时间：2023-03-15 14:53:30
导语：在月度考核工作计划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划
1实施电力企业经营计划的背景
计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。
2内涵和主要做法
2.1内涵
2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。
2.2综合计划管理的主要方法
在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。
2.3主要流程说明
节点1：组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。节点9：将审核通过的总结评价报告予以。节点10：将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。
2.4确保流程正常进行的人力资源保证
2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。
参考文献
[1]张建国，侯邦安．试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J]．技术经济与管理研究，2011，10（8）.
第一步，确定办事处组织架构。
组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。
[案例]
T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：
由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。
办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。
第二步，制定办事处内部各岗位描述。
岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。
[案例]
按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。
T公司办事处各岗位职责描述
一、办事处主任工作职责：
1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；
2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；
3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；
4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；
5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；
6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；
7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；
9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；
10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；
管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理
二、销售内勤工作职责：
1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；
2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；
3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；
4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；
5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；
6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；
7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；
8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；
9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；
10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理
三、商超主管工作职责：
1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；
2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；
3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；
4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；
5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；
6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；
7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；
9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行
四、市场主管工作职责：
1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；
2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；
3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；
5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；
6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；
8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研
五、促销主管工作职责：
1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；
2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；
3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；
4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；
5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；
7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
8．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核
六、外埠主管工作职责：
1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；
2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；
3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；
4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；
5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；
6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；
7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；
8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
10．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表
七、商超业代工作职责：
1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；
2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；
3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；
4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；
5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；
6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；
7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；
8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果
八、商超促销员工作职责：
1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；
2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；
3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；
4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；
5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务；
6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研；
7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；
8． 定期提交各类作业报表和总结报告；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表
其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。
第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。
组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。
[案例]
按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：
填写说明：
1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；
2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。
第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。
现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。
[案例]
根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：
T公司驻外办事处绩效考核办法
为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。
一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。
二、 考核时间：
1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；
2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。
三、 考核方式：
对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。
促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。
考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。
四、 绩效奖惩：
1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；
2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；
3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。
五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。
六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。
附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。
KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。
第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。
培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。
[案例]
T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：
第六步，持续不断的日常过程管理。
在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。
计划本身具有全面性，计划的PDCA循环是统一的。综合计划管理以科学发展观为指导，以全面、协调和可持续发展目标，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，拓展综合计划的广度和深度，建立综合计划管理的常态机制，真正提升综合计划管理水平。
二、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理主要做法
一是综合平衡，实现对公司工作的全覆盖。首先完善公司三级计划管理网络，将上级部门业绩考核责任书、总经理工作报告、年度综合工作计划层层分解，逐级细化，形成月度工作计划指导日常工作。其次，召开月度综合计划例会，发挥其协调推动作用，分系统、分层次对月度计划执行情况进行跟踪分析，特别是对重点工作的过程监控，发现问题，及时制定措施，确保各项工作严格按计划有效执行。
二是逐级分解，健全综合计划指标体系。首先，以上级部门业绩考核责任书和公司发展战略为依据，采取双向沟通的方式，确定下达各部门、单位关键业绩指标计划，并在充分调研沟通的基础上，本着科学合理、实事求是的原则，编制确定公司年度综合工作计划。其次，各部门、单位建立部门综合计划指标体系，并要督导车间建立班组综合计划指标体系，做好与全员绩效管理指标系统相结合，分层次、有重点的将指标落实岗位和个人。
三是跟踪监控，全面深化经济活动分析。首先，建立和完善综合计划跟踪分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，缩短“问题”指标分析周期，以跟踪分析为主；适当延长优势指标分析周期，以趋势分析为主。通过对指标不同侧重点的分析，进一步提高分析质量和实效性，为领导正确判断经营形势起到积极作用。其次，指标分析分层次开展，自下而上，由班组分析开始，到车间、部门，最终到公司。第三，对月度绩效计划完成情况定期检查，纳入工作绩效，按月考核，按季度通报，按年度兑现。
四是严格考核，完善并优化计划考评机制。完善年度业绩考核办法，细化月度考核细则，健全考核内容，针对每一项计划工作，认真开展完成情况的成效分析，修订完善《综合计划管理办法》、《经济活动分析会管理办法》、《全员绩效管理考核办法》等制度，以制度保障计划考核的实效性。
三、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理的效果
基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理体系的实施，取得了一定的管理效益。
一是形成了企业整体效益观念。精益化模式全过程管控的综合计划管理为企业发展指明了方向，各项工作均在统一目标下进行，增强了企业决策层的指导作用、管理层对生产经营活动控制作用。在电网规划、电网投资和资产管理等方面，做好了资源配置的综合平衡和优化，充分挖掘企业内部潜力，合理分配人、财、物，提升了企业整体效益。
二是提升了企业整体运作能力。首先，通过实施精益化模式全过程综合计划管理，有效融合政工、生产、营销、基建等专业计划管理，进一步促进公司年度目标的实现。其次，实施精益化模式全过程综合计划管理维护了计划的严肃性，使计划管理真正发挥作用，形成从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理，提高了企业管理水平。第三，以精益化模式全过程综合计划管理为基础，充分发挥计划管理的平衡、控制、协调、监督职能，用综合计划统揽全局，有效地规范专业管理水平，指导企业总体工作的发展方向和具体工作的有序开展，增强公司对计划执行情况的掌控力，提高综合计划的调控力、约束力。第四，通过综合计划的执行，建立健全各类指标体系，提高管理效率，实现公司可持续发展。
关键词：电力企业，运行员工，绩效考核
Abstact:The paper combines enterprise management theory with China's power enterprises substation operation work, using responsibilities as the basis, proposed the electric power enterprise performance evaluation model of substation operating staff. therefore,solve the quantitative evaluation of substation operating staff of electric power enterprise.
