时间：2023-03-16 15:40:00
导语：在供应管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
通过整合供应链信息管理，可以集中许多企业的生产力量，不但可以最大程度地满足客户，增加客户忠诚度，提高销售量，更可以消除多余存货，节省仓储成本，同时降低市场风险和分散资产风险，增强合作伙伴的核心竞争力，增加供应链的竞争优势。无论是营利性企业还是非营利性企业都重视绩效，绩效体现了一个系统的效率，故评价供应链信息管理水平的标准是其给企业绩效带来的影响。对于企业而言，供应链信息管理是一种创造价值的手段，目的是使整个供需体系产生最大价值。供应链价值与企业的盈利能力紧密相关，企业盈利越高代表其供应链管理越成功。供应链中所有资金、商品等信息的流动都有成本，有效管理这些流动因素有助于实现供应链管理的成功。其本质是通过管理各节点间信息流获得最大价值。供应链信息管理与企业的业务紧密相关，高效的供应链管理可以优化企业业务创造价值。据调查，实施供应链信息管理可以使企业成本节约20%，中型企业交货准时率提高巧%，生产率提高10%以上，对于一般企业，其订单提前期缩短25%一35%;对于中型企业而言，其库存降低3%;对于大型企业而言，其库存率降低巧%，资产运营率提高巧%一20%，现金流周转周期比一般企业少40一65天。企业供应链信息管理在整合信息的过程中可以节约生产成本、采购成本和物流运输成本，同时也为公司带来了巨大的经济利益。这些利益既包括订单履行、采购和库存控制，也包括提高整个公司的效率，节约整个公司的成本。由于优化供应链需要各个公司之间进行信息共享和协作，故供应链信息管理成功的基础在于在公司之间实施。例如，美国国家半导体公司通过供应链信息管理，在两年时间内关闭了分布于全球各地的6个仓库，在新加坡成立中央配送中心向客户空运卫星集成电路，交货时间缩短47%，销售成本降低2万%，销售额增加3%。戴尔、联想在供应链信息管理中也取得了巨大的成绩。供应链信息管理不仅给企业带来效能上的变化，还形成了企业核心竞争优势，增强了企业应对市场变化、提升客户满意度的能力。
2优化供应链信息管理的手段
优化供应链信息管理的手段有:利用先进的管理思想、重建业务流程与系统、提高条码的利用率、增强企业间的协作关系。
2.1利用先进的管理思想
供应链信息管理的目的是提高企业效率，故强化管理非常重要。在供应链信息管理过程中，管理体制、管理信息要采取上下结合的方式，这样才能取得成功。以强化管理、优化经营过程为基础，进行信息化建设，充分发挥信息管理的作用，创造最大的经济效益。
2.2重建业务流程与系统
重新构建业务流程与系统以便可以及时对顾客的需求做出反应。优化供应链是提高对顾客反应能力的一种关键方法，是对传统品牌经营战略的一种挑战。根据顾客的选择，实行一对一的服务，按订单来制造商品并交货，充分了解并满足顾客的需求，降低库存，提高生产率。通过简化业务流程来更快地了解顾客需求，提供个性化的产品或服务，从而在顾客、企业和供应商之间构建有效沟通渠道，进行长期合作，降低企业的宣传成本，同时提升企业核心竞争力。
2.3提高条码的利用率
在供应链信息管理的过程中，需要企业与企业之间交换信息，如果商品在供应链中流动时有统一的编码，将会对企业信息的交流和管理提供极大的方便。一个较为理想的方案就是制造商按照国家的标准在产品上打条码，零售商、批发商和分销商都可以利用，这样就减少了编码的工作量，同时也减少了人力和资金的耗费，有利于供应链中制造商、零售商、分销商交换商品的生产、销售和库存的信息。
2.4增强企业间的协作关系
由于信息链需要企业之间交流信息.因此加强企业间的协作关系会优化信息链管理。各企业可以从两个方面进行协作。一方面是确定企业间数据共享程度。供应链中的制造商、零售商和分销商可以根据需要来确定数据共享程度。例如，信息应该由哪些部门或哪些企业共享，哪些信息应该共享，都应该有明确的规定。另一方面是统一供应链的数据接口。在设计系统时要预留专门的数据接口，方便企业接收供应链上下游合作伙伴发送的数据，实现系统的对接。使用的端口和文件协议或传递方式可以由各方共同确定。
3总结
(一)FS模型Fehr和Schmidt提出的不公平厌恶模型认为，人们会通过将自己的收益与他人的收益作比较来判断收益分配是否公平。此模型将人们的公平偏好区分为有利不公平厌恶和不利不公平厌恶两种，具有解释力强、均衡解唯一、便于实际应用等优点。其模型的效用函数。第一项为决策者物质收益直接效用，等于其收益水平，第二项为由不利不公平厌恶偏好而产生的嫉妒负效用，第三项为由有利不公平厌恶偏好而产生的内疚负效用。αi和βi取值的不同表示人们的不同偏好心理及不同的偏好水平。当α=β时，表示人们是纯粹自利的，即为“完全理性的经济人”。
(二)BO模型Bolton和Ockenfels提出的公平偏好模型，以所有参与者的平均收益为参照，考虑的是参与者的相对公平感知。在只有两个参与者的博弈中，BO模型下参与者i的公平偏好效用函数。
(三)参考点依赖模型以参考点依赖的方式刻画决策主体的公平偏好效用函数，其实质仍然是描述收益分配公平的。按参考点的不同可以分为两类:一类是公平偏好成员以对方的利润作为己方利润的参考点，强调收益分配的绝对公平;第二类是公平偏好成员以双方Nash讨价还价均衡解为公平参考解，强调收益分配的相对公平。在刻画该效用函数时，假设利润差异会带来效用的变化，即当己方利润高于对方时，效用增加;反之，效用降低。学者们为了计算简便，假设决策者面对同等利润和损失的敏感程度一样，即直线型。
二、公平偏好视角下供应链管理研究进展
