时间：2023-03-15 14:53:00
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结束一年的工作，作为项目经理的我们应该要做好述职报告，对这一年的工作进行分析。那么你知道项目经理的述职报告要怎么写吗？下面小编为大家整理2021项目经理年终述职报告范文5篇，欢迎阅读，希望对大家有帮助！
项目经理年终述职报告(一)尊敬的领导：
本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，以下便是我对一年来工作的汇报：
一、强化形象，提高自身素质
为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是“计划性”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。
二、强化职能，做好服务工作
工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要帮助时要主动的帮助其解决问题，以保证部门各项目的顺利进行。一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书;工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程;二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会;每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利进行。
一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存在许多不足，主要是思想解放程度还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。
回顾一年的工作有成绩也有缺点，在下一年里我会秉承公司“务精、务实”的企业精神，学习专业知识，工作要做得更加细致，多思考多看书勤用脑，不断提高自己现场管理能力，并在工作中虚心请教，多了解装饰工程的知识，以便能够在工作中更好的与装饰单位配合好，将工作做得更好，顺利地完成每一个经手的项目，让自己成为一个符合公司形象的合格的项目经理。
此致
敬礼!
述职人：___
2021年_月_日
项目经理年终述职报告(二)尊敬的领导：
我叫___，现任__项目部经理，根据上级的要求，就本人一年来在工作中的主要情况述职如下，请予以评议。
一、务实创新、夯实发展基石
__项目部承建了__煤矿副立井、回风立井两个井筒的施工建设任务，是__首座设计年生产____万吨的矿井，也是我处首次打入__市场的关键性工程，在项目组建之初，我们就遵照管理理念。在施工过程中，班子成员精诚团结，恪尽职守，带领广大职工充分发扬“勇争第一”的企业精神，取得了一个又一个可喜的成绩。
二、强基固本，工作中展风采
我们把加强职工队伍建设作为基础性工作来抓，总结提炼出了“5+3”培训教育模式。在新工人入场前严把“五关”。一把健康关，联系县医院对新工人进行体检，对高血压、心脏病、传染病患者一律不得录用;二把体能关，对体质弱，不能胜任井下工作的不得录用;三把文化关，对初中以下文化及智能低下的不得录用;四把培训关，所有人员必须经过72小时安全教育，对考试不合格的不得录用;五把合同签订关，对考核合格人员，必须签订劳动合同，否则不准录用。
新工人录用后，我们坚持开展经常性的培训教育，坚持“一日一题”(每天为职工讲授一道安全知识题)，“一日一案”(每天为职工讲解一个事故案例)和“一月一考”(每月对职工学习的安全知识进行一次考核，不合格的进行补考，并给予相应处分)，以此提高职工的安全意识和自保互保能力。同时，我们还采取了“以师带徒”、“互保联保”、签订安全承诺书等多种行之有效的办法提高职工队伍整体素质。
三、严抓细管，促进体系建设
为抓好安全责任落实，我们建立了“四位一体”的安全保证体系。项目经理把全面，支部书记搞协调，安全副经理抓落实，岗员、网员盯现场。我们将班组建设作为创新安全管理的突破口，规范了班前程序，制定了班前会制度，严格按照“六必讲”的要求，重点对本班的施工任务分解到每个职，对各个岗位的注意事项进行讲解，对不安全人进行模排，对职工应知应会进行提问，用规范而严格的班前会制度使职工入井前知道“干什么”、“防什么”。
四、精细管理，提升项目收益
加大了项目内控力度。重点加强了对项目部工、料、机等直接成本费用和非生产性费用的支出监控，严格物资采购的各个环节，抓好成本超支的源头。细化了项目部与区队、班组间的承包考核，把经济承包责任制层层落实到位。提高了项目管理水平。项目部大力开展“修旧利废”和“以旧换新”活动，对使用过的旧风镐、旧风钻、旧风带、废风镐钎重新维修利用，对旧劳保、坏工具、坏配件、坏电器等实行以旧换新，严控成本，杜绝浪费。
项目部按月召开经济运行分析会，会上实行了“每人一提”制度，每名经管人员围绕本质工作提出一条合理化建议，并予以奖励，以此促进经营管理，堵塞经营漏洞;二是降低了非生产性费用支出。项目部制定了业务招待费、差旅费和办公费用等管理制度，并严格控制和使用。“以成本管理为核心，以基础管理为重点”的精细化管理制度，进一步细化区队、班组成本考核，继续完善“每月一提”和“以旧换新”制度，严控项目部非生产性费用发生。提高了职工节约意识，有效杜绝了铺张浪费，节约了建设成本。
我工作中虽然取得了一些成绩，这都是部门领导的大力支持及项目广大职工共同努力的结果，我只是发挥了自己应有的作用。但由于本人的能力所限，实际工作与处领导的要求及广大职工的期盼还存在一定的差距。今后的工作中，我将与班子成员共同带领项目广大职工拚博进取、迎难而上，确保各项任务指标圆满完成，为我处整体发展做出更大的贡献!
此致
敬礼!
述职人：___
2021年_月_日
项目经理年终述职报告(三)尊敬的领导：
一年来，在上级领导的支持和同事的帮忙下，我认真履行自我的职责，突出施工生产管理，以提高队伍素质为重点，以强化管理为手段，抓好项目管理工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。现对本年度工作进行述职报告如下。
一、用心采取的措施，精心组织、精心管理
项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员共计24名。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动用心性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。
通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。项目部每月8日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改善，要求各项比较实现数据化，数据务必真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。
继续加现场礼貌施工管理，根据实际成立了第一礼貌施工班和第二礼貌施工班，总人数__人。专门进行礼貌工地建设相关工作，持续工地卫生清洁，使道路干净畅通，洞内道路干净整洁，在渗水较大，无轨运输的状况下随时都可穿皮鞋进洞。各种设备物资标识齐全，堆放有序。用心与总指和地方环、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善环、水保方案、措施。进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。
二、及时总结，及时调整
项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。
三、注重自身修养，努力做好表率
领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。不断丰富知识，提高工作潜力。认真履行岗位职责，精心做好本职工作。严格约束自我，力求做到公平公正。自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。
四、存在问题
自我虽然做了一些工作，但与上级领导的的要求和岗位职责相比，还有不小的差距。主要方面是生产成本控制不力，居高不下。分析其原因：进度压力大，造成人工、材料、机械设备投入过大。业主实行动态设计管理，项目内部承包机制需不断完善。资金紧张、环境恶劣、交通不便，造成材料成本加大。说明我的工作力度还不够，这些需要在今后工作中改正。在以后的工作中我会再接再厉。
此致
敬礼!
述职人：___
2021年_月_日
项目经理年终述职报告(四)尊敬的领导：
在分公司领导的信任和培养下，我于年初被任命为__项目经理，至今已有一年的时间，在分公司的大力支持和关心下，项目部各项工作进展顺利，现就近一年来的工作述职如下：
一、工作方面
工作上，我处处以身做责，处处严格要求自己，做到示范作用。由于业主要求节后尽快进场，我组织设备及人员赶往电站展开工作。在预埋阶段，电站地理位置偏僻，交通和通讯极为不便，这给电站物资采购和电站安装工作带来诸多不便。在克服厂内设备缺陷和设计施工图纸不全的状况下，我带领项目部成员顺利完成了前期预埋工作，得到了业主的肯定。
进入直线期以来，由于厂内设备延期交货以及设备的设计、制造都存在较多缺陷，这给安装工作带来较大难度，并造成安装工期延误。为了不影响业主的发电计划，让厂内设备缺陷在短时间内得以解决，我组织项目部现有的人力资源，有序的展开工作：咨询厂内技术专家、组织骨干人员研究处理问题的方案，并充分的利用有效的时间组织人员加班加点。
二、项目管理方面
在人事管理方面，我始终坚持以人为本的管理理念，根据工作需要和气候特点，在征求广泛意见后，制定作息时间：限度的解决和改善生活、住宿、医疗及施工条件，为员工解决后顾之忧，让大家全身心投入到工作中：根据每个人的技术水平和工作特点合理搭配施工班组，充分发挥每个人的特长，从而到达提高工作效率的目的。
在质量和安全管理方面，设置专职安全员和施工班组三检制，坚持安全第一，质量为本的施工管理理念。对大件设备的吊装，都进行安全技术交底，制定可靠的施工方案：对所有施工人员进入施工场地务必正确佩戴劳动保护用品，高空作业要求务必系安全带：施工电源等危险源都设置醒目标志。安装作业严格按照图纸、设计文件施工，作业前先进行技术交底，确保施工质量。
在施工协调方面，与各施工单位和睦相处，搞好与业主及监理单位的关系，解决项目部内存在的问题，建立一个团结、和谐、互助的施工团队。并协调业主方按照施工进度，及时组织设备及材料进场，做好各种工期延误资料的相关手续。
财务管理方面，严格控制各阶段的施工成本，按照公司规定认真做好现金流水账和总分类账，并按期进行财务报销。鉴于克思口电站交通不便的状况，尽量做到少次多量，对于辅消材料和设备、工具均由专人管理，杜绝各种浪费现象发生，从而到达降低成本的目的。
三、学习方面
通过一年来的工作中，让我深刻体会到，作为项目管理者还有许多东西需要去学习，主要是在项目总体施工策划方面还缺少经验。只有在掌握了丰富的理论知识，积累丰富的安装经验后，才能在实践工作中更得心应手。我深知自身有许多不足和需要完善的地方，我将在以后的工作中努力学习，不断总结，扬长避短。
此致
敬礼!
