时间：2023-03-16 15:42:02
导语：在项目进度管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】施工；进度；管理
如何保证一个建设项目在预定的期限内完成，是建筑施工单位需要考虑的重要问题，也是施工项目管理的追求目标之一。加强对施工项目的进度管理，将能有效把握施工进度，提高施工企业的综合竞争力。下面将介绍施工项目进度管理内容、实施及调整等内容。
1 施工项目进度控制概述
1.1 概念
施工项目进度控制主要是指在规定好的工期内，对施工进度做最优的计划，在执行定好的最优计划时，常需要检查实际的施工进度情况，将实际进度与计划进度进行比较；如果出现偏差，应分析出现偏差的原因及给总工期带来影响程度，并针对具体的偏差做成相应的调整，或对原计划做出修改；为取得良好的控制进度效果，应不断地循环以上步骤，指导整个工程竣工验收完毕。施工项目进度管理以确保施工项目在既定的目标工期内完成为总目标，在能保证施工质量及控制施工成本的前提下，应尽量的缩短工期。
1.2 施工项目进度管理的一般性规定
1.2.1 施工项目进度管理的办法
施工项目进度管理常用办法是规划、控制及协调。通过对施工项目总进度目标及各个分进度目标的控制，实现对整个施工过程的控制。当实际进度与计划进度不一致时，应协调与施工进度控制相关的各个部门，及时地对施工进度控制工作做出调整。
1.2.2 施工项目进度管理措施
在施工项目进度管理工程中常通过以下措施进行进度的控制，包括组织措施、合同措施、技术措施、经济措施及信息管理措施等，并通过落实工作人员责任，建立进度控制系统及相应的工作制度。
1.2.3 施工项目进度管理的任务
施工项目进度管理的任务对施工总进度做出规划并保证其执行，即如期地完成施工项目的整体任务；对各单位工程、分部工程及分项工程进行进度规划并保证其执行，按期完成分部的规定目标。
1.2.4 施工项目管理的程序
根据施工合同规定的开工、竣工工期及总工期确定施工进度目标；根据施工进度目标及现场施工工艺编制施工进度计划；向监理部门提交开工申请报告；实施并控制施工进度计划。
1.3 施工项目进度管理原理
1.3.1 动态控制原理
在施工项目的建设中，常出现实际进度与计划进度不一致的现象，但经相应措施调整后，在一个新的起点上，两者又会重新重合，即实际进度符合了计划进度的安排。但由于施工可变因素很多，在某个可变因素的干扰下，又会出现新的偏差。所以说施工项目进度的管理是一个动态的过程。
1.3.2 系统原理
为使得施工进度管理工作有效地进行，应建立以下三个系统，施工项目进度计划系统，由施工项目总进度、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、季度作业计划及月（旬）作业计划等组成；完整的组织系统，确定各级负责人，应包括项目经理、施工队长、班组长及施工项目中所有管理人员；检查控制系统，使得项目进度计划得到落实，保证计划如期实施完成。
1.3.3 信息反馈原理
通过将实际进度向施工项目控制人员上报，并由控制人员对各方面的信息进行分析，最终决策出调整计划，并最终完成预定的工期目标。
1.3.4 弹性原理
在进行施工项目进度计划的编制时，要留有一定的余地，使施工进度计划拥有弹性。
1.3.5 封闭循环原理
施工项目进度管理是计划、实施、比较分析、实施相应调整措施及再计划的封闭循环。通过这个循环系统，实现实际进度与计划进度的同步。
1.3.6 网络计划技术原理
作为编制施工进度计划的重要工具，网络计划技术原理利用网络技术，对工期及资源进行优化，使得进度计划更加科学合理。
2 施工项目进度计划的实施与检查
2.1 施工项目进度计划的实施
施工项目进度计划的实施过程就是施工工作开展的过程，即进度计划指导施工进度的过程，落实进度计划的过程。通过编制由年到周不断细化的进度计划，实现对施工过程的控制。
2.2 施工项目进度计划的检查
施工项目计划的检查工作一般由控制管理人员通过定期地检查施工实际进度情况，从而获取施工项目进度各方面的信息，在与施工进度计划进行对比及整理，为进度调整工作提供依据。
3 施工项目进度计划的调整
3.1 施工项目进度的比较方法
施工项目进度的比较是进行施工项目进度调整的基础，常用的比较方法有以下几种：
3.1.1 横道图比较法
横道图是编制施工进度计划常用的方法，具有形象、简单及直观的特点。对施工项目实际进度检查后，把相关信息进行汇总整理后，用横道线并列标在原计划的横道线上，并对实际进度及计划进度进行比较，这就是横道图比较法的操作方法。通过记录与比较分析，可以轻易地找到进度间的差别，并采取有效措施对施工进度进行调整。
3.1.2 S形曲线比较法
S形曲线比较法克服了横道图比较法的局限性，相对于横道图法能够很好地预测进度偏差给后续工作及总工期带来的影响。S形曲线比较法用坐标轴表示时，横坐标代表进展时间，纵坐标代表累计完成的任务量，根据计划时间累计及完成任务量画出一条S1曲线，再根据实际的时间累计及完成的任务量画出一条S2曲线，并对这两条曲线进行比较。
3.2 施工项目进度计划的调整
