，同时也让组织资源得不到合理有效的配置。
传统行政组织缺乏竞争的问题也正是警察组织所面临的亟待解决的问题。通过新公共管理理论的应用，在警察机构中引入竞争机制与市场的自我调节机制，不仅可以带动内部人员之间的竞争，同时也可以将警察机关置于相互之间的竞争之中，甚至可以让警察组织与私营部门在某些业务范围内进行竞争；以此在警察组织内、外部建立和完善组织竞争机制，让警察个人及组织时刻处于竞争的环境之中，不断提高警察绩效并改善警察机构资源配置的效率。
三、我国警察组织绩效管理机制的构建
20世纪90年代开始，英国、美国、澳大利亚、新西兰等国均以新公共管理理论为指导，在警察组织中开展绩效管理，以提高组织效率，减少组织行政成本，英国的“公民”、“雷纳评审”，美国的国家绩效评估“NPR”计划等都是以此为目的。近年来，我国警察组织也在试行各种绩效改革方式，但总的来说还只是对绩效管理一个或者几个方面的改革，这种片面的改革方式不能从根本上改善警察组织绩效。因此，笔者认为应该在警察组织系统中建立一种自上而下的绩效管理机制，让绩效管理贯穿于警察机构的各个层级、职位，而不仅仅是针对派出所警察或者刑警等单一警种或层级。要建立绩效管理机制，应从以下方面抓起。
（一）组织绩效管理观念的培养
任何行为均需要观念的指引，任何观念也需要行为的实践。积极的观念将造就人们积极的价值取向，引导人们形成积极的行为方式。英国警察组织20世纪90年代开始的，以新公共管理为指引的组织绩效改革，对英国警察组织绩效管理观念的形成起到了极大的推动作用。王大伟教授将英国警察组织的绩效管理观念总结为“3E”观念、企业精神与市场的观念、分权化与社会化的观念。[6]在这些绩效管理观念的指导下，英国警察组织在警察职能、警察管理方式等方面都取得了令人欣慰的成就。
就我国警察组织而言，由于受传统官僚制的影响极深，在组织内部流行的仍然是“宁愿少做而不愿做错”的思想；加之我国警察组织内部仍然实行的是“下指标”的工作方式，这种被动的工作态度很难促进警察个人及组织绩效的提高。因此，在警察组织中建立绩效管理观念，并以此来促进绩效管理工作的展开，将成为提高警察个人及组织工作效率的关键所在。笔者认为，绩效管理观念的形成，首先应该是组织文化的培养。警察组织有其自身独特的组织文化，我们称之为警察文化。警察文化对警察个人及组织有正功能的促进作用，在警察文化中培养建立绩效管理的文化氛围，形成以竞争、分权、企业精神和市场化为主导的绩效管理观念，从而充分发挥绩效文化对警察个人及组织的促进作用。英美等国能够用新公共管理的绩效理论来促进警察组织效率的提高，在很大程度上都依赖于组织绩效文化指引下形成的绩效管理观念的指导作用。因此，构建我国警察组织绩效管理机制，首先必须在警察组织内部培养绩效文化、形成绩效观念，只有让绩效管理的观念在警察组织内部“生根发芽、茁壮成长”，才能推动警察系统绩效管理机制的有效运作。
（二）组织绩效目标设计
绩效目标，简言之就是组织绩效管理所希望取得的绩效成绩。绩效目标是绩效管理机制中的一个重要要素，绩效目标的正确设计是确保绩效管理取得成功的前提。绩效目标的设计，首先应该对绩效目标进行合理的分类。国内目前绩效管理理论中主要有以下几种分类方法：第一，根据目标层次标准分为组织目标、流程目标、人员目标；第二，根据目标领域分为政治绩效目标、经济绩效目标、社会绩效目标；第三，根据时间分为长期绩效目标、中期绩效目标和短期绩效目标。
以上三种分类各有其优点，但笔者认为：警察组织不同于其他的一般行政部门，它有自己的特性，针对警察组织中的不同层级，可以将绩效目标分为战略目标、组织系统目标和个人目标。首先，战略目标是针对警察组织决策层而言，组织决策、组织公共政策的正确与否将直接导致组织绩效管理的成败。警察组织战略目标是对组织长远计划的展望，包括组织在5到10年，甚至是更长时间内的绩效计划，对组织未来的发展和走向将起到引导作用。组织战略计划是宏观的计划，其体现的应该是警察组织所期待取得的长期政治效益和社会效益，而不是短期成本节约的经济效益。其次，组织系统目标指的是组织在最近一段时间所要达到的经济、社会效益目标，是整个系统共同的短期目标。警察组织系统目标作为对警察组织期内工作的一个要求，强调的是警察组织在短期内所要达到的破案数、抓获犯罪人数、处理交通事故数或年终成本节约等目标。最后，警察组织个人目标指的是警察组织内部个人在一段时间内所需达到的目标设计。对警察的个人工作应该有一个合理的预期，适当的个人目标可以对警察个人能动性的发挥起到积极的促进作用。警察个人目标应该与警察组织战略目标、组织系统目标相一致，应该以追求社会效益、公平，维护社会治安为前提，而不应只是为了惩罚犯罪人而打击犯罪。
（三）构建绩效评价指标体系
绩效目标是绩效管理所要达到的预期；与绩效目标不同，绩效评价指标则是切切实实用以对警察组织绩效管理进行评价的标准。对于评价指标的选择，我们不能以一段时间内刑事发案率、刑事破案率、抓获刑事犯罪人数等笼统的指标为评价标准，而应建立定性与定量评价相结合的指标系统，将对警察组织及个人评价的不同指标，对警察主观与客观评价的指标，对警察正面与负面评价的指标都融合到警察绩效评价指标体系中，使警察绩效评价体系更客观全面。从目前我国警察机构的绩效考核设计来看，仍然突出对业务的定量考核，而忽视定性的考核。综上，警察组织绩效管理必须要有一个客观全面的绩效评价指标体系作为支撑，将定量与定性、主观与客观、正面与负面等评价指标融合在警察绩效评价指标体系中，以此做到对警察绩效的合理评价。
（四）绩效管理方法的应用
绩效管理发源于管理主义理论，是管理主义理论的一个重要分支。任何管理不仅需要观念、目标、指标的指引，同时还需要合理有效的管理方法的支持，绩效管理亦不例外。
1.标杆绩效管理方法
新公共管理理论视野下的绩效管理，关键就是在警察组织中引入竞争来提高组织的效率，而标杆管理理论的目的正是在组织内、外部树立竞争机制。在管理学上，标杆就是为了寻求达成卓越表现所需要的最佳经营方法、创新概念及高效率操作程序的一套系统过程；而标杆理论，即是追求卓越的管理模式，并将之学习转化，以提高组织绩效的管理工具。[8]传统官僚制模式下的警察机构，组织内部缺乏竞争机制，警察人员不但缺乏积极性，而且更多的只是机械地完成上级分配的任务。以新公共管理理论为指导，在警察机构中引入标杆管理理论，确立警察机构内部和外部标杆，不仅让警察之间形成竞争，同时也让组织之间进行竞争。标杆理论要求在警察中选择绩效水平高的人员作为标杆，标杆既可以是本组织内部的人员，也可以是其他组织的人员；当标杆选定后，其他人员则以标杆为目标，以标杆为其绩效的考核标准。警察组织引入标杆绩效的管理方法，辅之以精神或物质的激励机制，将对警察组织绩效管理机制起到极大的促进作用。