述职人：___
2021年_月_日
项目经理年终述职报告(五)尊敬的领导：
您好!
2021年，是我人生中比较重要的一年，由于工作方面的需要和上级领导的要求，我在年初就进入__担任项目经理，当时感觉担子很重，压力也很大，但是在上级领导的支持和同事的帮助下，我认真履行一名优秀项目经理的职责，在保证施工人员安全和施工产品质量的基础上，突出施工生产管理，提高各个施工队伍的素质，认真总结经验和教训，细化施工任务和目标，强化施工管理，切实抓好项目管理工作，同时另方面也抓好思想政治工作和党建工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，很好地完成了公司安排的全部施工生产任务，也获得了业主及兄弟单位的认可和好评，简述主要工作如下：
一、克服各种不利因素，坚决保证完成施工任务，扭转局面，为转亏为盈奠定坚实基础
进入工作角色，我和同事们就认真总结经验和吸取教训，抓住项目以施工为重点的施工理念，连续克服年初的资金紧张、施工环境恶劣、既有线施工复杂的各种困难，保质保量的完成施工任务，保住一个作为高速公路施工企业的根本，为争取利益奠定坚实的基础。
二、制定切实计划、采取恰当措施，保安全、重质量、强化管理制度和体系
1、按照现场实际情况制定合理可行的施工计划，并进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制，通过这一年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系。
项目部设立一名专职安全员，安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。
2、建立合适的奖罚制度，调动员工的积极性，通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。
3、提高生产效率，降低生产成本，通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，比业主要求的工期提前一个月完成并交验。
4、加强成本控制，积极配合公司内部的各项数据录入工作，项目部每月定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实;
还专门成立数据采集及录入部门积极配合公司的各项要求。
5、建设文明工地，协调好地方关系，进一步加强现场文明施工管理，成立专门负责文明施工的领导班子，进行文明工地建设相关工作，比如：保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，对桥梁外部进行装饰，各种设备物资标识齐全，堆放有序等等，积极修复和协调业主、监理、设计及地方的各项关系，用汗水、笑容和工作成果来挽回公司的信誉和他们对公司的信心。
6、认真协助业主指挥部搞好由于高速公路封闭以后当地老百姓的出行问题和地方水系的畅通，积极出人、出机械、出材料修复道路、排水、挖沟和做坝。
7、关心员工生活、丰富其精神文明生活、提高个人修养，增加团队的团结力和凝聚力。
保证员工工资的到位，建立项目部的阅读室和活动室，积极组织各种集体活动，增加员工之间的配合和协作的能力。
8、加强党建工作，培养新的党员。
重视和加强党建工作，经常组织党员共同学习、研讨、把握其思想动态、积极开展批评和自我批评工作，提高党性和觉悟，发展优秀人才成为党员，培养祖国的栋梁。
三、完善自我修养、提高自身业务水平，做一名优秀的领导
1、挤出时间，通过阅读和学习来丰富知识和提高个人修养，完善自身的价值观和世界观。
2、廉洁奉公、公平公正、遵纪守法、做好本职工作和履行岗位职责，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。
办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。
四、定期检查和总结，及时发现问题、解决问题
项目部定期组织进行安全、质量和技术等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，发现存在的不足及时采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。
以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。
五、存在问题
这一年来，自己虽然做了一些工作，也取得一点成绩，但是还是存在是生产成本控制不力，工作不够细致和全面的问题。
分析其原因：
1、进度压力大，造成人工、材料、机械设备投入过大。
2、资金紧张、既有线施工交通复杂、安全资金投入过大。
3、有些方面考虑不周、安排不够妥当。
以上说明我的工作力度还需要在今后工作不断的完善。
述职人：___
时光如梭，岁月如流。2008年已成过去，本人现将在航飞项目一年来的工作情况做以简要汇报。
首先，2008年初我就被调到航飞项目做技术主管，作为技术主管的我一开始就意识到责任的重大，因为毕竟我以前没有单独干过一个完整的高层项目，而且我项目部的其他技术人员也是刚刚毕业的大学生，缺乏施工经验。但是我没有畏惧，心想既然公司领导信任我，我就要把担子挑起来，而且要做好。工程刚开始时，因为人员少，白天我和其他几个技术员几乎都在现场，一起抄平、放线。放置楼位定位线和基础轴线时，我亲自参与，对每条控制轴线都进行了复核，反复多次进行校验，确定无误后才离开现场。因为白天没有时间，内业只能晚上加班进行完成，在工程前期利用夜间加班时间基本上将工程数量计算完毕，把图纸吃透。在工程资料方面，做到了工程资料和工程进度同步；施工技术方案优化方面，坚持选用2台qtz40塔，分别设在两栋楼北侧，既满足了施工需要，又比较经济合理；外挑架设计从2层开始悬挑，一次挑4层，既满足了基础回填土的条件，又不影响主体施工，而且挑架材料每栋楼只配2套（共8层），周转利用，比用落地架搭14层和16层能省一半的周转料，大大降低了项目的成本；大模板配置，根据主体结构对称的特点，每栋楼只配一半大板，把每楼层分成东西两个流水段，既加快了施工速度，又增大了模板的周转利用率，降低了租赁费用，节约了项目成本。 最后，作为青年人的我，一直有一种危机感，时刻都不忘记提高自己的知识技能水平和政治思想觉悟。在项目白天特别忙，几乎没有时间学习，我经常是利用晚上的时间，查规范、翻图籍、看图纸、记笔记、写总结，时刻反省自己，找出自己的不足，及时进行弥补。我现在已经开始复习一级建造师资料，准备参加今年的考试，争取取得一级建造师证书。在提高技术水平的同时，我也没有忽视个人政治思想认识水平的提高，经常观看新闻，阅览报刊杂志，关心国家大事；在公司组织的数次捐款献爱心活动中，虽然我的家境情况也特别不好，但是我每次都积极参与，尽最大努力献上了我的一片爱心。
总而言之，一年以来，在公司领导的正确指引和大力支持下，在项目部同志们的积极配合下，我的工作取得了比较理想的效果，在我所负责的工程技术和质量方面没有发生任何事故，同时在施工过程中也没有出现过因为技术失误造成返工或不必要的材料浪费。然而，由于参加工作时间不长，在实践经验方面有些欠缺，在今后的工作学习中，我将不断地积累和总结，争取要通过我自身的努力，成长为一名行业内技术和管理的能手，为企业和社会做出应有的贡献！
各位领导、同志们：
大家好！
自担任**工程项目经理部总工程师以来，我主要分管项目部的技术质量工作。在公司领导及项目部同事的帮助下，我认真履行自己的职责，突出技术管理，使得各项工作得以顺利进行，并取得了一些成绩。现就近期所做的工作，向各位领导、同事汇报，有不妥之处敬请指正。
1、加强施工现场安全及质量控制。
我们所从事的建设工程行业是一项高危行业，我本着“安全是职工的生命，质量是企业的生命”的要务思想进行安全质量生产的管理工作。
对于安全方面，同安质部一同加大安全生产的管理工作力度，加大现场检查的力度，对现场检查出的问题要求立即进行整改或限期整改。
在质量方面，坚持标准、规范要求控制施工质量。做到勤上工地，爱上工地，随时掌握施工现场情况。经常和现场技术员进行沟通和交流，对存在的问题进行及时处理，确保工程的施工质量。
