时间：2023-03-15 14:53:31
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关键词:人力资源管理 隐性人工成本 控制对策
作为企业使用劳动力的货币量化表现，人工成本是企业重要的投入产出指标，关系到企业的经营成本和经济效益，直接影响着企业在市场上的竞争力，已成为企业成本管理和人力资源管理中一个十分重要的热点和难点问题。然而，由于受传统所有制和经济体制的影响，我国许多企业对人工成本没有完整的概念，忽视对人工成本投入产出效益的分析研究，更缺乏对隐性人工成本的控制，不仅影响了员工的积极性，而且使企业的经营成本不能得到有效的管理与控制，人工成本管理依然是企业成本管理中的一个薄弱环节。
一、人力资源管理各阶段的隐性人工成本组成
国际劳工组织1966年对人工成本的概念定义为“雇主因雇佣劳动力而发生的费用。”即包括劳动者被企业雇佣之前为了培养自身劳动能力所花费的代价（也称劳动力受雇前成本）和企业在员工的招聘与培训、人力资源开发、使用等方面所花费的代价（也称劳动力受雇后成本）。目前，管理者对隐性人工成本的认识还比较模糊。有文献提出，隐性人工成本是指隐藏于人工成本之中的，因经济主体行为而造成的具有隐蔽特点的未来及转移成本的总和，该成本不会立刻体现当前会计核算体系之中，属于财务监督之外的成本。
目前，企业对隐性人工成本研究还很少，结合人力资源管理的内容，可以将隐性人工成本分摊到人力资源管理的各个阶段存在的。
(一)人力资源获取阶段中的隐性人工成本
人力资源获取阶段的人工成本指取得一个新职工所必须付出的代价，包括招募、选拔、雇佣和安置等成本。组织在招募和录用员工过程中会发生一些隐性成本，如在招募和录用员工过程中，由于各种原因，组织录用不合格的人员离职造成的补充成本。
(二)人力资源开发阶段中的隐性人工成本
人力资源开发阶段的人工成本指组织为了使人力资源达到某个职位的预期业绩水平或提高其技能而付出的代价。它具体包括了：定向开发成本、脱产培训成本、在职培训成本。此阶段的隐性成本如组织安排老员工带新员工，从而造成老员工工作造成的效率损失。
(三)人力资源使用阶段的隐性人工成本
人力资源使用阶段的人工成本是指利用人力资源从事劳动，为补偿或恢复其体力、劳力消耗而直接或间接支付的费用，如工资或薪金、奖金、福利费、问候费、抚恤金等。其中，隐性成本如人力资源不能适应原岗位工作，由转岗造成的调剂成本。
(四)人力资源维持阶段的隐性人工成本
人力资源维持阶段的人工成本是维持人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而支付的成本。人力资源维持成本中的隐性成本如人力资源在处于亚健康状态、生病前、生病后体力尚未恢复时造成的效率损失等产生的费用。
(五)人力资源退出阶段中的隐性人工成本
人力资源退出阶段的人工成本是指由于员工离开组织而产生的成本，员工离开组织主要包括辞退、主动辞职以及退职退休等。其中的隐性成本如离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本等。
可见，在人力资源的各个阶段都会或多或少的存在隐性人工成本。如果不加以重视并进行有效处理则会对企业整体的成本造成一定影响，甚至可能会影响到企业未来的发展。
二、隐性人工成本对企业的不利影响分析
随着企业对降低成本的要求越来越高，隐性成本对中小企业的影响也日趋重要，其中隐性人工成本则显得尤为重要。以人力资源成本中的优秀员工离职成本为例，可以充分说明隐性人工成本对企业的不利影响。
假设，某企业中一位优秀员工因各种原因离职，大多数企业仅看到的多是员工离职所带来的有形成本。比如，该员工正承担的项目被迫中断带来的成本损失、为寻找替任者而需要支付的招聘成本、培训成本等。但是，从长远来看，该优秀员工离职所造成的隐性人工成本则显得更为重要，不仅是直接影响到了企业的眼前利益，甚至影响到企业的长远利益。如，原本运行良好的团队可能会因此而受到破坏，进而挫伤团队的士气；由于其离职使项目进度拖延，从而给竞争者更有利的机会追赶；企业与竞争对手实力对比的明显变化等。
随着市场经济的不断深入，在传统的计划经济体制下的与企业未来的发展战略相关性不大的人员安排、员工培训等工作的成本都会对企业未来的整体发展造成极大的影响，一旦一个环节出现问题，隐性成本就会出现。因此，尽管隐性人工成本归于隐性知识范畴，但对企业来说，隐性人工成本的控制都具有重要的意义，对企业的发展起着非常重要的作用。
三、隐性人工成本的控制对策
(一)树立企业人工全成本观
以企业整体资源、整个过程以及系统绩效为基础来研究成本投入与产出量化关系的“全成本观”，是对以往基于传统的财务会计成本核算、只计算当期发生且能够产生直接费用的人工成本的片面的人工成本观的修正、扩充和延伸。任何企业要想长期发展，就要树立“全成本观”，将传统的人工成本仅仅是核算部门的事情变为全过程、全员的事情，使每一位企业成员都成为成本的控制者，不仅要追求当期收益最大化，而且要追求长期收益最大化。
(二)构建企业人工成本管理新机制
与一般资源不同的是，人力资源具有极大的主观能动性，因此，人工成本的投入产出比就具有了较大的弹性。通过构建企业人工成本弹性管理机制，加强人力资源开发管理，在改善专业结构搭配、人才层次搭配的基础上，将人工成本投入与企业经济效益指标挂钩，实行利润、成本、人力投入与产值均能上能下的运行机制，形成企业用人能多能少、岗位能上能下、职工收入能增能减的良性循环，来降低因人力资源管理造成的效率损失、人才损失，最终降低人力资源管理的隐性人工成本，增强企业的活力与市场适应能力。
(三)隐性人工成本显性化
在成本管理的内容上，改变以往的只看重显性人工成本而忽视隐性人工成本的做法，使显性成本和隐性成本并重，以控制和降低未来成本为重点。将带有工资性质的隐性人工成本逐步显性化，由人力资源管理部门制定相关政策，逐步建立科学、规范工资性人工成本管理指标体系，促进工资性人工成本管理规范化。并最终做到在“时时、处处、事事都是成本管理点”的成本管理思想的基础上重视和控制人力资源管理中的各隐性成本。
四、总结
由于企业管理者对隐性成本的认识不足，致使经营中存在着大量的被忽略的隐性成本。作为企业运作的主体，人力资源的成本就显得更为重要。只有真正认识和重视人力资源管理中的隐性成本的构成，并采取多种对策加以控制，才能从源头降低企业的运作成本，提升企业创造价值的能力，才能真正提高企业应对经济危机的能力。
参考文献:
[1]肖娟娟．我国企业人工成本管理的现状及其重要性探讨．商业时代，2011（8）
[2]蔡葛峰．企业人工成本及其控制．现代管理科学，2003（4）
[3]郑元慕．基于“全成本”观的人工成本内涵解读．东方企业文化，2011（10）
关键词：人力资源成本；扁平化组织结构：控制
随着我国医疗卫生体制改革的深入，医疗服务的成本和价格、医院的成本管理和控制已成为宏观管理者和微观管理者所共同关注的问题。我国改革目前的医疗服务价格体系，完善医疗机构补偿机构的核心是降低药品收入占业务收入的比重，建立起以成本为基础的价格体系，人力资源成本是决定医疗价格服务体系的重要依据。作为医院运营成本重要组成部分的人力资源成本，直接关系到医院的经济效益和社会效益。尽管人力资源管理已得到管理理论界和实业界的普遍重视，人力资源会计研究与应用在国内外取得了一些重要成果，但对人力资源成本，尤其是医院人力资源成本如何管理的研究鲜见大批成熟论文或论著出现。因而在实践中，有的医院管理者可能对人力资源投资的积极性很高，但对投资以后的收益却没有把握。因此，医院人力资源的成本管理成为摆在管理者面前的一个亟待解决的课题，而解决这一课题的首要步骤就是构建医院人力资源成本管理体系。
一、人力资源成本内容
