时间：2023-03-14 14:50:28
导语：在供应链成本控制的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
如今，供应链在企业的发展过程中越来越占有重要的地位，企业也开始重视对供应链的管理和成本控制，以便促进企业可持续发展。外贸企业如果想获得自身的发展，也需要重视供应链的成本控制，提高自己的竞争力。
一、外贸企业供应链成本控制目标
供应链需要控制信息流、物流和资金流，涉及到供应、制造、销售、用户等多个方面，供应链组成了一个完整的网络。外贸企业供应链成本控制的目标主要是控制企业之间的交易方面和企业本身的各个环节。在企业间的交易方面，企业之间在交易时会消耗一定的成本，比如在谈判、签约等方面需要付出一定的信息和考核成本，因为外贸企业在开展业务时，需要寻求外界的帮助，寻求帮助时就需要花费一些费用，来获取有效信息，帮助外贸企业进行科学决策。所以需要控制企业的交易成本，企业之间要建立良好的合作关系，对于有效信息及时进行分享，遇到问题及时进行沟通，提高时间的利用效率，节省交易成本。企业还要对自己本身的各个环节进行有效控制，需要全面了解每个环节的情况，根据实际情况进行有效分析，对于无效或低效的环节采取措施进行解决，并对供应链进行不断优化，实现控制成本的目的。
二、外贸企业供应链成本控制的特征
（一）涉及领域广
外贸企业在以前的成本控制中侧重关注销售、采购方面，对于其他的方面聚关注的比较少，比如开发、设计等方面，而供应链成本控制就会将这些方面都涉及到，供应链成本控制适应如今经济分发展趋势，即产品的开发、设计等方面的成本在提高，生产成本在减少，外贸企业要重新对供应链成本控制进行整合，提高外贸企业的效益[1]。
（二）可以对控制成本和提高服务质量进行结合
外贸企业的供应链成本控制不仅可以减少成本，还可以提高服务质量，并做到两者的有效结合，这在以前的成本管理中是很难做到的，以前的成本管理者认为必须来提高成本来保证服务质量，要多生产产品，避免供应链出现断裂情况，供应链成本控制方法就可以有效解决这个问题看，比如有的外贸企业在原材料充足、劳动力低廉的地方建立工厂，实现对成本的有效控制。
（三）注重供应链的性能
在供应链成本控制中，并不是仅对个别企业实施成本控制，而是促进整个供应链性能的提升，就是对生产、供应、销售等各个环节进行综合管理，站在整体的角度去对供应链的各个部分进行优化，找出最佳的降低成本的方案，以便对供应链的成本进行控制。外贸企业注重对供应链的各个环节进行有效管理，以达到获得经济利益的目的。
（四）关注市场需求
外贸企业在供应链成本控制中更关注市场需求，以前的成本控制比较侧重关注生产方面，侧重在生产过程中尽量降低成本，获得更多利益，没有更多的关注市场需求，不能取得很好的效果，外贸企业通过关注市场需求，对产品生产环节进行调节。外贸企业利用现代科学技术，比如ERP等，对生产者、供应者、销售者进行统一管理，充分对市场进行调查，搜集市场数据，再根据市场数据分析潜在的市场需求，从而对供应链中的生产、供应、销售环节进行合理安排，节省不必要的存储等成本，提高企业的整体效益。
三、外贸企业供应链成本控制措施
（一）完善服务体系
外贸企业要实现对供应链成本的有效控制，就要考虑市场需求，建立优秀的团队对供应链进行管理。外贸企业要注重关注市场需求，根据市场需求对生产过程进行设计，当外贸企业确定市场需求后，要对所要生产产品的功能、外观等进行设计，提高产品的性价比，然后根据生产产品所需要的原材料联系合适的供应者，在安排生产者进行生产，并做好监测工作，然后为完整的产品办理相关手续，通过运输的方式投放到市场中，满足市场的需求，外贸企业在整个供应链中要做好全程跟踪工作，全面掌握供应链各个方面的有效信息，根据信息做出合理的决策，提出最优化的解决方案，有效控制供应链的成本。这些工作要想顺利完成外贸企业就要建立一个优秀的团队，让整个团队去搜集市场信息，确定市场需求，对产品进行设计，联系供应者、生产者、销售者等供应链中的各个部分，对各种信息进行有效整合，从而实现对成本的有效管理[2]。
（二）建立良好的信用体系
外贸企业要注意建立良好的信用体系对供应链进行有效管理，外贸企业不仅要与合作者之间建立良好的信用关系，还要注重培养用户对企业的信任感。企业与合作者之间可以建立成本信息公开制度，让合作者对各方成本有一个明确的认识，然后便于平衡合作者之间的关系，企业还要与合作者定期进行交流，了解合作者的情况，解决出现的问题，比如企业与供应商之间，企业可以定期组织供应商会议，让供应商在会上提出自己在质量、价格等方面的问题，然后给予解决措施，定期组织会议还可以提高供应商的竞争意识，促进供应商对自身的完善，便于外贸企业实现对供应链的成本控制。企业可以为用户提供更好的服务，让用户对企业成本和利润空间有一个必要的了解，从而为企业培养用户的忠实度，与用户之间建立良好的信任关系。
（三）优化供应链流程
为了对供应链成本进行有效控制，外贸企业有必要对供应链流程进行优化，对于一些无效的环节要进行删减，比如外贸企业购入原材料时，可以直接将原材料运送到生产者手中，不必再运送到企业中，造成时间的浪费，减少企业利润。对于一些效率低的环节，要努力优化低效环节，比如外贸企业在决定生产新产品时，需要寻找合适的工厂，企业可以通过自己强大的信息网络去找工厂，避免出现盲目性的问题，从而提高生产效率。外贸企业要充分利用外部资源，对供应链流程进行优化，比如服装企业在对服装进行染色时，企业本身需要花费的成本比较高，有些做相同工作的工厂就没有很高的成本，企业就要学会将染色环节安排给成本低的工厂去做，达到节约成本的目的。
四、结语
对供应链成本进行控制，可以为外贸企业节约成本，提高外贸企业的经济效益，有利于外贸企I的发展。外贸企业要顺应时代的发展，对供应链进行有效管理，不断完善自身的自身的服务体系，与合作者、用户之间建立良好的信用关系，对供应链的流程进行优化，达到控制成本的目的。外贸企业要对供应链成本控制进行不断探索，促进企业的不断发展。
参考文献
[1]王洋.企业供应链成本控制研究[J].金融经济（理论版），2014，（8）：207-209.