2、加强施工技术管理。
在施工技术管理过程中，做到技术先行，组织编制施工作业指导书、专项技术方案和施工技术措施。组织项目部相关人员进行公司下达的有关施工技术的文件的学习和落实。要求一切施工生产均按项目部组织编制的各分项工程施工方案和安全技术交底进行施工。在各工序施工前，要求工程部提前做好施工技术及安全交底，提前对施工所需求的材料提请计划。
3、思想上严守纪律，洁身自好。
始终坚持廉洁自律的工作作风，本着对公司、父母、家庭负责的态度，不断增强反腐倡廉意识和拒腐防变能力，不搞歪门邪道，堂堂正正做人，清清白白做事。能够做到不为他人谋取私利，不以权压人。不做违反公司制度的事。严格遵守各项规章制度，爱岗敬业，严格要求自己。
回顾近期的工作，有小小的成绩，但也有一些不足之处。由于我个人工作能力，工作经验不足，在开展工作中也有一些不尽如人意的地方。
1、理论知识学习的自觉性不强，运用理论去指导实际工作不够。一是自觉主动抽出的时间学习不够，有时工作之余，未能去主动学习理论知识。二是理论联系实际、理论去指导工作上有差距，运用理论知识解决实际问题的能力有所欠缺。
2、思想具有局限性，对于职责的认识不到位。
有时觉得这个项目难做，和以往的项目相比难度更大，特别是安全文明施工方面，拿现在的困难去比过去的容易。事实上，因为职位的不同，工作的内容和责任的大小也不同，缺少站在具体的角度看具体的问题的态度。
3、管理能力缺乏，不能够较好的管理好项目技术工作。
在管理岗位上，管理能力有点欠缺。对下属布置的任务，有时候不能按时完成，缺少过程的监督与督促，要的东西没有交上来的时候，他们拖而我就是在等，等不来再催，催不来再等，故造成有时候使工程部与其它相关联的比计合部之间要的东西不能按时拿出来。做具体的事情来说并不难，但角色转变还不完全。同时由于心太软，生怕管严了他们心理承受不了，扔挑子，怕他们记恨，有时，为了这一点顾虑，管理也就放松了。有的时候当老好人，不能及时向项目书记、经理反应年轻管理人员的思想动态。
4、对本职工作的知识和工作能力有待进一步加强。
虽然平时也看看图纸和规范，但有些实用主义的思想，急用的先学习，暂时不用的不理会，临时抱佛脚，存在时紧时松的现像。同时在工作中缺乏开拓创新的精神，求稳思想较重。
5、全局意识有待增强。
有时候做事情只从自身业务或技术管理出发，对关系到全局的工作安排和理解不够，有时候也按照领导要求完成的了要做的工作，心理上仍有一些其它的想法和主意。
总之，自己还有很多不足之处，恳请各位领导同事指证、批评，我将以积极的态度去改正缺点，努力提高自己，为项目、为公司的发展尽自己微薄之力。
一、加强理论学习，不断提高自身修养
理论学习是工作人员的立身之本，成事之基。因工作原因，我常年在国外工作。因此，我一直将理论学习作为自身的重要任务，自觉做到勤学多想，努力增强爱国思想，提高思想政治素质，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，保持良好的道德风尚。在工作和事业面前，我历来顾全大局，从不争名夺利，不计较个人得失，全心全意为公司服务，为客户提供品质优良的工程项目。在思想上、政治上、业务上不断地完善自己，更新自己，为公司进一步在海外扩张事业添一份力。
二、注重求真务实，不断提高业务水平
俗话说,学无止境、学到老、活到老。我们项目部主要承接海外工程。对当地的气候、地理、人文都很陌生，加上有时施工环境恶劣，带来了很多技术上的难题。为此，我作为施工项目副经理，非常注重学习积累。我坚信，只有不断学习，站在时代潮流的尖端，才不会被日新月异的时代变化所淘汰。平时，我在工作中不断学习，注重积累，对出现的问题及时向有经验的老同志请教，利用网络的便捷，查找相关的资料进行了解、学习。通过不断的学习和总结，我的综合分析能力、协调办事能力等都有极大的提高。
三、爱岗敬业，确保施工工作顺利开展
今年我们主要在吉尔吉斯修建公路。我负责的是施工项目中的0—26公里。吉尔吉斯紧邻新疆，地处中亚，是一个山地国家，气候分布极不均匀，呈现多样性。为了确保工程的顺利完工，我不断加强管理、狠抓安全质量、注重协调沟通。最终，在11月份顺利完工，大概完成700万美元产值。下面，我向大家介绍一下工作开展的具体措施：
（一）狠抓各个环节，保证工程质量
一是把好责任关。针对项目施工的各项环节，在开工前就落实到人头，做到职责分明，思想到位，强化工作人员的责任意识，确保有组织、有步骤的正常施工，避免人为因素的干扰。二是把好质量关。从材料的选定到材料供应商的选择，我们都坚持严格把关，绝不放过一丝细节。对材料进行严格的筛选检查，确保所有材料都符合施工技术要求，对于不合格的材料或者质量不稳定的材料坚决予以淘汰。三是配备好相应的人员、设备。由于我们施工的地方处于山区，施工难度比较大，材料运输比较困难。为了抢抓时机，我们积极安排技术水平好的施工人员进行施工。并结合当地的地理环境，调度了,等施工机械，进行现场作业。为了不耽误施工进程，我也联合相关部门，积极协商，全力做好物资材料的运输工作，确保施工材料能够按时到达施工现场。
（二）加强工程管理，确保施工安全
吉尔吉斯本来山地较多，施工难度就较大。特别是我们在铺沥青的时候，遇上了当地的雨季。长时间的大雨连绵，造成了施工进度严重滞后。为快速推进工程进度，确保工程顺利完工，我和项目部其他成员一起，想办法，抓进度。在施工过程中，狠抓安全不松手，确保安全施工。坚持“预防为主，安全第一，标本兼治，哪里有隐患就抓到哪里”原则。为此，我每天都到工地进行巡查，排除安全隐患，督促工作人员进行相应的整改。真正把安全生产责任制落实到位，确保施工进程按时向前推进。
（三）注重内部管理，加强成本控制
我严格按照增收节支，开源节流的原则，并结合相关的责任制度，在公司给定的成本目标下，对施工成本进行有效的控制，优化配置生产要素，动态管理，使成本都处于可控状态。每月进行相关的成本核算和经济活动分析，编制成报表交给公司财务部门进行检查、考核和指导。对工程量的增减、主材料的变更及设计的变更及时进行收集整理，及时报监理工程师备案。另外，还积极加强施工质量管理。对操作不当，有不良施工倾向的行为，及时进行批评，指正，避免施工质量出现问题。
（四）注重协调沟通，推动工作顺利向前
由于身处国外，语言不通，我们和业主不能顺利交流。在施工过程中，面临更改图纸，变更设计的问题，我们都会积极与业主协商，倾听他们的要求，反复研究改进施工方案，并及时转达我们的施工方案。对确实存在施工困难的，我们会努力与业主沟通，做好他们的思想工作。另外，在施工过程中，还积极与监理人员配合，对出现的质量控制、施工组织、施工工艺等方面的问题，进行研讨和规范，让所有参与施工的人员都能做到思想到位、责任到位，确保工程的顺利开展。
四、工作中存在的不足
，全国公务员公同的天地涉及我省市的个县（市、区）。到年底，已累计完成造林面积万公顷，提取世行贷款万美圆。世行贷款造林项目历经年，尽管每一期项目的具体目标有所不同，贷款的条件和转贷渠道也有所变化，但总体来讲，项目建设不仅加快了河北省速生丰产用材林工程的建设进程，储备了大量用材林资源，而且对改善生态环境、促进农业产业结构调整和农民脱贫致富产生了深远的影响。同时，借鉴世界银行管理办法形成的一套行之有效的工程造林管理经验，对于我国加入后在造林管理上与国际接轨，具有十分重要的意义。
一、项目建设的成效
（—）增加了森林资源。按照项目的既定目标，一、二期项目主要是发展速生丰产用材林，三、四期项目除发展部分速生丰产用材林外，发展部分经济林，以帮助农民在短期内实现脱贫致富。间完成的万公顷造林面积中，速生丰产用材林万公顷，名、特、优、新干鲜果经济林万公顷。根据幼林摸底调查结果，一、二类林面积达到以上。世行贷款造林项目的实施，为我省实现造林面积和林木蓄积双增长做出了积极贡献。首先，增加了项目区的林木资源，使世行贷款造林成为我省速生丰产用材林建设的主体工程；第二，使项目区的森林覆盖率平均提高了个百分点，其中一期项目平均提高个百分点，二期项目平均提高个百分点，三期项目平均提高个百分点；第三，上述完成的万公顷速生丰产用材林，按每年每亩平均生长一个立方米计算，可持续生产万立方米的木材，将有效地缓解我省木材短缺等诸多问题。同时完成的万公顷干鲜果品经济林，进入盛果期后每年可生产万吨的干鲜果品。