人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、雇佣成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本，所以重视间接成本也是非常必要的。
根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20―30％。在成本构成中的比例较高。但是，人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、办调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益。
二、人力资源成本控制措施
(一)牢固树立科学的人才观念
要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题。而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理，来获得最佳效益。
要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力的，就是适用性人才。
要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。
(二)科学有效的人力资源规划
目前，许多医院在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，尤其是通过提高员工素质来压缩人力资源成本规模。更有前瞻性的做法是雇佣超前性人才，或者说聘用未来型人才，这是使医院提前跨越时代的关键。通过有效的人力资源规划，实现医院人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面可以减少人员过剩成本。
(三)建立合理的组织结构
在医院管理上，受传统的计划经济体制影响。我国的部门组织，在管理模式上政府化倾向严重。管理多采用刚性的金字塔形垂直层级结构模式。偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一，医院的组织机构设置、部门职责功能等界定不清，体制上也没有理顺，需要通过改善管理流程再造来提高效率，降低医院行政成本。医院应根据流程设置机构和配备相应的人员，彻底改变臃肿的组织机构。
首先，简化和合并功能部门，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼职的方法。让一个人干几份事，压缩医院编制；“并”是根据医院规模和工作量的多少将部分部门加以合并，减少部门或职务名称；“代”表示代管，即当医院的某些功能不能独立时。由其他部门或岗位代管；“托”是把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理；“空”是医院必设的岗位，在找不到合适人选时可以空着，一旦发现合适人选，立即补上。
其次，实行扁平化组织结构。扁平化组织结构是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队。中间层次取消，让管理者、决策者直接面对操作者，直接接受操作者的反馈信息，从而有效地控制人力成本。
再次，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。
(四)提高员工素质，控制人员流动
要对员工进行合理有效的培训、开发，这实际上就是对医院人力资产所进行的一项长期投资，以实现其未来的增殖。医院对人力资源的培训和开发要有全面的计划和系统的安排。针对医院内不同层次的人员进行相关知识和技能的培训。如对中层以上管理人员，主要进行管理理论、决策和领导能力的培训；对学科带头人，要根据学科发展及专业力量薄弱环节，有计划地送到国内外指明院校重点培养：对中初级专业技术人员，主要进行系统的规范化学习及技术操作技能的培训。
就管理效率来看，医院内外适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强医院活力有很大的好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却会给医院的正常运转带来消极影响。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动必须控制在一个相对合理的范围内，员工队伍的流动分为一般员工的流动和人才的流动。对于医院来讲，一般员工的流动不会带来多大的影响，最可怕的是人才出现异常流失，导致知识资产外流，大量核心技术被带走。医院容易形成“知识孤岛”或“诸侯割据”的局面，导致整体协调困
难和效率下降。因此，针对这一现象，就要建立相应的管理制度和相应的激励机制，采取切实有效的措施，建立一套管理办法和激励方案，保证人才队伍的相对稳定。
(五)实行灵活的薪资分配制，控制成本
对于不同的人力资源。可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。对于医院这种专业技术人才聚集的部门。必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制等多种分配制度。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平。又要考虑医院行业特性、岗位设置情况，既要考虑员工个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑医院经济承受能力、成本效益。
(六)有效的绩效评估与考核
经济学中有一个80:20效率法则，它体现了少的投入可以得到多的产出。运用这一理念，在管理活动中就应充分调动关键因素――人的主观能动性，以决定整个医院的效率、产出和盈亏。绩效考核要以全成本核算管理为基础，在全成本核算实施方案中严格控制非业务性开支。有效降低医院和科室的运行成本。通过建立科学、公正、公开的绩效考核制度和严格有效的考核淘汰制度，会大幅减少人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本，同时还有助于提高医院的整体社会效益和经济效益，是人力资源成本控制的重要保障。
市场经济条件下，随着人口老龄化的加剧、新的医学知识和技术不断涌现、患者对医疗服务质量期望的不断提高，医院作为最复杂社会组织管理和运营的难度也越来越大。医院的管理者们必须把加强人力资源管理和控制人力资源成本放在医院管理的重要位置，更新观念，积极完善医院的人力资源管理与开发机制，以最终达到增强现代医院的综合实力。
参考文献：
1、崔健，刘志国。于魁。张云鹏，论医院智力资本的管理[M]，中华医院。管理杂志，2009(5)、
2、尹爱田，于贞杰，汤敏，李峻，李成修控制人力成本增加导致医药费用过快增长的策略[J]，中华医院管理杂志，2009(5)
3、郝城柱，浅谈现代医院的人力资源及成本控制[J]，皖西学院学报，2008(3)
关键词：人力资源成本上升控制
一、企业人力资源成本对企业财务的影响分析
1、影响企业财务分析的结果
传统会计不把人力资源看作资产，对于人力资源的投资在发生当期全部作为费用处理。而人力资源会计认为，企业在人力资本的投资支出，收益超过一个会计期间以上，属于资本性支出。按照权责发生制的原则，应先予以资本化，在各收益期内分期摊销。所以人力资源资本化计算出的各期收益与传统会计计算出的各期收益会不同，后者当期收益会锐减，以后各期的收益又会偏高。因此，人力资源资本化影响企业的会计收益和应纳税所得税，进而影响企业财务分析的结果。