3.2.1 施工项目进度偏差分析
通过以上的施工项目进度比较方法，当出现实际项目进度与计划进度之间存在偏差的现象时，应及时准确地分析出现此偏差的原因及其对工程进度的影响。一般来说，进度偏差影响较小时，可采取有效措施，继续执行原进度计划；当进度偏差的影响较大时，经过努力也难以进行调整回原计划时，应采取加快施工作业速度或延长总工期的办法进行处理。进度偏差分析常包括以下几个方面：出现进度偏差的工序是否为施工的关键工序，根据工序关键程度不同采取不同方法；分析出现的进度偏差是否大于总是差，分情况进行处理；分析出现的进度偏差是否大于自有时差，处理方法依实际情况而定。
3.2.2 施工项目进度计划的调整方法
可以在不改变施工工序间逻辑关系的条件下，通过压缩一定的关键工序的持续时间的办法，通过具体的措施缩短网络计划中的关键线路上的工序持续时间。常用措施包括：组织措施，是指增加劳作队伍、延长工作时间或增加施工机械；技术措施，是指改进施工技术及减少施工过程数等优化施工工艺的措施；经济措施，采取奖励先进等措施；其它配套措施，如加强施工工序的配合及改善劳动条件等措施。另一种调整方法是，当工序间的逻辑关系可以进行改变的条件时，也可以采取改变部分施工工艺间的逻辑关系的办法进行调整，通常是采用改变关键线路或超过计划工期的非关键线路上的相关工序间逻辑关系的措施，实现缩短施工工期的目标。
3.2.3 施工项目进度计划的调整的特点
施工项目进度计划是依照施工进度计划的检查结果而进行相应调整的，施工进度计划可从以下几个方面进行调整，主要有施工内容、起止时间、持续时间、工作量、工作逻辑关系及资源配置等方面。在调整过程中，应注意采用科学的调整方法，在争取缩短施工作业时间的同时，要保证施工质量及调整后的施工进度计划的制定。
4 小结
在依据科学的步骤完成施工进度计划的编制后，如何保证其发挥对施工阶段的实际施工进度的指导作用的问题，具有重要的意义。为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。
参考文献：
【关键词】房地产项目；进度管理；问题；措施
房地产项目良好的管理对于房地产的开发、管理与经营具有非常重要的作用。进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分，在房地产开发的全过程中都需要有效的进度管理。房地产项目的进度管理主要是编制施工的进度计划，严格监控施工的进度，并根据具体的施工状况对进度计划进行调整与优化。进度管理能够保证房地产项目的开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。但是，在房地产项目管理中，进度管理存在很多问题，影响了项目的顺利开发。因此，全面分析房地产项目的进度管理存在的问题，并以此探索进度管理的新模式对于项目的整体管理具有重要的意义。
一、房地产项目的进度管理中存在的问题
1、房地产项目的进度管理组织机构不完善，职责不明确
当前房地产项目的管理在实践中获得重大的进步。但是，项目进度管理的机构仍然不完善。在进度管理的组织内部缺乏明确的分工，相关进度管理人员的职责不明确。房地产项目的建设迫切要求优化与调整进度管理的机构与职责，改变项目进度管理职责衔接不顺利，管理信息来源单一，不能实现信息共享的问题。
2、房地产项目的进度管理缺乏统一的管理标准
各个房地产项目的建设不同，所采用的进度管理方式与标准也是不同的。不同的房地产项目以及其中包含的子项目的进度管理都缺乏统一的参照规范。当前房地产项目繁多，建立行业统一规范势在必行。只有在统一标准指导下，采用科学合理的进度标准体系对项目进度进行科学的管理，才能真正规范进度管理。
3、房地产项目的进度管理缺乏完善的数据库，难以实现信息共享
房地产项目建设是复杂的工程，要进行统一的协调与管理才能保证建设的顺利进行。因此，只有以各个项目的数据库为基础才能进行有效的进度管理。但是，在房地产项目的进度管理实践中，没有建立完善的数据库信息系统，难以实现信息的共享，不利于房地产项目的整体管理。
4、房地产项目的进度管理缺乏对风险管理的运用
房地产项目建设过程中，影响进度管理的因素非常多。有效的风险管理能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。但是，当前的房地产项目的进度管理，没有重视风险管理的重要性，风险管理的各项工作仅仅是起步的阶段，具体的风险管理措施工作没有得到有效的实施。
5、房地产项目的进度管理对于工程进度与费用投入缺乏动态管理
进度管理必须要贯穿在建设过程的各个环节中，是一种动态的管理。在房地产项目的进度管理中，进度管理与费用管理是密切相关的，并且相互影响与相互作用。在实际管理中，进度管理与费用管理没有进行有效的结合，管理存在脱节的现象，在进度管理中没有对费用进行科学的规划与管理，对于两者缺乏动态管理，影响进度管理的效率与水平。
6、房地产项目的进度管理缺乏对于项目采购的统筹管理