（二）促进了农业发展。世行贷款造林项目区主要分布在我省中南部平原以及太行山和燕山贫困山区的个县（市），项目的造林地重点利用的是各河流两岸多年滚动形成的沙荒地以及进一步延伸的次耕地。我省的永定河、沙河、滹沱河、漳河的两岸和故道，一直是我省平原农区遭受风沙危害最为严重的大沙区之一。针对这一问题，世行贷款造林项目开发改造沙荒、沙滩地万多公顷，新打机井眼，修渠公里，整修道路公里，使沙荒地变成了林茂粮丰的稳产田，并涌现出永清、安次、定洲、新乐、大名、临漳等一大批治沙造林先进典型。世行造林项目的实施，有力地促进了农业发展。第一，栽植的树木防风固沙改善了生态环境。据河北农业大学在本项目中持续年的关于杨粮间作的林木生长效应、农田小气候效应、农作物产量效应和杨粮间作的生理生态学基础等方面的科学研究，杨粮间作使农田小气候发生了明显的变化，毛白杨幼林（）可以使农田平均气温下降度，平均相对湿度提高—个百分点，平均风速降低—。第二，小气候的改善提高了粮食单产。在上述条件下，间作物亩产可比对照提高。第三，项目建设增加了耕地面积。在山区，世行项目坚持以项目村为单位，按流域进行综合治理，凡在度以上的坡地，都采取反坡梯田、水平阶（围山转）或鱼鳞坑整地、品字型栽植等措施营造防护林、用材林、经济林。此举在控制水土流失的同时，每亩一般还可开发出—成的可耕地；在平原区，则通过开发沙荒增加了耕地面积。大名县在境内条古河道形成的条大沙带范围内（沙荒和流动沙地占以上）营造间作式速生丰产用材林万亩，通过开发改造沙荒增加农业种植面积万亩，林地间作小麦增加产量万公斤、花生万公斤。
（三）提高了农民收入。据有关方面测算，目前农民在高产稳产田上种植农作物，两茬纯收入每亩也不足元，而世行项目的实施，大大提高了农民收入。首先是营造林木的直接收入。世行贷款造林一、二期项目，重点分布在中南部平原农区，其土地资源主要是沙荒地和次耕地。实行林粮间作后，由于农民的耕作对林木起到了以耕代抚的作用以及林木的边行优势效应，使毛白杨的平均单株材积生长量比相似条件下的毛白杨纯林提高—。保守一点，按每亩每年生长一个立方米计算，每亩每年仅林木一项就可增加收入元；其次是间作的农作物增加的收入。沙荒地开发后仅种植花生一项，每亩可收获多公斤，折合人民币余元，同时，次耕地改造后，农作物产量至少可增长倍。截至目前，定洲市共完成项目造林万亩，仅间作物一项平均年增加小麦、花生作物产量万公斤，增加收入多万元。永清县、安次区在沙荒次耕地发展的万亩速生丰产用材林，同样取得了显著的效益。第三是发展经济林增加的收入。三期项目重点分布在山区县的贫困乡村，自年实施以来，在以项目村为单位按流域进行全面治理的同时，重点发展名、特、优、新及有市场前景的热杂果经济林，目前已涌现出临城的围场、赞皇的花木、涿鹿的赵庄、丰宁的两间房、承德的东窝铺等项目示范村。以东窝铺村为例，全村总面积万亩，其中山场面积万亩。全村辖个村民小组，户，口人，分别散居在东西两条沟，交通不便，人均收入不足元。实施世行项目后，共整地造林余亩，栽植各种果树万株，并完成退耕还果多亩，老果园改造亩，果树高接换头万株。人均栽植优良新品种果树株，—年进入结果期后，仅此一项就会远远超过其人均收入元的目标。
世行项目建设的成功经验，有力地说明了世行项目造林在改善生态环境，优化产业结构，以及促进农业增产、农民增收方面的重要意义。从某种意义上讲，一些项目村的林业发展模式，亦是县域农村经济发展的方向。
二、项目建设的成功经验
（—）加强组织领导。发展速生丰产用材林，解决木材供需矛盾，是国民经济发展的需要，亦是各级政府的责任。同时利用世界银行贷款发展速生丰产林的管理是严格的、科学的、也是非常复杂的，它不仅涉及林业技术和资金财务管理，还涉及有关政策和广泛的群众工作。因此，每期项目开始前，省、市、县各级都要根据工作需要，由主管领导牵头，吸收林业、财政、计委、土地、审计等有关部门参加，建立健全各级项目领导小组，切实加强对项目建设的领导和协调工作；并在领导小组下设项目办公室，配备精干的技术和专门财务人员，具体负责项目的实施工作；同时，聘请教学、科研、种苗、森防等单位的科技人员组成科技支持组，使项目建设可以随时得到技术咨询和指导。
（二）周密组织实施。在项目建设的准备阶段，首先要自下而上以政府名义提出参加项目的申请并履行相应的承诺，同时开展项目的可行性研究和以项目县为单位的造林总体设计；在项目生效启动前，要编制严密的生产计划和资金计划，制定项目的实施细则、造林技术模型、施工设计方法、检查验收办法、会计核算办法、提款报帐办法等规章制度，作为各级政府及其有关部门间共同遵循的准则，使每个环节都有章可循，有效地避免了主观随意性；在项目实施过程中，严格执行生产计划、资金计划和以保证质量为核心的检查验收制度、报帐拨款制度，做到按规划设计，按设计施工，
按标准检查验收。凡是无造林设计、造林成活率不达标、不符合造林标准要求的，一律不予验收、不予报帐、不予拨款。
（三）增加科技含量。科技含量的高低，直接关系到项目建设的质量。为此，项目建设中突出抓了以下几个方面：一是使用良种壮苗。当前造林靠壮苗，长远发展靠良种，良种壮苗是造林工作的基础。据调查，用材林良种的蓄积生长量较之一般品种可提高—。因此，各项目县以国营苗圃为中心，推行了“定点供种、定点育苗、定点供苗”的三定育苗办法，不仅保证了所需苗木的数量和质量，更重要的是解决了良种的推广落实问题，确保了林木的速生丰产。特别是在三期项目中，良种使用率普遍达到了百分之百。二是推广适用技术。针对我省十年九旱特别是春旱的特点，在项目造林中大力推广了“生根粉、抗旱保水剂、地膜覆盖”三项技术。在⒐我省连续两年遭受特大干旱的情况下，项目区由于采取了上述三项保证措施，造林成活率仍然达到了以上。三是加强科研和推广工作。世行项目实施后，先后开展了杨树优良无性系选择和推广、落叶松良种引种和推广、项目实施效果监测等十几项科研推广课题，并及时将阶段性成果组装配套运用到项目建设中，取得了良好的效果。四是加强技术培训。为提高项目区农民的技术水平，省市、县、各级都制订了详细的培训计划并采取电视台讲座、发放录制光盘、编制小册子、现场参观考察、地头直接演示等多种形式不定期地对农民进行培训。三期项目实施三年来，仅省级就向市、个县、个乡（镇）、个项目村发放各种小册子、光盘、录象带等余册（盘）。
（四）建立健全经营管理机制。经营管理机制是项目建设成败的关键。世行项目实施十年来，经过不断地探索和改进，逐步形成了一整套完善的经营管理机制。一是资金管理报账制。报帐提款程序是每年春季造林结束后，经专业队伍全面进行检查验收，由县（市）林业世行贷款项目办公室组织，按小班、树种，逐村、乡汇总报帐单据，经县（市）财政授权提款人签字，逐级上报到财政部和国家林业局，然后，按规定办理有关提款报帐手续。报账制的优点在于，资金投入同造林成效直接挂钩，有效地避免了资金投入的风险，保证了投资效益最大化。二是经营模式多样化。项目造林以村为单位，进行统一规划，统一施工，项目完成后根据农民的意愿，实行分户经营、股份经营或集体经营。但无论采取什么经营方式，其收益的大部分要归属农民。三是项目造林合同制。具体要求是，无论采取什么经营方式，都要签订土地承包（拍卖）经营合同。合同中要明确自主经营内容，权、责、利、义务、责任以及土地承包使用年限，土地承包（拍卖）使用年限不少于年。同时要明确经核算和债务分割双方确认的承贷数量、还贷年限、还贷计划等。合同制的应用，将农民的责权利紧密结合在一起，大大激发了群众造林护林的积极性，保证了项目建设的成效。
在项目建设中，各级项目办都注意用社会林业、混农林业、立体林业等现代林业模式和观念指导实际工作，在保证林木速生丰产的前提下，千方百计的提高土地利用率和生产力。由于持续地进行了有效的管理，世行造林项目建设取得了显著成绩。其实际意义，不仅仅在于高标准地完成了万公顷速省丰产用材林，万公顷名、特、优干鲜果经济林，更重要的是与农业产业结构调整相结合，对农民脱贫致富起到了积极的推进和有效的示范带动作用。同时，借鉴和推行了世界银行的科学管理方法，在资金管理上坚持“投入有偿制、支付报帐制、使用专项制”，对于习惯了拨款造林粗放管理的干部群众来讲，约束当中潜移默化地使人们增强了质量意识、还贷意识、责任观念和效益观念，较好的遵循和实践了林业改革思想，是林业管理水平提高的重要体现。
