时间：2023-03-14 14:49:36
导语：在企业激励机制的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词:人力资源管理；激励
如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。如何运用好激励机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。笔者试从有关激励理论、激励机制的作用、激励的模式及企业建立激励机制需要注意的事项等方面入手浅作分析。
1有关激励理论概述
激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次,依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要,称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足,尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足,员工才有较高的积极性。
员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要。
2激励机制的作用
2.1吸引优秀人才
在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2.2开发员工潜能
美国哈佛大学詹姆斯(W.James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%～90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。
2.3留住优秀人才
彼特.德鲁克(P.Druker)认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。
2.4造就良性的竞争环境
科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。
3激励的模式
有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:
3.1物质激励
物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。
(1)薪资激励与福利激励
薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。
广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。
(2)股权激励
股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:
①股票期权
实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来,有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展。股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。
②股票增值权
股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票,仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。
③限制性股票
是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票,但需要最低服务年限,否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才,适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。
④股票赠与计划
股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式,企业往往要求员工在达到一定的资格条件(通常要求达到一定的服务年限)之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期,员工就拥有了倍增于股票的完全所有权,这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。
3.2非物质激励
非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:
(1)带薪休假
①享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。
②除以上国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假等。
带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。
(2)职业发展
员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。
(3)工作激励
工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。
(4)培训激励
培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提
高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。
(5)荣誉激励
荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。
(6)参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
(7)情感激励
情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。