房地产项目建设过程中，建筑材料与设备的采购是复杂的工作，在采购过程中遇到价格信息不全面，运输问题等都会影响整个项目的进度管理与进度计划。但是，当前没有对采购进行统一管理，对项目的整体进度具有不利影响。因此，要将采购纳入进度管理中，对项目材料设备采购进行统筹管理。
二、房地产项目的进度管理新模式的探索
房地产项目的进度管理除了对施工过程进行严格的进度控制，还应该根据进度管理中存在问题，加强对于工程的全面管理，将项目设计、材料设备采购以及项目风险管理等纳入进度管理中，探索进度管理的新模式，建立进度管理体系。
1、房地产项目的进度管理要设置相应的组织管理机构
在房地产项目的进度管理中，要根据项目的实际情况设置相应的管理机构，为进度管理提供组织保证。在房地产项目的建设中，可以在考虑投资方的要求与建议下，建立以项目业主与项目施工单位为主导的进度控制机构，并以此建立不同的进度管理组织，对材料设备采购、项目设计、现场施工等进行全面管理。同时，在进度管理的实践中，投资方、项目业主以及施工单位之间要进行及时的交流与沟通，对项目的进度计划进行修改要在不影响上级进度计划的基础上进行，如果某项进度计划的改变会影响其他项目进度计划，要得到上级进度管理机构的允许才能进行修改。
2、房地产项目的进度管理要建立进度管理的标准体系
在房地产项目的管理系统中，进度管理的标准体系是必不可少的组成部分，是实现房地产项目管理标准化化与规范化的重要保证。建立完善的进度管理的标准体系，能够保证房地产不同项目管理的统一性，有利于项目计划与建设的规范管理，避免出现进度管理的重复，为进度管理提供统一的标准，有效提高房地产项目的管理能力与水平。因此，在进度管理的实践中，要对进度管理的程序文件、进度管理的编码系统、进度计划编制等建立相应的标准体系，以实现对房地产项目的科学管理。
3、房地产项目的进度管理要促进信息化建设，实现信息资源的共享
在房地产项目的建设过程中，全面准确的信息数据是进行科学管理的重要基础。在实践中，要保证进度管理的科学性，就要促进信息化建设，实现房地产项目信息资源的共享。在管理过程中，可以建立房地产项目的进度管理的信息数据库，并对包括材料设备采购、项目计划以及施工建设等在内的不同部分的数据进行采集与整理，及时进行更新与补充，为进度管理与决策提供真实的依据。此外，要建立共同的信息网络平台，不同部门能够对整个项目的计划与建设进行全面的了解，实现信息资源的共享。
4、房地产项目的进度管理要重视风险管理
在房地产项目的建设对于施工材料、施工质量以及施工技术等具有较高的要求。在建设过程中，难免会产生不可预料的风险。因此，在进度管理中，要重视并加强风险管理。风险管理贯穿在项目建设与管理的各个环节，是一个连续的过程。风险管理主要采用科学系统的方法对风险进行识别、评估以及控制，以能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。
5、房地产项目的进度管理要与费用管理紧密结合，进行动态管理
房地产项目的进度管理的最优目标是利用最低的成本投入，在最短时间内实现最好的工程建设质量。要实现这一进度管理的目标就要将项目的费用管理纳入进度管理中，将两者进行有机结合，实现动态管理。在进度管理中，对项目费用的投入与使用进行科学的规划与管理，严格控制房地产项目成本投入，保证资金使用的效率。
6、进度管理要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理
房地产项目的建设包括很多内容，但是都离不开进度管理。房地产项目的设计是材料设备采购与施工的基础和条件，项目设计与材料设备的供应对于工程施工具有重要影响，这三者之间是相互联系，相互影响的。因此，在进度管理中，要在全面分析管理中存在问题的基础上，要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理，实现信息资源的共享与管理的有效衔接，提高进度管理的整体水平与效率。
结语：
进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分。加强项目进度管理，有利于保证房地产项目的整体管理水平，促进房地产项目开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。因此，在房地产项目的管理过程中，要正确认识项目进度管理存在的问题，建立完善的进度管理体系，对房地产项目进度进行全程管理，以提高房地产项目的整体管理水平。
参考文献：
[1]张巍，陈浩.房地产项目进度迟延原因分析[J].建筑经济，2009（12）
[2]王婷.浅谈房地产项目的进度管理[J].商场现代化，2010（5）
[3]王伟东.加强施工项目进度管理的探讨[J].大众商务，2009（6）
关键词：软件开发项目；项目进度；项目进度管理
DOI：10．11907／rjdk．161212 中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1672－7800（2016）004－0151－030
引言