索尼创建于1946年，资金19.5万日元。50年后，公司总资产达300亿美元，成为世界百强公司。索尼开发出日本第一台磁带录音机、第一台半导体收音机，世界第一台晶体管电视机、第一台小型晶体管录像机。索尼首创“单枪三束”彩色电视机，研制成功世界最早的桌上电子计算机。20世纪80年代初期，索尼开发的世界第一台激光唱片机和高分辨率8mm摄录机问世；90年代，开发出世界第一台VCD/CD兼容机MDP-V900G和世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器，等等。索尼创造了20多项日本或世界第一。1991年世界电子行业十大公司排行榜上，索尼排行第4位，仅次于松下电器、西门子公司和菲利浦公司。索尼的成功有它经营机制运行的有效性，技术创新机制的活力和企业管理的缜密，对人力资源的管理是索尼企业管理中最具特色、最关键的一环。盛田昭夫常说：“对于日本那些最卓越的企业来说，成功并非来自什么‘不传之秘’，没有哪种理论、方案或某项政策可以直接促使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是‘人’，就是牢牢抓住了人的管理。”从这个意义上说，索尼的成功是它人力资源管理的成功。
2、企业财务分析要考虑企业人力资产状况
传统财务分析体系缺乏人力资源的绩效评价。人力资源资本化使企业资产和资本内涵扩大了，企业资产除物质资产外，还有人力资产；企业资本除物质资本外，还有人力资本。所以人力资源作为企业财富的原始创造者，在进行财务分析时也应考虑在内，分析人力资产的运营能力、盈利能力及人力资本的保全性和增长性，能对企业综合经济效益作正确评价。
索尼根据各个时期的经营发展需要，合理招聘各种技术和管理人才，引进外部人才和企业内部招聘相结合。在毕业大学生中招聘，增加企业年轻的新生力量。招聘时不以学校或文凭为标准，而是唯才是用，不拘一格选拔人才。同时招募部分有实践经验或有技术专长的中层技术、管理人才。索尼特别注重选拔具有冒险精神和创造力的人才。
二、当前我国人力资源成本上升的原因分析
1、劳动力成本上升是社会经济发展的必然结果
我国正进入生产要素成本周期性上升的阶段。第一，劳动力价格。中国廉价劳动力时代即将成为过去。第二，我国经济发展到目前这个阶段，人均GDP达到5000美元以后，多种生产要素价格走势都出现了拐点。价格提升是一个自然过程。改革开放之初，农民进城打工，为城镇提供了充足的廉价劳动力。20世纪80年代到本世纪初的20多年时间里，农民工的工资几乎没有什么增长。经过30年的改革开放，政府提出让全民享受改革开放带来的成果，农民增收了，如果工资不上涨，在城市打工不如回乡养猪、种白薯，便出现了“民工荒”。“民工荒”是指如果继续按过去的价格支付工资，那些工作现在没人做了。
2、全球经济一体化，输入型通货膨胀导致成本上升
2008年3月底，香港政府公布：猪肉涨56%，牛肉涨49%，蔬菜涨32%，大米涨23%，食用油涨20%……在基本生活消费品特别是食品价格大涨的带动下，同年2月份的整体物价上升5.1%。同时，涨价潮带动了加薪潮，汇丰银行、长江实业、太古集团等多家公司宣布加薪，幅度高于通胀率。大部分公私机构也跟随加薪。2008年3月27日消息：因为需求旺盛以及泰铢走强，泰国大米出口价格上涨，涨幅近80%。随着中国、印度及其他发展中国家工业化和经济发展速度的加快，对全球初级产品的需求量不断上升，导致初级产品进入一个成本上升的周期。全球初级产品价格的上升必然导致国内初级产品价格的上升，从而推动企业成本包括劳动力成本的上升。
三、我国企业人力资源成本的控制分析
1、制订前期的合理计划
通过合理规划和预算可有效的降低成本。预算前要先判断人力成本是收益性支出还是资本性支出，据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理幅度内变化。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力成本预算上。同时，要有合理规划，核心是进行人力成本的效益性分析，目的是最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
2、保证严格的执行过程
在没有特殊的情况下，要保证计划的可执行性。可通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。
3、进行时时控制和处理
要对所进行的步骤进行定期检查，通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控，可制定阶段性审查、年度结算审查、年度统计分析。针对分析结果，采取改进对策。如果存在人力成本控制失当的情况，须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。
通联集团主要生产电冰箱，是国内电冰箱主流产品。1997年走多元化之道，先后开发出主要新产品有洗衣机、微波炉等。为了人力资源优化发展，人力资源部制定了2009年度人力资源计划：一，职务设置与人员配置计划。公司将划分为8个部门，行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。二，人员招聘计划。招聘需求：公司管理层人员数量应为96人，目前只有83人，还需补充13人。具体如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。招聘策略：学校招聘通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、招聘张贴、网上招聘等形式。社会招聘通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等形式。由于优秀本科生考研比例大，招聘时应留有候选人员；由于计算机研究生愿留在本市的较少，研究生招聘将非常困难。应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三，选择方式调整计划。在2009年首先要完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素考查，在招聘中期，可采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，提高面试效果。四，绩效考评政策调整计划。五，培训政策调整计划。培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已开始进行，管理培训和技能培训从2009年开始由人力资源部负责。六，人力资源预算包括：招聘费用预算、培训费用、社会保障金。
信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，使人才转化为先进生产力，进行人才的资本化等，已经显得尤为重要。企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能，增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。
基金项目：“广东女子职业技术学院科学、教学研究基金资助”（项目编号：B08006）。
参考文献：
职业足球俱乐部的人力资源成本会计分析研究
一、人力资源成本的认定
人力资源成本会计的特点,是单独计量人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和替代成本:属于资本性支出的予以资产化处理形成企业的资产,并按受益期分摊转化为费用;属于收益性支出的则作为当期费用处理。
因此,足球俱乐部取得的人力资源的使用权,主要体现为合同的签订或买断。其运用期限在一年或超过一年的人力资源的取得成本和开发成本应该视作资本性支出,资产化处理后在确定的分摊期限内摊销;俱乐部运用人力资源的使用权时所发生的工资、奖金等支出,则属于收益性支出,应计入当期费用。人力资产的账面价值应当采用成本法计量,即为其取得价值,主要原因是俱乐部取得球员所有权并不一定是为了交易目的,而且当前发展状况下还不具备以公允价值法计量人力资产的条件。