(8)企业文化激励
企业文化是企业的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。
4企业建立激励机制需要注意的事项:
4.1物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。新晨
4.2充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。
4.3企业家的行为也是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。
参考文献
摘要：主要讨论我国国有企业高层管理者的激励机制问题。通过对理论研究、实践分析的基础上，指出激励机制存在的问题并提出解决方案。
关键词：国有企业;高层管理者;激励机制
1研究现状
关于企业高层的激励机制研究，我国学者大多集中在薪酬、股票期权等激励手段与公司业绩相关性的问题上。谌新民等(2003)发现资产规模、行业特性、区域范围和股权结构对经营者年薪有深刻影响。胜、岳丽君(2004)得出结论：按公司规模分组，仅小型公司的管理者薪酬变动与主营业务收入具有较显著的相关性，而大中型公司管理者的薪酬变动与企业绩效的相关性不显著；按行业的竞争性分组，具有一定竞争性行业中的公司管理者薪酬与净资产收益率具有显著的相关性，而垄断行业和竞争性行业中的公司管理者薪酬与企业绩效的相关性不显著。
2国有企业高层管理者激励机制现状
2.1传统年薪奖金激励机制的缺陷
传统年薪奖金激励机制中，由于利润预算涉及利益分配问题，需要股东和管理层投入大量的时间和资金，即增加了委托——成本；同时委托双方存在信息不对称，预算的准确性应受到质疑。其次，传统的年薪奖金激励往往是“区间激励”，其激励效果较差，管理层的积极性得不到有效调动。再次，公认会计准则对稳健性原则的坚持，使得会计数字不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，企业高管为获得奖金便会产生会计操纵动机，由此导致非公允的会计报告产生，股东的合法权益将会受损。最后，激励的前提是对管理层业绩的正确评价，传统年薪奖金激励是基于传统会计利润（ROE、ROA、FPS等）来评价管理层业绩，这一做法的致命缺陷在于：只考虑了债务资本的成本，却未考虑权益资本成本，因此并不能有效说明股东价值是否保值或增值。
2.2股票期权激励机制的缺陷
股票期权激励模式是以企业给高层管理者以股票期权作为激励手段。股票期权是以企业发行的股票为标的物的一种合约，持权人将根据约定的执行价格和股票市场价格的差异情况，决定执行或放弃该期权合约。传统股票期权实质上是一种在未来一段时间内以固定的价格购买一定数量股票的权利，其收益的大小直接取决于未来市场股价与期权行权价的差额。股票期权激励模式是对现代企业激励机制的改革和创新，有效地矫正了经营者的短视心理，在对经营者的长期激励方面发挥了积极作用，在一定程度上克服了传统奖金激励机制“区间激励”机制的缺点。但随着现代公司组织形式的发展和资本市场的不断完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激励机制应既能体现管理层的主观努力程度，又能激励更具科学性、公平性、持续性的业绩，进而真正达到对管理层激励的目的。
3对比国外的理论研究、实践，作出分析
3.1激励水平失衡
(1)激励水平与宏观经济发展水平的失衡。由于长期以来的政策制约，我国国有企业高管收入与一般员工收入水平差别不大，此后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。据统计，从2001－2006年这6年间，上市公司高管收入平均年增长率超过20%，大大超过了宏观经济的增长速度。
(2)激励水平与企业发展失衡。高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因素的制约，使得激励水平并不与企业的发展状况呈正相关，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。据对2003年1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系，但其相关系数还不到0.2，其影响程度之小是值得注意的。
3.2激励结构的矛盾
(1)基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。2006年，调查报告显示美国CEO们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。在386家企业中，CEO的工资仅占其总收入的9.5%，而就11位年收入超过3,000万美元的CEO而言,其工资占总收入的比例仅为2.7%。美国企业与公共管理中心创始人理查德•芬利认为，工资在这些CEO的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。
(2)中长期激励失衡。成熟市场上，薪水并不是高管收入的主要来源。美国上市公司的高管基本薪酬占其收入总额的32%，短期的激励(红利)占17%，长期的激励(期权)占总额的一半；在新加坡，高管基本薪水占总额的53%，短期激励占总额的14%，长期激励占总额的33%。相比之下，目前内地市场，上市公司高管的基本薪酬却占了薪酬总额的85%左右，短期激励仅占据很小的一部分，长期激励几乎为零。这样一种薪酬结构，高管们自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。
3.3激励依据的缺乏
国有企业高管激励的发展一直未能得到很好的解决，其根源在于激励的依据——即高管业绩的衡量与评价问题。由于信息的不对称，在股东雇佣经理(签约)以后，通常股东无法观测到经理绩效，而只能通过部分的经营成果，如利润、销售额等进行评价。并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果，它受到客观市场条件、政策因素等众多外在因素的影响。这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。因此，要解决高管激励问题，必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。