三、存在的问题和对策
（—）存在的主要问题。林业世行项目实施情况总体上是好的，但有些地方还不同程度的存在着一些问题，这些问题如果得不到很好的解决，将会影响到已建项目的还贷、在建项目的质量、以及进一步的引进和利用外资问题。
⒈责任意识不强，短期行为突出。有些干部急功近利，
争取项目时积极主动，轻易承诺，但言而无信，一旦项目上马，就觉得万事大吉，于是出现了配套资金不到位，生产管理不扎实，在还贷问题上推诿扯皮等现象。我省一期项目从年开始还贷，按照现在的还贷条件，全省每年平均还贷万人民币。就一个县来讲，每年最多还万，最少还万，且一般都涉及⒍个乡，几十个村，应该说还贷的压力并不是太大，但实际结果却很不理想。在不得已的情况下，省财政采取了财政预算逐级扣款还贷的办法。
⒉工作漂浮，管理粗放。有些地方不能按项目要求办
事，随意性很大，挪用、滞留资金的情况时有发生；有些地方不注意做深入细致的群众工作，不能很好地研究和落实经营机制，习惯于大轰大嗡式的粗放管理，形成了上边一头热而群众不理解，不支持，存有应付过关的心理，结果是既影响了造林成效又劳民伤财，造成了不良影响。因此，在二期项目实施过程中，不得不中止了几个县项目的执行。
⒊认识不足，配合不够。林业是国民经济的重要组成
部分，发展林业是各级政府的重要职责，并且，世行项目造林不仅仅是林业部门一家的事情，它涉及到技术、政策、土地、扶贫等多方面的问题，以及广泛的群众工作，因此，需要各有关部门的密切配合和大力支持。临城、涿鹿、承德等县，县委、县政府高度重视项目造林，把项目造林作为富民工程、德政工程，作为农业产业结构调整的切入点和农村经济的增长点来抓，积极协调林业、农业、土地、水利、扶贫以及财政等部门，形成了齐抓共管的局面，取得了良好的效果。相比较而言，有些项目县，对项目造林重视、支持和协调不够，工作方法简单，只是林业部门自己在孤军奋战，影响了项目建设的顺利进行。
（二）几点意见和建议
⒈提高思想认识，加强组织领导。扩大对外开放是我省林业建设的一项基本方针。借鉴和利用国外的资金、技术、管理经验是促进我省林业发展的一条重要途径。利用世行贷款造林，一是贷款时间长，二是资金有保证，这既符合林业生产周期长的特点又符合我国社会主义初级阶段的基本国情。目前，我省的世行贷款造林项目已经取得了显著的生态、经济和社会效益，受到了广大群众的欢迎。但是，利用外资（贷款）造林，就其管理上来说是严格和烦琐的并且项目建设的成败，关系到各级政府的国际形象。因此，各级领导一定要充分认识利用外资造林的重要意义，进一步增强质量意识、效益意识和风险意识，切实把项目建设抓紧抓好。当前，各地一定要克服畏难情绪和等、靠、拖的侥幸心理，从维护我省各级政府信誉和林业部门形象的高度出发，切实加强领导，落实责任，强化措施，认真督查，保证在建项目的优质高效，搞好竣工项目的扫尾工作。特别是在一期项目的还贷问题上，要采取目标考核、财政预算统筹安排以及现有幼林拍卖转包等有效措施，按计划完成还贷任务。
⒉严格管理，保证质量。我省世行二期林业项目将于
关键词：人力资源 工程咨询 项目经理 基本能力 培养与提高
引言
工程咨询是智力服务性行业，属于第三产业范畴，有般来说，工程咨询是是受客户委托，在规定的时间内，运用科学技术、经济管理艺术、法律等诸多方面的知识，为经济建设和工程项目的决策、实施和管理提供智力服务。
工程咨询活动贯穿于工程项目决策和实施的全部过程，总体来说，一般可以包括：项目前期阶段的咨询、项目准备阶段的咨询、项目实施阶段的咨询、项目运营阶段的咨询。本文重点探讨从人力资源管理的角度在项目前期阶段的咨询业务中工程咨询活动的组织和实施者―项目经理应该具备的基本能力和如何进一步提高和发挥该种能力。
一、 项目前期工程咨询的主要任务
在项目前期阶段，作为项目经理应该具备科学的前瞻性和较为准确的预测性，在工程咨询单位围绕特定工作内容和委托方要求开展业务活动。其中前期阶段的政府投资项目工程咨询活动从项目策划起，到批准可行性研究报告为止。这个阶段的主要工作有：编审项目建议书（或初步可行性研究报告）和可行性研究报告，咨询评估，最终决策项目和方案；企业投资项目工程咨询活动从项目策划到项目申请报告核准止，主要工作有：项目规划，勘察，进行机会研究和可行性研究，编制项目申请报告，咨询评估等。
二、项目经理的作用
项目前期咨询服务作为一种产品是至关重要的，其质量好坏直接关系到项目的成败，而咨询的核心人物―项目经理在咨询过程中起着关键性的作用。项目经理是项目前期咨询工作的负责人，是项目的直接领导与组织者。
1.对工程项目具体事务决策
项目在进行中经常有许多问题需要当机做出判断，决定在何时、采取何种具体行动，以及行动的具体方案。项目经理是项目的具体决策者与指挥者，在一定程度上相当于公司法人代表在项目中的人，对于项目运行中出现的矛盾、项目经理要及时处理，进行决策，必要时还要请示上级决策者。
2.确保工程项目能够按计划实现目标
项目经理是项目的负责人。在项目进行中，项目经理要根据项目进度及具体情况，及时与项目客户或委托方进行沟通，调整项目的方向、工作重点和工作进度等，确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要，保证项目目标的实现。
三、 项目经理必须具备的基本能力
1. 基本技术能力
一定的业务技术能力是项目经理的最基本要求。项目经理是项目目标完成的领导者，一个对项目技术一无所知的人是无法在日常工作中做出正确决策的，更无法在出现紧急突发事件时采取适宜的应变对策。项目经理要有一定的技术能力，但并不一定是技术权威；在项目团队内往往会有一些技术专家专门负责有关技术方面的问题，因此，对于项目经理往往不一定要求其技术能力特别强，但必须有一定的技术基础。至于技术能力多大为宜，要视项目的具体情况而定。
2.具体工作的分析判断能力
项目运行过程中，需要项目经理迅速、准确、完整、独立地判断客户的意图并对项目下一步发展方向，进行合理的分析，做出合适的决策，进而采取适当的措施和行动，清晰准确地分析判断是少做无用功、“事半功倍”、工作不走或少走弯路的必由之路。因此，较好的分析判断能力是项目经理任职所必需的。
3.人际沟通交际能力
项目的工作不可能是完全封闭在项目团队内部的，或多或少要与团队外部和企业外部发生各种业务上的联系，包括交流、接触、谈判、合作等。所以，一定的社交与谈判沟通能力也是项目经理所应该具备的。
4. 思维灵活性与突发事情的应变能力
项目运作中的情况是不断发生变化的，虽然事先制订了比较细致、周密的计划，但可能由于外部环境、内部情况等因素发生变化，而要求对计划与方案随时进行调整。此外，有些突发事件的出现，也可能在没有备选方案的情况下要求项目经理立即做出应对，所有这些都要求项目经理必须具备较强的灵活应变能力。
5.学习和创新能力
工程项目经理不但要有一定的工程技术、经济知识，还要有大量的工程项目管理知识做基础，还要有较丰富的实践经验，这样工作当中才能得心应手。在知识爆炸、飞速发展的年代，任何人都不能说自己的知识和经验已经够用，不需要在学习和进步了，否则将会被时代所淘汰，因此，项目经理具有较强的学习和创新能力是非常重要的。
四、 项目经理能力的培养与提高
1.综合能力的培养
项目经理的成长不是一朝一夕的事，是在实践中成长起来的，更是伴着成功与失败成长起来的。但项目本身是容不得失败的，因此，要让项目经理尽快成长起来，就必须在放手锻炼的同时，注意帮带组合，以老带新，以强带弱。
项目经理的成长不是一劳永逸的。项目经理要随着经济发展与科技进步及项目的具体情况，不断进行知识更新。项目的上层主管，要注意为项目经理的知识更新创造条件，项目经理自己也要注意平时的知识更新与积累。
2.团队协作精神
毋庸置疑，从事一项职业或做某一项事情，要想获得持续和长久的成功，具备积极向上的心态是必不可少的，在这里要强调的是，作为一位项目经理，光自己有积极向上的心态是不够的，作为一个团队的领头人，还要善于将这种积极的心态传递个自己团队的每一位成员，以形成一种良好的团队精神，去激励和影响整个队伍克服困难，完成任务。