(一)公平偏好视角下供应链契约协调研究供应链协调问题一直以来备受学者的关注，特别是在利用契约协调供应链方面。学者们将公平偏好理论引入供应链管理研究是从供应链契约协调开始的，即将描述收益分配公平的FS模型植入两级供应链模型中，基于不同的研究背景，一般假设仅零售商具有公平偏好，也有文献假设仅制造商(供应商)具有公平偏好或两者都具有公平偏好，研究公平偏好下供应链契约的协调性及协调机制。从目前的研究文献来看，被研究过的契约有批发价格契约、回购契约、收入共享契约、数量折扣、两部收费契约和销售回扣契约等。Cui等［3］在确定性市场需求下，发现无论是只有零售商关注公平还是双方均关注公平，供应商均可以通过提供高于边际成本的批发价格契约促成供应链协调，进而使供应链系统利润和效用同时最大化。杜少甫等［6］在国内最早将供应链成员的公平偏好引入供应链契约协调研究中，在基本报童模型下，采用参考点依赖方式描述零售商的公平偏好效用函数，研究表明批发价格契约仍然不能协调供应链，而回购契约和收入共享契约仍然能够实现供应链协调。毕功兵等［7］基于FS模型，研究表明在不利不公平厌恶偏好下，批发价格契约仍然不能够协调供应链;在有利不公平厌恶偏好下，只有当有利不公平厌恶程度为1/2时，批发价格契约才能够实现供应链协调。不同于杜少甫等［6］和毕功兵等［7］，Qin等［8］在Nash讨价还价博弈理论框架下，同时考虑零售商和供应商的公平偏好，研究发现批发价格契约仍然无法协调具有公平偏好成员的供应链。庞庆华［9］基于由制造商、分销商和零售商组成的三级供应链模型，研究表明收入共享契约条件下供应链的协调条件不受分销商与零售商公平偏好的影响。刘咏梅等［10］扩展了Cui等［3］对两部定价契约的研究，而李媛等［11］在供应链低碳化背景下对刘咏梅等［10］的研究作了进一步扩展。
(二)公平偏好视角下供应链最优决策研究现有研究文献大多数针对单渠道供应链背景研究公平偏好下渠道成员的最优决策。马利军［12］指出零售商的公平偏好能够给其带来更多的讨价还价能力，从而获取更多的供应链利润。王勇等［13］研究表明供应链成员的公平偏好改变了销售收益的分享率和零售商的努力水平。Wang等［14］研究发现零售商的公平偏好对制造商的决策制定产生很大影响，但并非总是对制造商不利。另外，刘树人等［15］探讨了公平关切如何影响供应链中批发价格契约下的库存与定价决策。浦徐进等［16］基于供应商主导的两级供应链，研究了公平偏好对供应商和零售商双边努力行为的影响。洪美娜等［17］考虑零售商的公平关切行为特征，研究了鲜活农产品供应链最优订货决策问题。以上相关研究基于FS模型或参考点依赖模型研究决策者绝对公平偏好对供应链决策的影响。也有不少学者应用Nash讨价还价公平参考框架研究决策者相对公平偏好对供应链决策的影响。基于Nash讨价还价公平参考框架，杜少甫等［18］研究表明零售商存在公平关切时，其最优决策趋于保守并影响供应链系统最优订购量。吴燕等［19］研究表明公平关切行为倾向不仅影响闭环供应链决策，同时也是零售商和制造商获取其对供应链系统利润分配的一种手段。不同于吴燕等［19］，张克勇等［20］探讨了闭环供应链系统差别价格策略。随着学者对公平偏好视角下供应链管理研究的不断深入，目前也有不少学者针对多渠道供应链开展相关研究。刑伟等［21］研究发现，只有当零售商市场份额较大时，生产商才关注渠道公平。Chen等［22］建立了由一个制造商和两个供应商组成的供应链模型，结果发现制造商需要更多的关注具有横向公平偏好的备选供应商，但是这并不总是使备选供应商获得好处。Ho等［23］研究了由一个供应商和两个相互独立的且同质的零售商组成的供应链模型，探讨了零售商的分配公平偏好和对等诱导公平偏好对渠道成员定价策略的影响。与Ho等［23］不同，Shi等［24］的研究将Nash讨价还价均衡解用作分配公平的参考。另外，成克河等［25］针对市场需求为确定的线性结构，探讨了公平偏好对渠道成员最优定价的影响。Wei和Lin［26］在随机的市场需求下，探讨了渠道成员同时具有公平偏好和风险规避偏好时双渠道供应链的定价策略。
(三)公平偏好视角下的实验研究现有研究文献多倾向于通过数学建模方式研究公平偏好对供应链协调与最优决策的影响，而通过实验研究讨论决策者公平偏好行为的文献比较少。Pavlov等［27］结合理论与实验研究探讨了公平偏好对供应链协调的影响。Hammerl［28］通过特定的实验设计研究公平偏好下决策者的行为。Katok和Pav-lov［29］考虑了不公平规避、有界理性和不完全信息三种能够造成渠道低效率化的原因，通过实验表明，三种原因均会影响人们的行为决策，但对零售商的行为产生最大影响的因素是不公平规避。国内方面，牛志勇等［30］通过实验表明，实验条件下渠道成员的定价策略偏离了“理性经济人”假设下的理论结果，接近于公平偏好下的理论结果，说明人们确实具有公平偏好心理，并且公平偏好下整个供应链的收益较高。简惠云［31］在数学建模分析的基础上，通过实验分析了批发价格、回购和收入共享三种契约下，供应链参与者既考虑风险又考虑公平时的决策问题，同样发现实验结果在一定程度上偏离了理论模型的预测结果，为现实中的供应链管理实践提供了有利的新启示。(四)其他方面的研究沈家静［32］将公平偏好理论引入食品供应链的质量管理研究中，得出了一些更加现实的能够控制与提高食品质量的启示。孟庆峰等［33］针对供应链质量管理中的多阶段群体激励问题，研究表明个体的公平偏好对激励效果以及制造商设计的报酬结构有重要影响。也有学者将公平偏好理论引入工程供应链领域。吴光东等［34］在项目型组织之间平等合作的基础上，考虑承包商的公平偏好，探讨了公平偏好对项目价值增值的影响。李真等［35］针对工程供应链中业主与承包商群体的一对多结构，考虑如何通过收益激励方式对工程质量进行优化，并通过计算机实验模型探讨了承包商具有公平偏好情景下激励模型的优化效率。
三、简要评论与研究展望
从理论研究角度来看，公平偏好视角下供应链管理研究是对传统供应链管理研究的补充与扩展;从实践意义角度来看，公平偏好视角下供应链管理研究所奉行的“行为人”假设较传统供应链管理研究所秉持的“理性人”假设更接近于现实，因而能更加准确地反映供应链成员的决策行为，更加有效地指导供应链管理实践。但目前的相关研究也仅是将描述公平的效用函数与传统供应链模型进行物理性嫁接，将决策者的公平偏好视为一个决策变量，研究公平偏好对供应链协调与最优决策的影响。姑且不说这样的“嫁接”方式合理与否，结合我国国情针对公平偏好的理论基础研究本身就存在不足，也缺乏相关的实验研究与实证研究。并且，现有相关研究在刻画公平偏好效用函数时，只考虑收益分配公平，缺乏对行为动机公平以及二者相结合的效用函数的构建。