基于上述原则,可以分别对人力资源的取得成本、开发成本、使用成本、替代成本在足球俱乐部中的具体归类展开讨论。
足球俱乐部对足球运动员合同(以下所提计量概念中的足球运动员或球员和管理人员,都指该人员的合同)的取得成本主要为球员的转会费、签字费等,管理人员的招募、选拔、录用等成本。
足球俱乐部对人员的开发成本主要应当包括管理人员的培训成本(如俱乐部已聘教练员的进修),职业球员的训练成本,以及青年球员训练营的基本投入。
足球俱乐部对人员的使用成本列为当期费用处理,主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本、保险费用等。维持成本主要表现为球员和管理人员的年薪;奖励成本主要表现为成绩或者业绩奖金;调剂成本则来自于调剂员工的生活和工作、满足精神上的需求,还有医疗费用、文体活动开支等;由于足球运动中球员极易受伤,因此常规的保险支出应当列为球员使用成本。
遣散成本在足球俱乐部中主要表现为俱乐部向球员或管理人员支付的解雇金,人员离开前的业绩差别成本,以及空职成本。但是由于离开前业绩差别成本和空职成本属于机会成本,所以不登记入账。
通过上述讨论,可以得出:人力资源成本会计中,将人力资源的取得成本与开发成本列为资本性支出,进行资产化处理。而使用成本则计人当期费用。
这里有几项成本需要特别说明与讨论:
1 作为运动员,日常训练是为了保持身体素质与状态参加比赛。并对球员能力进行改进提高,因此训练相关日常支出视作开发成本,而训练设施可以作为俱乐部资产处理。
2 有的具有较高知名度和影响力的“豪门”俱乐部,会受到涉及球员日常生活的赞助,例如球员正装。球员用车等。以球员用车为例,应当将球员个人用途支出以外的部分。计入使用成本列为费用。同时将赞助的汽车计入赞助收入。
3 将青训营成本归为开发成本的主要原因是,青训营本身几乎不能为俱乐部在现阶段带来收益,但是它是针对俱乐部未来球员的人力资源开发,是对人力资源的投资,类似于一般企业的定向成本(岗前培训成本)。如果将其列为费用处理,则可能带来俱乐部的短视行为。例如知名足球运动员现皇家马德里队队长劳尔,最初就是由于马德里竞技俱乐部解散青训营导致转投皇家马德里队的。
4 青训营学员毕业后,大部分球员在毕业前或毕业后没有成为职业球员,而成为职业球员的队员也有部分球员没有签约本队。笔者认为作为投资,其成本应计八成为职业球员的人力资产账户,而没有签约本队的队员由于没有带来转会收入可视为人力资源损失。
5 俱乐部雇佣的球探(负责在各地观察各年龄段球员为球队考察目标球员或者物色有潜力的青年球员)的各种成本,笔者认为应将其视为管理人员的成本来进行处理。因为优秀的球探如同优秀的其他管理人员,同样可以带来俱乐部的收益,例如潜在的球员价值增值。
6 足球球员是受伤的高危群体,俱乐部的医疗支出(除了球队队医的成本单独按照管理人员处理外)和保险支出一般可以认为是球员的使用成本,而保险理赔收入则计入营业外收入。
7 租借合同与短期合同(一年以下)由于使用期较短,应当计入使用成本。但是球员短期受伤对球队的影响属于机会成本(直接带来赞助与转播收入损失除外),因此不计入使用成本,但如果是长期受伤则应当将之视作资产损失处理。
8 将人力资源资产化后需要进行资产的摊销,但是笔者认为摊销的部分应当为人力资源的取得成本,原因在于开发成本作为投资,在球员合同到期自由离开的这种极端假设下,开发成本额具有沉没成本与损失的性质。摊销的年限应以所评估球员履行的台同年限为基础,为方便计算,可以将每份合同的取得成本按合同年限进行摊销。球员流动性较大,因此实际中合同剩余两年以上时往往合同价值减值不明显,但同时考虑到球员价值波动较大,笔者认为以直线法进行摊销比较符合谨慎性原则。
二、账户设置
当前人力资源成本会计的相关理论已比较成熟,可以将之应用到足球俱乐部中。
人力资源成本会计应在传统会计账户设置的基础上,增设“人力资产”、“人力资源取得成本”、“人力资源开发成本”、“人力资产费用”、“人力资产摊销”和“人力资产损益”账户。由于足球俱乐部人力资源尤其是职业球员资源是有限的,所以我们可以为每名球员进行单独核算设置二级账户,管理人员则以一个部门为单位进行二级账户的设置。
“人力资产”账户,期末借方余额表示俱乐部目前所拥有或控制的人力资源。
“人力资源取得成本”和“人力资源开发成本”账户核算企业所发生的人力资源取得、开发成本支出的增加、减少及其余额。借方登记取得和开发人力资源时所发生的人力资源成本的增加额;贷方期末转入“人力资产”账户,期末一般无余额。需要特别处理的是,由于青年训练营尚未确定是否能为俱乐部带来收益,因此在学员毕业前不转入“人力资产”账户。
“人力资产费用”账户借方登记当期人力资源使用成本,贷方期末冲减当期利润。
“人力资产摊销”账户核算“人力资产”账户(主要为取得成本)的累计摊销额。借方登记人力资源退出俱乐部时,俱乐部在该人力资源身上所发生的取得成本和开发成本中已累计摊销的数额:贷方登记俱乐部当期应分
摊计入生产经营成本的“人力资产”账户的取得成本和开发成本的数额。期末贷方余额表示人力资源取得成本和开发成本的累计摊销额。
“人力资产损益”账户核算因人力资源变动而产生的损益。
借方登记人力资源退出俱乐部时俱乐部在该人力资源身上所发生的人力资产(取得成本和开发成本)尚未摊销的数额,或者俱乐部辞退员工时所发生的遣散费;贷方登记人力资源退出俱乐部时向俱乐部缴纳的赔偿金(例如,该人力资源在合同期内违约离开俱乐部,按合同规定应向俱乐部缴纳的赔偿金)。期末时,如果借方发生额大于贷方发生额,则将其差额从该账户的贷方转入“未分配利润”账户借方,冲减本年利润;如果借方发生额小于贷方发生额,则将其差额从该账户的借方转入“未分配利润”账户贷方,增加本年利润;期末结转后“人力资产损益”账户无余额。
三、账务处理
以RMC俱乐部为会计核算的实体。
球员转会相关会计处理:
A获得赞助商赞助汽车一辆,价值30万元。
借:人力资产费用——A 30万
贷:应付福利 30万
借:应付福利 30万
贷:主营业务收入——赞助收入 30万
赛季前集训、日常训练,平均每名球员摊销10万元支出。
借:人力资源开发成本——A 10万
贷:银行存 款管理费用 应付职工薪酬等 10万
A在第一个赛季中受伤一个月,俱乐部为其支付医疗费用5万元,保险理赔4万元。
借:人力资产费用——A 5万
贷:银行存款 5万
借:银行存款 4万
贷:营业外收入 4万
A在该俱乐部效力的第一个赛季,进球达到奖金要求,日常训练支出为20万。
借:人力资产费用——A 200万
贷:应付职工薪酬——年薪 150万
应付职工薪酬——奖金 30万
管理费用,低值易耗品(部分训练辅助器材)——20万
赛季结束时,结转人力资产费用。
借:主营业务支出管理费用等 235万
贷:人力资产费用——A 235万
期末结转人力资源取得与开发成本。
借:人力资产——A 1230万
人力资源开发成本——A 10万
摊销A的人力资产(取得成本与开发成本)。这里采取直线法摊销;由于A为转会引进,因此开发成本为每期固定发生,所以摊销当期发生额。
借:主营业务支出管理费用等 315万
贷:人力资产摊销——A 315万(305万+10万)
第二个赛季,人力资产摊销额与第一个赛季相同。第二个赛季结束后,SEV俱乐部支付2000万购买了A球员的合同。
借:人力资产摊销——A 630万
银行存款 2 000万
人力资产损益 1 390万
本赛季期末结转人力资产损益,假设其他交易未发生时,借方发生额小于贷方发生额,编制如下分录:
借:人力资产损益 1 390万
贷:未分配利润 1 390万
2教练员B作为管理人员与RMC俱乐部签订为期两年的合同,年薪200万元,违约金400万元。聘用支出3 000元,开发成本3000元。
借:人力资源取得成本——B 3 000