[关键词] 供应链 物流成本 成本控制
一、供应链物流成本的含义、构成
1.供应链物流成本的含义
所谓供应链物流成本,指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。
2.供应链物流成本的构成
供应链下物流总成本主要由以下七个部分构成:(1)物流过程的研究设计、重构和优化等费用。(2)物流过程中的物质消耗,如固定资产的磨损,包装材料、电力、燃料消耗等。(3)物资在保管、运输等过程中的合理损耗。(4)用于保证物流顺畅的资金成本,如支付银行贷款的利息等。(5)在组织物流的过程中发生的其他费用,如有关物流活动进行的旅差费、办公费等。(6)从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等。(7)在生产过程中一切由物品空间运动(包括静止)引起的费用支出,如原材料、燃料、半成品、在制品、产成品等的运输、装卸搬运、储存等费用。
二、供应链物流成本控制的途径――供应商管理库存(VMI)
1.VMI的实施方法
库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态,从而快速地响应市场的需求变化,对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。
第一,建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存,供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
第二,建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存,必须建立起完善的销售网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此,必须:①保证自己产品条码的可读性和惟一性;②解决产品分类、编码的标准化问题;③解决商品存储运输过程中的识别问题。
第三,建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。供应商和销售商(批发商)一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。
第四,组织机构的变革。这一点也很重要,因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情,引入VMI策略后,在订货部门产生了一个新的职能来负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。
2.VMI的实施过程中应注意的问题
(1)产品采购数量和采购价格的调整问题
在实施供应商管理库存的初期阶段,由于客观市场环境的影响;终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响,加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后,就对供应商的采购价格做出上升调整,所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了,而在长期全面供应商管理库存后,买方企业会因为自己成本的下降,买方会利用自己的核心竞争力―市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额,获得更多的消费者,这样的话,双方企业的采购价格和数量就会做出调整,调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成,但在长期实施VMI过程中,调整的频率可能会比较大,所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备,以免在签署协议时产生矛盾和不信任。
(2)长期利益分配问题
长期实施供应商后,双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前,都会得到提高,但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”,从整个供应商管理库存实施的过程来看,供应商承担了大部分的工作,虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担,但大部分的好处仍然被买方企业具为所有,这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方,在整个供应链中它属于上游企业,在整个供应链管理中站主导地位,在长期内,全面实施供应商管理库存的过程中,双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行,分配的方式多种多样,可以通过实物如投资设备的分配,人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
(3)实际工作的不断调整问题
在长期实施供应商管理库存时,双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施,这主要有以下几点:
①产品管理应该向标准化,一致化发展:比如产品的包装,规格及质量体系应该同一口径,这样不但可以减少双方企业之间的误会,同时对产品的售后也有据可依。
②员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式,人员的交流和培训是必不可少的,双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习,进一步熟悉的自己的合作伙伴,也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化,以便更好增加双方企业之间的信任感,这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。
③库存系统的进一步融合,真正作到JIT化的库存管理:如检查周期,库存维持水平,订货点水平,订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。
④仓储和运输配送系统:刚开始实施时,仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行,但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话,可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送,因为这样和第三方物流的服务相比,双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源,充分利用资源,减少资源的浪费和低效率。
参考文献:
关键词：供应链；供应链成本；业务流程重组
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2010)11-0221-01
1 供应链成本及其研究现状
供应链管理定义的提出，从上个世纪80年代以来已得到众多企业和学者的关注。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商至最终用户的网络结构。所谓供应链管理，就是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用把供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的一个整体的管理模式；它采用的是集成的管理思想，将计划、控制、指挥、领导这些管理职能融人到链中的各个环节。