公平偏好视角下供应链管理研究还不到十年时间，相关成果集中发表于2012－2014年，因此这方面的研究仍处于起步阶段，依然存在大量需要研究和解决的问题。仅从公平偏好视角来看，供应链管理研究仍可在以下几个方面进行深入探讨。
第一，与其他行为心理偏好相结合的研究。行为经济学研究表明人们具有一系列的社会偏好，比如公平、利他、报答、认同、地位、损失规避、风险偏好等。这些行为心理因素都将在一定程度上影响人们的决策行为。现有研究文献基本上都只考虑了决策主体的公平偏好而忽视了其他行为心理偏好，因此，未来的研究可以综合考虑这些因素，使研究结论更加符合现实。
第二，供应链的多级性及信息不对称。现有研究文献大多只涉及两级供应链结构且假设供应链成员的信息是对称的。而现实的供应链是由包括供应商、制造商、分销商、零售商以及最终客户等相互独立的决策主体组成的一个复杂的运作系统。每个独立的决策主体都拥有各自的私有信息，并且很难在决策主体之间公开。决策者是否具有公平偏好、公平偏好程度有多大或者容忍不公平的上限有多高，决策者在互动博弈中是不会公开自身偏好信息的。未来的研究可以在公平偏好信息不对称条件下，研究三级或多级的供应链管理问题，从而得出更加具有实际意义的研究结论。
第三，不同权势结构及多销售渠道。在每一个供应链中都存在一个核心企业(即领导者)来制定相关的游戏规则，协调管控整个供应链。在渠道发生冲突或者制定渠道合作策略中，不同的领导者有着不同的解决问题的策略。并且，现实的供应链运作是存在多渠道的，一些分销商与零售商同样存在直销渠道，甚至一些物流服务提供商也开辟了直销渠道参与销售竞争。这就导致了渠道结构更加复杂，虽然可以为消费者提供更多的购买渠道，但渠道管理及协调的难度就更大了。比如，国美在线、苏宁易购、顺丰优选等等。这些大型的零售企业本身就具有很强的话语权，再参与直销竞争就更进一步提高了在供应链中的领导地位。著名的康柏公司(Compaq)和牛仔品牌Levi''''s曾因为试水网络直销，而遭受分销商的一致抵制，结果损失惨重。现有研究文献大多研究供应商或制造商占主导地位的供应链结构，假设零售商具有公平偏好，而忽视了供应商或制造商的公平偏好。因此，未来的研究可以考虑零售商占主导地位下的多渠道供应链的协调问题，多渠道供应链管理的渠道选择与优化问题也是值得研究的。
在企业生产与设计工作中，为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占，产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理，这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制，对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证，这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段，并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外，企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制，十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工，欠缺成本控制意识;作为生产管理人员过分强调产量目标;作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通，这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合，并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见，辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是产品的开发效率较低;三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识;四是部分生产工艺有待合理化;五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。
二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略
(一)围绕成本管理优化业务流程体系
供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求:一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点;二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制;三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建;四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合;五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制;六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行:从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义;从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。
(二)强化成本管控制度化建设
1.注重物资供应商的选择在供应链条上，任何环节上的双方都可以成为供应商与客户，与供应商的合作对于实现供应链的集约化管理，降低成本具有重要的作用，因此注重物资供应商的选择是十分必要的。选择供应商主要看供应商提供的物资质量、物资价格，信息沟通是否通畅，是否能够保障物资的生产以及做好售后工作，最重要的一点是否有为铁路提供物资的资质。此外，在选择供应商时，主要考虑供应商的生产规模、层次是否与铁路部门相配，并且一个供应商的采购数量也有限定，同类型和级别的供应商不能过多。同时，供应商的选择主要依靠招标的方式产生，通过对供应商的投标情况，选择适合自己的供应合作伙伴。