Key words: electric power enterprise, operating staff, performance evaluation
中图分类号：TM732 文献标识码：A文章编号：
1引言
如何解决供电企业员工，尤其是一线员工“干多干少一个样，干与不干一个样”的大锅饭思想，如何使员工积极投入到生产当中，使员工愿意干脏活、累活，同时又使员工劳有所得，实现优劳优酬？鉴于变电运行专业的特殊性，变电运行设备越来越多，而变电运行人员相对稳定，这就要求变电运行部门内部必须进行绩效考核，提高人力资源管理水平，使能者上，庸者下的流动机制，真正带动广大一线员工的积极性，提高工作效率，进而提升供电公司整体市场竞争力〔1〕。
本文以XX供电公司为例，通过对变电运行员工工作进行系统分析，明确岗位职责，在此基础上进行绩效考核，从根本上解决绩效考核的关键性问题，实现绩效考核的公平、公正，更好地激发员工的工作积极性，提高员工整体绩效水平。
2生产岗位绩效考核方法介绍
2.1工作计划考核法
工作计划考核法，也称为目标管理法，是一种程序和过程，它是组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。工作计划考核法，针对工作计划的执行情况进行评价，而不设置具体的指标。
2.2量表计分法
“量表计分法”就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法，主要通过将员工实际的工作行为表现与设定的行为标准相比较、将难以量化的工作结果与设定的完成标准相比较来评价员工绩效〔2〕。具体可按组织岗位设置情况，根据部门专业特点，以岗位核心业务为重点，根据各项相关管理标准、规范、规程等对部门工作进行细化。
量表计分法举例
某公司对“工作协作性”分级，将其分为五个等级，每个等级的绩效标准和得分区间见表2-1
2.3工分法
工分法（也称为“工分制”的评价方法）是指预先建立工作任务定额标准与完成分值，每月底或下月初对班组（个人）的完成工作进行统计与评价，侧重于根据班员的工作数量、工作质量对班员绩效进行评价，将工作数量、工作质量结合起来确定班员绩效水平〔3〕。
工分法举例
假设某工区员工月度平均奖金为3000元，按标准工作时间（20.8×7小时）和70%的日均工作负荷率计算，每小时奖金定额为：
小时奖金定额＝3000／(20.8×7×70%)＝29.5元
也就是说，员工完成102个小时的标准劳动，可得到全额奖金。
3变电运行一线人员岗位设置
变电站人员组织结构见图3-1
变电站的运行管理是一项围绕安全生产，协调安全与生产，保障可靠供电的基础工作，是长期实践经验和科学管理的总结。集控站的特点是：人员少，管辖变电站多，大量的倒闸操作、设备巡视以及繁杂的日常维护工作。集控站的组织结构图如图3-1所示。
3.1操作队的岗位设置
操作队设队长、技术员（兼职）、安全员、值班长、正值班员、副值班员等岗位，四值运行，每值人员至少6人，每值至少3名正值班员。每个操作队管辖变电站不应超过15座，其中220kV站不宜超过4座。。
3.2监控班的岗位设置
5绩效考核的实施〔7〕
5.1绩效组织
根据工作需要，变电运行部门内部成立绩效考核小组(以下简称“考核小组")。
组长：部门主任
成员：各班组长
考核小组全面负责本部门绩效考核工作。其主要职责如下：
(1)每月末或下月初召开小组会议，综合评定各班组得分。
(2)对员工提出的疑问进行调查答复。
(3)调查绩效考核中的弄虚作假行为，并给予严厉处罚。
(4)将个人、班组的绩效考核情况全面公开并及时更新。
5.2行为规范考核
行为规范考核是指对生产班组与员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明等行为规范指标的考核，适合于所有员工。行为规范考核考核周期为月度。
行为考核指标包括行为否决指标与行为扣分指标。行为否决指标考核包括班组行为否决考核和个人行为否决考核，一旦发生否决行为，个人或班组的月度绩效成绩直接归零。
5.3能力态度考核
能力态度考核是指对员工在履职过程中体现的专业技能、业务能力等能力，及服务意识、安全意识等态度与敬业精神方面的综合评价。员工能力态度考核适合于所有员工，考核周期为半年考核、年度综合计算。生产人员能力态度考评要素包括专业技能、安全意识、协作意识、工作态度与思想品德。生产人员能力态度考评要素举例，见表5-1。
5.4业绩考核
业绩考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。根据运行人员的岗位性质和特点以及职能不同，对业绩的考核分为工作计划考核法、工作标准考核(量表计分法)和生产任务考核(“工分”考核法)三种方式，前面章节已作介绍，这里不再赘述。
5.5绩效成绩应用
5.5.1绩效奖酬的分配
(1)班组及班组成员月度绩效奖酬的确定
班组月度绩效奖酬=部门员工月度绩效奖酬总额×班组岗位奖励系数之和×班组月度绩效系数／∑(班组岗位奖励系数之和×班组月度绩效系数) 公式(5-1)
操作队和监控班成员岗位奖励系数见表5-2
表5-2班组成员岗位绩效奖励系数
(2)班组长与班员月度绩效奖酬的确定
班组长与班员月度绩效奖酬的确定同班组奖酬的确定。