供应链管理的运作，必然会带来供应链成本的出现。国外对供应链的成本研究主要集中在三个方面。一是生产／库存系统的成本问题研究：早在1973年，Growston利用动态规划模型，在需求恒定的情况下，对装配型生产／库存问题进行研究。二是对库存／配送系统中的成本研究：从1985年起Badmellietal等学者对库存配送的某一环节的优化进行了研究，而且这些模型的局部应用也取得了较好的效果。三是生产一库存一配送系统方面的成本研究：以成本最小为目标建立了物料控制子模型、生产控制子模型、产品库存子模型、配送模型等四个模式。这些具体的对模型的研究忽略了现实作业中的很多不确定因素，而且是对供应链中的局部进行优化和改进。
2 供应链成本的不确定因素
2.1 供应商的不确定
供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务与计划成本。其中，物料采购成本约占整个供应链管理成本的三分之一，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。供应链的最上游――供应商，能否给链上的下游企业便捷提供准时的原材料，将直接影响供应链的成本。供应商的不确定因素表现在：供应商是否保证产品质量，是否保证及时准确的供货；能否快速应变下游企业的突发性订货；是否保证运输安全；是否安排好自己的运作计划等等。所有这些不确定因素，会直接导致供应链成本的增加，阻碍供应链上其他企业的正常运营效率与效益。而成本的不透明更是不利于对供应商资料的收集。
2.2 生产商的不确定
生产商作为连接上游供应商和下游顾客的中间环节，对于整个供应链的顺畅进行，具有至关重要的作用。它的不确定性表现在：生产商能否在计划时间内生产出订单产品数量；生产商是否保证产品的质量；生产商是否具备生产能力完成客户的需求；生产商是否具有完整的生产计划内容，以确保企业在现有资源条件下的作业活动达到具体目标。生产商的不确定性带来的直接后果是库存成本的增加，资金周转速度变慢，库存持有成本上升。而库存持有成本约占供应链管理成本的20％，其中包括由于生产过程中的半成品及最终成品损坏、贬值和运营资金的机会成本。
2.3 顾客的不确定
顾客的不确定性表现在：需求数量的不确定性；需求产品种类的多样化，需求时间的不确定性。这些不确定性必然引起生产的多样化，供应不及时，从而大大降低了预测的准确性。业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)是针对业务流程从根本上再考虑，对其进行重新设计，把企业组织建成为在对外关系上着眼于顾客、以市场为动力，在内部运作中以核心业务流程为中心，团队为导向，从而使企业在满足顾客不确定需求提供的服务质量显著提高。订单管理成本是为了维护与顾客良好的合作伙伴关系而增加的成本，大约占整个供应链成本的三分之一。
3 供应链中不确定因素的成本控制方法：业务流程重组
3.1 供应链中的业务流程重组(Business Process Reengi-neering。BPR)
业务流程重组的概念最早是由美国学者Hammer和Champy提出的，是指对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业现在关键性能指标获得巨大提高。业务流程重组对供应链管理的有效作用主要体现在两个方面：
(1)BRP体现的是精益生产、同步工程和敏捷制造思想。精益生产是指核心企业将链上的供应商、生产商、销售商、零售商、客户等协作单位纳人生产体系，与他们建立起长期持久发展的合作伙伴关系，实现利益共享的企业供应链。当市场出现新的需求，但企业目前的合作伙伴不能满足新需求带来的生产能力。企业通过重新组建一个特定的供应商、销售商等组织短暂的供应链，把这个特殊的组织当成企业的一部分，运用“并行工程”进行生产，用最快的速度响应市场需求，保持企业的高度灵活性和敏捷性，这就是敏捷制造的根本宗旨。
(2)事先计划和事后控制是BPR的关键所在。BPR系统中的计划体系包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、产品计划、财务管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。对企业管理的事前控制主要体现在把设计、生产、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策交持等看成一个动态的过程，并形成一个有机整体。
3.2 供应链成本控制的业务流程重组实施途径
业务流程重组是个系统工程，它的资源整合、精益生产、同步工程和敏捷制造、事先计划和事后控制思想，不仅从企业内部减少增值活动，而且从整个供应链上降低作业的不确定性。从职能内部的业务流程重组，利用计算机可以完全取代由于机构重复设置、中间层次多而引起的一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，从而取消中间层，使每项职能从头到尾只有一个职能机构，做到机构不重叠，业务不重复。企业范围内的跨职能边界的业务流程重组，具体实施业务流程重组，应遵循以下几个步骤：
(1)对原有流程进行全面的功能和运作效率分析，发现供应链上企业运营问题。根据企业现行的业务流程，寻找流程中增加管理成本的主要原因，结构设计不合理的环节，检测现存业务流程的功能、制约因素以及外在表现的关键因素。同时，考虑市场、技术变化特点及企业的现实情况，分析问题相对于整个供应链的轻重缓急，找出业务流程重组的切人点。预测市场的发展趋势、客户对产品和服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序具有重大意义。
(2)根据当前企业所处的大环境和其原有流程的具体情况，以企业的整体目标为基础设计新的流程改进方案，并进行评估。流程重组必须由企业的战略目标相匹配，企业战略确定企业作为整体该如何运行，是对处于内外部环境不断变化的企业现在及将来持续发展问题的总体设定。企业业务流程重组的目标就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力；减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。
(3)制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。通过对组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化全面考虑，融入先进的、最适合企业自身的管理思想来构建好生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务标准。只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。
(4)组织实施和持续改善。实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，加强企业各管理层和员工的交流，在组织内形成共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。BPR实现的两个“利器”是信息技术和再造。BPR之所以能达到巨大的提高在于充分发挥了信息技术的潜能，既利用信息技术改变业务的过程，简化业务过程。另一个手段就是变革组织结构，实现组织精简，效率提高。没有信息技术的深入应用，没有变革组织，严格地说不能算是实现了BPR。
提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题，物资采购工作在企业经济活动中作用重要，分析企业物流的运作模式和现状，改善企业管理，提高经济效益，有效地控制采购成本是当今企业必须关心的一个紧迫话题。
【关键词】
物流运作模式；供应链管理；成本控制
随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。