软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序［1］。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。
1项目工作分解
一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础［2］。
1．1项目工作分解的作用
项目分解的作用主要体现在两个方面：（1）便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。（2）便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。
1．2项目工作分解结构的依据、原则和方法
项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务（合同）范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分；每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元；相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性；项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果；自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。
1．3项目工作分解结构一般步骤
工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图（也可以使用单位标准模板或以前项目的模板），编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。
1．4项目工作分解结构输出
项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图（WBS）是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作，为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。
2项目活动确认及排序
完成项目工作分解后，应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序，为编制项目计划打基础。
2．1项目活动确认
依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等［3］确认项目活动。对于一些小项目，可通过大家集体研究讨论，集思广益的方法，形成可行的活动清单并估算所需时间，对于较大、较复杂的项目，则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动，这些方法包括：进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后，形成的结果包括：涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等，此外，还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。
2．2项目活动排序
确认了项目活动，要识别各项活动的相互关系，项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系，包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系，在项目活动排序时，要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件，先识别并安排硬逻辑关系，再安排软逻辑关系，同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果，是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明，项目网络图应包括项目的主要活动和情况，并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系，在网络图的说明中，应描述活动排序的基本方法，对于特殊的排序应进行说明。
2．3项目时间估算
项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息，对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短，取决于人力、物力、财力及资源的多少，同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时，即要考虑各活动所消耗的实际工作时间，也要考虑活动的延迟时间。因此，一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队，采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。