5.5.2岗位和岗位薪级调整
根据绩效评价结果，结合能力态度综合测评，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在岗位晋升时，优先予以任用。年度绩效评价结果与岗位薪级调整挂钩，依据公司和各单位的薪酬管理制度执行。
5.5.3培训与开发
通过对绩效评价结果的对比、分析，一方面找出员工素质与岗位要求的差距，有针对性地制定、调整培训计划，使员工通过参加脱产培训、现场培训和自学，提高员工技能，岗位成才。另一方面根据绩效考核结果，发掘绩效优秀、素质良好、有创新能力的优秀管理干部和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司调整补充人员时，优先予以提拔重用。
5.5.4评优评先
实行绩效与薪酬分配相挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素等造成的固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，有可能损害绩效奖励的激励作用〔8〕。
在实际操作中为有效避免上述因素，在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效工资为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用，为此公司以绩效评价结果为依据，实行各种评优、评先如企业最佳奉献奖、年度优秀个人、年度优秀团队等。
6结束语
绩效考核理论在我国发展时间不是很长，很多地方需要进一步完善，现代企业人力资源管理应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，我国电力企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。实施绩效考核时，出现问题也是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地运用多种技术手段和方法来消除绩效考核设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，从而充分发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力方面的巨大作用。本论文只是在这方面进行一些初步的探索，希望以此为起点，在以后的学习和工作中与各位专家和学者继续探讨和研究。
参考文献
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[6]张小伟．基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程探析．人才开发，2007，(3)：60～62
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一、制度目的
1.1为有效推进公司各项管理工作，加强信息沟通与交流，便于公司领导了解主要管理工作进展情况，公司实行管理工作日报、周报制度。
二、适用范围
2.1公司全体成员
三、职责要求
3.1、普通员工：按工作日报、周报的模板详细填写，进行汇报和抄报设置，并按时提交。
3.2、部门负责人：按工作日报、周报的模板详细填写，进行汇报和抄报设置，并按时提交。同时对本部门普通成员日报、周报情况进行监督和检查，仔细阅读普通成员工作日报、周报，对工作日报、周报进行审核与评价及时填写反馈意见，与普通成员就工作完成情况及工作计划进行交流。
3.3、公司经理层：按工作周报的模板详细填写，进行汇报和抄报设置，并按时提交。同时对各部门负责人日报、周报情况进行监督和检查，仔细阅读各部门负责人日报、周报，对工作日报、周报进行审核和评价，如有可及时填写反馈意见，与各部门负责人就工作完成情况及工作计划进行交流，对员工日报或周报可参照予以问询点评。
3.4、综合部：对日报周报表的考勤情况进行详实统计，为考核提供相关依据。
四、汇报关系
汇报人
汇报领导
抄报对象
企业员工
部门负责人
企业群
部门负责人
总经理
企业群
经理层
董事长
企业群
五、日报周报的填写要求与提交
5.1、提交时间：日报需在每天工作结束后（下班离开公司前）进行提报，汇报领导需在当天晚上24:00前进行回复审核与评价建议；周报需在每周日晚上24:00前提报，汇报领导应在次日上午12:00前回复审核与评价建议。
5.2、内容要求：汇报人需认真填写日报、周报，日报周报采取以企业微信提交的方式。日报、周报的总结部分应包含工作内容要点与完成情况，计划部分应包含工作内容与完成标志。
5.3、特殊情况：所有普通成员遇出差、在外等情况，日报周报仍然需按时提交，因特殊原因不能提交，需以电话、微信等形式向上级领导汇报并抄送给综合部，否则视为漏交。
六、执行规定
6.1、计分标准：
提交情况
分值标准
情况说明
按规定提交
2
按时保质提交
未按规定提交
晚于规定时间、提交内容不规范、敷衍应付、工作无法汇报清楚等情况
未提交
-2
未提交且未说明情况
6.2、考核政策
