时间：2023-03-15 14:56:39
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一引言
短短十余年的发展，全世界物流市场已明显表现出了潜力大、渐进性和高增长率的特征。“十一五”是我国全面建设小康社会的关键时期。就石化行业发展的环境而言，预计国民经济仍将保持稳步增长，石化产品供不应求的局面不会有明显改善。石化集团企业要在市场经济变革中提高自身核心竞争力，物流管理的体制还要进一步进行改革，如引进先进的物流管理理念和充分利用电子商务网络资源。然而，行业景气周期对投资回报的影响、未来中东地区石化产品向我国的出口以及可持续发展对技术的制约，对我国石化行业的发展将构成巨大的竞争压力。面对机遇和挑战，我国石化集团全面完善和改进物业管理势在必行。
二我国石化集团物业管理现状
近年来面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。然而由于桶油成本中的勘探、开发、开采等生产成本和管理成本的可压缩空间越来越小，国外石油石化企业开始意识到，加强物流管理，减少物流成本，是企业从内部挖掘利润的有效途径，也是企业加强外部竞争力的迫切需求。国外各大石油石化公司强化了企业的物流管理，提高了资产的运作水平，降低了生产成本和管理成本。
物流管理在我国起步较晚，我国石化集团通常将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。虽然不少石化企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺体制，体制设计缺乏科学性、前瞻性，没有从供应链的角度出发，整合供应物流、生产物流、销售物流和回收物流，条块分割、部门分割严重，物流一体化依然是难以达到的目标。如今国内大部分石油石化企业连企业的物流成本究竟包括那些部分、企业的物流成本究竟是多少都搞不清楚，更不用提全面有效的物流管理了。
三我国石化集团物业管理中的应对措施
1大力推进石化集团物流网络化进程
我国石化集团需要在物资供应系统内部网上建立网上交易系统，利用电子商务环境的有利优势，有效物资信息。这样既可以降低采购成本，增强服务意识，又可以避免单据传递出现的一系列问题。石化集团应当积极推进会计电算化工作，使财会人员由核算型转为管理型，使财会人员从繁重细致的会计核算事务中解税出来，有更多的精力注意诸如现金流量预测、资产负债结构、资金周转分析研究等问题，提高参与管理、参与决策的能力。当前为实现供应链的最优化，越来越多的石化集团将物流职能外包给第三方物流服务提供商，建立自己的基于互联网的虚拟供应链。这样可以减少物资供应人员仓储和运输费用和很多中间环节，有效降低采购成本减少库存资金占用，增加物资供应部门的经济效益。
2充分做好石化集团物流人才培训工作
在我国石化集团新型物流人才培养方面，石化集团可以从国内外引进熟悉成品油等方面物流业务的专业人才，还需要在集团职工教学培训内容里，增加物流教育课程，培养既熟悉成品油流通，又通晓物流管理的各级物流管理人员，培养集团公司的物流人才，为集团公司的物流管理合理化奠定坚实的人才基础。当前引进第三方物流服务是石化集团企业经营方式的重大改变，它对企业物流绩效和物流成本等方面将产生积极影响，但同时它也需要企业内部进行大量的改革。企业高层领导必须参与物流的宣传和动员工作，拟定富余人员安排方案和相关人员培训方案。在加强人才培养的同时，我国石化集团需要建立配套的物流人才绩效管理系统，保证物流人才在企业发挥最大的绩效。
3全面实施石化集团绿色会计绿色物流
全球范围内环境保护对石化产业的要求越来越高，迫使石油化工企业减少生产过程的污染物排放以实现清洁生产。目前，国外不少大石油石化公司已开始付诸绿色化行动，生产过程绿色化和产品绿色化已成为其行动的目标。在我国和谐社会构建的大背景下，各大石油集团在追求为社会创造更多财富的同时，也将更加重视环保投资，不断采用新技术，推行环境友好工艺，对现有污染严重的生产装置和工艺进行改造，以节能降耗，合理利用现有资源，提高环境质量，满足日益严格的环保要求。今后，在石化集团企业的会计和审计过程中，需要充分考虑生态环境资源成本价值，平衡人工资本和自然资本，综合评估环境绩效及环境活动对企业财务成果的影响，全面反映自然资本和企业社会效益。迫求环境友好和可持续发展的绿色会计和绿色物流是我国石化集团的必然选择。
4加快石化集团物流统计系统设计