人力资源开发成本——B 3 000
贷:银行存款 应付职工薪酬(招聘、培训人员费用等)6000
合同第一年结束,俱乐部支付B薪酬。
借:人力资产费用——B 200万
贷:应付职工薪酬 200万 借:管理费用 2 000万
贷:人力资产费用——B 200万
期末结转人力资源取得与开发成本
借:人力资产——B 6 000
贷:人力资源取得成本——B 3 000
人力资源开发成本——B 3 000
合同第一年末摊销人力资源成本,由于是管理人员,开发成本并非每年发生,所以取得成本可以按合同年限进行摊销c采用直线摊销法)。
借:主营业务支出 管理费用等 1 500
贷:人力资产摊销 1 500
合同第一年结束后,俱乐部向B协议支付50万元辞退。
借:人力资产摊销 1 500
人力资产损益 4 500
贷:人力资本成本——B——取得成本3 000
——开发成本 3000
借:人力资产损益 50万
贷:银行存款 50万
本赛季期末结转人力资产损益,假设其他交易未发生时,借方发生额大于贷方发生额,编制如下分录:
借:未分配利润 503 000
贷:人力资产损益 503 000
3 假设某批若干名青年队员多年累计支出40万元。已计入人力资源开发成本,假设其中签约成为职业球员共有10名,其中6人签约本队,未签约本队的计入“人力资产损益”
将4名签约本队的青训球员摊销在青训营人力资源成本。
借:人力资产——_6名签约球员各自二级账户24万
贷:人力资源开发成本——青训营某批球员 24万
摊销4名未签约本队球员。
借:人力资产损益 16万
贷:人力资源开发成本——青训营某批球员 16万
期末借方人力资产损益冲减“未分配利润”,以后赛季本队签约球员按前述处理。
四、期末列示与报告
以成本法计量的“人力资产”及其相关账户应列示在赛季财务报表表内事项,其基本方法与其他资产类似,考虑到其交易和流动具有活跃市场,因此其列示位置应考虑介于“流动资产”与“固定资产”之间。相关资本性支出不计入当期损益,计算应税所得额时产生递延所得税负债。
五、总结
足球产业作为典型的主要依靠人力资源来发展的第三产业,具有人力资源流动性高、人力资产交易活跃等突出特点。在活跃市场的推动与支持下,研究其人力资源会计制度设计,与实践相互推动,并在实践中加以完善相关准则制度,可以为其他人力资源占主导地位的产业提供范本和借鉴,最终实现人力资源会计在相关领域的应用和服务。
本文解决了青年球员人力资源开发成本的确认、计量与分摊的问题,为其他市场经济化的体育部门提供了思路;同时解决了取得成本与开发成本的划分问题,并将训练支出进行了合理处理。这些代表性的问题解决后,一般性质的市场化运作的体育俱乐部都可以适用类似的成本会计制度。同时,对于娱乐、高科技等产业也可以提供一定的参考。
[参考文献]
[2]刘仲文人力资源会计[M]北京:首都经济贸易大学出版社,2006
随着社会经济的不断发展，我国的交通工程建设得到不断的发展，宏观经济环境给我们的基本交通建设发展提供了契机。但同时，我们的交通建设行业也面临着重大的挑战。随着市场经济的不断发展，我们面临的挑战也增多了。需要我们进行工程质量的监督管理以及人力资源的应用分析。加强我国的交通基本建设工程质量的监督和人力资源应用的分析可以帮助我们积极应对多面对的挑战，令这个行业得到很好的生存环境。本文就是分析交通基本建设的工程质量监督管理问题和人力资源应用的问题。
【关键词】
交通基本建设；工程质量；监督管理；人力资源应用
1 我国的交通建设工程的质量现状
我国的交通基本建设工程的质量不容乐观，影响这个质量的因素是多方面的：
1）我国的市场经济的初步发展，结合我国的宏观经济，令我国的交通基本建设处在一个不算合理的环境中。这些社会的不合理因素包括，我国的相关的法律法规等方面的不完善，令我国的交通的基本建设工程质量的缺陷。许多的企业抱着利润最大的目的，专门钻法律法规的空子，忽视我们的工程质量，导致我国的交通建设工程质量的缺失。
2）我国的交通基本工程的管理人员的素质低下，导致我国的交通工程的质量问题不容乐观。交通基本建设的工程需要高素质的管理人员来管理才会推进整个行业的发展，实现交通工程的质量安全。但是在我国，交通基本工程建设的管理人员不具备相关的知识技能，或者是缺乏某一方面的能力，使其不能很好地对交通工程的建设进行管理。
3）我国的技术水平过低，不能满足建设要求。交通建设是一个技术要求较高的工程，所以对技术的要求是很高，可是我国的现状就是技术水平过低，创新能力不强，许多项目的建设多是引进外国的技术，受到外国的技术要挟，处于被动状态。随着市场的信息化的发展，以及信息技术的发展，交通工程也受到信息化的影响，而我国的信息化水平较低，不能满足我国的交通基本建设要求，导致其建设的质量水平不高。
2 我国的人力资源应用在交通基本建设工程质量方面的现状
1）管理人员的素质普遍不高。我国的项目管理人员普遍素质不高，对于科技的转化能力不高，利用科技推进交通建设行业发展的贡献率不高。所以对于交通基本建设工程的人力资源应用情况不好。
2）缺乏专业技术人才和管理人员，我国的建筑行业从业人员很多，但是真正的具备专业的技术人才还是很短缺的，这样导致我国专业的交通基本建设人力资源存在不足，也令我国的交通基本建设工程的质量不好。
3）我国的人才流失严重。近年来，我国的交通建设人才的流失严重，许多跳槽到国外的人才，造成我国交通建设人才的不足，许多技术得不到正确的应用。给本行业带来严重压力。
4）缺乏复合型的人才以及研发型的人才。在交通基本建设工程里，缺少复合型和研发型人才，会导致我国的交通建设现状不乐观。也决定了这个行业的创新能力不足，缺乏发展前景。
5）组织结构的不合理。交通基本建设工程要求管理人员具有较强的多项的管理能力，组织结构的最优模式是矩阵组织。但是这个模式需要企业拥有较强能力的管理者来管理才行得通，而我国却恰恰缺少这反面的人才结构。
6）人事管理落后，人力资源体制不健全。我国的交通建设工程中基本没有人力资源体制，有的也是大多沿用传统的人事管理，体制也不健全，没有形成良好的人才结构和机制。
3 解决相关问题的方法和措施
1）树立人才和科技为先的管理理念。对企业的人才资源信息进行收集整理，确定需要开发和培养的人员，制定相关的人才评判标准，建立相关的人才资源管理体系，便于对人才的管理与分配。充分发挥人才对于企业发展的优势和作用。
2）优化人才资源的配置，引进先进的技术人才以及开发人才资源。要合理分配人才资源，根据市场的需要来对人才进行合理分配，充分发挥各种人才在交通基本建设工程质量监督中的作用。联系实际，做好人才队伍建设。建设一支对企业具有帮助的人才队伍，这才是人力管理的实际应用的目的。引进具备高技术的人才，对人才资源的开发应用，对于建设交通基本建设的质量监督管理具有重要意义，可以一定程度上提高我国的建设水平，提高我国的交通建设质量水平。
完善员工的培训管理体系。把对员工的培训加入企业的日常议程，令对员工的培训成为企业建设的重要组成部分。对员工的培训，不仅可以使员工的专业技能得到很好的提升，更重要的使培养一些具备各种技能的员工，这对于人力资源的应用具有重要意义。也是确保交通基本建设工程质量的重要条件。做好员工的培训工作，不仅是对技术的培养，还要加强对员工的全方位的培训。使员工适用于各个领域，不愁在一些领域找不到合适的人才去解决问题。鼓励员工参加各方面的职称以及证件的考试，证件和职称是相应的技术的掌握的最好的凭证。对具有高技术高职称和高技能的员工要实行加薪奖励，鼓励员工，加强其工作的积极性。使整个企业具有浓厚的学习氛围。