公司月度绩效和年终评优等事项均参考日报、周报的填报情况。日报、周报的月度计分分值标准按照当月实际工作日为基数进行核算，低于当月分值标准的员工（如遇请假，分值标准按照当月实际出勤日为基数进行核算），当月月度绩效将扣除10%。连续2个月或者累计3个月月度计分低于当月分值标准，取消年度评优资格。
关键词：督办；决策；执行力
一、纵横结合，搭建督办工作新体系
办公室督办工作是一项细致的实践性工作，政策性和时间性都很强，我们从形成督办新机制入手，初步建立起横向督办和纵向督办相结合的督办体系。
所谓“横向督办”主要分两个方面，一是各单位负责人按照部门绩效考核办法对本单位岗位工作情况进行的督办；二是机关部室之间按照《公司年度经济责任制考核管理办法》的相关条款相互进行的考核、督办。从时间角度而言，横向督办属阶段性督办。一般在重大工作部署或重点项目实施某一阶段进行，这一督办属横向局部的督办。
“纵向督办”是指在每项决策或重点工作的实施过程中，除要进行横向督办外，还要进行若干次有组织的自上而下的督办。这些督办的主体和方式包括三个层次：一是由机关相关部室对基层单位相关工作进行的督办，主要以抽查、调查、座谈会等形式进行。二是公司组织的各个专门工作小组，采取规模性的检查、抽查等形式，对公司各单位重点工作完成情况进行的督办。三是公司领导根据不同时期的工作重点，对一些影响大局的重点工作、重点项目等进行的督办，主要以现场办公、现场会、现场调研等形式进行。上述三个层次的督办贯穿于每项工作部署或重点项目实施过程的始终，属于纵向性的督办。
而在督办工作的方式方法上，又有 “决策督查”和“调研督办”等方式方法。
“决策督查”是督办工作的基本内容，主要是把公司领导形成的决策意见向下传达，随时收集落实情况，然后再向公司领导做出反馈，达到推动决策落实的目的。“决策督查”的主要内容是公司办公会决议执行情况督查，可分四个步骤：一是根据总经理或书记办公会议决议项目，拟定决议执行单；二是明确落实单位，规定完成期限和预期效果，下发决议执行单；三是掌握落实动态，实施定期督促；四是综合评价，检查考核，并将考核结果通报并反馈责任单位。
“调研督办”是督办工作的另一项重要方式，主要是就某一项重点工作或某一时期的重点工作，组织专门成员，到相应单位进行专项调研，办公室按照调研情况制订落实明细，明确责任单位、落实时间和要求，并对项目结果进行全程督办。方式有：由公司领导带队，相关业务部门参加，通过采取听取汇报、现场查看、答复问题、提出意见建议等形式，到公司有关单位、园区有关公司开展调查研究，并由牵头部门形成调研报告和专题调研会议纪要。
二、加强月度重点工作督办，促进工作目标的落实
为加强公司行政和党委重点工作计划、督办、考核、评价和奖惩工作，确保月度各项重点工作得到落实，主要内容有：
1.填报月度重点工作计划表。公司各下属单位围绕年度工作目标和阶段新的要求，确定下月行政、党务重点工作计划，同时填写当月重点工作完成情况自评表，在每月末前按统一格式报总经办。
2.月度重点工作督办。总经办按工作进度或在月中，对各单位重点工作（包括党务工作）落实情况进行检查和督办，或形成督办报告，并将检查督办情况报告公司领导，由办公室根据领导签署意见负责督促落实；督办考核的结果可在公司中层干部会上进行通报。
3.述职、述评。部室主管每月述职述评一次。车间主管每季度述职述评一次。主要汇报本单位当月或当季重点工作完成情况，重点突出工作中的亮点和经验做法。部室和车间主管述职后，由总经理、党委书记和公司分管领导分别进行讲评、提要求。然后由公司领导、部门领导对各单位重点工作完成情况进行考核评价和相互评价。由总经办负责统计评价结果，经总经理和党委书记审批后，每月5日前进行内部通报。
4.对重点工作评价的奖惩。做到“四个挂钩”。一是与单位月度绩效工资挂钩。二是与单位和中层干部评先评优挂钩。各部室正职星级员工，由总经办依据月度评价结果择优推荐。并作为年度单位和中层干部评先评优的依据。三是与中层干部年度、月度绩效考核和绩效工资挂钩，作为年度中层干部绩效评价的重要依据。四是与干部职务任免挂钩。月度评价名次连续2个月在后2名的，由总经理、党委书记进行告诫谈话。连续3个月在最后1名的建议降职或免去现任职务。
三、注重督办工作实效，提高各级工作执行力
注重实效是督办工作的出发点和落脚点。督办是抓好落实的必要手段。促使公司重大决策、重要工作部署得到真正的落实，是督办工作的本质要求和根本目的。目的是要提高我们各级工作执行力。我们衡量督办工作做得好不好，要看决策是不是得到落实，是不是收到实效，这是唯一的标准。
1.注重督办工作实效，要抓住督办工作的重点。督办工作要围绕公司的中心工作进行，这是督办工作应遵循的原则。督办工作的重点包括公司战略、方针目标、公司重大决策、重要工作部署，公司领导批示、交办事项的贯彻落实情况等。
2.注重督办工作实效，要在推动决策落实上下功夫。督办过程中一是要全面了解和反映贯彻执行决策中的真实情况。二是要深入调查研究，做出定性定量的分析，抓住需要解决的问题。三是要在了解情况、分析情况的基础上，及时提出促进决策落实的建议，协助公司领导层解决问题，把决策的实施引向深入。
关键词 产销研一体化 营销模式
一、产销研一体化的背景