3项目进度计划编制
编制项目进度计划，是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束，确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期，建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程，需要运用科学的计划方法，将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排，还要与其它相关项目协调一致。
3．1编制依据
编制项目进度计划的依据包括：项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。
3．2编制方法
根据不同项目的具体情况采用不同的方法，本文重点介绍编制项目进度计划的3种方法。（1）甘特图法。甘特图又称横道图或条形图，它是通过赋予时间以含义的横道图形式，列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期，顶部列出时间，横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的优点是简单、明了、直观、易于绘制，缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来，也不能进行定量分析和计算，更不能指出影响项目的关键所在。（2）关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于，它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时，是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线，关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加，最长的那条路径就是关键路线。（3）计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时，运用加权平均历时估算法，来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多，或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同，不同之处在于对项目活动时间的估计和分析［4］。
3．3编制结果
编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现，项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外，还应包括进度管理计划，用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。
4项目进度控制
项目进度控制是进度管理的重要内容和过程，是前期一系列进度计划工作的延伸，是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。
4．1进度控制依据
项目进度计划是经过论证和批准的，在技术和资源上具有可行性，所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划，也都是进行项目进度控制的依据。
4．2进度控制主要工作
控制项目进度的主要工作是：依据作为项目进度基准的项目进度计划，通过跟踪监测和沟通，采用一定的工具和方法进行分析比较，确定项目进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变化的原因，对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划，从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展［5］。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。
4．3进度控制结果
进度控制的结果有两种，第一种是项目所有进展均按计划顺利进行的理想情况；第二种是发生一些偏差，并制定一系列纠偏措施，之后更新项目进度计划。两种情况均应记录项目控制的经验或教训［6］。
参考文献：
［1］关保昌，沈建明．现代国防项目管理［M］．北京：军事科学出版社，2011．
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［3］方德坚，张杨华．也谈软件项目进度管理［J］．赤峰学院学报：自然科学版，2011（5）：15－16．
［4］王芙蓉．软件项目进度计划与风险控制研究［D］．大连：大连海事大学，2009．