3）建立有效的绩效评估和激励机制。适当的奖励对于激发员工的积极性，具有重要作用。企业建立相应的激励机制，对于调动员工的积极性，促使员工对于企业的建设力度的加深具有重要意义。企业可以通过几个方式来奖励员工，激发他们的建设热情。一、进行薪酬奖励。企业可以通过对优秀员工进行加工资以及增加他们的福利来表示对他们的奖励。从而激发他们的工作热情。二、可以通过对员工的精神鼓励。对员工的精神鼓励，需要企业的高管对于企业的人才进行管理，了解他们的相关状况，对于表现极好的员工要在大会上进行口头表扬，或者是撰写表扬信，对其相关事迹的宣扬。三、进行事业激励。积极鼓励技术人才在专业上有所建树，创造相关的机会和条件来保证他们充分的施展才华，在交通基本工程建设中建立一定的成就和荣誉名声以及相关地位。
4）与国际接轨，引进先进的管理模式。自从我国加入WTO国际世贸组织之后，我国的交通基本建设工程就与国际的接触就增多了。如果选择固步自封，就会落后于世界，被世界所抛弃。只有不断地与时俱进，保持与世界同步，才可以确保我们的交通建设的工程质量。国际上，比我国的经济发展水平高的国家很大，他们具有先进的技术和管理模式，值得我们好好地去借鉴。利用先进的管理模式才可以保证我国的交通基本建设工程的质量与时代接轨，与世界同步。
5）促进我国交通基本建设工程的质量信息化和网络化的建设。随着信息技术的不断发展，网络的飞速进步，要做好交通建设工程的信息化和网络化建设。要做好交通基本建设的人力资源的信息化和网络化建设，对人力资源的信息进行网络划分，使得管理者利用网络可以更好地把握人才的信息。
4 结束语
在我国，交通基本建设工程质量不是那么地令人满意，它需要我们应用人力资源方面的知识来改善我国的交通基本建设质量问题，做好相关的质量监督工作。在我国的市场经济的不断发展的情况下，做好交通基本建设工程的质量监督工作显得很重要，一个项目的质量安全是一个工程的生命。我国在人力资源方面应用的缺口，使得我国的交通建设工程质量不好，需要我们在人力资源方面入手，解决我国的质量问题。只有这样，我国的交通基本建设工程才可以得到充分的发展，使我国的交通行业得到很大的发展。
【参考文献】
[1]刘斌.人力资源管理的信息技术[J].商业文化（下半月），2011年02期
关键词 人工成本 绩效考核 数据分析
众所周知，人力资源管理工作分为六大模块，分别是人力资源规划，招募与甄选，培训与发展，薪酬与福利，绩效管理和员工关系。随着人力资源管理理论和管理实践的迅速发展，人力资源管理的各大模块的职能已日趋完善，提升人力资源管理的价值，是传统的人力资源转型的核心，在这当中，提升人力资源管理的专业化水平成为人力资源管理职能扩大和深化的关键。许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担。在这一方面，理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案，数据分析在其中成为一个很重要的载体。目前，一些行业领先的公司也正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。
人力资源管理的数据分析方法有三个层面：第一个层面是人力资源管理基本信息分析，这是一项基础工作，是人事管理基础阶段和处理信息的主要方法，例如建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。第二个层面是人力资源管理各职能模块的内外部信息分析与比对，这一层面的内容反映了人力资源管理各项职能模块运作的健康程度，其中包括人工成本分析、绩效考核分析、培训需求及效果分析等。第三个层面是人力资本计量分析，这是一个相对更有深度的核算分析方法，真正体现了人力资本的概念，客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资本管理真正体现为企业增值。
我们可以从几个项目深入了解数据分析在人力资源管理中的具体应用。
一、人工成本分析
进行人工成本分析之前，我们需要先了解人工成本的概念及其构成。按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
为便于分析，我们将传统的所有费用归类为两大项：薪酬福利成本和人力资源职能成本。
其中，薪酬福利成本，也就是通常所说的工资成本，即是职工工资总额、社会保险费用及职工福利费用的总和。人力资源职能成本，它包括了招聘、教育培训、绩效考核、咨询外包、解除劳动合同或终止劳动合同的补偿费用等各方面的人力资源职能的运行成本。
因此就有，薪酬福利成本+HR职能成本=人工成本。
1、人工成本分析的核心是人工成本水平的分析
对于企业来讲，人工成本意味着人力的支出。结合人工成本结构概念，我们需要分析企业在薪酬福利成本和人力资源职能成本支出额度的合理性。通过数据的详细分析，并与外部的同行业、同类型企业和竞争对手进行对比，以确定外部的竞争性；在此基础上，再实施内外部的比较。结论分析的更有深度，我们可以通过企业内部的结构分析与人工成本水平分析两个维度来看待人工成本。在此基础上，结合内外部对比的分析方法，找出差异，实施人工成本的重新定位和优化。
2、通过人工成本结构分析评估人工成本支出是否达到最优化
人工成本结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额比例，反映人工成本投入构成情况与合理性。除了一些显性的，直接通过财务支出体现的，如招募成本、培训成本、奖励成本等；有些成本隐性，没产生直接支出，而是通过对其他成本影响进而增加组织运营总体成本，如错误甄选人员造成低效成本、录用不合格人员离职造成补充成本、人员离职前低效成本、离职后岗位空缺成本等都属隐性成本。
处于不同阶段的企业，其人工成本结构中各项所占比例也应不同。规律是：在创业期和成长期，企业发展规模逐步扩大，对人力资源需求呈上升趋势，因此其获取成本(包括招募、录用和安置等成本)和培训成本高于其他时期。而在成熟期和衰退期，企业发展势头渐缓，呈现出人浮于事，使用成本(工资福利等维持成本、奖金等奖励成本及调剂成本等)和保障成本(各类保险)所占比例明显偏高；并且，在成长期和衰退期，企业人动会比较频繁，退出成本明显高于其他时期。
3、人工成本有效性的最终落脚点是人工成本效用的分析
人工成本的效用即是人工成本的比率，是指将人工成本与经济效益联系起来的相对数。人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。因此从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个。
劳动分配率=人工成本总额／增加值×100％，表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，能说明人工成本相对水平的高低。
人事费用率=人工成本总额／销售收入×100％，表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。
人工成本占总成本比重=人工成本总额／总成本×100，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。
综上，人工成本分析是数据分析在人力资源管理中的应用的一个偏向宏观的分析维度和方法。分析时主要是通过外部对比与内部分析的方式，找出差距或不足，从人工成本角度，提出优化实施建议与办法。
二、绩效考核分析
绩效考核的分析属于人力资源工作中绩效管理的环节之一，是为绩效考核以及绩效反馈提供依据的方法之一。在做绩效考核时，适宜的方法是根据不同职能和不同岗位性质设置对应的绩效指标，并且在事后的绩效沟通中，也应用不同的沟通方式。因此，绩效考核后的有效性分析对于今后的绩效管理体系和方案的优化有非常重要的作用。一般对于绩效考核的分析涉及到以下两点。
1、评分有效性分析
(1)考核得分数据的总体特征
企业的绩效考核因职能性质和要求的不同，一般是以部门为单位进行，最终每个部门的评分再进行综合比较或者排名。这时，对于绩效考核评分的有效性分析就尤其重要。因为，考评者可能会非理性高评或低评被评者，超过合理界限，如“包庇”和“恶意”。分析后，需要按照理性控制函数模型，找出极端评价者及其评价值，消除其非理性极端评价的偏差并予以反馈，从而保证公平性。或者，可通过数据的总体特征分析，帮助考评者根