国内钢材市场在经历十多年的高速发展后，产能严重过剩，市场供大于求，同质化竞争非常激烈。国内各大钢厂都在努力通过技术进步和产品升级，以生产、销售、研发有机统一的“一体化”营销模式为载体，最大限度地满足市场和客户的需求，做大效益较好的品种钢销量，树立品牌形象和提升，提高市场占有率及竞争力。
为了系统和深入地进行品种钢的推广，必须通过建立全新的产销研一体化营销模式，整合企业内部各种力量，形成合力，实现产销研一体化，对原有的“部门负责制”营销模式进行再造，达到做大品种钢销量、提高品种钢管理水平及企业竞争力的目的。
二、产销研一体化营销模式的构想
为提高产销研对市场和客户的快速响应能力，将营销管理工作向更广和更深层次发展，提升品种钢营销水平，明确品种钢研发方向，做大品种钢销量，首先应建立以销售为龙头、建设产销研一体化平台的产销研一体化营销模式。
（一）运作模式构想
推进产销研一体化运行，就要打破产销研各环节之间的界限，将产销研各工序、各环节的工作有机地融为一体，共同面向市场、面向用户、服从整体效益。产销研一体化具体运作模式是以市场为中心，以满足用户需求为出发点，以品种为载体，由销售部门的品种经理牵头，研发人员、生产管控人员、产品工程师、客服人员参加，组成跨部门的矩阵化工作小组，建立新的运作机制，制订分阶段和节点的工作计划，加大奖惩力度，快速响应顾客需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作（见图1）。
主要做法：
（1）确定产销研一体化模式的组织体系：成立品种营销攻关队，下设攻关办公室和重点品种产销研一体化小组（跨部门），以品种为载体，以市场为导向，以销售为龙头，以品种经理牵头，成立产销研一体化小组。
（2）建立配套的绩效考核机制：从品种钢销量、完成质量、效益三个方面对产销研一体化小组成员进行捆绑考核，并按难易程度确定奖励额度，产销研一体化小组成员对品种开发与市场推广任务共同承担责任，共享推广成果。
（3）强化技术营销和技术服务作用：技术人员和营销人员对重要直供顾客或重点品种新用户进行驻扎式营销、开展蹲点式服务，以技术营销和技术服务为手段，对营销渠道、品牌传播、售后服务、消费者培育、市场开拓等进行品种钢推广。
（二）对内形成市场倒逼机制
从用户的实际需求出发，通过销售部门形成用户开拓目标、计划、要求，对产品研发、生产发运、质量改进、用户服务等业务环节形成市场倒逼机制，促使其快速提升，以满足用户的实际需求。
（三）对外产销研高度一体化
产销研一体化小组由品种经理牵头，品种研发人员和生产单位的生产管控人员、产品工程师、客服人员参加。品种经理统筹品种市场推广过程中的各项工作，并按月制定小组工作节点目标和工作计划，科研部门研发人员从技术层面提供支持，生产部门管控人员从生产交货方面加以配合，生产厂产品工程师从产品质量保障角度进行支持，服务人员提供用户现场服务指导，达到产销研各环节高度一体化的效果，对外形成营销合力，快速响应用户需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作。并保证在较短时间内对新用户开拓或新品种推广形成有效突破，快速放量销售。
三、体系建立
为强化产销研过程中的总体协调，提高品种钢产、销、研的市场响应能力和开发能力，确保销售目标的完成，根据产销研一体化工作思路，结合品种研发、认证、市场推广的情况，需要从体系上进行保证，成立品种营销攻关队及其领导下的重点品种产销研一体化工作组，配备负责协调的营销攻关办公室，启动运作产销研一体化营销模式。
（一）组织机构及职责
（1）营销攻关队。为确保攻关目标的完成，协调好各方面的攻关工作，促进目标的完成，营销攻关队由销售、生产、研发和客服等部门组成。营销攻关队设领导小组、攻关办公室和重点品种产销研一体化小组。领导小组负责协调解决重点品种市场推广过程中的重大问题。
（2）营销攻关办公室。营销攻关办公室负责统筹、组织和督导营销攻关队的日常工作，攻关办公室主要负责统筹推进各小组的市场推广工作，协调处理重点品种市场推广过程中的一般性问题，并对各小组的工作进行检查与评定，提出考核与嘉奖建议。
（3）重点品种产销研一体化工作小组。营销攻关队下设重点品种产销研一体化小组，产销研一体化小组负责对应品种钢的营销攻关工作，包括产销研一体化的推进、督导等，以促进攻关目标的完成。小组的主要职责有：1）根据小组总体目标提出具体的工作方案及详细的工作计划。2）组织开展用户先期介入、技术服务、为用户提供技术咨询；组织相关单位根据用户的真实需求开发新产品、拟定工艺技术方案，参与用户试用和产品认证等工作。3）组织或协调相关单位做好产品的生产过程控制、工艺技术保障、合同兑现及质量改进等工作。4）组织或协调相关单位做好产品的市场研究、竞争对手分析、产品宣传、用户推介、渠道拓展、合同衔接、产销协调等工作。5）组织或协调相关单位做好用户的需求识别、用户档案建立、用户使用跟踪、用户服务、质量异议处理等工作。
（二）产销研一体化的工作机制
在产销研一体化工作组架构下，为保持产销研一体化工作顺利开展，需要对各工作小组按年度制订总体目标，按月度对产销研工作进行总结、考评及对次月工作提前计划的机制：