4高管人员激励组合的设计原则
4.1绩效挂钩，股东与高管人员利益兼顾
把高管的报酬与其经营成果挂钩，是设计报酬方案应遵循的主要原则，也是兼顾人与委托人权益的原则。高管的收入随着高管经营绩效的好坏浮动，经营绩效差，则公司高管的收入就低，相反高管的经营绩效好，股东获得较好收益，高管的收入也就高。
4.2长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主
一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
越来越多的理论和实践证明，公司治理中不仅应该关注企业的利益，同时也应该更多考虑到员工的利益。要吸引优秀人才进入企业，并且保证这类资源能长久为企业带来价值，必须提供足够的激励。薪酬激励是现代人力资源管理六大模块之一，它对提高企业的竞争力和团队的建设有着不容忽视的作用。薪酬激励手段是现代企业普遍采用的一种有效的激励手段，管理者可以直接控制，而且也较容易衡量其使用效果。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业实施有效的薪酬激励既有利于企业的发展，又能保证职工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业职工的积极性。
二、目前中国企业薪酬激励制度的现状分析
1.资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工，而中国大部分企业薪酬激励没有针对性。能力导向不足是企业面临的突出问题。
2.固态的薪酬管理模式。目前中国大部分企业实行的是岗位技能工资制度，但这种激励制度越来越不能适应如今的企业经营与管理的需要了，在分工越来越细、专业性要求越来越强的今天。如果针对不同的经营管理者、科研人员、营销人员还采用单一的岗位技能形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用的。因此，建立一套科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度是势在必行的。
3.缺乏有效的薪酬沟通与反馈。薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是业激励机制中极为重要的一项内容。沟通和反馈体现在薪酬激励体系中的设计过程、考核结果的沟通和反馈两个环节，但由于大部分企业缺乏沟通，使得员工对所实施的薪酬激励体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对薪酬激励体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
三、目前中国企业薪酬激励制度应用中存在的主要问题
1.薪酬制度落后。中国企业大部分采用岗位工资、绩效工资等制度，与发达国家的混合工资制度及年薪制仍有很大的差距。大多数企业在调动职工积极性的方式上不能过分依赖于货币激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包等）办法，而忽视了货币的激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育，将使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
2.薪酬激励缺乏规范性和科学性。大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识，将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业职位说明书都没有，更是从来没有做过（下转274页）（上接174页）工作岗位评价。薪酬管理过程中，领导层的主观评价因素太多，考核不科学，激励随意性太大。
3.薪酬激励的实施缺乏公开性、透明性。薪酬体系透明性差是指企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。很多民营企业之所以选择保密的薪酬制度，其根本目的是在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬的公平性问题，试图通过这种方式减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。
四、健全中国薪酬激励制度的对策分析
1.薪酬基础和标准设定。企业人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
2.建立多元化福利体系，提高员工满意度和忠诚度。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，福利不但起到了保障作用而且也起到了明显的激励作用。
3.员工发展和薪酬提升相结合。企业要保持薪酬系统的适度弹性，首先是强化岗位技能，淡化身份管理，以技能定酬、按绩效取酬的原则，正确评估每个岗位上的技能价值并对全体员工确定合理的薪级。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，以实现企业员工队伍的稳定。
4.注重薪酬激励的动态管理。在加强有关法规和准则的制定的细则化的同时，对在执行中出现的问题及时进行修正和补充，完善薪酬激励制度。使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。
5.加强薪酬激励机制沟通。在薪酬激励管理的过程中，主要有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等沟通障碍。要突破这些障碍，我们需要创造有利的信息沟通环境，简历完善的信息沟通制度，遵循及时性沟通、适量性沟通、灵活性沟通和有效性沟通的原则，施行双向性沟通、支持性沟通、重复性沟通和综合性沟通等方式。