2.加强铁路物资的采购管理采购是供应链企业之间物资沟通的重要环节，采购应选择合适的供应商，以合适的价格、在合适的地点购买数量合适的物资。当前铁路物物资采购主要有三种方式，首先是招标采购，主要是通过公开招标的方式，对大宗、涉及安全运营的物资进行采购的方式。其次是集中采购，这种采购方法是为多个企业进行物资采购，了解企业所需物资，然后进行统一的大规模采购，有利于价格的商议，从而降低采购的成本。最后是对一些零星的、小批量的物资进行比质比价的采购。[2]铁路在进行物资采购时，应根据采购物资的实际情况有选择性的采用采购方式，以便最大程度的提高采购工作的效率，降低成本消耗。
3.建立完善的供应链沟通平台利用网络技术建立完善的供应链沟通平台，实现彼此之间的信息沟通与分享，提供切实可靠供应链物资信息。利用网络平台，办理供应链物流的手续，实现网上的供求衔接，签订物流协议，并进行网络送货，还可以利用网络技术来调配送货车辆，以及流程和路线，实现网络交易、网上支付，实现网络化的供应链管理流程。[3]供应链管理都是以满足客户的需求为目的的，因此铁路物资的采购应以客户为中心，满足客户的需求，为客户提供高质量的服务。供应链上的企业是彼此独立的，但却又是不可分割的，因此，应建立战略合作伙伴关系，做到彼此信任，彼此依赖，共同进步。此外，供应链网络平台的发展是实现供应链管理的重要手段，因此，供应链上的各个企业成员应为彼此提供高质量的信息，从而促进管理上的进步，实现企业双方的共赢。
4.加强供应链技术管理人才的培养供应链管理不是一个简单的管理方式，它涉及到多个行业、多种现代化技术，因此供应链管理模式所需要管理人员也应试具备多方面的管理知识和理论，掌握多种信息技术和管理技术，例如数据的采集、交换，电子商务等方面的信息技术，物流、营销、财务等方面的管理技术。供应链管理模式的运用与发展不是一个人就能够完成的，需要众多懂知识、懂技术的人共同努力。因此，铁路物资管理部门应积极引进高学历、高素质、懂管理的年轻人才，并对他们进行系统的供应链管理知识的培训，使他们掌握管理的方式和技术，建立一支综合性的人才队伍，为铁路物资采购供应工作的顺利开展做出贡献。
二、结束语
完整的供应链是由信息流、物流与资金流三大要素构成，且三大要素之间有着密切的联系，其中信息流伴随着物流与资金流双向流通于供应链的各节点之间，而资金流与物流呈现出相反的流动方向，三大要素的动态流通是供应链维系的基础。尽管三大要素的流通有一定的规律，但是在供应链各要素的管理过程中却表现出不同步性，典型的便是供应链中的资金管理要么独立于物流管理和信息管理之外，要么在管理时间上落后于其他两大要素。
二、供应链资金管理评价财务体系的构建
(一)构建原则、目标及预期作用
笔者认为，构建供应链资金管理评价财务体系要遵循科学性、合理性与数据可得性三个原则，科学性是指在构建过程中，指标的选取、评价方法的运用等方面要科学，合理性是指所构建的评价体系要符合经济业务往来的实际情况，数据可得性是指评价体系中的各指标要能够准确地获取。而构建供应链资金管理评价财务体系的目标在于解决好当前资金管理中存在的三大问题，科学准确地评价供应链资金管理的成果，发现问题，以便提出解决方案。而构建资金管理评价财务体系的作用有三点，第一点是对整个供应链的资金运行效果做出评价，第二点在于对供应链节点上的各成员资金管理效果做出评价，第三点是对各企业之间的协调合作效果作出评价。
(二)资金管理评价体系的指标选取
资金流与信息流、物流之间存在密切联系，所以在分析资金管理时不能机械地只将经济指标包含在内，同时需要包括一些其他指标。基于供应链资金管理评价体系的预期作用，所以指标选取方面需要包含三个方面的内容，一是企业供应链业务流程评价，二是供应链上下节点间关系，三是供应链经济效益评价，企业供应链业务流程是指以供应链所包含的业务为视角，分析资金在业务流程中的管理效果，一般包括产销率指标、产需率指标、产品生产周期指标、供应链总运营成本指标4个方面。二是供应链上下节点间关系评价，主要考察供应链各节点之间的合作情况及协调能力，包括准时交货率指标、成本利润率指标、售后服务满意率、质量合格率指标等4个方面。三是供应链整体经济效益评价，是指对资金在整条供应链中运行所产生的整体收益进行评价，这也是对整个供应链资金管理效果的最直观的评价，包括销售利润率指标、可比产品成本降低率指标、存货周转率指标、应收账款周转率指标、总产值增长率指标、利润增长率指标6个方面。
(三)资金管理评价体系的最终构建
根据以上分析，可以构建借助1个一级指标、3个二级指标、14个三级指标构建出供应链资金管理评价财务体系模型。
三、总结
1.在现代经济快速发展的时代下，每个部门都积极地将自己的部门进行改造，从而使得自身能够适合不断发展的经济环境。在现阶段，大部分企业都有自身的供应链系统，并在自身的供应链系统基础上发展，产生各种衍生功能，从而实现供应链系统的设计意义。在我国，已产生一些专业的物流管理公司，专门从事物流管理这一行业，要在这一行业有所发展，就必须事先建设好供应链系统，因为供应链系统的建设不仅仅只是对企业和客户的联系产生强大的作用，而且对在供应链系统基础下的各种衍生功能有重要的影响，为了保证企业成本的最小化和收入利润的最大化，以及客户满意度的最大化，建设好物流管理的任务已经迫在眉睫。
2.随着时代的发展，各国的经济联系日益密切，尤其是在经济发达的地区，他们更加注重新技术的发展，在供应链系统下的物流管理则是促进经济发展的重要因素。供应链系统作为一个有目的性的功能，是拥有着复杂的操作性的，不同的链条之间拥有着各自的特征，参与者共同受益的共赢模式也是在当下时展备受推崇的获利模式，因此，随着物流管理因素的逐渐发展壮大，各国也更加注重起在供应链系统下的物流管理功能了。这也就使得供应链系统变得更加的引人注目，使得物流管理更加得被重视。但是，随着供应链系统的物流管理的不断发展，各国对其的利用不断加大，从而一些随带的问题便被渐渐的暴露出来了。随着经济全球化的不断发展，我国的客户所产生的物质要求不仅仅只是仅限于我国的物质条件，人们更加注重国际物流的发展状态，虽然有部分企业紧紧跟随时代潮流发展的脚步，但是，仍然有一些“古板”的企业，他们沉睡在以往的发展状态中，不知道改变与更新，于是便渐渐落后于世界的脚步，这对其企业的发展是十分不利的，发展的暂时落后会导致经济效益的降低，发展的长期滞后便会导致其经济环境的破坏，甚至是最后被迫退出商业的发展市场，这是人们最不想看见的结果。