第一，年度工作计划。年度工作目标既包括主要效益产品的销量目标，也包括新市场的开拓目标，还包括新产品开发目标、产品认证目标、质量改进目标、用户进入目标、市场研究目标等等，它是一个围绕品种营销，将营销、科研、生产、质量、服务汇为一体，综合考虑各方面支撑因素制定出来的综合性目标。产销研一体化小组年度目标是小组年度工作的纲领性文件，对整个产销研小组全年的工作起到指导作用。
第二，月度工作计划。月度工作计划用于明确当月各项工作到月末的节点目标，节点目标是明确的可量化考核的目标，作为考评各小组月度工作的主要依据之一。
第三，攻关办公室组织召开月度重点品种推进会，听取各小组月度工作完成情况，部署下阶段重点工作，并协调解决一般性的市场推广问题。
第四，领导小组协调解决重点品种在市场推广过程中遇到的重大问题。
（三）产销研一体化的考评机制
为保证新的营销模式高效运作，需要制订相应的奖励与考核机制：
第一，销售、研发、生产及客服各相关单位抽调本单位业务骨干参加，并保证其1/3以上的工作时间用于品种推广。
第二，各小组成员服从品种经理安排，积极参与相关市场推广活动。
第三，办公室对照工作计划，对各小组指标完成情况进行检查与考核。
第四，设立效益品种推广专项奖，用于嘉奖品种指标完成较好、攻关材料质量较高或在新产品新市场开拓过程中做出贡献的单位或攻关成员。
根据生产运行、市场形势、产品研发和品种钢推广过程中的变化情况，可以对攻关队和产销研一体化小组的考评指标进行调整，保证各小组考评指标更加合理。
四、产销研一体化营销模式的实施效果
（一）品种营销整体水平提升
（1）形成市场倒逼机制。由品种经理牵头，根据用户的要求和对小组各项品种推广工作的统筹梳理，每月制定月度计划，以月度计划的形式对科研、生产、产品、服务等小组成员提出具体的工作节点目标和任务完成时间要求，各领域的小组成员按照工作要求统筹开展本领域的工作。这样通过小组计划，将市场开拓任务目标传递给各单位小组成员，再由小组成员将任务目标传递到本领域系统，并统筹开展推进，形成市场对企业内部产、销、研系统各单位的倒逼机制，督促各单位按市场标准来开展相应工作。
（2）产销研重心下移，协作进一步深化。产销研小组成员是该单位在某一领域的牵头人或主要管理人员，能够调动一定的力量来推进产销研一体化小组的在本领域工作。产销研一体化小组成立后，小组内部成员之间直接沟通，改变了以往市场推广问题主要由各单位领导协调，工作任务由上至下安排的传统行政管理模式。产销研一体化工作的重心进一步下移，一般性的产销研问题往往通过产销研小组这个平台就能得到较好的解决，产销研小组已成为产、销、研等部门开展协作的重要纽带，产销研一体化工作向纵深方向发展。
（3）市场响应速度加快，品种营销工作效率提升。产销研小组有效运作后，能较快地将市场或用户反馈的信息通过小组成员传递到产销研系统各单位，并且一般性的问题，产销研小组很快就能做出及时反应，给用户提供较为专业的答复。同时，针对一些专题性问题，通过产销研小组开展专项改进工作，也可大大提高产销研系统的工作效率，能较好地消除以往跨单位带来行政壁垒障阻，大大提升了市场响应速度和品种营销工作效率。产销研一体化模式应用后，各部门可以保持品种钢推广方向和步调上的一致，体现了一体化思维、一体化的行动、一体化的效果。
（二）资源更加优化，效益产品投放量得到提高
产销研一体化的重点工作之一是坚持做精资源、做强效益品种，把有限的营销、生产、物流资源优先投向效益产品，因此可以确保效益产品资源投放量得到提高。
（三）产品市场推广能力加强
行政部职责
1.负责公司日常事务性工作，对总经理负责。
2.负责建立健全公司的各项管理制度，并印发执行，对执行情况实行跟踪考核。
3.负责会务安排、人员接待及公司的对外宣传工作，树立良好的公司形象。
4.做好人力资源的档案管理工作。
5.做好部门考核和公司员工薪酬及奖金的核定工作。
6.加强内部管理，做好公司各类资料的收集整理、归档工作。
7.做好请示汇报和部门之间的沟通协调工作。
8．完成领导交办的其它工作。
第二条质管部岗位责任
1、全面负责质管部的日常工作，组织协调，督促质量管理人员在品质手册要求下正常、准确地工作。
2、负责质管人员业务素质的培训，定期或不定期对质管人员进行业务素质培训，考核培训质量及工作成绩。
3、对检验人员的化验分析的精确度进行考核，督促其提高业务能力。
4、根据技术总监的要求，督促并协助采购部采购到合格的原料以用于生产，指导生产部生产符合配方要求的产品，满足用户需求。
5、根据品质手册的要求，逐步建立和完善相关的制度程序，监督实施，检查并跟踪结果。
6、收集并整理质量跟踪信息，参与投诉调查，了解用户反馈信息，以便改进工作及产品质量。
7、协调与行业相关职能部门的关系，保证公司产品符合国家政令及法律要
8、接受技术总监交给的工作，及时有效的完成。
9、积极组织ISO9001、HACCP等质量管理工作的开展，定期检查各部门的执行情况，并将检查结果定期汇总分析。
第三条生产技术部岗位责任
1、负责制定公司生产规划以及年度、季度和月度生产计划，做好生产安排，选择低成本、高效益的模式进行生产。
2、负责实施部门内部管理，保证生产部的正常运行，确保安全、高质量、低成本的完成生产任务。
3、制定并控制生产计划实施体系，协调物流部门做好均衡生产工作，根据生产峰期调整生产部的工作计划及生产的预期管理工作。
4、熟悉和掌握生产技术，注意产品的质量和安全生产，搞好劳动组合，加强产品内部管理，提高劳动生产率和设备利用率，严格按照相关要求，搞好生产配方的保密工作。