［5］徐飞汀．软件项目进度计划管理研究［D］．北京：北京邮电大学，2010．
关键词：项目；管理；进度险；工程
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.13.083
1 项目进度管理的定义
什么是进度管理？一般来说，进度管理是将项目目前的进展情况和既定目标进行比对，根据原先编制进度计划和相应资源调度、供应情况实现对项目进度的管理。进度管理的内容是对项目的三个要素即：时间、成本、质量的管理；管理的目的是为了在既定的时间内向客户交付一个合格的项目。
2 为什么要对项目实施有效管理
由于项目的进度管理非常重要，不可或缺，考虑到项目的要素有三个方面[1]，所以从以下三个方面探讨对项目进度实施管理的意义：
（1）在时间上：严格按照合同规定的时间节点进行项目施工。考虑到施工过程中可能会遇到各种不确定因素或突发事件，因此，在制订项目计划时就充分考虑那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素，从源头上将这些因素加以排除和管控，并针对性的做好预防措施，拿出预防方案；对有可能发生的突发性事件需要做好应对预案，即时调整方案，保障项目顺利施工，完成项目的时间要素[2][3]。
（2）在成本上：应尽量减少项目费用成本的额外增加。如果项目合同签订后，成本预算就可以出台了。过程中，由于项目经验不善，造成了项目工期延误、实施不顺利，导致不能按时交付项目，客户势必会追究责任、并提出要求赔付。
（3）在质量上：通过项目进度的管理可以提高项目进度的透明度，实现对项目质量的连续管理和控制。
3 对项目进度实施有效管理的策略
3. 1 需要有合适的计划
计划在行动之前，所以机会很重要。所以，要制定完成各项工作的进度计划和详细安排，包括所需的材料、人员数量、设备的数量供应。其过程要要遵循下列几点原则：
（1）内容要严谨、求实，计划的逻辑性要强。要求根据项目内在的逻辑关系对项目总工作量进行分解，要求管理人尽量避免进度安排的混乱。对施工人员的工作也可以进行合理的安排，调配好设备的使用分配，避免多人同时使用同一设备所造成的时间浪费等情况出现。
（2）制定的计划要尽量的详细。按照起止时间、节点将各分段工作分配好，最好具体到年月日；而对各岗位的安排要落实到人员数量。
3. 2 制订并执行进度定期检查制度
进度计划制定以后要执行。不能计划只停留在做表面工作，流于形式。要在项目的实施过程中加以使用，并发现问题。同时在项目办公室建立完善项目进度的检查制度。
第一，规定每周固定一个时间用以检查项目进度，参加人员包括项目的负责人，分项目的负责人，研发人员和供货方等。
第二，完善周例会的制度。例会由项目总负责人负责召集和主持，所有项目相关成员需要每周在固定场所召开一次会议，对项目过程中可能出现的问题、项目实施的进度以及在实施过程中发现的风险等问题进行集中讨论和评议。
第三，应该每日更新实际进度表数据。应该将项目计划表和实际进度空表张贴在项目组的办公室和测试车间。项目的专人将每日项目的实际进度情况汇总并填写在进度表中，方便对比实际进度与计划之间的差异。
3. 3 人力资源的合理分配
第一，项目负责人应该对现有成员的技术水平、工作能力有所了解，涉及到的信息有： 工作表现、专业、人员学历、技术职称等级、工作责任心强弱等；
第二，对全体成员按不同原则进行分类，确保有一致的专业方向。项目人员先根据专业方向分类，再根据其技术等级分类，分别执行相应技术项目施工和研发；技术人员按专业分类。
3. 4 完善每日早晚例会制度
项目研究人员的工作效率是否高效，直接决定了工程项目施工工期。能否按计划的完工，主要取决于研发人员的工作效率。建立每日早晚班会制度应该在在项目研发人员办公室展开，即：
（1）每一个工作日下午下班前，由各分项目负责人整理当天进度情况，并与计划进度进行比对。如果实际进度落后于计划进度，查找其原因，将责任落实到个人。
（2）每天早上开工前，各分项目管理者需要召集全体人员并花费30分钟时间开个班前会，讲评总结上一个工作日的质量，提出注意事项，安排当天的工作内容。
3. 5 完备良好的沟通制度
在整个项目实施进程中，沟通的通畅必不可少，沟通效果直接决定了项目能否顺利开展。项目中的沟通主要有：外部沟通和内部沟通两大方面。
（1）外部的沟通一般是指：在项目施工中，客户的与项目组成员的有效沟通。沟通的内容很多，技术问题上主要有图纸上的技术、对方的需求、加工方法以及材料替代的变更等等。
（2）内部沟通指的是：在项目实施过程中，组织之间的沟通、项目组各成员之间的沟通。这些沟通必然牵涉到各个组织之间的职责。
4 结束语
项目的进度管理意义非常重大，一个成功的项目必须在规定的时间和成本的情况下，满足或超过客户的要求。所以对项目进度的管理工作是项目管理者必须考虑的问题，也是项目成败的关键所在。但，对进度的管理却是一门科学，也是一门艺术，涉及到的内容十分广泛，值得我们深入的研究和探讨。
参考文献：
[1]余建星，李成.工程风险分析中的风险当量及其评价标准[J]. 海洋技术，2005（03）：48-52.