1 企业物流的运作现状
我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。
2 现代企业物流的运作模式
20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。
在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。
3 供应链管理的重点方面
供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：
3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求
顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。
3.2 注重核心竟争力
在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。
3.3 相互协作的双赢理念
传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。
3.4 优化信息流程
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。
3.5 整合内部物流降低采购成本
企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。
总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。
【参考文献】
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[3]供应链管理的四大支点。中国教师（）
[4]浅析企业物资采购成本的控制。中国教师（）
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关键词：采购；成本控制；供应链
随着全球经济一体化的发展，传统的从产品设计、制造直到销售，各环节都由单个企业负责的经营模式已无法生存。市场的不确定性因素导致了复杂“牛鞭效应”，于是产品库存积压、服务水平较低、产品质量低劣、供货周期延长及产品成本过高等现象屡见不鲜；顾客需求的多样化、个性化日趋明显，于是瞬息万变、难以预测的市场让众多企业束手无策；科技迅速发展、部分企业发展壮大、大量企业不断涌现，于是激烈的市场竞争让很多企业处在破产的边缘。因此，供应链管理的思想产生了，企业可以把精力放在自己的核心业务上，在全球范围内与相关企业建立合作伙伴关系，各企业统一协调起来，实现优势互补。曾经单个企业单打独斗的局面转向供应链之间的竞争，提高了企业的柔性及快速响应市场的能力。
采购管理是供应链管理的重要内容之一，由于企业所需的各种物资不可能完全自给自足，必须通过采购获取，所以采购架起了供应链企业之间的桥梁。为了使企业之间能实现无缝对接、提高准时制采购的效率、满足客户需求以及降低采购成本，就必须加强对采购的管理。采购成本的控制是采购管理的主要内容，采购成本的高低直接影响到下游企业的利益和终端用户的利益，进而影响客户的满意度和重复购买率，最终影响供应链的利益和市场竞争能力。可见，采购成本控制至关重要，必须运用科学有效的方法加以控制。
1 供应链环境下采购与传统采购的区别
1.1 采购动机不同
传统采购是为库存而采购，是典型的推动式采购模式，采购计划难以适应市场需求的变化，其工作重点是交易本身，如供应商的选择、价格谈判、合同签订、纠纷处理等。供应链管理模式下采购是基于客户需求订单的采购，是以市场需求为引导，是典型的拉动式采购模式，其工作重点是双方工作计划的制定、信息的交流、协调管理，从而降低库存成本，及时响应客户需求，提高库存周转率及资金周转率。
1.2 采购流程不同
传统采购流程多，仅选择供应商这一环节就需要通过招标、投标、评标、决标、议标等一系列环节，历时较长，往往需要几个月甚至更长的时间，不确定因素增多。费时、费力、费钱，且效率低下，供需双方往往是一次性竞争买卖关系，难以保证采购商品的质量，纠纷处理棘手。而供应链模式下的采购，供应商数量较少，甚至是单源供应，双方是长期合作的战略伙伴关系，采购流程简单，环节减少，供应商会主动关注售后商品的质量，提高了采购的效率。
1.3 采购目的不同
传统采购通常是一人或少数人行为，目的是为了完成采购计划，降低采购价格，对于所采购的商品只是简单地接受验货，遇到问题只能事后控制。而供应链环境下的采购由专门团队完成，专业素质较高，通过这样的团队采购，可以不断开发优秀的资源，培养或选择优秀的供应商，采购方甚至可以参与供应商的产品计划，协助供应商建立产品质量检验体系和质量控制标准，使不合格产品止步于流通之前，达到事前控制的效果。
1.4 供需沟通方式不同
传统采购模式下，供应商专注于产品自身的销售数量和销售价格，且坐等采购商上门，产品信息不能及时、正确地传递到市场上；采购方也是仅专注于自身的需求，盲目选择供应商。供应链模式下，信息化水平较高，供需双方能相互信任，信息共享，减少牛鞭效应，提高了供应商的应变能力，使订单与市场需求保持同步。
1.5 响应速度不同
由于传统采购模式具有上述种种弊端，使得其对市场变化响应迟钝，经常出现缺货或库存积压等现象。供应链模式下的采购，是基于订单的采购，且供需双方是战略合作伙伴关系，可以共同应对市场的不确定因素，根据需求及时调整、修正供货计划，对市场变化反应敏捷。
2 供应链环境下采购成本的控制方法
2.1 与供应商建立战略合作伙伴关系
传统采购模式中，供应商和采购方是单纯的买卖关系。采购方每一次商品的采购都要经过招标公告、投标、评标、决标、议标再签订合同等一系列环节，程序繁琐，费时费力，效率低下，且每次采购中标的供应商都会不同，这样就会导致购进的商品在后期的使用中出现问题难以责任追究，双方成了“一锤子”买卖关系。供应链模式下，供需双方应建立起长期合作、互惠互利的战略合作伙伴关系，甚至是“你中有我，我中有你”的共生关系。需求方可以给长期合作的供应商颁发产品质量合格免检证书，使采购环节大大减少，采购成本大大降低。供应方也会想方设法替采购方节约成本，主动关注产品的售后情况，为长期合作尽到自己的义务。
2.2 第三方采购
传统的采购工作往往由企业内部的采购部门来完成，采购数量有限，另外采购部门与使用部门分离，难以保证采购物品的质量。供应链模式下，企业可以专注于自身核心竞争力的业务，非核心业务可以选择外包。第三方采购是专门从事采购业务的企业，经验丰富，技术过硬，可以集成多方需求于一体，增强议价能力，降低采购成本。另外第三方采购往往有更多的供应商可选择、有更专业的采购经验，使采购商品质量提高。
2.3 联合采购和集中采购
集中采购主要针对规模较大的企业，有专门的采购部门，可以集中多个部门的采购需求，对采购业务进行规划和管理，制定统一的采购标准，由采购部门集中采购，减少采购物品的差异，降低采购成本。对于规模较小或者采购需求较少的企业，可以联合起来采购，集小订单成大订单，增强防范风险的能力及集体谈判的能力，获取规模优势。
2.4 其他采购成本控制方法
另外，当采购商品属于市场紧俏商品时，采购代价过高，且难以及时满足需求时，企业可以寻求采购替代，向生产同类型商品的厂家购买替代品，满足需求，降低采购成本。随着电子商务的发展，利用互联网的电子采购越来越受到企业的青睐，不受时间、地域和企业规模的限制，双方均可以从众多的商家中挑选合适的成交对象，交易成本低。
2.5 建立采购制度
不以规矩，不成方圆，建立采购制度是进行采购控制的有效手段。在采购之前建立采购预计划制度，填写采购预计划表，做好事前控制；采购过程实施标准化作业制度，规范采购流程，规定采购人员权限，编制采购作业手册；采购结束要建立财务审计结算制度，由于采购涉及钱财的交易，若不建立严格的审计制度，势必会引发损公肥私、自私自利等行为，从而增加采购成本，损坏企业及消费者利益，甚至会导致违法犯罪行为；建立采购评价制度，定期进行批评与自我批评，奖惩结合，增强采购人员工作的积极性。