5、主持部门内部人员的绩效管理，并对部门人员的奖励、处罚进行审核，对部门内部岗位调动、休假进行审批。
6、协调与其他部门关系，保持顺畅的内外部管理关系，控制场地环境管理，为保证优质生产创造条件。
7、负责部门内部成本管理计划。规范物资入库出库等管理。制定与审批部门薪酬管理制度，科学合理地降低部门运营成本。
8、建立设备维护、保养办法和设备管理制度。做好设备的更新改造和维护工作，确保设备的正常运转，建立设备、工具、材料、考核、生产等档案。
5、抽查包装、成品的重量及包装袋的质量，同时检查品名是否与包装袋一致。
6、包装袋的封口要整齐、平衡，不能漏诊，标签应打在包装袋的角上，生产日期必须外露。
7、成品的发货应待化验结果确定合格后方能进行，并遵循“先生产先发货”的原则。
8、每批新标签到货时，随机抽样，查看标签上所注的名称、内容、颜色是否一致。
8、对成品进行外观鉴定，并与化验检测中心联系。
10，完成上级领导交办的工作与任务。
第四条市场部岗位职责
1、负责销售内勤人员的管理辅导和培训工作。领导销售内勤做好客户服务工作，并处理投诉。及时与营销人员进行沟通、协调。
2、每周根据日报表和销售出库量向生产部下达生产计划。
3、根据发货单存根联登记明细账，并且进一步审核发货单的准确性，建立电子台账，并确保手工帐与电子帐的一致性，并不定期的与营销人员对账。
4、营销人员工资及提成的核算。
5、负责营销会议前的资料准备工作和会议的记录工作，安排各种管理表格的发放与回收检查工作（包括工作日记、工作计划与总结）。
6、管理各类文档（如合同、各类营销政策、客户资料及其他部门发文），健全营销内部档案管理。
7、收集营销人员对公司产品、营销思路等各方面的意见和建议，及时向营销总监、技术服务部门反应。
8、根据公司制定的年度、季度、月度生产计划，制定相应的年度、季度、月度采购计划，并组织实施；
9、调查国内外各地原料、物料供应市场的变动情况，随时上报新动向；
10、保持与原料、物料市场的密切联系，选择最佳采购对象及方式；
11、负责的所采购原材料及包装进行统一库存管理，在保证生产顺利进行的情况下，合理控制库存成本。
第五条财务部岗位职责
1、设计规划公司整体财务会计制度体系；
2、审核公司各项财务管理制度，报主管领导审批；
3、监控财务工作运行；
4、审定公司财务分析报告以及各类财务报表；
5、审定公司各项财务检查报告；
6、组织公司预算、决算管理工作；
7、审核年度财务预算和资本支出预算，提交公司领导审议；
8、审定公司年度财务决算报告，报主管领导审阅；
9、审定年度预算执行情况报告，并上报主要领导审阅；
10、监督、指导财务部日常会计核算工作；
11、授权范围内，审批各种现金支出和费用报销
12监控预算的执行情况
第六条行政部岗位职责
1、负责有关大事、图片的搜集、整理、汇编保管工作；
2、负责外来公文、信函的收发、登记、编号、传阅、分发；
3、负责档案的收集、整理、保管、统计、清理和提供利用；
4、负责文件的打印、装订、分发、复印以及名片的印制；
5、协助进行印章保管、使用登记，开具介绍信；
6、负责信件、邮件的寄送，报刊的征订及管理；
7、协助重大活动和会务安排；
8、负责一般来信、来电、来访的接待及处理工作；
9、负责后勤管理工作。
第二章生产管理制度
为了加强安全生产、提高生产效率，特制定本制度：
第一条生产计划汇编制度
1、月度生产计划
月度生产计划根据销售部门提供的销售计划，月度销售分析，月度库存状况及年生产计划表四个文件进行制定。
月度生产计划由生产部经理制定，会同销售部门、采购部门进行审核，经总经理审批后执行。
2、日生产计划为当天生产部生产作业计划，指导全天的生产作业活动。日生产计划必须明确当天的生产任务，每批投料量、投多少批次等。
3、日生产计划由生产部整理存档保管；
第二条生产岗位设置及职位分配
1、车间主任
不同职能的车间分别设置车间主任，根据情况车间主任可脱产或不脱产，直接对生产经理负责；
2、班组长
班组长为工段负责人，也可以为按时段划分班组的负责人，班组长直接对车间主任负责。
3、物料管理员
物料管理员负责部门生产物资的接收、保管、发放工作，对生产经理负责。
生产部岗位设置由生产经理制定，总经理审批，人事部门监督。
一、上半年工作进展情况
（一）经营工作
(单位：万元）
时间
收入
经营成本
费用（含营业税金）
利润
餐厅
超市
餐厅
超市
一月
52.20
41.70
20.21
17.80
25.94
23.99
二月
123.99
133.82
35.31
60.25
34.40
108.41
三月
53.04
42.2
17.01
14.51
43.37
14.21
四月
51.86
45.95
18.29
21.82
33.27
17.93
五月
45.11
41.00
14.61
16.5
32.71
16.65
六月
17.77
17.1
合计
343.97
321.77
105.43
130.88
169.69
181.19
总计
665.74
236.31
169.69
181.19
至6月13日完成全年度经营产值目标的59.92%，年度利润指标的92.44%，消耗成本的44.33%，费用的44.53%.