2.绩效合同与市场调节法
绩效合同与市场调节法有异曲同工之妙，只是二者针对的对象不尽相同而已。绩效合同是指政府在内部要素及外部公共关系处理过程中利用合同化的管理模式对相关的绩效做出合同规范以达到公共管理和提供服务的目的。[7]152在英美等国的新公共管理改革中，绩效合同主要是通过组织内部竞争，将部门业务以合同的方式确定给组织内部成员，这样既能降低组织的行政成本支出，同时也可以激励组织人员不断提高个人绩效。在我国警察组织中，绩效合同的方式暂且没有得到试行，但有种值得注意的趋势——如某地公安局实现的“局长承包命案积案”。这种承包制虽然与绩效合同有所区别，但我们可以注意到，“局长承包命案积案”制其实也是以合同的形式将组织内部的业务承包给部分人员，只是这种承包没有纸质的合同，没有约定的金钱奖励；而激励人员努力破案、提高绩效的则是精神上的责任感与道义感。所以，在警察组织中，可以通过竞争的形式将部门业务以合同的形式承包给组织内部分人员，这样既可以减少组织行政成本，同时又能激励组织成员不断提高个人绩效。
市场调节法是指在警察机构中引入市场自我调节机制，以此达到优化资源配置、提高组织绩效的目的。市场调节法也是一种重要的绩效管理方法，其形式主要有签约外包、治安承包。行政机关由于处于垄断地位，在提供公共服务与公共产品时，多不关心行政成本问题，必然造成机构行政绩效难以提高。市场调节法正是针对警察等行政机构的这些弊端，通过竞争的方式，将原来属于警察机构的部分职能（例如寻找失踪人、某些许可证的签发或者咨询类业务等）承包给社会团体、私营企业或者个人。在警察组织中引入市场调节法，不仅可以充分利用社会力量来协助警察组织维护社会治安；同时，警察机构业务外包后，还可以缩小组织规模，减少行政成本，提高组织绩效。
（五）绩效管理中的群众参与机制
绩效管理不仅需要警察组织的改革与完善，同时更需要群众的参与，只有坚持走群众路线、让绩效管理的全过程处于群众的监督之中，绩效管理改革才能取得最后的成功。群众参与绩效评估是绩效管理中不可缺少的部分，作为公共服务与公共产品的使用者和付费者，只有让公众来评价警察务才能知道公共产品与服务是否满足群众的需要，是否高效、可靠。对于群众参与绩效管理机制，学界已有共识，即使用者介入机制，指的是公安部门基于顾客满意的基本原则而让公众直接参与并渗透到公安产品的生产过程中的制度安排模式。同时，新公共管理中强调“顾客意识”，群众即是警察服务的顾客。此外，群众参与到警察组织的绩效管理中来，不仅能增加绩效管理的评估主体，还能有效调节警察资源的配置。通过收集群众提供的信息和数据，我们可以了解群众的需求，以及群众对警察工作的满意程度，以此来改善警察的工作细节，不断提高警察绩效，让群众成为警察绩效管理的评估者和监督者。
互联网企业毫无疑问是组织变革的主要力量。各种新鲜经验不断被创造出来，在传统企业中，我们同样听到了越来越多的组织变革的呼声，看到了越来越多的大胆尝试。激进者如海尔，宣称将上千中层管理人员减去，企业更多地实现扁平化、项目制的管理。每一个微组织都是一个盈利中心，每一个员工都成为创客。但是绝大多数的传统企业，更包括传统企业中的传统部门，如客户中心等，对此却怀有很大的纠结：组织管理还能怎么变革？在这个客户互动与服务日益重要的时代，服务部门的组织变革应当走在企业组织变革的前列还是慎重其事，因循多年来行之有效的层级、架构、流程和管理方式？
实际上，客户中心和客户渠道组织变革的创新步伐从来没有停止过。我们曾经随着通路品类的增加而改变组织架构与层级设置，我们也因技术的发展尝试虚拟化、远程化。也曾为了降低成本、规避风险而构建外包机制。人力资源管理结构的尝试与努力许多正是在客户中心发生的。面临新一轮的客户、产品、技术以及整个社会文化环境的变化，下一步发展的可能性有哪些？当客户互动从语音为主转向数字化渠道的广泛交互，如何通过组织管理的变革顺应客户大势、改善组织效率、增加客户契合、提升员工胜任力成为每个管理者都面临的问题。
一方面，客户中心和实体生产交易部门不同，其使命和数字化的进程最为相关，渠道的数字化、交互方式的契合化、后台处理的大数据化，无不投射着互联网时代的进化特点。另一方面，客户中心部门是人力最集中的部门之一，也是大量成熟产品推出之后的长期售后服务执行单位，整个流程、内容和方式相对稳定，可以几十年不变。作为多数企业主营业务的维护者，客户中心这个组织的相对固化与成熟又是企业维系发展的重要保证。
但是，仅就“自组织”这个概念而言，它的确不是一个新事物。自组织概念产生于系统科学，而系统科学已经有70、80年的历史了。自组织这个概念最早来自于控制论中的耗散结构理论，耗散结构理论由诺贝尔奖获得者、比利时的物理学家普利戈金（I.Prigogine）提出的。
耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统，它们通过与外部环境不断进行物质和能量的交换，这个系统在远离平衡状态的条件下，它是无序的，但又是在组织之中。在跟外部环境进行物质、能量交换的过程中，一些非线性变量一旦发生突变，并且积累到一定程度（临界点）的能量以后就会产生质变，经自组织从无序走向有序，形成新的稳定有序结构。从这个角度来讲，自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境信息与能量的不断自我调适从无序结构到有序结构的过程。
而真正把这种自组织的理论知识研究得比较深入的，是系统科学里面的协同理论。协同理论认为自组织从无序到有序的这个过程，不仅仅来自于某一个变量的影响，而是组织内各个成员之间、各个要素之间的非线性的交互关系的影响，是在交互中找到了一种协同价值，而组织一旦产生协同就变得有序了。
所以得出一个结论是：不管是耗散结构理论还是系统结构理论，它都是在研究组织如何做到从无序到有序，如何来界定和重构组织的内在秩序、规则与结构，以不断提高内在活力和效率、提高组织的协同价值，从而主动适应外部环境的变化。从这一点来讲，其实传统企业跟现代企业没有什么太大区别，它都是在研究活力、效率及协同价值究竟来自哪里。
为什么今天我们要从管理的方向去研究自组织？我觉得有这么几个关键点：第一是欲提高组织的自适应性，让组织更开放，吸收更多的物质和能量；第二是要使组织的结构和秩序（不管是规则的结构和不规则的结构；是有序到无序，还是无序到有序）产生效率；第三个，要使得组织更加充满活力，最终提高组织对外部环境的适应性，实现组织持续发展。