3.传统的管理理念根深蒂固，大量的资源便会被白白浪费在不值得运作的生产方面，从而严重影响企业的经济效益。客户多样化的要求无法被满足，便会产生负面的经济效益，全球化的趋势已经无法阻挡，而长期滞留在原来的基础上，不懂得更新与改进，不懂得接纳新思想，不敢去接触新事物，于是便与时代隔了一道鸿沟，企业的上下游无法连接，企业与客户之间的交流不充分，客户的售后反馈无法及时传达等等，这些可能会出现在供应链系统下物流管理中的各种问题便会显现出来，最终使得企业的发展存在很大的风险。其次，先进的技术和优秀的人才也是企业发展的必备因素，很多企业仅仅只是注重供应链系统的完善以及物流管理的条例措施的改善，而忽略了最基本的改进措施，忽视了人才的培养，从而导致了企业的发展从根本上落后于其他竞争对象，无法满足企业现代化的物流管理需要，便会制约物流企业的持续发展，人才技术的单一也使得企业无法拥有自身的工作优势，与世界的脱轨，与其他国家的差距，与其他企业的竞争处于劣势等等，这一系列因素都致使企业不能认识到自身所处的地位以及自身发展状态的劣势。
二、促进供应链系统下的物流管理改进的措施
1.培养创新型人才，紧随时展的脚步。由于地区发展的滞后性，某些地区接受新事物的时间总是会落后于其他比较发达的地区，这就会导致一些比较先进的信息技术无法被引进，或是引进的成本费用过高而无法负担，没有完备的硬件设施是导致供应链系统的物流管理无法正常运行的重要原因，其次，即使拥有了完善的基础设施，但却没有适应技术发展的高科技人才，这也是会从根本上导致经济产生不好的效益，因此，需要培养创新型人才，加大对专业技术人才的培养和教育。现阶段，物流人才的培养和教育应该被作为一个物流管理功能作用发挥的重要因素，企业如果想要在物流管理技术方面有所发展，想要在这一专业领域拥有自己独特的技术，就要多多培育创新型人才，积极创造出其他企业所没有的专业技术，形成自己的竞争优势，这样才能够在激烈的竞争中脱颖而出，并且立于不败之地，随时关注发达地区的技术发展程度，积极引进别的地区的先进的科学技术，引进先进的教育理念，让工作职员都自主的接受这些先进的知识、思想，并且建立积极的工作机制，让工作职员们能够自己努力地去探索新世界的领域，积极的奖励机制也是促进职员们更加努力工作的动力。培养物流管理应用的人才，这也要求企业需要随时关注世界上这一领域的发展动态，知己知彼，方能百战不殆，紧紧跟随时展的步伐，这样才能保证不落后于潮流。
2.创新物流管理功能，促进技术改革。在物流管理发展的道路上，企业经历了从比较落后的技术发展至先进的技术，然而有些企业随时更新自己的管理系统，有的企业却仅仅满足于现状，而不懂得去更新技术。随着时代的发展，各种高新技术持续发展起来，如何用智慧的眼光去辨别事物的好坏也是一件非常重要的事情。现阶段基于供应链系统的物流管理发展是处于上升的状态，环境适应性较强的物流管理系统被不断地更新和创新，要想在企业发展之中立于不败之地，就必须创新企业的物流管理功能，加大对技术创新的资金投入，不能停留在传统的管理方式上。随着人们物质生活的提高，人们对于物流的要求也越来越高，满足客户的要求就必须要促进技术改革，将陈旧落后的设备淘汰掉，引进新型高端设备，加入信息技术功能，因为信息技术在现阶段企业发展的道路上占据着重要的地位，加大信息化程度的建设，增加工作效率，努力满足现代物流发展的需要。
3.加大对于供应链系统下的物流管理的研究，促进企业发展质的飞跃。虽然供应链系统下的物流管理已经被一些学者拿出来研究，但是仍然存在不接受新技术的现象，基础设备的落后便使物流管理的研究受到更大的阻碍，因此，加大对于供应链系统下的物流管理研究，提高企业的工作效率，努力降低企业的工作成本，引入现代信息技术，供应链系统是促进物流管理功能发挥的基础，因此，首先要了解供应链系统的内部结构，以及它的功能和技术应用，将供应链系统的每一个节点联系起来，加强各自的工作效率，加强各部分的相互联系，降低工作的风险，做好供应链系统工作的基础。然后，将研究延伸到物流管理，促进技术创新，响应客户的要求，提升供应链系统物流管理的水平，制定一个长远的目标，并且加以规划，建立员工奖励制度，促进企业工作效率的提高。创新物流服务的理念，以客户为中心，加强对客户反馈的反映，建设一个完善的物流管理系统，争取为促进企业发展的质的飞跃打下坚实的基础。
三、结语
论文关键词：供应链联盟，知识整合，博弈
一、引言
各节点企业通过供应链联盟这样一种组织形式，根据所处产业的不同特点，选择合适的知识整合模式，实现联盟内的知识整合，获取知识整合的创新价值，以增强核心竞争力。在供应链联盟内实施知识整合过程中存在着一个整合成本。所以供应链联盟内节点企业间的知识整合将是一个知识整合成本与整合创新价值的博弈过程。本文假设在核心企业与节点企业之间互相了解特征、战略空间效应函数的基础上，实行多阶段的动态博弈。在博弈中，寻求成本与知识收益的平衡点。
二、信息动态博弈模型的建立
（一）提出博弈的假设条件
在博弈过程中，为了简化分析，主要研究一个核心企业和一个其他节点企业间形成知识整合共享的过程，而多企业之间的这种知识整合共享关系可以依此加以推广。基于此，提出假设条件：博弈局中只有核心企业和其他节点企业；博弈双方具有完全的行为理性；博弈双方具有完全的信息；博弈双方有对知识的自我学习能力
（二）动态博弈模型建立
假定核心企业为C，其他节点企业为E，博弈模型为（C，E）。在动态博弈中：第一阶段，其他节点企业面临两难选择：由于知识的独有性和时效性的矛盾，导致知识创新价值的机会收益和知识学习成本的矛盾选择。其他节点企业此时有两种策略：即不共享知识或共享知识。
第二阶段，其他节点企业如果选择不向核心企业共享知识，核心企业有两种策略：即自学或不自学。如果核心企业不自学，各自的效用函数值都为0；根据知识的学习成本，如果核心企业花费自我学习成本（U0），获得这项知识工商管理论文，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。