6.推动薪酬管理的全面信息化，提高薪酬管理工作效率，降低管理成本。改变现在只有到月末、季末等最后才做绩效考核这种滞后的激励机制。人力资源薪酬激励工作需要以绩效考核为基础，而绩效考核的工作系统庞大，需要借助信息化工具提高工作效率。
在管理学中，所谓激励是指激发鼓励调动人的积极性。激发，则是通过某些刺激使人发奋起来。从强化和诱因的观点看，激励是将适当的外部刺激转化为内部的心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励则是指人的动机系统一旦被激发，就会处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。所以，激励也是一种精神力量或进取状态。
二、激励理论及其作用
（一）激励的基本理论
本文利用激励的基本原理，重点分析了我国民营企业A企业激励机制建设的现状，提出了建立激励机制的必要性，以及建立企业激励机制的原则和步骤，并探索了一套较为系统和贴近A企业特点的激励机制内容和对策，以期对其建立有效的激励机制、改善人力资源管理工作现状以及提升企业绩效有所帮助，对中国其他中小型企业的激励机制的设计也有较强的借鉴作用。
（二）激励机制的作用
激励机制，是指在组织系统中，激励主体通过激励手段或激励因素与激励客体之间相互作用的关系总和。也就是系统激励运行方式和内在关系结构、和发展演变规律的总和。激励机制所包含的内容是极其广泛的，对企业而言，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、社区公众、政府、等对企业的激励。内部激励机制是指对企业内部成员包括职工和经营者的激励。
三、A企业员工激励管理工作现状分析
（一）A企业基本情况及其激励现状
目前A企业以物质激励为主，其他激励方式为辅是A企业目前的激励模式。现阶段，公司对员工的物质激励主要体现在以下几方面：
1.提供福利
福利对员工有着重大的影响，它出了为员工提供了一定的生活保障，还可解决他们的后顾之忧。公司为员工提供了"五险一金"。
2.颁发奖金
奖金是针对获得奖励的事情给予的奖赏。但是，奖金的激励效果不具有稳定性和长期性。A企业主要是针对绩效考核成绩优异的部门和个人。
3.其他的物质奖赏
除了货币性工资和奖金外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为员工提供其他物质激励的激励手段。
（二） A企业激励管理存在的问题
尽管A企业在员工激励方面做了不少努力，且取得了有效的成绩，但还有一些问题影响了激励效果的提高。这些问题主要体现在以下几方面：
1.组织没有做到针对不同的人群、不同的岗位，设计出不同的激励方案
"一刀切"的激励现状在一定程度上影响了企业激励的效果。根据激励理论，人的需要是多样化的，不同的人具有不同的需要，即便同一个人在不同年龄阶段、时期、地点和工作条件下的需要也是不一样的，因而采用同样的激励手段不可能满足其所有的需要。
2.没能建立有效的晋升与淘汰制度
员工的升职渠道单一，缺乏实际意义的危机感，也挫伤了部分员工工作的积极性。
3.绩效考核制度不够完善
考核的办法较为简单，对考核的管理方面还不规范，而且分配制度未能与绩效考核全部挂钩。
（三）A企业激励机制的构建步骤
第一步：激励理论的选择
根据政府和行业的法律法规，A企业的产业特征，公司所处的市场环境等企业的外部环境条件和企业团队、组织和个人三个层次的具体情况，选择适合的激励理论。
第二步：设计针对各因素的资源配置
结合A企业现有的人力、财力和物力等资源状况，作为重要的激励因素设计实施方案参照物。
第三步：汇总、整合各设计方案
汇总所有的激励方案，制定一个整体的实施方案。从公司整体、部门和个人三个层次来考虑方案的效率和可行性。
第四步：激励和监控的实施
按照已制定的激励措施具体实施激励。根据部分强化理论，可以采取间隔强化的激励方式更有效的强化员工行为，即不是每一次员工做出企业期望的贡献就立即给予激励，而是间隔一定期限对员工的行为进行强化。
第五步：效果的评估与反馈
激励措施实施一段时间后，需要评估激励实施的效果。企业的内外部环境会不断变化，激励方案在实施过程中也会遇到各种问题，所以需要根据企业内外部环境的变化以及员工工作态度考核和业绩考核的结果，结合对员工的调查，决定是否对现有激励措施进行改进。
四、结束语
企业家巨子艾柯卡说"企业管理无非就是调动员工的积极性"。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性，民营企业无论什么行业，什么规模，要发展都离不开人的创造力和积极性，因此民营企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败
参考文献：
[1] 郑国铎.企业激励论[M].北京：经济管理出版社，2002.
[2] 陈天祥.人力资源管理[M].广州：中山大学出版社，2004.
[3] 金明.创新人才管理机制[J].中国机构，2003.
关键词：企业管理激励机制
管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
一、物质激励和精神激励相结合
物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。
人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
(一)创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
(二)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行，长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。
(三)多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业到进一步发展。