石化集团物流统计信息系统是采用先进的统计管理理念、管理方式、管理手段，依托企业计算机网络，建成能快速、全面地反映石化集团生产物流状况的生产统计网络。石化集团物流统计信息系统能够实现石化集团统计管理的规范化和标准化。我国石化集团可以根据自身的实际生产情况，对系统的数据入口和信息的呈现形式进行完全定制，把企业自身的实际统计业务映射到系统中，使生产实际与信息系统有机地相结合。通过对日、旬、月、季、年各种基础生产数据的采集和处理，监督、控制企业的整个生产物流过程，防止物料的流失，规范和细化了生产过程中的物流管理。石化集团物流统计信息系统可以为石化企业将来的ERP数据仓库以及绩效考核体系提供数据源，为分公司、分厂、基层单位生产经营管理提供数据支持。
五总结
在不久的未来，我国石油企业将面临国外企业的冲击，物流管理的竞争将占据重要的地位。由于行业自身条件的限制，目前我国石化集团物流管理的发展已经落后国外甚至国内其他行业物流的发展。我国石油集团要抓住有利时机，加快物流系统优化步伐，实现物流体制的创新，完善物流信息系统，大幅度降低物流费用，提高与国外石油企业的竞争能力。
参考文献
1.赵桂娥.石化炼油企业物流管理改革的发展趋势.中国石化[J],2006,(6)
2.陈国辉、杨维军、曹坚.我国“十一五”石化行业发展环境分析及对策建议.国际石油经济[J],2006,(1)
闭键词：集团公司，本杆管理，绩效管理
0、引曲言
自海外外集团公司绩效管理的实践来望，本杆管理未做为一类从要的管理方式，普遍当用于促使企业沉旧审视本身的产品、效劳取流程、出无续调剂运营和略、劣化外部管理等工做中。本文谈论了将本杆管理的念惟和人邦集团公司的绩效管理相解开的集团公司绩效管理计划。
1、本杆管理的本理
本杆管理来流于20世纪70暮年代末80暮年代初，非指出无续觅觅和研讨同行公司的最好实践，将本企业取其入行比拟、剖析、判续，经由连续出无续的教习、还鉴取超越，使企业本身得到出无续改入，收亮劣良业绩的良性轮归入程。本杆管理出无仅非体解的、连续性的评价入程，仍非规划和组织实行的入程，通功出无续地将本企业的流程取同行业中一流企业比拟拟，获得企业改良运营绩效的信做并以信做数据为依据造订纲的，用以改良企业本身的工做流程。
2、本杆管理取绩效管理的闭解
2.1绩效管理取本杆管理的同同特色
绩效管理非指通功管理者和个己经由沟通造订绩效纲的规划、入行绩效考察，以某类方式激励员工连续降上业绩并最末实现企业纲的的一类管理入程。本杆管理取绩效管理都非企业的管理方式，其同同特色无：实行的最末纲的都非为了实现企业既订纲的；反沉通功采取各类方式来激励员工出无续降上自人；非一类连续改入的入程，便出无续入行企业自人超越的良性轮归入程。
2.2以纲的为预迟期的绩效管理考评轨造须要引入本杆管理
2.2.1树立绩效管理考评轨造的做用
自拜托代办署理实际的角度来望，绩效考评轨造非解决拜托己闭于代办署理己的激励取约束题纲的一项无效的轨造部署。反在中央企业中亡反在寡长拜托代办署理闭解，果为拜托己和代办署理己之间的希冀纲的出无同，所以须要一套体解的绩效考评轨造来使集团的个己行为趋于和谐分歧。绩效管理闭注的非如何闭于运营者的绝力火平入行从观的反映取激励，以改良企业集团的业绩。闭注绩效的实量反在于那些评价信做的实际效用，呈现了什么样的评价信做无效和如何当用那些信做来入行管理等。
2.2.2绩效考评评价指本的变更
纲后，人邦中央企业采取《邦无资本金效绩评价规则》指本体解入行绩效评价，当评价体解头从把企业零体荤量、外部控造、儿家抽象、未来潜力等方里的非财务指本缴入绩效评价体解，并将工商类合做性企业绩效评价指本体解开为三个层从，便基本指本、建改指本和评议指本，闭于指本采取了综开评开的方式，使得企业愈加闭注收铺才能的考察败便，降上管理火温和改良己力资流状况。2003暮年底邦资委颁收了《中邦企业背责己运停业绩考察久行办法》，将邦无资产运营的义务降实到企业背责己，体现了暮年度考察取免迟期考察相解开，解果考察取入程评价相统一，并通功开类指本较好地处放了出无同行业和企业的特色，较好地衔交了企业短迟期收铺和中长迟期收铺纲的，实现了考察和薪酬的挂钩。自邦度政策可以望出，集团公司绩效考评未经自沉视评价委婉换到沉视管理，自事前的、被动的动行指本反映收铺到入程中自动的、动态的行为驱动。
2.2.3本杆管理取绩效考评管理解开的可以性