当前，我们所面临的环境完全是一个质变的混沌时代，完全是一个颠覆创新的时代，完全是一个不确定性的时代。一个企业组织要应对这种混沌的外部环境，要在高度不确性下跟客户、市场进行有效的能量交换，是无法依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则的，而是要依靠自组织，即在自发状态之中，敏锐感知非线性变量的规律，创造触发点或引爆点，在时间、空间和功能上实现从无序到有序的结构。
华夏基石提出的“没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，即是在提倡：企业要适应环境的变化，就必须要有一种自我的调节能力、自我适应能力，以及自我修复能力。用互联网最时髦的词来形容就是“迭代”，组织是在一种无序到有一些“序”，再到有序的过程中不断被反馈，从而修复、完善，重构新秩序。
为什么现在我们要强调自组织？就是因为外部环境变化了，组织要有自动的适应外部环境的能力，这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力。
回过头来再说，什么叫自组织？自组织有什么特点？我觉得可以概括为以下八个方面。
第一，自组织必须要有共享的愿景、目标。从战略上讲，自组织需要愿景引领，在混沌与迷惘之中找到方向与明灯。因此，自组织的战略是一种方向、一种状态，所以自组织绝对没有什么五年规划、十年规划。这是它一个很典型的特点，即它没有非常确定的战略目标，它是一种战略发展方向，并且使它的组织进入到一种战略状态。
第二，自组织是分布式、多中心的控制手段。在自组织状态下，就会出现去权威、去中心化，人人都可能成为中心，人人都可能成为CEO。但是，人人能成为中心，并不等于人人都是中心，只是可能。也就是说，现在大家所说的“去中心化”，并不是完全不要中心，其实它只是改变了原来的中央集权中心，变为多个控制中心。
第三，自组织的权威来自分布式、多层次的权威。过去企业的权威是自上而下的权威，现在是一种自下往上的权威，是流程权威和专家权威。我一直讲组织的权威现在有三个：行政命令权威，流程权威和专家权威。所以现在并不是说不要权威，企业内部一定需要权威的，只是由过去单一的、自上而下的行政命令权威转变为多元的、纵横交错的权威体系。
第四，自组织没有非常明确的角色分工，它的角色有时候是自动生成的，有时候是扮演多重角色。也就是说，一个人在组织中不再是传统组织中基于分工体系而固定在一个岗位上扮演一个固定的角色，就是一个螺丝钉、一块砖。在自组织中，一个人的角色可能是多重的，相联系的就是多种技能，可能某种时刻需要你有领导和组织协调才能，另一种时刻又需要你有一线工人的操作技能，当你具备这些能力时，你就完全可以成为一个中心，可以调动公司很多资源去完成一个目标。
第五，自组织内部是高度信任授权体系。在自组织里，一定是高度授权的，要使每个人都是自动去负责、自动去追求协同。自组织强调的是员工自主的进行价值创造。
第六，自组织是网状结构形态。它不再是过去那种矩阵式或者是直线式的结构，而是一种基于价值的网状结构形态。在非线性、网状的结构中，任何一个变量或要素都有可能带来颠覆性的创新。
第七，自组织强调利益分享而不是独享，认为信任和授权是最大压力，分享是最好的管控。
第八，自组织具有自我变革与学习力。不断自我变革与创新是永恒主题。
在网状的结构形态下，我们强调要找到自组织的引爆点。现在互联网企业特别强调引爆点，因为你不知道引爆点在哪里，就只能通过试错战略，不断的去寻找引爆点，然后把这种引爆点变成实实在在的颠覆式创新。微信就是腾讯的引爆点，微信颠覆了人们使用手机的方式，对于腾讯来讲，它创新了一种新的商业模式。
自组织的这些特点确确实实对传统的组织形态产生了很大的冲击。最近很多企业在咨询过程中就问我一个问题：究竟怎么来强调自组织，发挥自组织管理的作用？
我认为，首先要强调的是，自组织并不是等于无组织，它只是说这种组织的秩序不是预先设计，而是自发所形成的，自发从无序到有序，最终的目标是有序、是提高效率、是激发员工的活力，使得组织能够协同产生价值。也就是说，自组织作为一种组织形态，它内在的本质追求并没有变，只是说组织的形态、内部的运行机制，以及内部控制方式发生了变化。
其次，要把握企业内部进行自组织式管理的三个最核心要素，我概括为共创、共享、共治。
本书立足于学前教育专业学生的认知水平和幼儿园的工作性质，目的在于让学生了解幼儿园组织与管理的基本原理和内容，掌握幼儿园组织与管理的基本规律，学会用所学专业理论解决实际工作中遇到的管理问题。本教材力求通过对大量实用案例的分析，培养学生的思辨意识、创新意识，提高学生与时俱进的管理理念。其内容涉及教育学、心理学、卫生学等多个学科，加强了各学科理论知识的渗透，使基础理论成为管理理念建构的出发点和最终落脚点，帮助学生形成对专业知识的系统性认识。
幼儿园保教实习指导
唐志华 汝茵佳
推荐理由
本套教材紧密结合当前学前教育专业的保育实习和教育实习特点，以目标管理体系的原则为依据，阐述学前教育专业学生和实习指导教师在幼儿园保教实习中所必须具备的基本知识，包括幼儿园保教实习的性质、任务、目标、内容、方法、步骤、考评、管理等方面。两本配套手册一《保育实习工作手册》和《教育实习工作手册》分别运用于学生保育实习和教育实习阶段，既有操作性和实用性的特点，又利于评价和保存。
幼儿园室内设计
高 贞
推荐理由
幼儿教育用房是幼儿园室内设计最为重要的任务，也是本书论述的主要内容，本书主要介绍以班级为单位的活动单元设计、公共专用活动室设计，以及连接各室内空间的公共交通区域的设计。其他教育辅助用房和供应用房可以根据幼儿园设计的规范标准，在满足功能使用的前提下，参考其他相关空间进行设计。
幼儿园游戏指导
北京师范大学教育系、北京崇文区光明幼儿园自选游戏课题组
一、研究背景及意义
跨组织成本管理又称组织间成本管理，是一种涵盖整个供应链不同组织的成本管理活动，它突破了组织边界的限制，通过协调供应链联盟中不同组织间的经营活动从而达到降低整个供应链成本的目的。由中间组织理论可知，这种供应链联盟是由两个或两个以上相互独立的企业通过正式或非正式契约的方式所建立的，各个参与企业之间实质上具有价值互补的关系。各个组织的共同参与和相互协调能保障跨组织成本管理的有效实施。总的来说，影响跨组织成本管理绩效的因素有很多，其中包括了组织间关系质量、参与组织的能力以及组织间的信息共享等方面。