二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
企业在制定激励机制时，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。
(一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有工作质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
(二)对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业只有把各类员工的积极性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。
管理人员文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐，工作上有一定的创造力和开拓精神，是企业的中坚力量。这类人员十分重视自身发展及自己的管理思想能否实现，其需求层次决定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，满足其对自身发展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满足其对信任的需求；三是进行职位交流，拓宽员工知识面，激活组织活力，以满足他们对开拓创新的需求；四是实施基层锻炼，增强他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位来之不易，达到激发积极性的目的。
专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心朋友，让专业技术人员参与企业决策，倾听并尊重他们的意见，为他们提供必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、发明创造、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件的被晋升高一级专业技术职务。
关键词：激励机制；构建；作用
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
目前企业之间的竞争越来越集中于人力资源层面，能否最大限度的发挥人力资源的效能也因此成为了决定企业竞争成败的主要因素，而完善的激励机制是激发人力资源效能的一把钥匙，如何来构建激励机制正在不断的考验着企业管理者的智慧。
一、激励机制的作用
激励是指企业为了激发员工的工作积极性所采取的一些列措施之和，其目的是最大限度的开发员工的潜能，对于企业而言激励机制的作用主要体现在以下两个方面：
一方面是提升员工的工作绩效，员工的绩效等于能力乘以激励，从这一公式上可以看到，员工的绩效不仅仅受到自身能力的影响，同时还受到激励的影响。调查显示，一个企业大部分员工的潜能仅仅有20%得到了有效利用，这意味着员工没有受到有效的激励，反映到工作中就是工作积极性的下降，进而会影响到自身的绩效。通过激励机制的构建，可以有效的解决员工所受到的激励不足的问题，员工的潜能可以得到进一步的发挥，进而提升自身的绩效。
另一方面是确保企业战略的实现，企业战略目标的实现有赖于每一个员工的努力工作，只有每一个员工力朝一处使才能保证企业战略目标的实现。但是在企业的实际经营中，由于每一个员工的利益诉求以及对于企业战略目标的认同度存在差异，很多时候企业员工的努力方向并不一致，由此导致企业战略目标的实现往往受到负面的冲击。通过完善激励机制的构建可以有效的引导员工的努力方向，将员工的努力凝聚成一条绳，从而为企业战略目标的实现夯实基础。
二、企业激励机制构建策略
对于企业管理者而言，激励机制的构建不仅仅是一门技术，同时还是一项艺术，需要管理者结合企业的实际情况来灵活的调整与制定，具体而言可以从以下几个方面来进行探索：
1.激励应差异化
“投其所好”是激励机制构建中需要遵循的一个重要原则，不同的员工以及同一员工在不同的时期都有不同的需求偏好，只有针对不同员工的偏好进行激励才能使激励效果达到最大化。举例而言，有的员工偏好物质层面的激励，有的员工偏好精神层面的激励，如果对偏好物质激励的员工采取的是精神奖励的做法，那么员工的满足感就会大打折扣，进而影响到激励的效果。鉴于此，企业在激励机制的构建中应照顾到不同员工的需求，制定多元化的激励内容来满足员工的不同需求。
2.正负激励并举
激励机制的构建中应正负激励并举，正负激励的有效搭配能够进一步的强化激励效果。正向激励是指对于员工符合组织要求的行为给予物质或者精神层面的激励，而负向激励是指对员工不符合企业要求的行为给予惩罚，二者的激励形式虽然不同，但是目的是一致的。很多时候负向激励所起到的效果要远远好于正向激励，毕竟如果仅仅使用一种激励方式，激励的效果会呈现出递减的态势。所以企业应采用正负两种激励方法，坚持正向激励为主，负向激励为辅的激励模式，通过二者之间的搭配使用来增强激励效果。
3.激励及时适度
完善的激励机制要求激励应及时且适度，这样才能实现激励效果的最大化，激励及时是指当员取得良好的工作绩效时应尽快的给予奖励，实践证明，激励对于员工的所产生的满足效果与激励的时效成反比，即激励越是滞后，激励越是难以达到预期的效果。鉴于此，企业应及时给与员工激励，这样能够更大程度的满足员工的需要。与此同时，激励应适度，过度的激励往往会带来两方面的负面后果，一是导致激励的不可持续性，因为激励的程度只能越来越大，反之则会导致激励效果的大打折扣，而激励过度的话，激励就很难持续下去；二是过度激励往往导致员工惰性的产生，认为自己所得的奖励理所应当，损害其努力程度。
总而言之，在激励机制的作用不断彰显的背景下，企业的管理者应在激励机制的构建方面花费更多的时间与精力，通过不断的探索摸索，来制定出符合企业实际的激励机制，从而确保人力资源得效能得到最大的发挥，进而为企业的可持续发展夯实人力资源基础。
参考文献：
[1]邹志辉.构建企业激励机制[J].决策与信息，2010（2）.