如果其他节点企业选择向核心企业共享知识，同时提出要按λ比例获取知识整合创新价值的回报。此时核心企业有两种策略：即同意或不同意。如果选择同意共享，并按λ比例与其他节点企业分享收益，此时，其他节点企业消耗本身的共享成本为U2，核心企业从其他节点企业处学习知识的学习成本为U1，则核心企业的效用函数为（1-λ）Q-U1，其他节点企业的效用函数为λQ-U2。核心企业的另一种决策是不同意共享，此时，核心企业又有两种选择：自学或不自学。要么根本不学这项知识，核心企业和其他节点企业的效用函数值都为0；要么自己学习这项知识，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。
三、博弈双方效用值分析及模型均衡求解
（一）效用价值分析
1、其他节点企业的效用函数值有三个：0，-P0，λQ-U2。
（1）若λQ-U2>0，即λ>U2/Q；则选择在按λ比例获得回报的条件下向核心企业共享知识。
（2）若-P0<λQ-U2<0，即（U2-P0）/Q<λ<U2/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。
（3）若λQ-U2<-P0<0，即λ<（U2-P0）/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。
2、核心企业的效用函数值有三个：0，Q-U0，(1-λ)Q-U1
（1）若0<Q-U0<（1-λ）Q-U1，即λ<（U0-U1）/Q，且U0<Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享并学习知识。
（2）若0<（1-λ）Q-U1<Q-U0，即（U0-U1）/Q<λ<（Q-U1）/Q；则选择自学的效用最大。
（3）若（1-λ）Q-U1<0<Q-U0，即λ>（Q-U1）/Q，且U0<Q；则选择自学的效用最大。
（4）若Q-U0<0<（1-λ）Q-U1，即λ<（Q-U1）/Q，且U0>Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享，并学习知识。
（5）若（1-λ）Q-U1<Q-U0<0，即λ>（U0-U1）/Q，且U0>Q；则选择不学的效用最大。
（6）若Q-U1<（1-λ）Q-U1<0，即（Q-U1）/Q<λ<（U0-U1）/Q；则选择不学的效用最大。
（二）模型均衡求解
由于核心企业和其他节点企业共享知识的成本U1和U2与知识整合创新价值Q与其他节点企业的机会收益P0的大小关系不确定，使寻求纳什均衡解的过程变得非常困难。我们通过变量大小关系的变化，推出纳什均衡，进而剔除包含不可置信威胁策略的纳什均衡，求得子博弈精炼纳什均衡解。根据以上效用价值分析，可以看出，如果其他节点企业选择不共享知识，无论核心企业选择自学或不自学工商管理论文，都达不到均衡解；如果其他节点企业选择共享知识，同时提出要按λ比例获取知识创新价值的回报。核心企业如果接受这个要求，那么两者的收益函数为[（(1-λ)Q-U1，λQ-U2）]，需要λ的取值，从而得到两组子博弈精炼纳什均衡解：
解1：当U0>Q>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（Q-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。
解2：当Q>U0>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（U0-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。
从上述讨论可以看出，核心企业对于某项知识的自学成本与知识整合共享过程中双方耗费成本的大小关系，成为实现知识整合的决定性因素。在这种情况下，核心企业和其他节点企业双方通过交流，确定合适的λ值，促使其他节点企业知识共享过程的发生，实现知识的整合创新价值。供应链联盟各节点企业间，尤其是核心企业与其他节点企业之间的知识整合，目的在于促进各自核心竞争力的提高。如果整合成本太高，显然不利于提高核心竞争力。因此，在其他节点企业和核心企业的知识整合博弈过程中，明确各种知识学习成本的关系，是判断能否达到博弈均衡，实现知识整合的关键。
参考文献：
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谈到绩效管理人们首先想到的是考核，尤其是年底的考评，这足以表明绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核与管理概念混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，不能代替绩效管理；其次，绩效考核被简化成了年底的考评或约谈。
我们从很多单位还看到这样的共同现象：
（1）一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。
（2）考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。
（3）年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。
（4）考核最后的和第一的未必有待遇的变动。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。
如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。
二、发电企业绩效管理存在一定弊端
一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。
三、为搞好发电企业长效平衡发展，做好物资供应部门绩效管理工作