总之，采购成本控制是供应链管理重要环节之一，采购成本上升一个百分点，最终商品的售价至少要上升十个百分点才能抵消。因此，采购成本控制至关重要。只有避免传统采购模式的不足，充分发挥供应链管理模式的优势，建立完善的采购制度，借助合适的采购方法，才能到达最佳的采购效果，既满足客户的需求，又减少了企业的库存，降低采购成本，提高企业竞争力，最终实现JIT采购模式。
参考文献
[1]王秀繁.供应链管理[M].湖南师范大学出版社，2013，1.
【关键词】敏捷供应链；成本控制；多级库存
一、引言
在经济全球化的浪潮下，面对飞速变化的技术市场和多样化的客户需求，企业之间的竞争已经演变为企业所在供应链之间的竞争。随着制造技术日新月异，经营管理模式的推陈出新，信息技术发展的突飞猛进，使得市场竞争与合作日益呈现出动态性和虚拟化的趋势和特点，这直接导致了传统的供应链管理及原有的库存管理和控制受到严重的挑战和冲击。
长期以来，对传统库存控制研究一直致力于进行库存成本优化，并且取得了较大的进步和成就，但在关于库存控制目标的理解上始终存在着片面性。企业中采购人员、库存人员、销售人员甚至决策者一直认为降低库存成本和提高客户满意度两者是对立的。一方面。若以降低成本为目标来减少库存量，将可能出现生产和销售不连续的风险，从而使客户满意度大大下降；另一方面，要保持和提高客户满意度，将正确的产品和服务在正确的时间送达正确的客户手中，就必须以大量的原材料来保证生产的连续性，以大量的产成品来维持销售的连续性，而库存的大幅度增加将必然带来库存成本的增加。其实这种观点恰恰是库存控制的最大误区。事实上，若为提高客户满意度而造成库存激增将直接导致供应链中库存持有成本、订货成本及运输成本的陡升，而最终这部分增加的成本将分摊在客户和企业头上，这反而会造成满意度下降，使客户和企业双方的利益都受损。为此，思考如何在不断变化的市场环境下，去适应新的生产技术和客户需求，对供应链成员企业降低成本，利润获取，提高客户满意度及供应链整体效益起到了巨大的积极作用，具有非凡的意义。
二、敏捷供应链的研究
随着科学技术和经济环境的日新月异，深陷全球化浪潮中的企业处于剧烈变革之中，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期的要求越来越短，对产品和服务的期望越来越个性化。经济全球化也使得资金、技术、人员、信息等生产要素和商品在全球范围内快速、自由流动，世界各国的经济日益紧密地联系在一起，相互渗透、相互影响、相互依存。正是顺应时代的需要，敏捷供应链及与之相适应的库存控制理论应运而生。
任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。按照美国著名战略学家波特的观点，竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。基于波特的定义，我们可以把竞争优势描述为，在公司的任何维度或特征中所存在的不对称性或差异性，正是这些维度或特征使公司能够比竞争对手更好地服务于顾客并因此创造出更好的顾客价值。波特的理论经过实践的验证被证明是有效的，网络经济时代，尽管企业所面临的竞争环境发生变化，市场需求不确定性增加，知识更新速度加快，但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变，要获得成功，就必须取得差异性竞争优势。敏捷供应链的特点正是区别与传统供应链的优势所在，主要体现在以下几个方面（见表1）。
三、敏捷供应链中库存控制方法的研究
在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。
传统的库存控制方法是企业生产和运营最基本最熟悉的问题之一。它一般是基于某个特定的企业而言的，即以内部供应链为基础，较少涉及外部供应链上的其它企业。由于传统库存控制研究中经常以库存控制策略的经济性作为库存管理的目标，所以，费用分析是库存控制研究的基本方法。传统库存控制策略基于简单的数理公式，将现实中复杂的库存情况做了较为精准的归纳，简单明了，易于操作，对从业人员的专业要求不高。
到目前为止，传统的库存控制方法已发展的比较成熟，并且为单个企业实体经营广为使用，但随着供应链管理的思想的深入人心，传统库存控制方法也明显出现不适应的状况，而这种不适应正是单个企业实体利益最大化与供应链整体效益最大化之间矛盾的体现。处于供应链个节点上的企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不虞之需，这本无可厚非，但却由此增加了供应链的总体库存成本，从而增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链间竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。
为了满足企业对使用供应链管理方式的需求，同时缓解单个企业实体利益最大化与供应链整体效益最大化之间的矛盾，理论界和企业界都在积极探索新的更为有效的库存控制方法，目前较有影响力的主要有以下四种：供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）、联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）、协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）和多级库存管理。
现代库存控制方法层出不穷，尽管在提出的时间上有一定的先后性，且后者地诞生多少都借鉴了之前方法的优势，但我们决不能将其片面地认定是一种前者被后者取代的关系。事实上，每一种现代库存控制方式都具有一定的适用性，也就是说，它们各有各的优势和劣势。
四、敏捷供应链中核心企业库存成本控制模型
由于敏捷供应链结构的复杂性和动态性，我们不可能也不需要将所有状态说明，故仍以核心企业所在的典型供应链结构为例，围绕核心企业进行分析。
敏捷供应链核心企业库存控制系统实质上就是以核心企业作为中心统一协调整个供应链运行的中心化多级库存问题，采用这种方法的优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个全面的掌握，能够对供应链上的各节点企业的库存活动进行协调。这种方法的目标是使供应链上总的库存成本最小，也是建立成本模型的最终目标。
假设各零售商的需求为独立需求，各零售商将订货汇总到各自的分销商处，分销商将订货汇总后制定出一个订货单，交给上游的制造商。制造商根据分销商的订货单来制定生产计划，同时对上游供应商产生物料需求。这样一个三级产品控制系统是一个串行与并行相结合的混合供应链模型，只有在明确了节点库存和级库存的基础上，才能考虑整个供应链的总库存成本。
由于制造商作为核心企业的唯一性，则制造商级库存成本：
其中，是制造商级库存成本，是制造商维持库存成本，是制造商订货成本，是制造商生产成本，是缺货损失成本。
分销商节点库存成本为：。
其中，为任一分销商库存成本，为分销商维持库存成本，为分销商订货成本，为分销商缺货损失成本。
零售商节点库存成本为：。其中，为任一零售商库存成本，为零售商维持库存成本，为零售商订货成本，为零售商缺货损失成本。
由此可知该三级供应链库存控制系统的总成本为：
任一一条三级供应链库存总成本为：
最后将所得的所有一一进行归一化处理，得出值最小的，就应该采用该条供应链。
五、总结
本论文力求从扎实的理论研究入手，在对相关理论的归纳和梳理基础上，结合系统工程的角度和方法，来对敏捷供应链核心企业库存控制系统进行分析。明确了库存控制系统的研究边界和基本问题，为敏捷供应链核心企业库存控制的模型建立提供了有利条件。本文将成本优化作为建模的切入口，在建立了成本模型的基础上，探索性地提出了成本模型。