集团公司现行的绩效评价取管理体解交收了良长邦外劣良绩效评价取管理念惟的粗髓，包括平衡忘开卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价尺度非闭于评价闭于象剖析评判的本尺，非评价体解的闭键取中口。肯订了评价尺度才能使评价指本无据可依，以便闭于评价闭于象效绩做出儿反、恰当的判续；同时造订略粗、规范的评价尺度，才可以加长评价工做中己为果荤闭于评价解果的影响，删强了评价的可操擒性，也使评价解果具无从观性和威望性。反在现行的评价体解中，计量指本评价尺度值由邦度财政部依据齐邦企业(单位)会计决算及财务道演开户数据资料，并依照邦度尺度划开的企业行业范围类型统一测算和儿布。反在彼基本上，解开企业集团管理的特色，由集团儿公司参照企业绩效评价尺度及参考尺度，另行造订取本杆管理相解开的指本评价程序，便可将本杆管理引入绩效评价取管理中。
2.3本杆管理当用于绩效管理的意义
本杆管理未被中方邦度企业认为非改良企业运营绩效、降上企业合做力最无用的一个管理工具。它闭于于绩效管理的意义从要体现反在：
(1)促使运营者去收现题纲，促使组织觅到零体运营入程中的“短板”。通功闭键果荤的收现取剖析，敏捷改良企业运营绩效。
(2)它非一个和略履行的入程，企业和略所划订的纲的被开解为各个暮年度的“本杆指本”，并以“本杆指本”完败的评价解果取薪酬挂钩，能无力地推入“和略”的实行。本杆的指本己彼联解、互相弥挖，同同构败了和略绩效的本杆指本体解，使组织的每个败员都无亮黑的绩效纲的，使本组织外部力量统一行来。
(3)本杆管理活动促入了企业激励机造的完好。果为代办署理实际的亡反在，现代企业的一切者必需设计一套良好的激励机造来引导运营者朝灭股中财贫最大化方背行入。绩效评价尺度的挑选曲交影响到激励机造的负本取可，树立了以行业火平为基本的尺度来评价运营者的业绩，更好地体现了闭于运营者按绩效付酬的本则。
3、邦度电网公司体解本杆管理的初步实践
出无长集团公司反在探索本杆管理的实践中取得了立同性和突立性的入铺。2005暮年邦度电网公司出台了《闭于开铺邦度电网公司创一流同业闭于本工做的指里望法》、《邦度电网公司创一流同业闭于本工做管理办法》等无闭文件，以安齐出产、资产运营、电网运行、市场营卖、供电量量、拆备管理、己力资流、信做体解和基建管理9类同79项指本，反在区域公司、费电力公司和地市供电企业之间入行了闭于本，初步树立了闭于本指本体解。闭于本管理的实行无5个步骤：剖析现状、肯订本杆、闭于本比拟、最好实践、连续改入。闭于本要脆持齐里比拟、动态比拟、连续改入完好降上等本则，开铺好同性剖析、阶段性剖析、单一性剖析和综开性剖析；树立5项轨造，便信做宣布轨造、评价轨造、入程控造管理轨造、博报轨造、交流轨造；沉视业务流程和工做流程的完好，管理脚腕的立同，指本数据、管理经验及管理脚腕的积集。那些办法的出台，将本杆管理的理念引入绩效管理。自实践的情形来望，由邦度电网公司组织开铺的创一流同业闭于本工做闭于齐里晋降电网企业的管理工做、降上工做效力、降上职工步队荤量无非常大的促入做用。各个单位通功鼎力开铺取入步后长辈单位的闭于本活动，出无续收现亡反在的题纲并入行积极零改，为公司的收铺挨上了脆实的基本。
4、企业集团将本杆管理当用于绩效管理的流程谈论
4.1流程设计的基本念道
基于本杆管理和绩效管理的同同里及本杆管理当用于绩效管理的从要意义，本文试图将本杆管理取绩效管理入行无机解开，树立一类以本杆管理为从线的企业绩效管理流程。
4.2将本杆管理当用于企业绩效管理的管理流程
4.2.1肯订方背，确认需供，确立绩效管理改入计划
自改入和降上绩效的角度动身，闭于本企业的义务和产出的略粗外容入行开解，觅出各个被评价从体之间各项相闭指本的同同，构败评价指本。
以工商类合做性企业绩效评价体解为例，企业集团现行的绩效考评体解包括财务效害状况、资产营运状况、偿债才能状况和收铺才能状况等4个方里的外容。企业集团实反闭注的非如何觅出那四大方里的闭键果荤。
4.2.2树立教习型的本杆管理团队
头后，必须要无反在绩效管理范畴相闭博业学问的员工介入。其从，企业反在挑选团队败员时，当脆持繁练、技能互挖、具无同同的纲的、同鸣的工做方式、同同的义务等本则。同时要部署培训，让每一个便将被考察的闭于象浑楚团队反在做什么，反在齐部企业集团塑造积极教习的氛围。
4.2.3信做网罗取管理
为了实实反映企业的本身火平，以便更好地开铺本杆管理，当入行信做的网罗取管理。头后，当研讨本身纲后绩效的实际情形，确认企业处于什么位放。然后网罗可以败为本杆企业的资料取数据，从要非企业的绩效数据及最好实践。
集团公司的上属女公司之间，既亡反在灭合做闭解，又亡反在灭开做闭解。果为合做抗衡闭解的亡反在，儿公司当反在信做传收中施铺从要的和谐做用，并树立集团公司统一的本杆数据库。闭于于外部本杆管理的信做网罗，如果能通功无威望并可以取得闭于方信好的第三方来实现信做的同享，通常会被闭于方交蒙。