提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作，需要从几个方面入手：一是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩效结果应用———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。二是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。
2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分（采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核），供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面进行综合评定打分，满分为100分。其中廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当月综合奖；其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与300元/月的奖励，全年累计达到1200分以上者，奖励3000元。客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水平，并通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。四是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。五是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水平不断提高时，发电企业的大循环水平定会上一个新台阶。
四、依据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提拔企业多方人才
绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公平还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。其一，考核方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公平性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可，如果太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高，最终也不会达到绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为达到利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个榜样，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种自身的企业文化逐渐被深入，一个企业有了这样深厚的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩效考核，建立有效的发展的绩效管理系统，以此来更好地进行绩效考核，然后提高人力资源效率。
五、总结
1引言
20世纪90年代以来，越来越多的企业正在改变传统的物流体制，逐渐向现代物流与供应链管理方向发展，“物流”和“供应链”如今已成为企业寻求长远发展、增强竞争力的主要源泉。沃尔玛（Wal-Mart）公司是全世界零售业年销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。本文从现代物流和高科技战略的角度对沃尔玛公司的发展进行了简单的分析，希望能为其他的企业提供一些借鉴性意义。
2物流与供应链的概念
2.1物流的概念美国物流经营全国会议提出：物流是产品从生产线的终点到达消费者的有效移动以及从原材料的供应者到生产线起点的移动这样一种广泛范围的活动，是在制造业和商业中使用的语言，这一活动包括货物输送、保管、装卸搬运、包装、库存管理、工厂或仓库布局、订货处理、市场预测以及对顾客的服务、信息活动。2.2供应链的概念对供应链比较常用的定义是：由原材料加工为成品并送到用户手中这一过程中涉及的合作企业和部门所组成的网络。该网络的中心是供应链的核心企业，其服务对象是产品或最终用户。2.3供应链管理供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。物流是供应链的重要组成部分，物流管理的目标主要集中在降低物流成本，而供应链管理的目标在于供应链的整体效益最大化。
3沃尔玛的现代物流技术
3.1产销联盟和供应链的构筑20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩。宝洁公司与沃尔玛公司之间的产销联盟的一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制，引进了单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，其结果是有效遏制了滞销品的产生。从此以后，沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本，塑造新的竞争优势打下了基础。产销联盟具有明显的两重性，一是借助于产销之间的合作，通过建立自动订发货系统等现代信息手段和交易框架，建立起一对一的长期合作关系；二是通过共同营销的实施，以实现个别差异化的竞争优势。
3.2交叉作业技术沃尔玛不仅改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即引进了单环节的直接交易形式，从而为压低价格提供了更大的空间；而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即统一订货，统一分配，统一运送。当时沃尔玛在它的配送中心应用了交叉作业技术，供货商将货物运到配送中心之后，配送中心根据每个分店的需求量，对商品进行就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格标签和统一产品条形码早已经在供货商那里贴好，货物在配送中心的一侧作业完毕之后，被运送到另一侧，准备送到各个分店。配送中心配备有激光制导的传送带，足有几千米长，货物被成箱地送上传送带。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法，使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2%—3%。