3.提高管理能力的技术以及手段
在一个知识密集型的工作平台或某个成熟的学习型组织中进行一段时间的历练和工作，是项目经理的最佳成长方式，向强者学习，向能者讨教，是提高自己能力和水平的捷径。项目经理完成城某个的过程中更多的时间是与各类人员打交道，包括不同客户、各级领导、项目组成员、公司其他部门成员，经常将自己与他们进行换位思考，设身处地地为大家着想，听取有益的意见和建议，并不断改进自己的工作，对自己能力的提高大有益处。
参考文献
[1]（美国）哈罗德科兹纳著. 杨爱华、杨敏、王丽珍译.《项目管理计划、进度和控制的系统方法》（第9版）.电子工业出版社.2006年7月；
【关键词】中小企业、配置管理流程
【中图分类号】C29【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0492-02
一、 引言
软件配置管理的发展在国内虽然是21世纪的事，但是发展比较迅速，得到了软件公司的普遍认可。但是对于中小公司，由于重视不够或缺少相关知识，在实际使用中存在一些问题。中小公司照搬大公司流程存在也不切合实际。
二、 配置管理流程
2.1制定配置管理计划
在《项目开发计划》完成后，配置管理员（SCME）参考项目经理制定的《项目开发计划》完成《配置管理计划》，《配置管理计划》中需要明确项目的基线配置项计划，以及基线计划等信息。
不同的项目，配置管理计划的内容可以不同。主要受以下方面影响：
项目的大小和复杂性会影响到配置管理计划。特别简单的项目可能只需要一个配置管理工具，简单管理一下源代码；但是大项目、复杂的项目则需要详细的配置计划。
特殊的项目需要更详细的计划。举例来说，如果企业中绝大多数产品都是完整独立开发，而某产品使用了开源代码。那么在该项目的配置计划中，此点就要考虑。
2.2 项目配置库的建立
项目立项后，项目经理通知配置管理员建立项目的配置库，同时为项目组人员开放配置库权限。
2.3 配置识别
配置识别的目的是识别配置项和基线。
配置项是指处于配置管理之下的软件或/和硬件的集合体。这个集合体在配置管理过程中作为一个实体出现。
基线是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程来改变。
配置识别活动包括以下几个内容：
* 配置项识别
配置项可以分为基线配置项和非基线配置项。基线配置项包括所有的技术类文档和源程序等；非基线配置项包括项目的各类计划和报告等。
配置管理工作的关注重点是基线配置项。配置项识别由SCME参照项目开发计划中的交付物，同项目经理共同识别基线配置项，以及配置项间的依赖关系。配置管理员需要完成《配置管理计划》中的配置项计划。
* 配置项标识
配置项的标识，版本等规则，参见企业标识规范。
* 基线建立
一般在项目的不同阶段有对应的基线。
> 基线建立
当基线包含的配置项稳定后，由项目经理通知SCME建立基线。基线建立后一般不允许随意更改。SCME需要对基线库的权限进行设置。
> 基线变更
当基线建立后，如果基线配置项经过若干次变更，在配置项稳定后，项目经理认为有必要进行变更（再等），或者基线不稳定，需要回朔到上一基线，由项目经理通知SCME对基线进行变更。
2.4 版本控制
版本控制能够简单、明确地重现软件系统的历史版本。一般的配置工具都能自动保存配置项的版本历史，但是大多时候，针对项目不同阶段需要整体化的标识。以下是整体化版本控制的方法：
* 标签
如果项目只有一个主干，只需要通过打标签的方式，来辨明当前的整体版本。这样将来搜索所有的以这个整体版本命名的标签，就能找到这个整体版本对应的所有文件的正确版本，包括源代码。
* 分支
不同的客户，基本需求一定，但是有不同的差别，此时就需要用到分支。使用分支，能够有效地实现隔离，也实现共享。但是分支是有管理成本的。如果标准版的比较频繁，而客户又要求变体的跟上标准版的话，那么需要频繁创建分支。另一方面，如果变体所在的分支上，包含了一些应该共享的改动，那么应该合并到主干。这样，相应管理成本也会提高。
2.5变更控制
在项目开发过程中，配置项发生变更几乎是不可避免的。变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。
在瀑布模型的管理中：修改处于“草稿”状态的配置项不算是“变更”。当配置项的状态成为“正式”，或者被“冻结”后，此时任何人都不能随意修改，必须依据变更的规则执行。
以下为变更规则：
1） 变更请求
2） 变更审核
3） 配置项出库
4） 变更实施
5） 变更验证
6） 配置项入库
SCME负责实施配置项入库，确保配置项处于“正式”状态，并且版本正确。并通知项目经理，项目组人员，质量保证人员等变更已经完成。
但是还有两种情况，可能不需要严格的变更流程：
1） 功能小变动：把程序已有的功能，稍微增强或改变一下。特点是：数量多容易丢，改动量不太大。对这类请求的管理，建议像对缺陷的管理，进行分别跟踪、处理，直至解决。
2） 迭代模型中管理变更
迭代开发把一个大项目在时间轴上分解成很多小项目，每个小项目被称作一个迭代。几乎每次迭代，都会包含需求分析，系统设计、代码实现，以及集成和测试。这样就不必刻意走变更流程，只要通过基线或标签的方式就可以对配置项进行识别。但是在每一个迭代中，出现的对正式的配置项进行修改，还需要走变更流程。
2.6配置审计
配置审计是对交付的软件基线进行检验，以验证其中包含了所有必需的内容，并且这些内容本身都是经过验证而满足了需求。配置审计分为功能审计和物理审计两种：
1） 功能审计是一种验证审核，它验证配置项的开发是否完全满足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文档是齐备的。功能审计主要方法有评审、测试等。一般由研发人员和测试人员来做。
2） 物理审计的目的是为了验证配置项是按照技术文档中的规定构建的。
物理审计工作主要由配置管理人员定期（每月）执行。也可因事件驱动进行，比如配置项，新版本等。
主要进行以下内容：
> 审核配置项一致性，具体检查点如下：
* 参照配置管理计划检查配置项是否按时提交；
配置项是否满足配置管理相关规定，如配置项标识，版本，状态，版式等；
配置项信息是否正确；
配置项评审记录、变更记录是否完备等。
审核配置项版本一致性：检查配置管理工作表中配置项版本信息与配置库中配置项版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情况。
审核基线一致性：检查配置管理工作表中基线内容与配置库中基线信息是否一致。
审核结构权限一致性：检查配置库结构权限是否合理，是否满足安全适用需要。
2.7配置状态报告
配置状态报告工作主要由SCME定期执行。也可因事件驱动进行，比如阶段总结，阶段评审等。
常用的配置状态报告分为：
> 周报告
周报告每周进行，主要内容为本周开展的关于SCM的活动总结，以及对SCM工作发现的问题的跟踪。周报告的审阅人为项目经理、质量部经理。
> 总结报告
总结报告主要用于项目结束时，或者因事件驱动而对SCM工作的当前状态进行概括总结。总结报告的审阅人为项目经理、质量部经理。
2.8 配置中止
当项目结束时，由项目经理确认此项目已不会再有配置管理方面的变更，由项目经理通知配置管理员项目关闭。
配置管理员关闭该项目的所有读写权限，并将项目基准库内容移入产品库中。该项目配置管理活动中止。
三、 结束语
本文对配置管理各环节都根据实际进行了简化变通，或提供了方法，对中小企业的配置工作有一定的借鉴意义。
参考文献
关键词：工程建设；管理信息系统；实施
中图分类号：TP311.52