本文则重点关注了组织间关系质量对绩效的影响，针对以组织间信任影响组织间关系质量从而影响跨组织成本管理绩效的路径，来探究组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响机制，此外还以关系质量中的信任维度为支点，研究了组织间信任对组织间关系质量的影响，从而为组织间的关系管理研究提供借鉴，对开展跨组织成本管理实践具有重要意义。
二、文献综述
高维和(2010)从组织间两级信任(分为组织间信任和人际信任)出发，以在华进行生产制造的外资企业为样本，研究并指出无论是组织间信任还是人际信任都对组织间关系的质量产生正效应作用，即在提高组织间关系投资的同时，还能增强组织间合作的协同及响应度，进而有效地规避环境不确定性带来的风险，保障组织间关系的持续稳定的发展。姜骞(2014)在IT外包这一跨组织合作形式下，从关系耦合、过程互动及知识协同三个方面研究讨论了组织间关系的耦合互动对IT外包合作绩效的正效应作用。冯圆(2016)从组织间关系管理的角度研究提出了目前企业群成本管理的三大焦点问题，并逐一提出解决对策。通过研究讨论组织间关系和企业群成本管理的效应机制及运行机制，更好地突出了组织间关系质量在企业群成本管理过程中的重要性。但现阶段，关于组织间信任、组织间关系和组织间成本管理这三者之间的影响作用关系的研究文献较少，对实践中的借鉴及参考意义具有一定的局限性。
综上所述，本文应用了交易成本理论和委托理论，基于供应链联盟的复杂环境背景下，研究分析了以组织间信任为基础建立的组织间关系对有效实施跨组织成本管理的作用机制。
三、影响机制分析
(一)组织间信任对组织间关系质量的单向耦合作用分析
关系质量的含义最初来源于营销学，由关系营销理论可以得知，关系质量一般是指顾客对企业的信任感和对双方之间关系的满意度。在跨组织成本管理过程中，组织间关系质量特指供应链各参与组织之间的信任度和密切度。至于衡量组织间关系质量的标准，目前理论界并无一致看法，但基本认同的是组织间关系质量的衡量标准至少应当包括信任、满意、承诺三个维度。而本文就是以这三个基本维度为标准来衡量组织间关系质量的高低。
在这三个标准维度中，信任维度无疑是组织间关系质量结构中最重要的维度。本文在研究组织间信任对组织间关系质量产生直接正效应作用的同时，也分析发现出组织间信任对关系满意度和关系承诺的正效应影响，进而也间接地提高了组织间的关系质量。
1.组织间信任对组织间关系质量的直接作用分析。由委托理论可知，供应链各组织间存在着委托问题，进而会导致道德风险、逆向选择等问题的发生。而组织间信任作为组织间合作关系的现实基础，能够发挥其促进合作关系发展的催化剂作用，通过影响合作组织的感知能力、组织个体的行为及组织学习等因素，从而提高组织间行为的可预测性、适应性以及战略的灵活性，降低道德风险及逆向选择行为的发生概率，进而提高组织间关系质量，影响跨组织成本管理绩效。
2.组织间信任对组织间关系承诺的正向影响，从而间接提高组织间关系质量。组织间关系承诺反映了各组织对发展和维持彼此合作关系的意愿。根据Williamson(1985)对于资产专用性、不确定性及交易频率的研究分析可以得知，对于组织间关系的资源投入不可避免地会产生或多或少无法收回的情况，因此其关系投资往往被锁定在某一特定关系范围中。而组织间信任能够消除企业对组织间关系投资的后顾之忧，提高组织间的关系投资，增强企业对未来收益及规划的期望，从而使企业愿意为维持彼此间的合作关系进行承诺，进而增强组织间的关系质量。
3.组织间信任对组织间关系满意度的正向影响，从而间接提高组织间关系质量。组织间关系满意度反映了供应链中各组织在对与其他组织之间的关系进行评价后形成的情绪状态。而组织间信任能够促进组织间相互信息的共享及资源的协作，保障合作过程中参与方之间意见的相互协同及配合，使参与的一方信任另一方，从而相信对方的行动会导致正面的后果而不是负面的后果，增强其安全意识，同时也增强了组织间的关系满意度。
(二)组织间关系质量对跨组织成本管理绩效的影响分析
跨组织成本管理绩效被认为是由不同组织形成的供应链联盟主体所实施的跨组织成本管理行为而带来的结果。其绩效是一个多维整体概念，不同的学者因其视角和研究的侧重点不同，往往从不同方面来进行衡量。本文以平衡计分卡的相关理论为基础，提出从财务维度、客户满意维度、作业流程维度以及学习、创新和成长维度四个方面来对跨组织成本管理绩效进行衡量，分别分析了高质量组织间关系对这四个维度的正效应影响，从而得出高质量的组织间关系对跨组织成本管理绩效的正效应作用。
1.高质量组织间关系对跨组织成本管理过程中财务效益的正效应影响。财务效益体现了跨组织成本管理的财务目标即供应链整体成本的下降、整体利润的上升以及产品生产率的提高等方面。高质量的以信任和合作为基础建立的组织间关系，能够通过契约或非契约的方式减少合作多方之间的交易成本，利用多方之间高水平的互信和互动，降低彼此的监督成本。此外高质量的组织间关系在供应链生产研发方面也能起到促进作用，通过多方共同参与研发，发挥各自的优势，进而能够减少研发的成本和时间，扩大整体的利润空间，从而提高跨组织成本管理的财务效益。
2.高质量组织间关系对客户满意度的正效应影响。客户满意度不仅包含了供应链最终产品客户的满意度，而且还包含了供应链中各环节中间产品客户的满意度。高质量的组织间关系能够实现组织间资源的协同配置，实现组织间各层面资本、知识以及信息等具有异质性资源的高效流动，提高各组织在供应链跨组织的产品生产过程中的合作水平，通过多方的优势互补，以市场为导向，快速及时地生产出满足顾客需求的高质量产品，从而提高客户满意度。此外在产品的生产过程中，高质量组织间关系还能提高供应链下游采购商同上游制造商之间的协商水平，从而促进上游制造商按时按质地完成下游采购商的产品生产，提高采购商的满意度。
3.高质量组织间关系对供应链作业流程优化的正效应影响。各组织之间之所以开展相互合作，共同参与实施跨组织成本管理，其基本目标就是为了快速及时地生产出低成本高质量的产品，消除彼此之间不必要的成本及业务流程。高质量的组织间关系能够提高组织间相互的协同度，实现组织间更为亲密的互动交流，通过彼此之间相互的配合及协商，从而实现供应链作业流程的最优化。
4.高质量组织间关系对参与成员的学习、创新及成长能力的正效应影响。高质量的组织间关系能够提高供应链组织间的知识及资源共享水平，在组织间信息交流及相互合作的过程中，提高企业的学习能力，促进新知识、新技术的创新，从而产生知识溢出及技术溢出等效应，提高供应链的整体竞争优势及企业未来的发展能力。