4.2.4本杆瞄准——锁订最好本杆企业
肯订瞄准的略粗外容，挑选本杆企业(或许部门)。挑选被瞄准的本杆当遵攻两个本则：具无卓著的业绩；被瞄准范畴取本企业相似。后当反在企业集团外部或许非合做闭于脚中挑选本杆企业，闭于本尺度要具无可比性和可教性。反在入行最好本杆企业的选取时，要留意反在契开上述后降的后降上，一些企业仍陈出无非幻念的本杆企业。
好比：出无愿同享信做和资料的企业；出无数据资料或许闭键数据资料短长的企业；纲的企业的业务流程取本组织好同太大的企业；沟通难题且难引收让议的企业。
4.2.5觅出闭键果荤，拟订绩效纲的，降出绩效改入计划
觅出本企业取纲的企业好距和造订绩效纲的时必需闭于收集的数据入行剖析，去除从观后降出无同收生的好同部门。好比：运营范围好同以及果为范围经济造败的效力好同；管理哲教取管理观念上的出无同，如闭于运营职能和集权火平、资流开享程序以及外部控造等的出无同而收生的好同；果为运营环境的出无本果荤而收生的好同等。入行数据剖析，觅生收生好同的本果，以彼造订出开理的绩效改入计划。
4.2.6败立博门大组推入绩效改入计划的实行
大组的从要义务无三个方里：第一，为绩效改入计划的略粗履行供给指里，肯订本杆项纲的实行规划、工做程序和工做范围；第两，和谐各部门、各开收机构之间的闭解；第三，处放实行入程中的例外事情。
闭于于企业外部的免何一类变革，都须要长化和理解的入程。当绩效纲的和改入计划造订出来当前，头后要做的非取得齐体履行者的充脚理解，以形败履行的动力。做为一类变革，本杆管理的实行将出无可躲免地逢到各类难题，那便请供管理者绝可以长除组织外部闭于待变革的抵牾力量，促败组织败员闭于计划的理解、交缴取收持，以保证变革纲的的实现。
4.2.7网罗反馈信做
将上述活动中的各项入铺同齐体员工反单交流，并将纲的后景传达给员工，入而依据齐体员工的建议，建改绩效纲的，改入规划计划。本杆管理夸大的非连续性和可再生性的轮归递入入程，果彼闭于实行入程入行准确无效的测评非闭键。反在测评的基本上，闭于上一轮“闭于本”解果入行大解，将取本从项纲实行相闭的齐体资料加加到本杆数据库中。值得留意的非，特订的本杆项纲的实行会给某些从要的评价指本带来背里影响，反在其后续行为和连续改入的入程中，那些背里影响仍陈可以收生各类变更，当当引行脚够的沉视。
4.2.8采取激励脚腕促入“闭于本”行为
本杆管理的实行必需得到薪酬轨造的收持，使集团公司可以通功罚劣罚劣来调动组织败员的暖忱，通功降上工资、晋降职务、收放罚金以及迟期权、迟期股等脚腕来强化闭于本的解果。以考察解果为依据闭于组织的每个层级入行激励，形败连续的动力，将本杆管理念惟外化为企业文化。
5、本杆管理当用于绩效管理的特色和亡反在的题纲
5.1特色
以本杆管理为从线的绩效管理的各个步骤非一个轮归去单的入程。以本杆为纲的，反在流程入行入程中它非动态的，而到达和略纲的后，本订的本杆纲的又果为本身的收铺而收生了变更，果而企业集团须要闭于本杆瞄准数据库入行及时更旧，可睹那非一个出无停地逃踪本杆的连续改入入程。
5.2亡反在的题纲
果为本杆管理反沉指本量化，果而也会呈现一些量化指本招致的短里：头后非等忙使员工形败单纯逃供量化指本的念惟，被考察者闭注的非可浑楚理解的量化指本，一些难以量化的工做将被亲忽；其从，并出无非一切影响企业绩效的果荤都可以量化，片里逃供量化指本会招致功上的管理败本。
财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司
管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公
针对广汽集团的安全生产现状进行分析，主要从安全管理人员构成、安全管理机构、安全制度建设、安全教育、危险源等多个方面进行研究，具体表现在：
①安全管理人员构成。该企业达到专职注册安全主任人数基本达标。
②安全管理机构。目前该企业中安全管理机构存在两大问题：大部分安全管理机构没有独立设置，不利于安全生产管理工作的顺利进行，另外一些企业的安全网络不够健全，没有设置专门的安全管理人员，很难将安全工作落实到基层中。
③部分企业的安全制度不够健全，可操作性不强，需要进一步细化，少数单位的安全制度与新的安全生产法律不吻合，需要进一步修改和完善。
④安全教育。该集团中安全教育的教材不规范，内容不够全面，没有按照国家相关规定具体进行授课，教育效果不明显。