关键词：激励机制，绩效考核，评价体系
1.我国企业激励机制存在的问题薪酬收入偏低、激励力度不够。由于历史原因影响，国有企业高就业、低收入的格局依然如故，冗员多、负担重、效率低和收入少是目前国有企业的通病。长期以来，国有企业工资总额受上级主管部门控制，工资指标由劳动部门下达，使得国有企业制定分配制度及激励机制困难重重，企业无权决定人工成本多少。
对企业员工而言，激励不足，约束有余，影响了企业员工工作积极性和创造性的发挥。随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的唯一输家。据统计，仅中央企业流失的各类人才就占同期招收的大中专学生的50%以上。走的都是企业的骨干人才，来的都是新手，造成企业人才断档脱节，企业创新能力降低，发展速度低于其它非国有企业。对于高层管理人员而言，我国国有企业经营者付出的劳动比世界上其他国家企业家的多得多。他们不仅要承担企业获取利润的责任，并且绝大多数经营者还要承担相应的社会责任和维护社会稳定的政治责任。但是，他们得到的只是职工平均工资2倍的收入，而发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的10倍，
薪酬结构中缺乏中长期激励机制，年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励，由于与员工与经营者的业绩相联，激励的强度大。有关研究表明，
高层管理人员持股比例偏低，且持股数量与公司绩效并不存在“区间效应”，不能产生有效的激励作用。我国企业高层管理人员持股还存在着不合理性：高层管理人员持股仅仅是内部职工的一个组成部分，并不是一项单独的激励制度安排，也没有独立的运行机制和体制保障。另外由于我国股票一级市场与二级市场存在着巨大的差价，持有原始股份的高层管理人员不用付出太大的努力就可获得不菲的回报，这就使得上市公司高层管理人员持股制度成为一项福利制度，而作为拥有剩余索取权的激励作用荡然无存。科技论文。这样的激励机制所带来的后果是高层管理人员的“偷懒行为”。相比之下美国企业激励制度的设计完全是市场经济的产物，不仅形式多样而且激励效果显著。
2. 有效推进我国企业激励机制发展的对策思考2.1建立适合企业需要的激励机制，并严格执行针对国有企业经营者采取股票期权。长期以来，人们曾提出年薪制、经营者持股制等制度，但实施效果都不是很理想。随着我国国有经济的战略改组，一种全新的企业经营者激励方式逐渐铺开，这就是股票期权制。股票期权是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。在西方发达国家，股票期权是一种规定公司高级管理人员有权在特定时间内以事先约定的价格购买本公司股票的权利。被激励者在规定的期限内是否以约定的行权价格购买公司的股票，取决于行权价格与行权日市场价的差额，如果能够获利，则通过购买股票来行权；反之，放弃行权。股票期权自在美国企业界盛行以来，为企业留住了大批管理精英，一定程度上解决了委托关系中的利益冲突的问题。
培训也是一种重要的激励方式。当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足，要面对重组改制、下岗分流的今天，与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给职工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。
2.2完善激励方式，采取多样化的激励手段多途径、多层次激励机制的建立和实施。充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。面对众多员工，要能够满足不同层次员工的需求。激励理论告诉我们需要引发动机，动机决定行为。也就是说，是否对员工产生激励，取决于激励方式是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工，知识层次、薪酬层次处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求!即提高他们的生存水平；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。科技论文。科技论文。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。
2.3完善配套的绩效考核评价体系物质激励要和精神激励相结合。建立科学的考核评价体系，体现公平公正。对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。科学、公平的绩效量化考核体系真正做到了客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供了依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。
3.结语
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
参考文献
[1] 曹丰. 西方经理人员激励的效果分析——兼述几个国外的实证研究结果[J]财贸研究, 2001,(01) .
[2] 戴怡富. 从委托理论看经营者年薪制[J]广东科技, 2000,(09) .
[3] 代世忠 ,胡恒. 岗位系数工资制探讨[J]经营管理者, 2001,(01) .