目前，敏捷供应链环境下多级库存控制研究还处于起步阶段，在理论上仍不够成熟，现实中成功运用的案例也还不多，但笔者也试图在理论研究和模型构建等方面进行探索性研究。鉴于笔者学识有限，笔者将在日后的学习和工作中进一步加以研究。
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从现有文献对网络化分工组织的论述可知，如以纵向一体化网络组织为例，分处于供应链上下游节点上的企业之间，在完成对产品的生产、销售一体化的同时，也形成了价值链的一体化。从而，在实施成本控制方面已逐渐从个别控制转换为了供应链基础上的整体控制。此时，会计服务的社会功能则体现在了：成本控制活动的目标、手段和结果上。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、社会功能分析
在本文开篇之处已在供应链成本控制的视角下，提出了会计服务的社会功能。其表明，社会功能应建立在释放正外部性的基础之上。那么如何在分析会计服务的社会功能呢。笔者认为，仍须围绕着成本控制的目标、手段、结果是什么等三个方面来展开。
（一）供应链成本控制的目标
从产业经济学视角来考察供应链形成的必然条件，其实则在于因产业内组织间的技术关联性使然，而推动了它们相互间的联合。企业间联合的基础是因为技术，而技术流的不可分性也导致了仅就企业自身实施成本控制，将无法保证纵向一体化的整体成本最优。这就意味着此处的目标应界定为：以整体成本最优的差异化成本控制。而这种建立在释放正外部性基础上的会计服务目标，便成为社会功能分析结论之一。
（二）供应链成本控制的手段
供应链成本控制手段也可以理解为成本控制措施，严格来讲这属于工程学的范畴。然而，与成本控制的实体形式相对应的便是，会计服务所提供的资金监管活动。具体而言，“资金监管”同“成本控制”是同一事物的不同方面，即前者的对象是处于价值层面的资本（资金）；后者的对象则是处于实物层面的资本（资产）。由此可见，目标管理下的供应链成本控制手段，将通过资金监管活动来体现出会计服务的社会功能。
（三）供应链成本控制的结果
会计服务的社会功能应突出其中的正外部性，这是上文已经提出的观点。因此，会计服务在供应链成本控制的结果上，也应在短板原理的驱使下有的放矢的开展资金监管活动，进而实现整体成本控制最优。当然，能否实现这一结果不仅需要供应链内部评价机制的评判，更需要市场机制利用竞争原则来考核。
以上三个方面通过引入“供应链成本控制”这一中介，对会计服务的社会功能进行了分析。然而，若要将其推向实践领域，还需要继续探讨它的实践基础。
二、社会功能的实践基础认识
何谓社会功能的实践基础呢。笔者认为，其体现为会计服务的中观和微观两大环境因素。其中，中观是从供应链基础上来看待的，微观则是从企业内部来考察的。不难理解，在产权严格封闭的条件下，即使各企业处于同一价值链条上，但它们仍然具有强烈的个体利益诉求。
具体而言，实践基础可归纳为以下两个方面：
（一）中观方面
以供应链为载体的中观形态，要求打破以往局限于企业内环境的会计服务功能。实践表明，诸多企业（特别是非公企业）都依托第三方机构的会计服务，来解决自身的资金监管问题。以会计师事务所为代表的第三方机构，仍然难以从供应链视角下来考虑资金监管工作；且建立在市场交换原则下服务供给机制，也使得会计师事务所不能越界提供服务。这就意味着，在当前我国市场经济环境下，有关支撑会计服务社会功能的实践基础还不完善。鉴于此，假设：以“核心—外围”结构为特征的供应链体系，可以借助核心企业会计服务的正外部性，协同其它外围企业会计服务的价值取向。
（二）微观方面
在目标管理驱动下供应链成本控制目标，构成了链条上各企业内部成本控制的总目标。因此，如果说中观方面侧重于目标分解的话，那么微观方面就应着重进行目标协同。企业内部的会计活动如何能与整体会计服务要求相适应，则成为了能够满足会计社会功能的又一实践基础。笔者始终认为，发挥会计服务的社会功能，首先就应协调好同处供应链和价值链上企业的利益关切。实践表明，纵向联盟往往因利益配置出现偏差而导致崩溃。这里面也有会计服务失范所带来的因素。
通过建立假设条件，确认了中观方面实践基础存在的可能性：并在条件约束下，也指出了微观方面实践基础存在的可能性。以下，将从会计服务的成本控制上，来体现出社会功能导向。
三、认识指向下的实践路径构建
结合以上所述，这里建立社会功能视角下的成本控制模式。根据资金循环公式：G—W—G`可知，应在采购、生产、销售等三个阶段进行全面成本控制。下面以汽车制造企业为例。其中，采购、生产、销售分属于不同企业来完成。
（一）物资采购环节
物资采购品项与数量一般根据下游企业产能水平进行确立，而企业产能水平又直接受市场需求状况的影响。目前，在我国汽车市场竞争日益激烈的背景下，需要建立合理的物资采购成本控制机制。此时，可以采取通过物资规模化采购、储存的模式，这样即能获得上游供应商的价格优惠，又能实现物流运输、仓储成本控制的优化效果。对于非通用物资或关联性不大的部件生产，可以寻求外协来解决。
（二）产品生产环节
生产环节是成本控制的重点和难点，基于团队工作模式下的汽车生产流程，导致在成本控制中难以精确到员工个体，这就无法对其进行有效的绩效考核。鉴于技术的不可分性，可以将产品生产模块化和项目化，通过预算资金拨付并交由团队负责，将减少成本控制的监督压力。此时，在引入在保证质量的前提下，剩余资金按比例作为奖金发放的激励机制，将极大的增强一线员工的成本控制意识。
（三）产品销售环节
销售环节对于企业而言是致关重要的，也是成本的主要发生领域。如何控制建立销售渠道的费用，以及市场人员的人工费用，已成为关系企业成本控制成效的重要问题。对此，笔者还没有形成完善的措施，但仍须在团队范围内建立起成本控制机制。如，可以仿造生产环节所阐述的那样建立销售外包模式，即将成本额定之后交由专门的中间商进行销售，当然可以在生产企业的品牌影响下进行销售。
综上所述，以上便构成了笔者对文章主题的讨论。不难看出，关乎会计服务的社会功能的主题较为抽象，很难在现实中找到实践载体，而本文则从供应链成本控制角度进行了有益的探索。可以预想，未来业界将逐步深化对会计服务功能社会实践的认识。
[关键词]国有钢铁企业；物流供应链；成本管理；经济效益
[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0034-02
近年来，我国钢铁行业产能过剩的矛盾越来越突出，这对我国国有钢铁企业的发展提出了更加严峻的挑战，在一定程度上加快了国有钢铁企业的结构性转型，提高了企业对物流成本控制的重视程度。然而，很多国有钢铁企业的成本管理仍旧停留在传统意义的成本控制上，对物流供应链成本管理缺乏足够深入的认识，制约了钢铁企业经济效益的提升。
1 物流供应链成本管理的主要特征
1.1 以物流供应链总成本最低为根本目标
在企业的物流管理活动中，“效益背反”的情况时有发生，而在供应链环境下表现得尤为明显，例如，企业物流供应链中各职能部门之间的合作、企业分工以及物流服务水平等都会对物流成本产生一定的影响。同时，企业物流成本的控制与供应商和销售商之间的联系也是不可分割的，企业在对物流成本进行控制的过程中，如果只是站在自身的角度追求局部物流成本的降低，则很有可能影响到企业在整个供应链上的物流效率以及市场竞争力。因此，企业物流供应链的成本管理，是以物流供应链总成本最低为根本目标的，企业应当站在供应链的角度，与上下游企业以及内部各职能部门之间建立战略联盟和合作关系，进而实现物流成本降低的重要目标，增强企业的竞争能力。
1.2 以供应链上全部物流活动为管理对象
在传统的企业物流管理模式下，企业的物流成本核算与管理主要是局限在企业从工厂到客户之间的商品流动领域，即所谓的销售物流和企业内物流，这显然存在很大的局限性，也难以适应企业在新形势下物流成本控制工作的各种要求。物流供应链下的成本管理，除了传统的企业物流管理内容外，成本核算的内容更加广泛，已经涵盖企业供应链上与上下游企业相关的全部物流活动，尤其是将回收物流成本、供应物流成本、废弃物物流成本等纳入到企业的物流成本核算体系后，企业的物流管理水平和成本核算能力将会得到明显提升。