综上，组织间关系的高质量对跨组织成本管理绩效具有正效应作用，其能够削弱环境变化不确定性带来的风险。从短期来看，能降低供应链的整体成本，改善各参与方的生产能力及增强其市场竞争优势;从长期来看，还能加快参与方获取或创新新技术的速度，促进企业的可持续发展。
总结来说，组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响机制如图1所示：以组织间信任为支点，组织间关系承诺和组织间关系满意度为杠杆，通过增强组织间信任，进而影响组织间关系承诺和组织间关系满意度，发挥其杠杆作用，从而增强组织间关系对跨组织成本管理绩效的正效应作用。
四、总结
综上，本文主要讨论了在组织间信任的影响下组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响作用，以此突出在开展跨组织成本管理过程中加强对组织间关系管理的重要性。文章中对于如何开展组织间关系管理还有待于进一步研究，在后续的研究中可以做此方面的探讨，从而使研究更加深入。
要害词：组织传播班级治理
班级授课制由17世纪捷克闻名资产阶级民主教育家夸美纽斯在《大教学论》中提出来后，班级就成为学校教育教学活动的基本单位，为学校教育教学活动的开展提供了组织保证。班级治理顾名思义就是班级治理者运用教育治理学的相关理论，结合班级特点，采用科学合理的教育治理方法,按照学生身心发展规律，以教育为手段，以培养人才为目标，对班级进行的计划、组织、协调、指挥、控制等综合性治理活动。
班级治理是为学校教育教学活动服务的，良好的班级治理是学校教育教学活动顺利进行的基础，离开了班级治理，学校教育教学活动就无法正常开展，教书育人的目标就难以实现。班级治理是为学生成长成材服务的，班级治理简而言之就是对人的治理，良好的班级治理有助于形成良好的班级氛围，而良好的班级氛围又有助于学生的健康成长，有助于学生正确的世界观、人生观、价值观的形成和发展，有助于学生树立团队合作精神、竞争意识和责任感等。学校的教育教学活动大都是以班级为单位来进行的，而教育教学活动又是学校教书育人的基本途径，因此，班级治理效果的好坏就直接关系到学校教育教学活动的顺利开展与否，关系到学校人才培养目标的实现与否。
作为组织的班级要生存和发展，当然离不开组织传播（以组织为主体的信息传播活动称为组织传播）。如何运用组织传播原理进行有效的班级治理？本文结合实际，简要剖析了高校班级治理中班级（组织）传播的两种基本形态：班级内的传播和班级外的传播。
一、班级内的信息传播
1．班级内信息传播的正式渠道
班级（组织）内传播的正式渠道是指信息沿着一定组织关系环节（如班主任、班干部和普通学生）在班级（组织）内流通的过程。可分两种类型：即横向传播和纵向传播。而根据信息的流向，纵向传播又可分为下行传播和上行传播。
下行传播：即有关班级目标、任务的信息，自上而下得到传达落实的过程，是一种以教育说服和灌输为主的传播活动，具有强制性。主要包括：关于教学治理任务和内容的指示或说明（如安全教育）；班级内的重要信息（如每周班级、卫生等项目的考评通报）；学生权利和义务的信息（如办理人身保险、申请勤工俭学和助学贷款）；关于部门和岗位（如班委和团支部）职责、权限及相互关系的信息（如明确规定班干部不是学生贵族，在班内不得享有特权，必须对同学、班主任负责）：班主任（或其它方面）对学生的评价（奖惩）信息。下行传播中，班主任要以身作则，言传身教，为人师表，树立权威，尤其要很抓主题班会，做到有的放矢。比如：适时引导新生适应新环境，端正他们对学校的看法，学会处理复杂的人际关系，学习方法的改进，适应不同的教学模式，从而克服心理失调；引导学生树立正确的名利观，正确处理崇尚个性和维护集体荣誉的关系等。
上行传播：是指学生或班干部向班主任（或上级领导）汇报情况，反映班级同学的呼声和愿望，提出建议和意见的一种信息传播活动。在高职院校，班主任一般不会天天到学生寝室或教室和学生见面，师生之间经常需要通过电话联系，了解情况。对学生反映的问题（如反映科任老师粗暴处罚学生，学生干部滥花班费以及学生上课讲话、逃课、上网等现象），班主任要及时解决。上行传播的意义在于：第一，它是中枢治理部门获得信息反馈的重要渠道，班主任乃至校系有关领导能够及时了解班级目标或任务在第一线的贯彻落实情况，并据此对既定决策（如班规或校规）进行修改，使之更符合实际。第二，学生干部是班级的窗口，对班级内部情况的变化感受更直接，有丰富可靠的第一手信息，能够成为班级进行新的应变决策（如班干部改选）的依据，班主任必需随时对他们进行监控。第三，上行传播是把握学生心理和精神状态的重要渠道，充分利用上行传播便于及时采取措施，把他们的情绪和士气调整到理想状态。
在现实中，上行传播和下行传播总是相伴而行，很难截然分开。
横向传播：是指同学（一个班的或班与班）之间互相来往，相互了解，交流和沟通情况，形成和谐的关系。这是一种最经常和最大量存在的传播活动。在这种活动中，传播双方不具有上下级隶属关系，平等的协商与联络是传播的主要形式。假如横向传播不顺畅，轻则造成学生之间（包括班干部）相互猜忌，互不合作，互相推委，严重影响班级的办事效率；重则带来矛盾重重，自由散漫，甚至形成条块分割、各行其是的局面，使班级（组织）限于瘫痪状态。因此，在一个班级内，横向传播必须得到制度保证。比如：一个学期定期或不定期搞一些集体活动，使班集体的个性因素与集体因素相结合，为发展学生个性创造条件，培养学生的集体归属感，增强班集体的凝聚力。
2．班级内信息传播的非正式渠道
非正式传播渠道是一种摆脱了班级或班级以上组织的制度性结构压力的传播活动，主要有两种形式：一是班级内的人际传播（如班集体正式活动以外的各种私人交往）：二是非正式的小群体传播（如各类自发的爱好小组活动）。非正式渠道的传播有以下几个特点：一是交流的信息广泛，内容不仅涉及班级或学生工作本身，而且很大程度上包括个人私事、爱好等，可以谈天说地。二是交流的双向平等性。师生都作为普通一员参加传播活动．没有身份贵贱和地位高低，相互理解，相互尊重，大多以面对面的方式进行交流，每个人都有机会阐述自己的观点。二是本意交流和感情交流的成分多（如学生生病入院，班主任主动到病房探望：学生受了委屈，班主任耐心开导等），许多在正式渠道不便明说的观点和态度，都可能在非正式传播渠道中以某种方式表达出来，是师生相互沟通感情的重要手段。