据考绩总分结果的总差距大小，适当调整差距列向量系数，重新计算，方便灵活地调整考绩总分布区间，使总差距最佳，以适应员工总体心理承受能力，同时又不影响其科学性和民主性。
(2)个人绩效与部门整体绩效的相关性
可通过抽取某团体成员的评价差异判断，若异常很小，则有可能是串通合谋的结果；二是通过总平均评价差异大小反映考绩质量的低和高；三是检测每位考评者的考评质量，并通过考评质量系数，来适度调节考评权数，考评质量高，则适度增加考评权数，反之，则适度削弱其考评权数。
通过绩效评分有效性分析，找出个人绩效中偏离部门总绩效的情况，从而确定维度设置的合理性或者规避评分过程中的偏差，保证考绩结果的公正性和精确性，有效克服以后考绩工作中可能存在的形式主义。
2、考核方案有效性分析
(1)分析考核内容的针对性
一般而言，每个企业会针对不同对象制定不一样的绩效考核方式和要求等具体内容，并且对于刚性指标和柔性指标也有区分。分析考核内容的有效性，是为了让指标的针对性更强，从而保证绩效考核的操作性、衡量度和结果都是合理、合适的。例如：当被评人数超过20人时，应分层分组考评。分层是按领导成员排序、部门排序和非领导员工排序三层进行，每层都有自己特有的维度体系模板，分组应按照工作相关、信息对称、经常合作与沟通的原则确定具体分组人员。
(2)分析考核权重分配的合理性
关键词：人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系
有效的人力成本管控能够提高成本的投入产出比，提升国有企业的内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；全面的数据信息以及一大批高素质人才，具有在人力成本管控领域进行改革的条件。
一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题
1.人力成本核算机制不健全
我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算规则有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中十分容易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度较低。这就需要企业转变原有会计核算方法，采用以人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。
3.人力成本管控力度不够
人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标反馈没有后续跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立国有企业人力成本管控体系的建议
企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为平台支持。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也已经初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直至目前还咩有一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。
1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系
人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重视。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。 人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：
（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。
（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。
2.建立以ERP为基础的人力成本信息系统
（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。ERP系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统ERP系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将ERP中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。
（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。
3.建立人力成本管控组织体系
企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过ERP系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。
在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。
参考文献
1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
(一)战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。
(二)战略管理会计的特点
与传统管理会计相比, 战略管理会计具有以下特点。
(1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
(一)战略管理会计的主要内容
战略管理会计是近些年发展起来的一门科学, 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前, 战略管理会计主要研究了以下问题:
1.战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息, 提出各种可行的战略方案, 供高层管理者选择, 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
2.战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析, 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径,为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说,企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3.战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础,能反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。
4.全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础,根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。
5.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源的投资分析。