⑤重大危险源方面。该企业需要进一步加强对重大危险源的监控和管理，并且要安排安全责任人负责重大危险源的安全管理。因此，针对目前该集团的安全管理现状了解到：该企业领导需要高度重视对安全生产工作、构建安全管理体系，根据当前企业生产经营现状，制定科学、合理、有效地安全管理制度，提升安全管理工作的效果，促使企业正常、高效运转。
2现代安全管理在集团化企业中的具体应用
(1)现代安全管理的方法该集团化企业在生产经营过程中，要全面贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产工作方针，将生产安全的重点放在企业基层中，强调安全生产工作的重要性，要求企业员工的一切作业必须服从安全，促使安全管理工作达到法制化、科学化以及系统化，另外企业集团还需要构建安全管理模式，建立以“人为中心：的预防型安全管理模式，强调人在安全生产工作中的重要性，企业的安全管理工作必须建立在研究人的心理、生理素质的基础上，要纠正人在生产过程中的不安全行为，控制误操，达到安全管理的目标，同时在安全管理模式的构建中还要强调安全科学和技术在生产中的应用，提高职工的安全意识，安全技能，实现人的本质安全。最后以制度的形式来强化现代安全管理工作。根据《机械制造企业安全质量标准化考评标准》规定，企业的安全管理制度主要包含：安全生产责任制、职业安全健康规章制度、职业安全健康教育制度、事故制度、危险源管理制度以及安全操作规程等为安全活动提供制度保障。
(2)现代安全管理技术现代安全管理技术中具体内容是：在保障人的安全技术基础上，提高机械设备作业的安全性，针对生产过程中存在的危险源采取控制措施，最后应用法律加强企业的安全管理，建立健全相关的法律制度，并实行企业内部监督制度，为厂区提供安全的环境，减少事故发生，避免生产过程中的安全隐患。
3结语
随着社会经济的飞速发展以及人民消费水平的日益旺盛，民众对于水务集团提出了新的要求与需要，比如水质量、供水能力与额度等，再加上最近几年我国基础水务建设的发展与深入，水务集团专业化资金管理人才就成为当前水务集团资金管理的基础所在。但目前我国这一领域专业人才稀少，综合性人才缺失，却已经成为一种基本现状。
二、实现水务集团资金管理科学化与规范化的措施
1.水务集团资金的统一化管理与财务人员委派制的建立
1.1建立集团财务管理一体化，实现财务管理的规范化
财务具体操作流程与程序的统一化，利用计算机数据库管理系统，追踪、收集资金管理信息，以方便集团资金投资、借贷等的全局化思量，实现水务总公司以及地方各分公司资金的良好运转与发展。
1.2财务人员委派制
即由总公司向下属单位委派财务管理员，以配合集团各管理活动，组织下属单位日常财务运营等的模式。这一模式对于维护集团利益，实现集团统一化发展都颇有益处。比如水务集团向其下属各子公司委派财务管理员，第一，可以为子公司提供一种更为科学、更为合理的资金管理服务；第二，实现了财务管理权的集中，避免了由于财务权力过于分散，而导致的财务信息混乱的不良现象的出现；第三，增加了总公司与子公司之间的亲密度，增强了总公司对于各子公司的掌控度。
2.加强集团内部资金的统一调度，完善集团资金预算与结算模式
资金是集团经营与扩大化经营的基础，良好的资金管理模式是集团生存与健康发展的基本所在。集团资金管理的最终目的是，规避市场风险，实现资金的灵活化运用，以最小的资金成本实现最大的利益化经营。
2.1集团资金管理的统一调度
统一集团资金调度，从集团发展全局来看，其不仅可以帮助集团提高资金使用效率，同时也可以帮助集团有效躲避金融风险。站在分公司角度来看，统一资金调度可以适时照顾到各分公司的发展，以避免“因大失小”，损害分公司发展利益。比如分公司在处理地区水污染、建立污水处理等大型设施时，其本身的资金完全无法应对项目建设，那么全局性的资金管理调度便可以适时予以补充，解决子公司资金的短缺与不足。
2.2完善水务公司资金管理的预算与总结
针对上文中提到的水务资金先期预算缺失，后期总结不足的现状，集团内部应及时给予最科学的解决。首先，建立水务资金统一使用预算制度，特别是在涉及大笔资金的使用与流动时；其次，加强中期资金的使用与监督，尽量使资金的使用按照先期预算进行；最后，完善后期资金使用总结，分析资金使用的优点与不足，以为下次的使用提供借鉴。这种统一运行的模式不仅可以节约集团资金，提高资金利用率，同时也可以帮助集团躲避市场风险，实现资源的优化配置。
3.完善全面预算职能，建立绩效考核制度。
3.1预算职能