关键词：人力资源；薪酬激励机制；构建；研究
一、企业人力资源薪酬激励机制概述
激励机制指的是在激励过程中起到关键性作用的因素，包括激励的时机、频率、程度、方向等。激励机制的实现对于激励效果具有直接和显著的影响，因此要从激励机制入手，认识和了解激励机制的产生和发展，从而提升工作效果。具体来讲，激励时机的选择、激励频率的确定、激励程度的掌握以及激励方向的选择都会影响激励结果。企业人力资源薪酬激励机制就是在企业中以科学的薪酬制度激发员工的积极性等的机制，将员工的工薪与企业的绩效进行对接，以鞭策员工更积极热情地开展工作。在这个过程中，企业利用合理的薪酬制度对员工进行激励，对员工的绩效、工作表现等给出有效的资源分配，并将其表现为货币形式。
二、企业人力资源薪酬激励机制构建的原则
（一）注重提高员工能力构建薪酬激励机制主要是为了提高员工的积极性，增强和锻炼员工的综合能力。激励机制的对象是员工，重心是提高员工的业务水平。基于此，企业构建激励机制，需要激发员工奋发向上，可以实现自我充实，增强对相关知识的掌握能力，提升业务水平。员工要想得到更好的回报，就需要对企业发展作出更大的贡献，让企业对自己的业绩满意，而这也需要提升业务能力。
（二）坚持公平、竞争原则
公平和竞争原则是关系到薪酬激励机制构建的最关键原则。如果不按照这个原则进行，会导致平均主义盛行，不管员工作出多少工作和贡献，都获取一样的薪酬，这样会大大降低员工的工作积极性。企业需要结合竞争思想，对不同级别的员工给出不同层次的薪酬制度，这样就可以营造出良好的竞争环境，鼓励员工之间的竞争。当然，对于员工而言，这个竞争机制不需要门槛，各个等级的员工只要达到企业的目标，达成企业提出的要求，就能获得企业承诺的奖励，这样更能激励员工的积极性。
三、企业人力资源薪酬激励机制构建策略的不足
（一）管理创新滞后
薪酬激励机制的目标不够具体和明确，科学性低。很多企业在管理过程中受到传统思维的影响，习惯开展定量工作，制定的薪酬制度是固定的，所有员工实行统一的薪酬制度，对于表现良好的员工没有额外奖励。企业在薪酬激励机制中存在方案、流程和标准等方面的不足，影响激励机制的制度化和科学化，难以真正起到激励作用。企业之间建立的薪酬激励机制具有较大差异，特别是国企和民企之间，存在很大差距。对于薪酬激励机制的科学性缺乏完善的衡量标准，因此，难以确定是否符合本企业的发展形势。
（二）公平性不足
部分企业的薪酬激励机制有失公平，员工流动性小，绝大多数岗位人员的薪酬福利基本一致，难以起到激励作用。个别企业建立的激励机制还会牵涉或损坏很多员工的利益，或者影响员工之间的和谐关系。企业内部的公平环境缺失，领导和员工之间的关系不平衡，存在不按劳分配薪酬的现象，领导不干事拿大把工资的现象比比皆是，不同层级之间员工的薪酬制度差距极大，这样很容易引起员工的不满，降低员工的工作积极性和对企业的归属感。
（三）薪酬激励方式单一
不同员工的需求不同，呈现多元性，而且不同员工在不同发展阶段的需求也不同。但公司采取一体化薪酬制度，未能充分考虑到不同层次、不同时期的员工需求，而且薪酬制度之间不同员工的差距也不大，激励效果不明显。
四、构建企业人力资源薪酬激励机制的有效措施
（一）保证公平化和差异化的统一
薪酬激励机制的公平性是企业人力资源薪酬机制构建的前提。因此，企业要倡导公平公正的企业文化，在薪酬管理时严格坚守公平，保证员工在企业提供的不同的竞争环境中处于同等地位，从同等水平出发，通过自主完成工作进行竞争。这样即使由于员工业绩不足造成工资较低，也不会造成恶劣影响，还会激励员工更加努力。企业要严格遵守按劳分配的制度，保证员工多劳多得、少劳少得，并关注工作质量的关系。而对于表现优异的员工，要提升激励档次，追求一种科学的差异化，从而激励员工的积极性。
（二）保证信息透明化