【关键词】IP城域网；扩容改造；进度管理
0 引言
科技的发展、互联网应用的多元化等因素带动高带宽需求快速增长。计算机、通信设备、消费电子等产业的边界日渐模糊，融合性终端不断推出，商业模式不断创新，跨界竞争带动互联网应用向高的智能化和交互性方向发展，刺激了网络带宽的增长。建设宽带城域网、实现城市信息化，是信息化的重点内容和前期目标。城域网定位为综合业务承载网络，综合接入家庭客户和集团客户的各类宽带业务，为互联网接入及各类IP业务的发展服务，宽带城域网的建设应根据客户和业务的发展来逐步进行建设，提高宽带城域网安全性、可靠性和多业务承载能力，实现网络扁平化最终实现可控、可管、可持续发展的IP网络。当前用户的迅猛增长和高带宽化的需求，迫切需要进行IP城域网的扩容建设。此外，IPv6技术、IPTV技术、BRAS备份技术、云计算技术等新技术的引入对当前网络提出了改造的需求。为了适应市场需求的紧迫性，在激烈的竞争中占据优势地位，扩容工程的顺利实施非常重要，其进度将直接影响到整个城域网优化的预期效果。
1 IP城域网扩容项目
本期工程实施期限为1年半，将满足以下带宽用户的承载需求：宽带用户总量167.44万户，其中公众用户140.75万户，专线用户21.35万户，WLAN等用户5.34万。为实现该目标，将对14个本地网的核心层、BRAS、SR和二层汇聚网等进行扩容改造。计划扩容IP城域网出口带宽720G，带宽总出口达到1220G。此外，本期工程将对全区部分端口不足的二级汇聚交换机进行替换，新增176台二级汇聚交换机（主要为24端口全光换机）。
2 影响进度的因素分析
城域网建设项目具有规模大、复杂、周期长、协作单位多等特点，影响工程进度的因素很多。在具体实施过程中发现，人的因素占据多数，如建设方提供勘察资料不准确，特别是现网资源的资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍；建设方组织、管理、协调能力不足，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱施工的正常秩序。设计单位为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题等等。
3 进度管理优化方案
建设单位作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面，也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。
3.1 采用方法
面对复杂的工程，一定要采取合适的进度管理方法，才能够保证工程按时完工。进度管理主要分为活动定义、活动排序、活动资源估算、持续时间估算、进度计划编制和进度控制这六大过程。在本项目中，由于每一个节点的扩容目标十分明确，因此活动定义、活动资源估算和持续时间估算这几个过程是相对固定的，需要注意的就是将每个活动尽可能细分，使管理人员和施工人员能够明确各自的工作任务。
活动排序是本项目进度管理的重要环节，因为扩容工程涉及的各个网络节点处在不同的地理位置，不同层次之间的施工环节也不尽相同，各个环节所负责的施工队也有交叉之处。因此如何合理安排各个活动的先后顺序，使施工队在不同节点的施工时间能够无缝衔接，同时又不影响整体的施工环节顺序，是进度顺利甚至是加快进度的关键。活动排序常用的方法是前导图法（PDM）和箭线图法（ADM），本文采用箭线图法来对活动进行排序。
进度计划编制主要是为了确定项目活动计划的开始日期和完成日期。关键路径法（CPM）是指定进度计划的有效方法，只要能够抓住关键工作节点，确保关键路线能够按计划完成，就能够保证整体工期的顺利完成。然而由于实施过程中各种突发因素的存在，往往会对既定的进度造成影响，这就需要进行进度控制。主要是对各个活动节点（尤其是关键节点）进行跟踪，出现难以避免的进度问题时要及时进行进度变更，在合理的范围内使进度滞后的影响降至最低。
3.2 优化方案
将某一个层次的节点机房扩容看成是一个子项目，对子项目首先进行活动定义，可以简要分为走访（A）、现有闲置设备统计（B）、新设备采购计划（C）、采购（D）、安装（E）、调试（F）、验收（G）等几个较大的活动，分别用大写字母进行表示。通过对各个活动的历时估算，绘制出相应的箭线图，如图1所示。
关键路径为A-C-D-E-F-G，所用总工期为25天。缩短关键路径上的活动能够节省工期。反之，若关键路径上的某个活动因为某种原因受到了耽误，所用工期延长，则会使整个项目工期延长。因此，对关键路径进行优化是缩短项目工期的直接办法。本文采用时间优化的思路对上述箭线图进行改进。时间优化即不考虑人力、资源等因素的影响，寻求最短的工期，其核心思想可以概括为：压缩关键活动的历时――压缩关键路径――缩短总工期。具体的优化方法有：将顺序活动改为并行活动，采取新设备、新工艺等提高效率，增加施工人员集中进行突击等。经过对图1各活动的分析可知，当闲置设备统计完成后，可以先进行这批设备的安装，同时进行新设备的采购计划制定。这样就将安装、采购这两个活动由顺序完成改为了并发完成。此外，安装好的设备可以随即开展调试，而不必等到所有设备都安装完毕才进行调试，为此需要安排专门的调试人员才可实现安装与调试的并行。为将同性质的活动进行区分，用E1表示已有闲置设备的安装，F1表示已有设备的调试；E2表示新设备的安装，F2表示新设备的调试。经过优化后的箭线图如图2所示。