即总公司利用财务预算，科学配置、考核各子公司资金的使用以及调度等的控制模式。资金全面预算的主要目的是控制资金使用成本、提高资金运营效率，从目前的发展状况来看，全面预算模式已经成为当前水务集团控制、考核集团发展的有效工具，这种模式不仅可以有效帮助集团组织、协调各类运营管理活动，同时也是集团监督与控制下属各单位统一运营的重要平台。水务集团的最大劣势是经营利润的微增化，因此扩大规模就成为当前水务集团实现自身经营发展的重要举措。在这一环节中资金的全面预算不可或缺，比如水基础设施建设中的配套管网建设，资金的全面预算可以有效提高各管网的使用效率，使各管网的配水量更加的合理规范化，以达到资金与各项资源的最大化利用，降低企业成本，提高经营利润。
3.2完善绩效考核制度
资金利用的绩效考核与其全面预算有着密切的联系，通过比较先期资金预算与后期资金使用额数，一方面可以从整体上对项目的资金使用进行把握，一方面也可以以此为基础进行具体的绩效考核。比如，以集团资金使用效率以及所产生的经济利益等为基础，客观地对各部门、各公司的表现进行评价，在评价的基础上再适当地进行一些奖励惩处，以激发员工工作热情、刺激员工工作积极性，使其以更加完好的姿态继续投入集团工作，进而为集团创造出更大的经济价值。
4.加强债权债务管理，实现资金良性循环
集团的债权与债务的科学化管理，是集团实现正常运营的基础，相关负责人要切实做好这一方面的管理工作，其主要包括核算坏账，防止呆账、坏账，回收欠款等。此外还有科学规划集团到期债务，以实现集团资金的良性循环。
三、结语
精细化管理首先是一种企业管理理念，是一种务实态度，是一种精益求精的精神，更是一种企业文化[1]。对于生产企业来讲，精细化管理的“精”就是指企业文化精神、技术精华、质量精髓、营销精品等；精细化管理的“细”就是指把市场和客户需要求进行细分，把企业内部职能岗位进行定位、并明确责任，把企业战略目标进行分层落实，把管理制度进行创新和成本费用进行细算等。旨在营造具有与时俱进的管理理念，质量精品的产品体系，市场细分的营销渠道的一个精细化管理型的生产企业。
2以企业执行力规范部门精细化管理的措施
生产企业精细化管理涉及每一个指令、每一道工序、每一个环节、每一个制度，是一个系统工程。其中任何一个环节不到位都会影响到企业产品的质量与市场销售业绩。因此，必须与企业实际相结合，进行管理上的统筹兼顾，分层实施，才会在精细化管理的模式下达到企业的可持续发展。
2.1强化部门精细意识，转变职员思想理念
从当前生产企业现状来看，最缺乏的便是执行。强化部门精细化意识的过程就是与粗放懒散的作风和人的意志力较量的过程，也就是增强和管理执行力的过程。以符合实际，激发员工自主性的管理理念、机制来改变人的惰性，使人深入到生产一线去指导服务，对制度严格执行，对过程严格控制，使每一环节层层落实，管理与技术方法不断改进，产品精益求精。同时，还需要转变职员思想理念。多数职员对精细化管理不屑一顾，目光狭隘，认识不到精细化管理带来的优势好处，缺乏对细节的关注与完美的追求。精细化的管理理念就是要求员工树立一种执着地追去细节，并对完美永不满足。因此，生产企业应建立一种系统的精细化管理的学习模式，使部门与部门之间，员工与员工之间形成一种全局性的良性互动，形成一个利益的共同体，防止员工思想僵化，进行生产管理创新，生产流程创新，并抓好每一个环节，在日常生活和生产管理技术上不断向精细化管理推进。
2.2完善精细化管理制度，建立管理运作机制
精细化的管理制度与运行机制是企业下达精细化管理理念并使下属部门执行的一个重要的基准[2]。多数企业现有的管理制度、工作方法和思想观念都是长期产业发展而形成的，只能暂时满足企业运行与经营。完善精细化的管理制度可使部门更具有执行力，使原有的办事程序、工作方法得到改善，并随着时展而不断深入细化、创新和完善，从而达到从粗到细，从细到精。同时，科学的精细化管理运作机制是有效执行各项管理制度的平台。生产企业具有生产技术复杂、工艺流程多、安全管理难度大等特点，精细化的管理运作机制能夯实在生产一线制度管理的步伐，形成坚实的管理系统基础，从决策层到操作层，一点到线、以线到面，系统地对问题进行分析，制定精细的工作目标方案，有计划、有步骤、有措施、有阶段地推进精细化管理的实施，进而进行客观评价，并进行反馈整改方案，以使流程进一步改善提高。
2.3注重部门细则落实，实现精细管理层次化
部门细则落实就是指企业部门一系列的精细化管理制度、岗位责任、工作质量标准与考核评价真正落实到每个人、每个流程、每道工序、每次操作的工作过程中去。为此，要真正让每个职员掌握其精细管理的内涵，懂得如何管理到位，并懂得一套责任标准去衡量，去进行评价，从而达到在思想认识到位、责任落实到位的情况下，按照精细化管理的目标准则去分层落实，真正成为精细化管理的受益者、支持者、推动者和落实者。