企业在构建薪酬激励机制时，要将所有的信息公开化，让员工了解企业实施的激励制度，包括具体的激励制度的流程和标准等。同时让员工掌握自己的业绩情况，针对企业给出的激励制度规定，自己进行对比，这样可以分析企业最终给出的激励结果与个人掌握的情况是否一致，避免出现不公平或遗漏现象；同时也可以让员工自觉接受监督，了解自己与同事之间的差距，通过对业绩结果的对比分析找出自己存在的问题，进而提升业务能力。要保证信息透明化，一方面可以保证激励机制的公平性，另一方面可以让员工看到自身存在的差距和不足，促使其不断提升工作能力。
（三）提倡人性化
坚持以人为本，是各行各业发展的根本，对于企业的长远发展尤为重要。在现代企业管理理念中，员工是第一资源，人才是关系到企业长远发展的关键。提倡人性化，就是要求企业真正做到以员工为本，在执行激励机制时考虑员工面临的困难或阻碍，从员工的角度出发，科学分析员工遇到的难题。同时，激励机制的构建还需要考虑员工的意见，收集员工的看法和建议，在此基础上形成完善的薪酬激励机制。另外，在企业文化中提倡人性化管理，将人性化理念贯穿于企业文化内容中，因此，需要在提倡公平性和竞争性的同时，注重以员工为本。
（四）注重监督全面化
薪酬激励机制的落实，还需要企业重视对机制执行过程和执行结果的监督，避免形式化和关系化。企业需要构建与薪酬激励机制适应的监督机制，通过对薪酬激励机制的全面把握和监管，保证激励机制高效科学地运行。企业人资部门需要加强对激励机制运行的公平性、透明性等的监督，搭建专门的组织监督激励机制的运行，鼓励他们发现激励机制存在的问题，或者在落实阶段存在的不足，并向人资部门进行反馈，在此基础上进行弥补和处理。企业还需要重视对员工工资计算、业绩统计、绩效评估等过程的仔细核实，保证所有员工业绩和薪酬数据的真实性，避免出现混水摸鱼、弄虚作假的情况。企业需要对数据核对、薪酬核算、薪酬发放等工作进行强化监管。另外，企业还可以借助信息化手段、大数据技术进行薪酬的估算和工资的核算，同时监督员工的日常工作表现，保证员工薪酬按劳分配。通过严格的监管制度，确保员工获得的薪酬与预期付出、核算结果相符，以此提高员工的积极性。
（五）建立科学的考核机制
自然人持股
自然人作为发起人没有任何法律障碍,但主要问题在于自然人作为发起人的人数不宜太多,无法在范围较大的层面建立激励机制。
期股
期股激励是指企业经营者在一定期限内,经股东会批准购得、获奖所得适当比例的公司股份,并需任期届满后逐步兑现的激励方式。
期股激励的对象主要是董事长、总经理、财务负责人等高级管理人员。企业经营者各自承担的责任必须以契约形式明确规定,对企业经营者的激励主体是股东会或出资方。期股股份主要来源于企业改制过程中股权转让、增资扩股中形成的经营者股份。企业经营者期股的获取方式主要包括：在一定期限内,经营者以约定价格购买的股份；经营者岗位股份即干股；经营者获取特别奖励的股份。
企业经营者在该企业任期届满,其业绩指标经考核认定达到双方契约规定的水平,若不再续聘,可按契约规定,将其拥有的期股按当时的每股净资产值变现,也可保留适当比例的股份在企业,按年度正常分红。若公司已上市,上市公司经营者拥有的期股则可按当时的股票市场价格变现。
期权（认股权）
股票期权制度,是指企业经营者拥有按某一固定价格购买本公司普通股的权利,且有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售获取收益,但期权本身不可转让。
股票期权是一种最符合国际惯例的方式,目前中国有关部门也极力推广这种方式,并正在制定相关规定。从实践来看,认股权方式可设定以下两种：
方案一：公司增发新股时,预留部分额度用于认股权计划,并由第三方“持有人”出资认购此部分股票,持有人在经营者通知行权时按认股期权计划确定的价格将股票转让给经营者或向经营者支付买卖股票的差价。
这种方案的难点在于“第三者”的选择,包括其出资；且第三者持有的股票在行权后变为经营者的股票,非交易过户有障碍。
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