大型建设项目是一个庞大复杂的系统工程，需要建设方、设计方、监理方、设备供应方、现场施工队伍等协同作战。用于建设项目的管理信息系统是各参建方协同工作的平台，其应用实施是一个复杂、系统的项目管理工程。近几年来，由于计算机技术和项目管理的迅猛发展，针对大型工程建设的项目管理信息系统越来越成熟，而且应用也越来越普遍，项目领导者也越来越重视，几乎每个建设项目都专门列有费用，用于项目管理信息系统的引进和建设。即使这样，笔者调查后发现，有的工程建设项目的管理信息系统应用并不理想，没有发挥应有的作用；有的工程建设项目的管理信息系统应用的很好，不仅使管理者在项目管理中达到了事半功倍的效果，而且还成为辅助决策者进行决策的好帮手。通过对这种现象进行分析研究，剔除系统选型失误的原因，发现系统应用实施方法决定了系统应用的效果。笔者对多个大型建设项目管理信息系统成功应用的经验进行研究，结合现代项目管理方法，从项目组织和实施技术等各方面总结出了一套系统项目应用实施方法，供大家参考。
1 项目实施组织管理
项目管理信息系统的应用实施，是系统供应商和用户相互协作、共同配合的过程。项目实施组织是指在项目管理信息系统应用实施开始时，建立的项目实施过程中执行各项任务的机构。同时需确定机构中各角色的责职，机构中的角色由系统供应商和用户共同派人参与，对系统实施过程中各项活动的进程进行控制，为项目管理规范化、标准化、制度化奠定坚实基础，充分发挥管理信息系统的功效，以提高项目建设的管理水平。
1.1 项目组织机构及责任分工
有效的组织机构是项目成功的有力保证。在系统应用实施开始前系统供应商先需要成立一个项目小组，并与用户共同组成项目管理协调委员会和项目实施小组，在双方的共同协作和监督下推进项目实施。系统供应商需委派具有丰富经验的项目经理，负责整个项目的项目管理、协调工作；同时，组织应用专家，提供系统的专业技术培训；在系统实施阶段，派出具有丰富实施经验的技术支持工程师在现场，进行到位的技术支持。系统实施组织架构如图1所示。
图1 系统实施组织架构
1.1.1 项目实施管理委员会。项目实施管理委员会主任由用户方委派主管领导担任，副主任由系统供应商委派领导担任，其成员由用户方部门级领导和供应商项目经理组成。委员会主任作为项目实施管理的总指挥，决定项目实施进度的统一安排和用户方相关部门的协调工作。
项目实施管理委员会的工作主要有如下方面：（1）负责监督项目的实施进程；（2）定期审核项目经理就项目进展执行情况的书面报告，对项目中存在的问题作出决策，协调解决项目实施中的重大问题；（3）审核、批准项目实施过程中提出的修改需求、变更等文件。
1.1.2 系统供应商项目经理职责。系统供应商派出的项目经理，是整个项目实施的技术与业务负责人，具有丰富的项目管理和业务经验。
其主要职责有：（1）依据合同进度计划制定一个双方认同的实施计划，监督工程进展情况，以书面文件向委员会报告；（2）建立定期会议制度（一般每一周或二周一次），检查以前的工作进度，发现实施中存在的问题，制定有关措施，修订下一步计划；（3）协调项目实施中供应商各类技术人员和其它资源配置，从技术上保证实施工作顺利进行；（4）在项目实施委员会的授权下进行项目实施决策；（5）定期向项目实施委员会报告项目实施进度情况。
1.1.3 用户方项目经理职责。用户方项目经理是用户方和供应商之间的桥梁，需要在业务需求分析和基础数据准备等方面配合供应商的工作。
主要职责是：（1）审阅项目计划，监控项目过程；（2）确认进入系统的基础数据符合标准和正确，配合供应商进行项目实施；（3）负责用户方人员的组织、协调工作，从行政上保障系统应用能顺利进行；（4）审阅项目实施过程中使用人员提交的修改需求、变更等文件；（5）定期向项目实施委员会报告系统应用进度情况。
1.2 供应商现场项目实施小组架构如图2所示。
图2 实施小组架构
1.2.1 职责划分。（1）供应商现场项目经理职责：1）审定项目实施计划。2）组织各小组开展工作。3）掌控项目实施进度。4）定时汇报项目进度报告。5）进行项目实施风险管理；（2）系统开发小组职责：1）分析用户提供的修改需求和变更等文件。2）制定系统修改计划。3）按修改和变更要求进行系统的本地化修改。4）系统测试案例设计。5）系统测试。6）提供适应本地要求系统；（3）项目实施小组职责：1）系统安装、调试和初始化。2）制定项目实施计划。3）制定项目培训计划。4）对用户进行技术培训。5）开展业务培训和咨询工作。6）和用户一起对系统进行验收。7）系统应用跟踪，及时汇报系统应用情况。
1.2.2 主要人员组成。供应商项目实施总指挥：供应商主管领导。供应商主管领导为项目实施总指挥，对项目进行总体资源配置和质量保障，确保项目的顺利开展。现场项目实施经理兼现场实施小组负责人：由部门级主管经理担任。系统开发小组负责人：系统开发部门主管级人员担任。
1.3 实施情况交流管理
实施方与用户的相互理解、充分合作是项目实施成功的重要因素之一，相互理解、充分合作的前提是充分沟通和交流，沟通和交流主要内容如下：（1）双方共同制订项目实施各阶段计划。每个实施阶段结束时，双方共同总结，写出阶段执行报告。阶段计划和阶段执行报告交由项目管理委员会确认；（2）建立良好的项目实施小组成员与项目配合人员的沟通渠道，沟通渠道主要分为口头沟通、书面沟通和会议沟通三种方式；（3）每周定期会议，要有用户方项目经理和实施方项目经理同时参加并形成会议纪要，会议纪要主要包括项目执行状况总结、存在的问题及解决方案、下一步的计划等。会议纪要由用户方项目经理确认。
1.4 对实施困难点的管理
实施过程中出现的困难点，是用常规的手段和常规的程序难以解决的，应该防止这些困难点成为实施工作的拦路虎，对这些困难点要进行记录、审核，并及时解决。
困难点的解决程序如下：（1）实施小组内部由专人负责记录困难点，跟踪困难点的解决情况并进行记录。困难点的记录和解决情况跟踪记录及时报告双方项目经理；（2）对于软件系统的技术性难点，由系统供应商在规定时间内负责解决和答复，并形成书面报告；（3）对于协调、配合的难点，如果在实施小组内部不能解决，则由双方项目经理提交给项目管理委员会，由项目管理委员会协调解决；（4）对需求变更要求，需要提交项目管理委员会讨论并由双方项目经理书面签字确认后实施。
1.5 实施进度管理
进度管理的程序如下：（1）项目实施小组在总进度计划指导下，制订周、月、阶段进度计划，并在周、月进度计划指导下安排每个成员的工作任务；（2）在每周定期会议上检查进度，并做出书面总结，记入会议纪要。每月进度情况做出书面总结，报项目管理委员会；（3）对影响进度的困难点，其解决情况要及时报告项目经理直至项目管理委员会；（4）对影响到总进度的调整，需要由项目管理委员会批准。
2 项目推广应用组织机构的建立
为了使工程建设管理信息系统能够按需、按时、按质地达到效果，尽快为工程建设管理服好务，系统供应商的专业技术小组应该和应用方的相关领导及管理、专业人员一起成立项目推广应用小组。
2.1 项目应用小组的组成
（1）项目组长：应用方主管信息的领导；（2）常务副组长：应用方信息主管；（3）副组长：供应商现场项目经理；（4）成员：应用方各部门主管、供应商现场实施工程师。
2.2 项目应用小组的职责
（1）项目组长：督促、检查项目实施计划、进度、质量；协调项目实施工作等；（2）常务副组长：全面负责项目实施的组织、计划、落实；项目进度控制，制定考核办法，协助项目组长做好协调工作；（3）副组长：负责项目实施技术方案的确定、项目实施及现场技术服务的组织；（4）成员：负责各自部门的应用落实、协调和督促、检查工作。
3 系统供应商技术支持保障
信息系统要充分达到应用效果，自始至终离不开系统供应商的技术支持保障。从信息系统执行开始，系统供应商就应该提供全方位的项目咨询、技术支持和相关应用服务，其目的不仅要帮助系统应用方使用本系统，还要帮助用户方用好本系统，使之在工程建设中发挥有效的作用。在项目进行过程中，根据工程项目实际情况，供应商技术工程师不仅在约定时期到现场提供咨询和技术支持及项目维护服务；同时还要提供对系统适应性进行及时完善，及时完成该系统的升级。另外，在合同约定维护时间后，供应商还应该根据应用方的要求，继续提供远程的技术咨询和应用服务，保证工程建设管理系统的正常、稳定、有效运行，直到工程建设竣工。
参考文献：
[1]李燕冬.大型建设工程项目管理信息系统[J].信息技术与信息化，2004（05）.
[2]王孟钧，彭敏，薛立谦.施工项目成本管理信息系统设计[A].计算机技术在工程建设中的应用――第十二届全国工程建设计算机应用学术会议论文集[C].长沙：中南大学土木建筑学院，2004.