1.3 更加重视物流总成本与物流服务水平之间的关系
由于企业的物流成本投入与物流服务水平之间存在着效益背反性，高水平的物流服务虽然可以带来收入和业务量上的增加，往往需要有更高水平的物流成本投入，但两者并非呈线性关系。因此，物流供应链下的成本管理工作需要从企业供应链管理的全局出发，在全面分析企业物流流程的基础上，综合考虑企业在各个物流环节物流成本的投入和物流效率、物流效益之间的关系，以求实现整个供应链上物流服务的最优化和综合效益的最高化。
2 影响国有钢铁企业物流供应链成本的主要因素2.1 国有钢铁企业的物流运作效率不高
对于国有钢铁企业的物流而言，主要涉及生产活动中所需要的原材料进厂，储存、加工、包装，直到成品出厂等各个环节，包括物料在车间与车间之间、车间与仓库之间以及各个生产工序之间的流转等活动。当前国有钢铁企业的物流管理主要是针对运输、包装、库存、装卸、搬运等传统物流作业环节进行局部的管理与控制，加上企业物流组织机构的建设不够完善，物流供应链上各个部门之间缺乏充分的沟通与协调，导致国有钢铁企业内部各个部门的本位主义比较严重，割裂了物流系统内部各个要素之间的有效联系，在很大程度上导致了钢铁企业物流运行效率的低下。例如，有的国有钢铁企业单纯为了降低原材料的运输成本，多采取批量采购、集并运输的物流方式，却同时带来了库存成本上升的问题，违背了企业物流系统的“效率背反”关系，从而导致了钢铁企业物流总成本的上升和企业经济效益的下降。
2.2 国有钢铁企业物流供应链成本管理的整体性、协调性不强 长期以来，由于国有钢铁企业在物流成本管理过程中，缺乏供应链管理的整体意识，各个部门之间缺乏必要的协调，很多物流成本管理人员只知道从自身所处部门的局部利益出发，对供应链系统的整体效益不够重视。但是，钢铁企业的物流供应链成本管理是一个系统、一体化的供需系统，各个环节之间存在着千丝万缕的联系，如果各个部门之间缺乏有效的沟通与协调，不重视与供应链上下游企业之间的协调与合作，容易带来国有钢铁企业与上下游企业之间出现高库存、低保障度、物流资源利用效力低下等问题，这对国有钢铁企业成本控制目标以及整体经济效益的实现显然是非常不利的。
2.3 国有钢铁企业物流供应链成本管理的标准化、信息化水平较低 物流管理的标准化，能够有效降低企业物流业务的难度，减少企业的物流损失，提高作业速度和服务质量，加强钢铁企业对物流作业现场的管理，对钢铁企业在整体上实现物流成本的节约，而现代信息技术在物流管理中的应用，可以促进物流信息在上下游企业之间、企业内部部门之间信息的共享，有助于企业作业效率、快速响应和物流速度的提升。但是国有钢铁企业受制于传统物流管理模式等因素的影响，信息技术在供应链物流管理中的应用明显偏少，物流管理的标准化程度不高，使得企业在物流信息的收集、传递与应用方面的能力受到了很大的影响，在降低企业物流效率的同时，也在一定程度上增加了企业的物流成本。
2.4 对物流供应链成本管理的价值认识不足，组织设置不合理 近年来，物流成本管理虽然在钢铁行业得到了部分企业的重视，但是国有钢铁企业很少基于供应链角度对物流成本管理工作进行重视，很难从整体上实现物流成本的节约。这主要是因为国有钢铁企业并没有真正认识到物流供应链物成本管理在企业战略管理中的重要价值，影响了企业物流成本核算体系的完善以及物流组织管理机构的合理设置，导致企业物流供应链成本管理徒有形式，无法充分发挥其应有的作用与职能。
3 加强国有钢铁企业物流供应链成本管理的有效措施3.1 树立物流供应链总成本最低的成本管理理念
对于国有钢铁企业而言，局部范围以及单个企业的物流成本最低并不代表能够在整个物流供应链上实现成本最低的目标。国有钢铁企业只有充分树立物流供应链总成本最低的理念，在物流成本控制过程中充分认识到各个物流成本控制环节与其他环节之间的联系，将各个物流成本控制的节点有效联系起来，才能充分发挥企业在整个供应链成本管理上的优势，实现企业物流成本的最大化节约。
3.2 加大信息技术的利用，提高物流供应链成本管理的信息化水平 随着以计算机为代表的现代信息技术的发展，信息网络技术为物流信息系统的建立和优化提供了有力的技术支撑，能够实现国有钢铁企业与批发商、供应商之间的有效联结，大大提高物流成本的控制水平。计算机网络可以将高科技的信息沟通和传送系统整合起来，并充分利用因特网的优势，在供应链上各个企业之间建立一个信息畅通传递的桥梁，以期提高供应链物流成本的管理效率。
3.3 加强同供应链上下游企业之间的沟通与协作
通常情况下，物流供应链上每个环节物流成本的上升都有可能带来整个供应链上企业竞争力的降低，最终损害到国有钢铁企业的经济利益。因此，国有钢铁企业一定要在整个供应链上加强同上下游企业之间的联系与协作，以最高的效率、最低的供应链物流成本，提供最高质量的物流服务水平，从只关注企业内部的物流成本转变到关注企业内部成本的同时，从企业的单个物流职能部门扩展到整条供应链上所有的物流职能部门，也关注整个供应链上企业之间发生的交易成本，加强整个供应链上所有企业彼此之间的协调与合作，实现整个物流系统的无缝连接，进而对物流供应链成本进行最有效的管理。
3.4 建立适用于整个供应链的绩效评价体系
国有钢铁企业以单个企业和企业内部职能部门为对象的绩效评估和激励机制，导致了企业只是盲目追求自身利益或内部职能部门利益的最大化，而忽略甚至损害了供应链上合作伙伴企业的利益，导致整条供应链的市场竞争力下降，最终损害国有钢铁企业的自身利益。因此，国有钢铁企业应建立一个以整个供应链为对象的绩效评估和考核机制，以期持续降低整个供应链的物流成本，提升供应链物流成本管理的优势。企业在对物流活动的绩效进行评价时，要查看物流活动是否还有提升的空间，以使整个供应链的整体利益最大化；供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效。
4 结 论
综上所述，随着国有钢铁企业所处竞争环境的不断恶化，国有钢铁企业只有对物流管理给予更高的重视，加强物流供应链下的成本管理与控制，以及企业内部各个部门之间，与上下游企业之间的沟通与协调，建立以整个供应链为对象的物流成本管理模式，促进国有钢铁企业物流服务水平的不断提高和物流成本的持续节约，才能持续提高国有钢铁企业的综合竞争实力。
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一、目前我国供应链物流成本管理现状分析
供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。尤其是物流，对供应链管理的动作影响最大。因此，供应链管理运作的绩效要受到物流管理的影响。供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力。为了提高竞争力企业需要注重物流成本控制。根据中国物流权威机构的计算，全国物流成本每降低一个百分点，就可以新增1300亿元的社会经济效益，和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。另外，我国物流成本占货品总成本的30%，比西方发达国家高3倍，由于物流成本90%消耗在流通环节。并且从总量上看，尽管近年来我国物流费用在企业成本的比重在不断缩小，但是，与国外相比，我国物流成本控制技术与观念明显整体落后。因此我过物流业必须进行结构调整、系统整合。”因此，进行物流成本控制，提高企业供应链管理至关重要。面对我国企业物流成本的现状看，主要存在以下问题：物流企业经验不足影响物流成本的管理效果，物流整体规划不足导致总成本控制的能力不足。
二、我国供应链物流成本管理存在问题原因分析
（一）物流成本总量高