4沃尔玛的高科技战略
沃尔玛之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素，就是建立了产销联盟，进行了有效的物流供应链管理，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。除此之外，先进的信息系统对沃尔玛公司的成长功不可没。沃尔玛公司是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，它的信息系统是全美最大的民用系统。截至20世纪90年代初，沃尔玛公司在此已经投资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2%—3%的折扣百货零售公司。
4.1沃尔玛公司的计算机网络化1977年，沃尔玛公司完成了计算机网络化配置，实现了客户信息—订货—发货—送货的整体化流程，也实现了公司总部与分店及配送中心之间的快速直接通信。其最主要的功能是及时采集商品销售、存货和订货信息，为公司对复杂配送系统的跟踪和控制提供支持。沃尔玛于1979年建立第一个数据处理和通信中心，在整个公司内实现了计算机网络化和每天24小时连续通信。
4.2沃尔玛公司的商品条码技术运用沃尔玛公司还配合计算机网络系统充分地利用商品条码技术。1981年，沃尔玛公司开始在几家商店进行试点，在收款台安装读取商品条码的设备，利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。到80年代末，沃尔玛公司的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。采用商品条码技术可代替大量手工劳动，不仅缩短了客户结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货、库存、配货、送货、上架到售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。利用这套系统，公司在对商品的整个处理过程中总计节约了60%左右的人工。商品条码加上便携式扫描仪还可用于控制店内存货水平，方便地记录了商品种类、数量、进价、销售价等信息，使公司能更快地规划库存需求，节约再订货过程所需的时间。
4.3沃尔玛公司的EDI技术运用80年代，沃尔玛公司开始利用电子数据交换系统（ElectronicDataInterchange,EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，即通过计算机网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地掌握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛公司已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大客户。通过电子数据交换自动提示和控制商品存货量，使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。由于使用了电子数据交换，沃尔玛1992年的配送成本降至销售额的3%，而其竞争对手所占比例则高达5%—6%。沃尔玛公司还利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送达商店，最快的时候甚至不超过10天。现在，沃尔玛公司的计算机跟踪着物流业务的每一环节，如供应商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛公司的物流经理可精确地了解这些信息，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步、使配送中心与供应商保持同步。4.4沃尔玛公司的RFID技术运用目前沃尔玛对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术(RadioFrequencyIdentification,RFID)。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步，就像上世纪沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从条形码的推行，到EDI技术的运用，再到当今作为RFID的主力倡导者。沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛的成功，在于采用了快速高效的现代化供应链管理，并将信息技术贯穿于企业管理的始终。可以说，现代物流技术和高科技战略创造了沃尔玛作为世界最大的零售商“不灭的神话”。超级秘书网
5结束语
如今网络业最流行一句话：e化的传统企业等于成功。雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋，但只有那些懂得如何搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。沃尔玛的成功运作，或许可以给我国的企业提供一些经验和启示。
参考文献：
[1]牛鱼龙.世界物流经典案例[M].深圳：海天出版社，2003.04.
[2]宋华.现代物流与供应链管理案例[M].北京：经济管理出版社，2001.07.
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