对于班级来说，能否充分发挥非正式传播渠道的作用，畅通言路，具有重要意义。传统的班级治理往往只关注班级内部分工、职责划分和规章制度的作用，学生往往被异化为班级这部机器上的一个个零部件。而现代教育治理学则强调，人的积极性是制约班级治理工作效率的一个重要因素，它不仅受到物质条件的影响，还受到社会和心理条件（如感情、情绪）的影响，而非正式传播渠道恰好能弥补正式传播渠道的缺陷和不足。加强和疏通非正式传播渠道，如：班主任多下班、学生宿舍，了解学生的学习、生活情况，了解他们的喜怒哀乐，切实为他们解决问题，就能够赢得学生的信赖和拥戴，能够在班级内部营造一个积极、健康、活跃的人文环境，使班级成为一个温馨的大家庭，增强学生的团结和向心力，使他们在班级中的行为更多地建立在自觉自愿的基础。而每个学生的良好精神状态和积极性的发挥，也必将对班级的目标实现（如建立优秀的班集体）产生巨大的推动作用。
二、班级外的信息传播
按照组织传播原理，班级（组织）外传播的过程是班级（组织）与其外部环境进行信息互动的过程，包括信息输入和信息输出两个方面。
1．班级的信息输入活动
孙子兵法云：知己知彼．百战不殆。为有效进行目标治理和环境应变决策，积极投身班级间的竞争，班级〔组织〕需要从外部广泛收集和处理信息，如：学习先进的教育治理理论，吸取他人的治班经验，取长补短，不断充实和完善本班的治理制度，使其趋向规范化和科学化。班级（组织）的信息输入渠道是多方面的，凡是与外部保持联系的学生，可以说都是班级（组织）伸出的触角，担负着一定的信息收集义务。此外，班主任及时跟踪了解学生、任课教师、家庭乃至社会的信息反馈，以及校系相关部门对班级各项任务完成情况的信息反馈。
2．班级的信息输出活动
从广义上来说，班级（组织）任何与外部有关的活动（如学生的精神面貌）及其结果都带有信息输出的性质，但有目的、有计划进行的信息输出活动（宣传活动）主要有三种：
（1）塑造和维护班级形象
重点是加强班级理念的教育（如本班提出的“团结和谐，自强不息”），正确引导班级舆论，大张旗鼓地表扬先进．树立健康向上的班风。如：教室、卫生区的打扫和宿舍卫生、早操等，都要一丝不苟，有条不紊地进行：上课不无故缺席或迟到早退，积极配合教师，活跃课堂气氛，考试不弄虚作假；建立团结友爱的同学关系，等等。这些既需要一定制度的制约，更需要对学生动之以情，晓之以理的开导。此外，班级形象并不都是通过有目的的活动创立和维护的，外部环境的人们会根据大量各方面的信息形成对班级（组织）的熟悉，所以班级（组织）还得注重在外面的表现，在可能的情况下，要竭力对环境施加影响，而不只是适应环境。
（2）开展公关活动，展示班级形象
公关宣传是班级（组织）对外传播的一种重要形式，其意义在于让外界充分了解班级自我形象，提高班级的知名度，协调班级与四周环境发生的矛盾与冲突，取得广泛的支持和理解。可以在班级内设立宣传联络小组，由专人负责与学生会等部门保持经常联系，争取一些展示自我的大型活动机会（如参加大型的文艺演出和演讲竞赛）：鼓励学生积极参加各种学生协会组织的活动（如青年志愿者行动、捐助贫困生等公益活动、迎新生送老生活动等），参加对外服务性活动（如开学接待新生，为相关各种讲座或会议提供服务），献出一份份爱心。另外，还可通过校广播台、校报、网站等新闻报道扩大自身影响。
（3）协调班级之间的关系
班主任之间、同学之间，定期不定期地联合开展一些活动（如联欢或各种竞赛活动），或利用合班上课的机会，进行交流和沟通，与别的班级建立和睦共处的友好关系，为自己营造一个宽松的外部环境。
参考文献
[1]郭庆光．传播学教程．中国人民大学出版社．1999年版．
关键词：论组织管理；组织中人；全面发展
中图分类号:C93-05 文献标志码:A 文章编号:1673-291X（2008）15-0118-03
一
恩格斯在《卡尔・马克思的〈政治经济学批判〉》中说：“经济学研究的不是物，而是人和人之间的关系”。 [1]管理作为一种经济行为，同时也是一种社会行为，可以说是与人类群体俱生的。个人作为社会主体的生存手段应该与其他社会主体相互作用、相互交流、相互沟通和相互理解，以达到马克思所说的“社会关系的含义是指许多个人的合作”[2]。为此，人们不得不放弃各自为政的行为方式，通过协同行动来达到这一目的。而在群体中协同每一个人的行为就需要管理。管理一般是在按照一定的宗旨和系统建立起来的集体中得以实施的，因而管理更多的是组织内的管理[3]。
作为任何一个组织都要有既定的目标，这也是组织管理存在的必要前提。而从管理学的角度，我们可以将组织目标简化和概括为三个层次：环境层次（组织的社会目标）、组织层次（作为一个利益共同体或一个系统的整体目标）、个人层次（组织成员的目标）[4]。从这三个层次来看，个人层次与组织个人的物质、精神满足有密切关系，有利于个人的生存发展、完善提高；组织层次目标的达到有助于个人获得更大的发展空间，更高的发展平台，如企业文化的建设。企业素质的提升对个人职业技能和职业道德素质的发展提高也将产生积极的影响；环境层次是最高的组织目标，人是社会中的人，组织是社会中的组织，社会的稳定，持续健康的发展也必将推动组织持续健康快速的发展并为个人的完善提高为全面发展奠定基础。
总之，组织目标涵盖环境层次、组织层次和个人层次三个层面，将社会发展、组织赢利和个人完善有机的结合起来。而不能忽视的是，在任何一个组织目标得以顺利实现的过程中，管理都在其中发挥着十分关键的作用。
二
管理是一种知识，而以管理为研究对象的管理学则是一门科学。从学科研究对象、作用分类来看，管理学属于应用学科，是较低层次的，但却能使人类直接收益。因而，通过在组织中应用管理学知识是可以使组织中的个人获得物质及精神方面的受益的，并以此作为其存在、发展、完善自身的前提基础。但又不能仅仅停留在或局限于这个较低层次知识的学习上，人的发展不仅工作技能要熟练、管理知识要掌握，还要学会正确运用合理的思维方法、管理技巧，权衡事情利弊得失的大局观，积极进取的人生观及原则性与灵活性相结合的为人处事观等，这就要求人们在自身发展的过程中除了学习管理学方面的知识外，还要运用较高层次的思维工具学科（如哲学，系统科学等）及一些基础学科（如经济学等）。