关键词：水电；管理；水电运作
中图分类号：C36文献标识码：A 文章编号：
当下，我们国家的大型水电工程主要部分的工程合同基本上都由国内的有关水电施工单位共同进行中标履约。这些联营单位往往是密切联营的方式实施管理的。紧密型联营体逐渐变为当下水电工程承包时常竞争力最大的主体。本文针对联营体章程结构内的材料、设备、雇员、分包和财务等详细运作管理进行有论述。
1紧密型联营体的理念和独特优点
1.1紧密型联营体的理念紧密型联营体就是按照一级对外、一级核算、二级管理模式所组建的履约产业活动单位。具体地讲，一级对外是指对业主和监理等外部与履约相关的事务由联营体负责；一级核算是指仅设立联营体一级的核算制度；二级管理是指联营体分联营体和作业层二级管理层次，联营体直接对作业层和分包人进行管理。
1.2紧密型型联营体的独特优点
1.2.1有利于发挥联营各方的独特优点联营各方都有自身的强项和弱项，而水电工程对施工技术和管理水平的要求又很高，特别是随着新技术、新材料和新设备的应用，施工越来越专业化，施工中科技含量会越来越高，只有紧密联营才能发挥各自的独特优点。
1.2.2有利于制止恶性竞争和迎接入世挑战上世纪oo年代以来，我国水电工程承包市场竞争日益激烈，行业整体经济效益不断滑坡；同时随着国际承包商国民待遇取得日期的临近，必将对我国的水电建筑市场形成冲击，以联营体进行竞标和履约是制止目前恶性竞争和将来迎接挑战的有效手段。
1.2.3有利于增加发包人的认同感发包人总希望将工程施工中可能遇到的风险化小，并有比较多的、有能力承担责任的主体，而且便于及时地贯彻发包人和监理人的指令，这样履约就有了更大的保障，联营正好满足了发包人的需要，大大增加了发包人对承包人的认同感。
1.2.4有利于节约管理费用和提高履约效率由于紧密联营不存在工区中间管理层，大大节约了管理费用的支出，可充分发挥联营体项目经理部雇员的作用，并且能够及时地将发包人、监理人和联营体决策层的指令直接传达至作业层，全面提高履约效率。
2紧密联营体章程
2.1总则总则的主要内容应包括:联营目的、成员及其股份、名称、经营性质和方式、核算与结算方式、注册资金及其比例分配。
2.2组织机构设t及职贵董事会是联营体最高的权利和决策机构，对项目经理部具体履约实施领导和监督。董事会由联营各方按相应的股份出员组成。董事会的职责具体包括:制定或修改联营体章程；任免和考核总经理和副总经理、三总师、监事会主席，并确定他们的权利和责任；审核联营体营业计划；制定联营体年度财务决算方案；制定联营体利润分配和弥补亏损方案；审定流动资金的年度计划和有关重大借贷款事宜；确定联营体有关雇员管理、设备折旧和费用返回等管理办法；听取和审议总经理的工作报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准总会计师年度会计决算报告；宣布联营体解体；需要董事会决定的其他重大事项。
2.3其他违约责任:联营任何一方不按联营章程和运营管理制度履行义务，由此影响项目履约并造成损失；或不履行所约定的责任，在收到项目经理部的书面通知所规定的日期内仍未纠正或不履行职责，则被视为违约，并承担违约责任。违约方应赔偿联营其他方因违约造成的损失。联营体成立及解散日期的规定等。
3联营体运营管理
3.1基本原则联营体实行董事会领导下的总经理负责制。以总经理为首的项目班子根据联营体章程确定的原则对履约项目实行统一领导，并对董事会负责；履约所需的各类资源由项目经理部统一配置和动态管理。
3.2材料管理材料管理分材料采购管理、材料保管和使用管理。
3.2.1材料采购管理材料费(含配件)是施工成本的最主要组成部分，材料的采购(特别是三大主材)是控制成本和增加效益的重要途径。联营体的大宗材料应实行公开招标，评标结果应经董事会审批。
3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用管理表现在:一是建立材料核算制。制定材料物资的收发、领退，以及不同核算主体之间的内部转移具体核算办法，其中作业层的材料消耗应按项目经理部根据中标价和施工实际情况调整后的材料消耗量进行承包或责任考核。二是规范材料使用。建立严格的施工工艺流程规范和现场材料的管理制度，施工过程中必须遵守。三是严格材料质量控制。按合同要求建立材料质量控制制度，坚决杜绝不合格材料流人施工现场。
3.3设备管理设备管理分投人管理、采购管理、使用管理和进退场管理。
3.3.1设备投入管理设备是履约的重要保障。项目经理部根据投标时承诺的设备配置计划，结合监理人审批的施工组织设计和年度施工计划，并充分考虑到施工过程中的变数，提出设备需求总计划和年度计划，并报董事会批准后实施。各联营方投人设备作为资源投人。项目经理部按董事会批准的计划，并结合工程施工的实际进度，向联营方提出设备分期分批进场清单和工作安排计划。
3.3.2设备采购管理项目经理部在董事会授权范围内，对设备采购权利进行严格的规范，并根据设备的价值确定相应的决策主体，任何部门和雇员不得越权进行采设备购活动。
3.33设备使用管理项目经理部制定设备使用的具体细则，并针对一些大型、专业和价值高的施工设备还应制定严格操作规范，施工过程中由相应的部门予以监督。设备由联营体进行统一投保，在设备使用阶段发生投保范围内重大机械事故，保险公司赔付不足的部分由联营体承担；保险外的责任事故损失由相应的责任主体承担。
3.3.4设备进场和退场管理各联营方必须按经董事会批准的设备计划及时地组织设备进场，设备退场应根据项目经理部的要求进行。设备进退场费用的确定不受实际运距长短影响。
3.4雇员管理项目经理的领导班子由联营各方协商推荐，由董事会任命。履约所需其它雇员主要由联营各方向联营体输人。项目经理部应确保联营方以外的雇员不得高于一定比例。项目经理部制定的雇员和薪金管理办法应报董事会批准。
3.5分包管理项目经理部应充分利用分包转移主合同中部分风险，并确保这种转移不会诱发工程质量和安全事故。分包主要是利用分包人的独特优点去履约，分包管理是合同管理的重要内容。在招标阶段项目经理部制定分包工程招标的具体管理办法和年度分包计划，报董事会批准，在实际执行中，应主动接受监事会的监督。管理办法应明确坚持公开招标和公平、公正择优选择分包队伍的原则，并要求参与投标的分包人各类证照齐全有效，业绩符合分包工程的需要，能力足以履约。
3.6财务管理财务管理包括资金管理、成本管理和财务决算。
3.6.1资金管理包括资金的来源、资金的使用及其监督联营体的运作资金来源渠道主要是联营各方按比例投人的资金、从联营方借人的资金、工程结算的资金、向发包人的借款和工程预付款等。联营体资金来源管理要根据使用成本来选择资金，尽量确保工程款能够及时收回；管理费用支出部分应实现全面的刚性预算管理；重大的借款和资金支出要接受监事会监督，同时必须向董事会提交方案，董事会批准后才可进行。
3.6.2成本管理项目经理部作为成本控制中心，应以合同中施工成本为依据，并对其进行综合评价和单价平衡，以调整后的可行价作为实际施工成本控制的标准作为控制标准值。项目经理部应制定具体的承包(或称“责任”)管理办法，将考核中具体控制指标落实到基层每一个作业队和雇员。除做好材料管理工作外，项目经理部还应注意:一是健全可行的统计和会计原始记录制度。二是将成本控制与合同管理结合起来。各基层的核算主体根据其负责工作面的施工情况，填写施工日报，通过日积月累生成供索赔和成本核算使用的大型数据库，为合同管理部门和成本控制部门提供最重要的原始依据。
3.6.3财务决算项目经理部负责制定适合本项目的具体财务管理办法和决算制度，按季、年编制财务会计报告(报告包括资产负债表、损益表、现金流量表、财务情况说明书等有关会计报表和会计资料)。季度会计报表报送联营体各方，年度会计报告公布前须经董事会审核批准。联营体各会计年度的资产、负债及所有者权益和盈亏原则上按股份比例纳人联营各方的财务决算。项目竣工决算根据总的盈亏情况按股份分享利润或承担亏损。项目经理部的所有会计活动必须遵循《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》和其他有关规章制度。
3.7其他管理紧密型联营体其他管理，如施工技术、施工质量、施工安全、文明施工、合同管理、索赔管理、科技创新、消缺和竣工结算管理等，与其他类型项目管理模式的差异性并不明显，本文不再探讨。
4结语
目前，紧密型联营体在运行当中也逐渐显露出很多的矛盾：
一是联营体管理水准需提升。不得不承认，目前一些联营体的系统经营效益虽然还可以，但经过项目浅析就会发觉，有写部分的效益并不是来自管理，而是因投标竞价低所造成的。当下联营体资源总体配备水准及具体履约中解决急性管理的水准很低，这往往是因为有的联营方没有安排优秀的管理及技术人员到联营体造成的，使得目前许多的联营体管理做的不好。
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