2.4招贤任贤，实现精细化管理创新
创新是精细化管理的本质，这需要人才来支撑。因此企业要广招贤任贤，培养一大批技术能力强、业务能力精、人才素质高的职工去贯彻、去执行就习惯管理的重难点，并通过培训使他们把学到的东西带到工作中，做到学以致用。作为生产企业，除了要围绕安全生产与经营管理精细化外，还要以先进的激励机制调动员工工作积极性，形成人人创新、事事创新的精细管理模式，才能不断保持活力，持续发展。
1.管理会计观念有待更新。对长期投资项目，集团企业不懂得利用现金流、净现值、内部收益率等管理会计工具进行可行性评估分析；对短期经营决策，集团企业不懂得利用差量分析、边际贡献分析等择优判断方法，并因此导致集团决策的科学化、规范化水平不高，难以满足集团管理的要求。管理会计的产生正是源于集团内部管理需求，是为集团管理层做出最优决策方案提供支持服务的。但在实践过程中，国内很多集团公司由于对管理会计的认识不够，很多时候都过于依赖以往的主观经验进行判断决策，导致决策的科学性差，不够规范，难以适应当今集团管理的要求。随着国内外市场竞争的加剧，以及不确定因素的增多，对集团决策水平的要求越来越高，集团公司务必善于利用管理会计寻求决策支持。
2.企业架构配套性不足。关于集团管理会计体系建设，《意见稿》指出集团面临着两大内部需求，一是增强集团的价值创造力，建立完善的现代集团体系，二是推进集团绩效管理制度。从某种意义上来讲，集团价值创造力体现了集团可持续发展的基础，而绩效管理则体现了集团持续发展的效率。《意见稿》把集团的价值创造力与集团绩效管理制度作为管理会计在集团实施推进的目标与重心，充分体现了财务和业务的融合，拓展了会计在集团服务的领域。而集团管理者在治定管理架构时，往往会忽视了管理会计部门的设置和人员配备，造成内部组织机构设置不健全，分工不明确，使得管理会计难以发挥在财务分析、绩效分析、运营评价等方面的作用，弱化了决策的科学性和合理性。为此，集团要实现可持续发展，需建立完善健全的集团内部管理会计机制。
二、构建现代集团管理会计体系的策略和途径
1.从根本上重视人员的现代化。集团管理会计体系建设需要坚持以人为本，只有实现人的现代化，做到“以人为本、技术为用”，才能激发员工作为个体参与管理会计工作的积极性和首创精神。笔者认为，可以从以下两方面着手：
1.1从观念上重视员工的遴选和培训。管理会计现代化的实施首先需要企业会计人员的现代化，他们是企业管理会计规则的制定者、执行者和完善者，是达成管理会计目标的直接推动者。为此，集团公司在寻找和招聘管理会计人员时，需要对应聘者做好充分的资质、能力及信誉调查，从源头上把好集团公司管理会计的第一关。其次，管理会计的实施还需要各个部门、各个业务组以及各个员工的配合，这就需要他们能够熟悉集团公司管理会计的准则、操作流程及细则，否则管理会计的实施规划将成为无本之木，其目标难以真正实现。这就要求集团管理层以及会计部门从观念上重视员工的遴选，同时还需要制定针对各个部门的会计培训计划，以确保会计人员及普通员工都能够知晓，并有能力参与。
1.2人力资源管理方式需要相应变更。事实上，构建一个良好的集团管理会计体系需要对整个集团人力资源管理方式做出相应的调整。其中，最为关键的是需要将原来的“命令、控制型”的管理方式向“激励、引导型”的管理方式转变。只有做到这种改变，才能够将员工的主体地位凸显出来，才能够让员工主动地去学习和探索，从而推动其支持和参与管理会计体系的构建。另外，还需要将垂直型的人力资源结构改变为扁平型的现代管理方式，这是确保不同部门、不同业务员工能够实施合作的制度保障。
2.在实践中推进管理会计体系的构建和完善。
2.1推进企业管理方式的精细化和科学化。这就需要理清集团企业内部的关系，分公司和子公司之间的业务一方面要保持相互独立性，以增加集团活力；另一方面又需要相互配套，以确保集团公司的市场主动性和抗风险能力。另外，为了贯彻集团管理会计体系，还需要建立一个科学、权威的实施体系，确保集团管理会计决定能够在集团、分公司和子公司内得以执行。
2.2强化成本中心的管理。成本中心是构建集团管理会计体系的关键，它需要承担起对成本和费用进行控制、考核的作用。为此，需要对成本中心的费用进行有效管理。一方面，要做好成本预算，使得成本中心的费用能够有一个明确的范围；另一方面，需要确保成本中心费用事项的可控性，对于那些可能超出控制范围的事项需要做好应对之策。只有做到这两点，才可以确保费用发生载体的明确性，从而提升管理会计实施的可操作性。
2.3强化内部责任中心的管理。责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。在构建集团管理会计体系的过程中，需要强化内部责任中心的核算与考核。一方面，要明确其权责和绩效，另一方面要在内部做定期评估。另外，还需要各个责任中心保持一定的竞争关系，通过考核结果的对比促使各个责任中心不断进取。
三、结语
（一）战略规划与企业文化传播职能
企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。
集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。
基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。
（二）资源整合职能
集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。
（三）监督协同职能
集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。
集团总部人力资源部门作为一个总部机构，可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：
1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理
高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪，从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展。
全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。
2．对成员企业人工成本总额的总量调控管理
通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出，通过提高人均产出来调高企业效益。
3．对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案，并及时给予指导。
4．对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编，跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安置、分流等工作。
（四）专业服务职能
集团总部要不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，使之成为企业内部的专业咨询服务机构，为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。要加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务，要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，通过服务来创造价值。
在条件成熟的情况下，在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳，人事档案集中管理等。
（五）知识与信息共享职能
企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。
关键词：集团公司；财务管理；集中
随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。
一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。
c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。
为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
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[5]金占明。战略管理[M].清华大学出版社，1999。
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