应当看到，管理是由人来管理的，人在实现目标的过程中也需要管理来发挥作用。组织管理中与人有关的知识有：生理学、心理学、社会、文化、教育等。结合这些相关知识，可以联想并参照Maslow的需求金字塔来分析理解。Maslow认为人们在考虑高层次的需求之前，那些低层次的需求必须先得到满足。作为低层次的个人的生理需求着重于个人生存和发展所需的生活资料的满足，如提供具有竞争力的薪水和福利，以便员工可以舒适得供养自己和家人。而高层次需求的人类的安全需要也是处于保全个体的本能反应，这时组织应给予其个人心理上的安全感、归属感以使个人不受外界更多干扰、安心地工作。人生活在组织和社会中，就会与外人打交道，合作，取长补短，共同发展。这对个人的环境适应性和应变能力有较高的要求。另外，个人的文化素质是否与企业文化的内涵相符合，也会影响到个人在组织中的发展空间大与否。此外，每个人还都有着实现社会价值的需求。这不仅要求组织给个人在工作中的自治与权利，解除对其个性束缚，还要为其发展创造空间，注重对个人培训、教育，以便使得个人在知识、技能积累的基础上为组织的发展壮大做出更大的贡献，为社会创造更多的价值，从而实现“双赢”的局面。
三
从组织的角度来看，通常把管理定义为运作组织的资源以便更好地来实现组织目标的过程。在这里无论是决策者、实施者还是参与者都是处于一定组织、一定社会关系中的人。正是在作为实践活动的管理的过程中，才能充分挖掘、发挥自身潜能，使人的本质力量对象化，在人自身发展的基础上不断实现着人的价值及自由。
管理的主体是组织中的人，而从人的自由和全面发展的主体性前提来看，则是人的本质和价值的体现。人是一种社会的实践存在。在实践中，人把活动的对象变成自己的客体，同时也使自己成为主体的存在。人的生存意义在于不断的追求并实现自由本质的主体价值，它具体化为人格价值与人生价值的统一，其最终目的归结为人类自由本质的发展与能力结构的扩延。与此相适应，管理这一实践活动，其目标的制定，过程的组织、分工、协作、控制，外在环境影响及其最终绩效的评估都是相对于活动主体人而言的客体对象，两者在管理这一实践基础上形成统一，而这种统一的实质是主体客体化（将主体的意图和目的灌输到组织管理的全过程中去） 和客体主体化（通过组织管理目标的实现来使主体的需要得到满足，同时主体自身也得到改进和提高）。
管理的主要目的在于创造更多的价值。而创造更多价值的实践活动正是人的价值的重要体现。人的价值是实现了的人的本质，是人对人自身的意义，在于人能够创造价值以满足人自身的需要。结合管理过程来说，就是人要依靠管理手段、方法，组织协调控制等来达到自身目的，满足自身物质的、精神的需要。而其中的管理者与被管理者在根本利益一致的前提下，在个人价值和组织（社会）价值实现的基础上，体现了人的工具性与目的性的统一：每个人都要发挥自身能力去参与管理活动来满足自身需要，从而在社会价值增加、社会发展的前提下促进个体的全面发展。
四
自从人类社会出现以来，人们就开始进行着管理实践。随着历史的发展，人们对管理的认识也在不断深化，管理理论和思想也在不断地改进和创新。从“经济人”、“社会人”、“复杂人”到“自我实现的人”等人性假设的演变过程反映了组织中的人追求民主、平等，信任与关爱，自身价值逐步实现的过程。
管理理论的发展也昭示了管理实践活动的发展，人参与了实践活动并创造了不断改进的管理理论，在此过程中，人的发展过程也与管理进程有些不谋而合。在最初的历史阶段，个人没有独立性，人们之间的社会联系只限于共同体内部（如家庭、部落），只是在孤立的地点和狭窄的范围内发生的地方性联系。在这种原始的社会关系下，“无论个人还是社会，都不能想象会有自由而充分的发展，因为这样的发展是同‘个人和社会之间的’原始关系相矛盾的。” [5]随后的历史阶段是以物的依赖关系为基础的，类似于管理中单纯强调“经济人”的阶段，但它的负面影响也是显而易见的。马尔库塞在他的《单面人》（One Dimensional Man）中就认为由于科学技术的飞速发展，生产力的极大提高，人们在物质方面的需求得到满足，可与此同时，却丧失了否定和批判思维的能力[6]。他说：“异化了的主体为它异化了的存在所吞没。” [7]马克思更进一步指出：“在产生出个人同自己和同别人的普遍异化的同时，也产生出个人关系和个人能力的普遍性和全面性。” [5]在马克思的设想中，人们将在自觉、丰富、全面的社会关系中获得自由、全面的发展，成为具有自由个性的人。这时个人不仅是社会人，更是自我实现、自由发展的人[8]。由此可见，在社会发展进程中的人与管理发展进程中的人最终目标是一致的。
五
就人这一生物个体而言，其生存与发展的广度、深度、高度一方面与个体自身的生理心理条件有关，另一方面也有外在客观环境的影响和制约。在本文中，将侧重于对后者的讨论，尤其是作为个人所处的、与之生存发展密切关联的组织的管理文化对个体影响和作用的讨论。
作为一种管理理论和管理思想，组织文化所解决的是组织内部深层次的问题。组织通过管理者与被管理者的共同努力，培植一种组织精神，以此为组织共同奋斗的目标。由此可见组织文化是组织通过管理者与被管理者共同培植而形成的组织精神、价值观念、道德规范等，用以推动组织及其个人发展的管理机制。
组织文化从形式上看，其内容可分为显形和隐形两大类。显形文化如组织标志、工作环境、规章制度；隐形文化有组织哲学、价值观念、组织精神等。从中不难发现，在文化建设上，工作环境的改善、规章制度的遵守、价值观念的培养都与人之本身的文化素质和道德修养有关系。因而加强组织文化建设重中之中是加强组织个人的文化素质和道德素质建设。同时，文化素质和道德修养在个人的发展平台上同样发挥着不可忽视的积极作用。
文化素质不仅包括个人的学历、专业技能、知识工作经验的积累，还包括对组织文化的认同并积极参与组织文化的建设。而个体的道德修养过程实际上就是个体运用伦理道德准则对自身的管理过程[9]。道德修养侧重于组织中的人们在道德品质、道德情感、道德意志、道德习惯等方面进行自觉的自我改造、自我陶冶、自我锻炼和自我培养功夫，同时它也是组织道德规范、价值观念、组织精神在长期工作过程中对员工潜移默化地内化而成。谈到这里，就不得不提及道德在管理过程和人的发展过程中的作用及其二者的联系。
现代社会人们的日常生活（如日常经济生活、健康状况、教育状况、居住条件、交往、家庭生活等）受到各种组织（如家庭、社区、企业、机构、团体等）的影响，人们的日常道德生活也不可避免地受到管理的调节。管理对伦理生活的调节，主要是以一定的组织为中介得以实现的。组织对伦理生活的调节又主要表现为调节道德关系、安排道德行为、分配道德利益等方面[10]。由此可以看出，道德与管理的密切关系。
道德的含义有多种，与组织管理关系相近的是作为特殊的规范调节方式。在人类社会长期的发展中，人的活动、人与人的交往和联系都是在一定组织、团体中进行，并在其中逐渐形成一定的秩序和节奏，而在维持、发展个人与他人、个人与组织的关系中，就会相应地产生一定的要求，这就需要道德来调节。