物流成本总量之所以这么高即有技术原因、也有体制因素的双重制约。技术原因在不久的将来是可以解决的，所以现有的物流资源如何整合利用，如何高效运转。这里面最难解决的是体制问题。我国现行的物流管理体制是各自为政，这与我长期的实施计划经济及国民经济分工有关。故物流基础平台各自分割的，各自为政，因而物流基础平台整合性不足，然而物流的特点则是必须依靠系统之间的有机联结，实现物流平台的系统整合。现行的体制下导致在不同方式转换时物流成本增加。而在复杂的现代生产中，它必须经过多种方式的转换，条块分割式的多头管理使得全社会的物流过程分割开来，政策法规相互之间难以协调一致，不同物流网点间难以有效衔接转化，“多式联运”的现代运输方式难以实行，最终造成物流运输费用和管理费用偏高。所以要降低企业物流成本首要是对现行物流管理体制进行系统整合打破现行各自为政的局面，从企业管理组织建立专门物流管理的部门，实现物流管理的专业化及系统化。
（二）物流供应链体系的信息化水平不足，人才培养机制不健全
物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”实现一体化的过程，信息化水平不足，除了经济上的直接损失外，还会带来人力、时间、效率等方面无形的损失；因此降低物流成本必须实现物流、资金流和信息流有效结合。我国当前对物流人才培养机制不健全，从高校教育的情况看没有建立相应健全的物流人才培养体系；与此同时企业对物流人才不够重视社；社会上缺乏规范的物流人才培训途径，导致从事物流的人员缺乏业务知识、业务技能，无法进行物流成本管理。
（三）物流整体成本控制观念不强
由于物流成本的各要素是此消彼长的关系，因此物流中进行成本控制需要有整体观念达到整体成本最佳，只有使物流的总成本最优才能真正的降低物流成本，达到企业降低成本提高利润的最终目标，但我国企业仅仅只考虑物流环节仓储与运输产生的直接成本，而不考虑存货持有和物流行政管理的间接成本，所以物流成本控制的系统化、合理化不足。要想有效的解决这个问题就要在企业中应用供应链的成本管理系统，并在实施供应链的成本管理过程中积极探索一套适应本企业完整的供应链的成本管理体系。企业在进行供应链的成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分研究企业内部各环节之间的关系对各环节进行系统整合，达到有机的结合，提高企业的核心竞争力；二是充分发挥在供应链体系的整体性，控制供应链中每个环节的成本，实现整体供应链成本控制，提供效率成本利用最佳。
三、供应链的不同环节物流成本的控制策略
（一）销售过程中物流成本的控制
主要控制指标有：运输成本、仓储保管成本、订货处理成本、退货成本、计算机信息处理费用、人工费，下面来一一介绍。
1、运输成本
运输成本是指供应链相关企业在经营过程中的运输活动所发生的成本费用。从物流的角度来说，成本和速度在运输中是正相关；然而快速运输能提高物流的反映能力，提高客户的服务水平，但会增加成本；主要表现在以下两方面：
（1）服务运输商的物流速度越快则相应的成本也就越高。
（2）运输速度越快，运输中的存货越少，无法利用的运输间隔时间就越短。所以供应链运输成本的管理就显得至关重要。解决的途径是寻求运输服务的速度和成本之间的平衡。
2、仓储保管成本
仓储是包含库存和储备在内的一种广泛的经济现象。在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货的现象，需要有一定的成品库存。而有库存必然就产生储存商品占用资金、仓储维持费用，并存在库存积压而造成损失的可能。因此，既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量，避免发生大量不必要的仓储费用。因此要控制仓储保管成本，采用现代化库存计划技术来控制合理库存量。运用存储论确定经济合理的库存量，实现货物存储优化。在库存管理中应用ABC分类管理法，做好库存物品种类的重点管理和库存安排，提高保管效率。加强仓库内部管理，降低日常开支。
3、订货处理成本
订货成本是指企业为了实现一次订货而进行的各种活动的费用。在销售过程中的订货处理成本的控制决策是减少交货点，与用户协商简化交货约束约束条件。在实际工作中，基本原则是以库存费用与采购费用总和最低为原则，因其销量的变动情况，可采用如下两种方法：
（1）常年销售且销售量比较
稳定的商品一般采用定量订货控制法。由于销量相对稳定所以事先确定经济订货批量和订货点。
（2）销售不稳定的商品一
般只能预测较短时期内的需求量，所以应用定期订货控制法；与定量订货控制法不同的是，采购为定期采购，根据盘存量来确定日订货会数量，可以保持经营的灵活性，降低采购风险。采购批量为订货水准（订货后应达到的库存量）与（实际库存量）之差。这种方法是通过“订货周期”、“订货水准”和“每次订货量”来控制库存。
4、退货成本
退货成本也是物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。出现退货的情况，一般是由商品提供者承担退货所发生的各种费用，因此要防止退货成本，可以改变营业员绩效考评制度，不以营业员每月的销售额作为奖惩依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度平均销售额作为激励的标准，同时还必须明确划分产生退货的责任。
5、计算机信息处理费及人工费
由于借助了现代信息系统，一方面能正确迅速处理物流作业并且可及时准确的了解物流各环节的成本；另一方面，能建立起战略的物流经营系统。从某种意义上来说降低了物流成本，但高昂的计算机信息处理费用引起了大家的思考，它了是物流成本的一部分，也是物流成本的核算对象，所以要在它们之间找寻一个平衡点，来使整体物流成本达到降低的效果。人工费也是不可或缺的一部分，较高的人工费，会造成资源的浪费，所以要以劳动生产率为中心制定人事政策，签订定额承包合同。
（二）生产过程中的物流成本控制
从供应链的角度看，生产过程中的物流成本控制受到很多环节的控制，如设计环节、生产环节等，要提高整个供应链的价值，应针对所有影响成本的作业进行相应分析；做出相应改进。
1、从设计角度进行分析
企业生产的产品如果能合理的设计它的完形，不光要考虑顾客是否对产品的外观满意，还应考虑在物流环节，产品用集装箱运输时是否能有效利用集装箱的空间，使产品能够装满集装箱，同时也不会引起运输费的浪费现象。此时，设计人员与物流人员之间进行有效的沟通对物流过程中包装的设计和产品的物理属性进行调整充分利用空间，从而提高物流阶段的效率，降低物流成本。
2、从生产角度进行物流成本控制
在生产过程中要分清产品的制造方式，产品的流程工序是否合理，合理估计原材料的采购数量，同时还要详细记录生产时费用的发生，去除不增值的费用来降低生产中物流成本并且提高生产手段自动化水平，提高劳动生产率；厂址选址时以人工费最低为标准；确定生产的规模、批量；提高生产的柔性，合理布置厂房；最大限度提高各道工序效率；建立产学研一体化企业模式，加快科研成果的产业化水平；建立健全及时追求反映生产经营状态的会计分析和物流成本控制体系。
（三）采购过程中物流成本控制
传统的思想只注重企业内部采购成本的控制，而现在采购成本的控制还要依赖不同企业组成的供应链完成。从成本动因的角度分析，企业及其业务的开展所嵌入的伙伴关系也是一项重要的战略性成本动因，即驱动成本发生和价值创造的不仅是组织内的资源及其作业，还包括组织间的网络关系。对于一般松散易关系，比如原材料的采购，因其交易的同质性和充足性；在均衡条件下，其取得成本与创造价值之间的差额等于占用资金的机会成本，不能降低采购成本，而对于伙伴成员间定制化的零部件交易，由于需要双方的相互合作和关系专用性投资，使得采购成本降低，构成供应链的竞争优势和价值增值的一个形成条件。互补性在采购过程中发挥极大的作用，一方面，可以降低采购成本，为创造超额利润提供了条件；另一方面，也为对方侵占这种超额利润提供了机会。控制此过程中的成本还可以采用：以减少运输和搬运为目的，进行大批量订货供应；在产业集群化程度较高的区域选址；提高供应原材料、零部件标准化，方便技术处理；强化对供应链采购活动的基础工作记录控制；实行VMI管理；对于部分采购环节可以进行外包；降低采购风险；建立相应的全球采购体统。
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