6.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险,风险越大,报酬越高,但当风险增加到一定程度,就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在,它既可以给企业带来超额收益,也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题,因此,它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
7.战略性业绩评价。从战略管理的角度看,业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化,并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量(如顾客、内部管理和长期绩效)。
(二)战略管理会计的研究方法
战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断,更注重企业的外部市场环境,强调企业发展与环境变化的协调一致,将企业置于整个产业的价值链中,研究企业与市场竞争者的关系位置。
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的 基本方法加以保证。这些基本方法主要有:(1)作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。(2)竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。(3)预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素,提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析,使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施,解决潜在的问题。(4)质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造,一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分,即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。
参考文献
[关键词] 人力资源成本 成本控制 措施
一、人力资源成本的含义
人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值，即一个企业组织为了实现自己的组织目标，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。人力资源成本有多种分类方法，可以依据人力资源成本与员工的相关性，将人力资源成本分为直接成本和间接成本；依据发生的时间特性，将人力资源成本分为原始成本和重置成本；依据是否实际发生，将人力资源成本分为实际成本和机会成本；依据是否可以控制，将人力资源成本分为可控成本和不可控成本等。通过人力资源成本分析，可以更加精确地表明人力资源的各项工作和员工的各种工作行为对企业所造成的影响。
二、企业人力资源成本范围
企业的人力资源成本主要由以下几个方面构成的：
1.招募成本。招募人力资源的成本是指企业在招募人力资源的过程中以及企业在使用人力资源的过程中所发生的各项支出。包括招聘成本、选拔成本和定岗成本。(1)招聘成本。招聘成本是指在招聘人力资源过程中所发生的各项支出。主要有招募广告费、宣传资料费、招聘工作人员的工资及福利费。委托中介机构或其他单位招聘企业人力资源所支付的手续费。因招聘而发生的差旅费、接待费、行政管理费等。(2)选拔成本。选拔成本是指从应聘的人力资源中挑选符合条件人员的过程中所发生的支出。其中包括接待、面试、考试、处理求职申请书、调查和咨询所支出的费用。选拔成本会因选拔人才要求、选拔人才的范围而有所差别。(3)定岗成本。定岗成本是将录用的人力资源安排到适当的工作岗位所发生的各项支出。其中包括搬迁费、差旅费、接待费等。招募人力资源成本，是一次性支出。与人力资源在企业中的整个服务期直接相关。所以它是资本性支出，应该资本化。作为资产入账。
2.维持成本。维持成本是使现有人力资源继续留在企业内工作所发生的各项支出，这些支出是经常性支出，包括以下方面：人力资源工资和奖金；医疗保健成本；社会保险成本；人事管理成本。维持成本是一项在各会计期内比较稳定的经常性支出，属于收益性支出。当然，如果发生一次金额较大的维持成本。也可以作为待摊费用或递延资产．分期摊入各期费用中。
3.开发成本。开发成本是为了使人力资源具备在预定岗位工作所需的专业水平和工作能力，或者使人力资源在现有水平基础上提高专业技术水平，以满足自身和企业未来发展的需要而发生的各项支出包括：定向培训成本；在职培训成本：脱产培训成本。开发成本不是经常性支出。开发人力资源的培训活动都与人力资源今后在企业中的工作相关。受益期超过培训活动发生的一个会计期，所以开发成本是资本性支出，应该资本化，作为资产入账。
企业人力资源成本管理是一项长期的、复杂的系统工程。我们必须理顺人力资源成本管理中的关系。以制度为切入点，探索出降低企业人力资源成本和提高企业教学资源使用效率的各种途径。
三、加强企业人力资源成本管理的具体措施
1.建立人力资源成本核算制度。建立人力资源成本核算制度，是企业成本管理的重要内容。在这个基础上引人力资源会计的具体核算方法，建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度，实行成本对象化，细分成本项目，运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法，就可找出成本管理中的问题，优化企业资源配置，规范支出范围，改善支出结构，严格支出预算管理，从而降低成本，提高效益。
2.建立人力资源成本的分摊制度。企业的最大资源是人力源，人力资源成本是企业成本的主要方面。长期以来，企业人力资源被当作一种公共资源而无偿使用，在使用人力资源时无须考虑其使用成本。在局部利益最大化的条件下，这极易导致企业人力资源人员数量的膨胀。建立人力资源成本的分摊制度就是要将各项目、各产品的收益与其耗费的人力资源成本挂起钩来，对人力资源的成本一收益率较低的项目和产品应调整其人员数量和结构，以便在整体上实现人力资源使用结构的优化。
3.建立成本否决制度。成本的否决制度是指在企业利润最大化的前提下，项目和产品的经济性原则应是各产品的边际收益等于其边际成本。对边际收益小于边际成本的项目或产品应予以否决。企业进行人力资源管理的相关决策时。就可定量地进行分析，作出科学的决策。
4.实行企业生产、管理流程的再造。企业生产流程再造要以产品市场为核心，以强化企业自为手段，以降低产品成本和提高产品质量为目标。通过将企业内各部门、车间以专业流程组织而实现企业流程的规范组织。为此，必须大量简化企业内部的职能机构，企业要在项目制的要求下，应尽可能多地享有人力资源调配权。在专业流程制和生产项目制的双重约束下，可望实现企业成本的整体优化。
5.建立资产的有偿使用制度。为了活化存量资产，提高资产使用效益，企业应建立公共资产的有偿使用制度，对公共资源的使用实行货币化政策。这是实现公共资产有效补偿的基础。
参考文献：
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[3]苗雨君 李青山:企业经营创新探析[J].发明与革新,2010 (3):22～23
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