在现代社会，组织规模、类型各不相同，为了顺利实现组织预定目标，组织管理的方法、模式也越来越丰富；而随着对人本管理、能本管理的重视，以调节、规范人与人关系为重的道德也逐渐成为管理方式的新模式，出现了道德管理。已故伦理学家许启贤在《论道德管理》一文中指出：“道德管理就是依据一定社会的道德原则、规范和道德思想，对组织活动的目标、手段进行道德论证和指导，协调管理过程中的人与人的关系，使其符合社会道德和职业道德原则与规范的一种管理。” [11]
进一步从道德的功能来看。道德功能包括调节、教育、认识、评价、命令、指导、激励、沟通、预测等等[12]。比较来看，这些功能与组织管理目标的决策制定，对过程的预测指导，管理者与被管理者之间的交流沟通激励，对目标的反馈评估等等多有类似。因此将道德与管理结合起来，能更好地促使组织内的协调发展，采用更具人性化的管理制度和措施，充分调动人们的积极性、主动性、创造性，使个人的道德素质符合社会道德和职业道德原则和规范，从而促进个人的全面发展和组织的不断完善。
结语
人类的生活模式构成了秩序。尤其是在现代社会里，管理所构建的公共秩序已在人们的生活中占据主导。而在现代生活中，人们不仅关心人的物质生活状态，而且关心人的精神生活状态；不仅关心人的现实状态，而且关心人的潜在状态、发展状态。根据这种理论，人的生存状态全面合理化就意味着人的全面发展，也意味着社会的进步[13]。因而人的全面发展与社会管理紧密相关。
管理是组织中人与人之间的规范与协调活动，管理有其目标，而人也是目的性与工具性的统一，两者只有共荣发展，才符合双方的利益要求。认为，“个人的全面性不是想象的或设想的全面性，而是他的现实关系和观念关系的全面性” [14]。而作为社会中的个人，也唯有积极参与组织管理，达到双赢的效果，获得物质精神双丰收，才能在组织发展壮大的基础上，不断充实、完善并向着全面发展的目标前进。
参考文献：
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The Relationship Between the Management of Organization andthe Comprehensive
Development of People
ZHAO Zheng
（ShangHai University of Electric Power，Shanghai 201300，China）
【关键词】领导行为；组织学习能力；组织创新能力；组织绩效
1.引言
广东所处的珠三角区域是中国经济发展的重要高地之一，这里制造业发展发达，人口密集，企业之间竞争异常激烈，该区域具有中国完整的经济形式与各种所有制形式的企业形态。该区域制造业内从高级管理层到一线员工很可能比国内任何其它区域人员更需要高效的学习与创新以适应高度竞争的环境。就组织学习而言，虽然国内有越来越多文献资料进行讨论，但是实践上组织学习成功的案例企事业单位少而又少。现存的文献大多从单一层面讨论组织学习问题，如组织学习能力、组织学习动机、组织学习影响因素等等，目前能较深入并能进行整体性分析领导行为、组织学习能力、组织创新能力以及组织绩效四维关系的文献，并能阐明领导行为对组织绩效影响内在机制的研究尚未出现。鉴于现有的理论与实证研究没能较好解决组织实际问题，但是以珠三角区域为例，各种组织又是迫切需要组织学习来提升组织效能。因此，本文把领导行为、组织学习能力、组织创新能力以及组织绩效四个构面整合起来研究，具有重要的现实价值与理论意义，不但重要而且会是有趣。
2.研究变量与假设
领导行为研究普遍使用的是二维分类模型，上述分类过于狭隘，不能完整地代表领导行为整体构面。也有一些学者，如郑伯壎、樊景立等，把中国情境下领导者行为分为三个构面：德行、仁慈及威权领导。上述构面能较好体现出传统中国儒道佛文化影响下的领导行为形态。但是上述领导构面划分，比较理论化，不容易测量与掌握。本文借鉴Yukl对领导行为的定义，即按任务导向、关系导向和变革导向来划分领导行为的三维领导行为模型。上述领导行为比较贴近组织单位实际，既能体现出传统中华文化熏染下的人性特点，又能体现出西方管理文化潜移默化对中国管理者的细微影响，还能体现出改革开放下不断追求变革创新的新时代气息。即，具体领导者的领导行为将涉及三种导向行为之一或是它们的一个组合。任务导向领导以任务为核心，以绩效为中心，重视赏罚重视业绩考评。关系导向领导重视与下属的互动关系，重视领导承诺与授权，鼓励下属试验。变革导向领导致力于唤起下属产生卓越的集体利益意识，帮助下属达到非凡的目标，包含愿景激励、理想化影响力、感召力、智力激发、个性化关怀要素。组织学习能力包括组织学习良好气氛的创造能力、组织学习成果的分享能力以及组织学习方向内容引导协调能力。组织创新能力包括技术创新与管理创新维度。组织绩效指企业在单位时间的创造的知识管理绩效。由于公开出版物上难以收集到研究合适的研究数据，因此采用问卷调查方式收集数据。本文提出以下假设：
假设1：任务型、关系型及变革型领导行为以组织学习能力为中介对组织绩效产生显著影响；
假设2：任务型、关系型及变革型领导行为以组织创新能力为中介对组织绩效产生显著影响。
3.实证分析
本研究供发放730份问卷，回收有效问卷670份。通过SPSS17软件分析，具有较好的信度效度。如上述研究变量之Cronbach’s α均大于0.70。本研究还采用AMOS 7.0统计软件，通过建立结构方程模型对组织学习能力、组织创新能力的中介效应进行检验。根据荣泰生提出的结构方程模型拟合标准：在表1中，本研究所测量的各个拟合指数均达到可接受的范围，这表明理论模型具有良好的整体模型适配度。
同时，各主要路径系数皆具有统计显著性，依据温忠麟等提出的中介效应检验条件，我们可判定本研究中组织学习能力对任务导向型领导与组织绩效的关系起显著地中介作用，组织创新能力对任务导向型领导与组织绩效的关系中中介效应不显著。同理能够观察到样本单位中关系型领导以组织创新能力、组织学习能力为中介，对组织绩效产生明显影响力。类似的结果在变革导向型领导与组织绩效间关系中也同时发现（因篇幅所限具体统计分析省略）。综上所述：假设1与假设2得到本文数据的支持（注：P*
4.研究结论
在理论分析的基础上，本文提出了领导行为对组织绩效影响机制的相关假设和概念模型。具体来说，本文认为领导行为并不是完全直接影响组织效能（绩效），其中有重要的中介效应会发生，即要通过组织学习能力、组织创新能力来影响组织绩效，上述两个变量在领导行为与组织绩效的关系中起着重要中介作用。基于全文的分析论证，最终形成了以下主要研究结论：
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