(二）其他工作开展情况
1.安全生产工作继续紧抓不放，结合安全生产月及公司相关安全生产要求，不断加强对员工自身的安全培训。同时结合实际开展行之有效的安全生产活动：带领员工针对超市仓库的鼠患问题进行捕鼠整治工作。
2.继续保持服务区内部绩效工作的有效实施，依据各项考核结果及自查进行实际奖罚，同时积极组织管理人员学习先进管理知识，凝聚管理力量，团结一致，加强人才培养。同时定于6月末举行基层优秀员工外出旅游活动。
3.新式垃圾池修建，广场地面瓷砖修补，污水设备验收并投入使用，服务区整体除草，广场音响、LED电子显示屏安装，综合楼漏雨维修，新建公厕等一批工程工作已完成或正在进行中。
4.与高速大队、管理公司、路政等一批外联单位的新一届领导班子积极接洽，加强交流沟通，开展一系列工作，确保五一、端午节假日高峰期的相关工作保障，同时配合公司领导做好5月，6月的上级领导视察新竹服务区的接待工作。
5.继续与老村村委会积极协调鱼塘及排涝等相关问题。
6.超市货品品种调整补充工作已进行完毕，同时针对芜湖、宣城的特色文化商品调研工作已形成报告至分公司。
7.服务区证照的年审及变更工作已进入尾声。
二、 形势研判和问题分析
（一）各条路段新服务区的建立，预示今后的竞争将更加激烈，作为高速公路的公益性设施，我们应清晰定位自身，找出新竹服务区这几年来运营过程中的症结，例如：服务形象及语言不达标、基础设施老化等，从根本抓起，改善服务区整体形象。
（二）考核结果反映的服务区问题
1.各项考核结果:
时间
考核方式及得分
平均分
神秘顾客考核
月度考核
路段公司考核
神秘顾客考核
月度考核
路段公司考核
2012年1月
82
82.6
887.4
81.4
82.09
920
2012年2月
82.3
923.2
2012年3月
81.75
81.58
918.9
2012年4月
80.5
928.4
2012年5月
80.45
942.1
2013年1月
81.6
81
896.8
81.7
81
900.72
2013年2月
80.65
913.7
2013年3月
82
81
896.8
2013年4月
82.55
886.3
2013年5月
81.7
910.5
2.分析：
（1）2013年1-5月与2012年同期相比，神秘顾客平均得分稍许提高，其他考核平均得分均有所下降。说明服务区在面对明查暗访两种考核方式时存在一定差距，细节问题把握不足，现场工作仍需提高。
（2）在2013年神秘顾客考核中，1、3、4月考核分数不断上升，4月份排名更是跻进前5名，进步较大。5月分数稍有下滑；在月度考核中，成绩一直不理想，排名靠后；在路段公司考核中今年的要求明显加强，服务区未能及时做好应对工作，成绩不佳。
（3）在今后的工作中，仍需加大现场管理力度，改进工作方法，努力提升服务品质。
三、下半年工作计划及措施
（一）主要工作目标
1.提升服务水平，营造良好氛围，取得经济效益与社会效益的双赢成绩。
2.继续做好营收工作，在公司制定年度经营目标的基础上，降低成本，追求更大的利润。
（二）工作计划和保障措施
1.精简工作程序，结合服务区实际开展工作，优化工作方法，抛弃空洞、不实际的想法及做法，在现有的基础上做出创新及改变。例如：我们计划针对服务区的文档文字工作进行一次实质性的培训及改变。
2.针对下半年学生流、中秋、十一等客流高峰提前制定工作方案，做好充分准备。
3.服务区内外关系工作的加强，继续积极为基层员工在公司合理的平台下谋福利，为地方村镇提供一些实质性的帮助，例如共建地方防汛工作，慰问贫困户等。
4.跟进并督促相关工程工作的进展，力争在十一到来之前对服务区整体工作有效改善，为司乘人员提供保障服务。
5.安全工作不放松，拟定在7月份与汽修、加油站共同举行服务区安全生产演练活动。
6.继续加强与相关外联单位的合作沟通，确保服务区稳定有力运转。
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