由图2可知，优化后的关键路径为“A-C-D-E2-F2-G”，所用总工期为22天，比优化前的计划工期缩短了3天。为了保证进度计划的顺利实施，开工以后，项目经理必须跟进关键活动的进展情况。发现有可能延误工期的因素要及时排查，在不能顺利解决的情况下应及时进行进度调整和变更。
3.3 进度控制优化
根据项目活动的特性，合理安排每个活动的具体实施细节，是确保活动按进度完成的关键。在走访时，需要注意的细节有：提前与机房管理人员预约走访时间，取得对方的配合；走访前做好需要调研的内容，最好列出表格，走访时可以让管理人员直接填写，可以事半功倍。对已有闲置设备的清点，可以先找到设备清单，比较采购清单和安装清单，获得闲置设备的清单数据，再到库存进行清点确认。制定采购计划要注意审批的具体要求；安装时注意施工队的时间表，若施工队临时有时间上的调整，要及时进行计划变更，可以安排下一个节点的扩容工作优先。当设备调试不通时，要及时进行问题排查，必要时请有经验的工程师、技术人员现场指导，以免耽误工期。
4 优化效果分析
以核心层扩容子项目为例，在两个不同地理位置的核心层进行实验，一个未采用进度管理优化方案，另一个采用并严格实施了进度管理优化方案，在相同施工环节和开工日期的条件下得到不同的完工日期，具体细节如表1所示。
由上表可见，每个环节都有可能出现引起进度滞后的原因，如果没有进行进度管理优化，提前估计可能出现的问题并及时采取解决措施，则会导致每个环节都滞后，最终工期极大延长。而进行了进度管理优化后，不仅保证进度，甚至可以令进度提前，使后续各活动环节的时间更加松动，有力保证顺利完工。
5 结语
针对IP城域网扩容项目的特殊性，制定了进度管理优化方案，从活动顺序安排、进度计划制定入手，对关键路径上的活动进行重点管理，避免人为因素所造成的进度滞后。在进度控制阶段做好进度跟踪与变更记录，使工期控制在可以承受的范围之内。
【参考文献】
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[2]王燕，于立，冯晓伟.继电保护装置技术改造项目进度管理研究[J].科技视界， 2014（2）： 285，315.
[3]陈桂香，刘旭，宋久乐.大型粮库施工进度优化设计[J].河南工业大学学报（自然科学版，2013（8）：74-77.
关键词：房屋建筑工程；进度管理；问题；对策
Abstract: progress management of construction project management is an important part of one. This paper first analyzes the housing project project schedule management problems, and then puts forward some feasible countermeasures, for reference.
Keywords: housing project; Progress management; Problem; countermeasures
中图分类号：TU113.5+41文献标识码：A 文章编号：
房屋建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
1、工程进度管理中存在的问题
1. 1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
1. 2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
2、加强进度管理的对策
2. 1设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
(1)以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
(2)以费用工期标准确定目标
工期施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期取不恰当的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。
(3)以资源工期标准确定目标工期
工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。
2. 2采取积极有效的措施
(1)建高效团队，实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1< 1的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队--包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
(2)以进度计划为主，制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
(3)制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价
这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。
结语
目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
参考文献：
关键词:资源配置 施工进度计划 动态管理
中图分类号:TU722 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0165-01
随着我国建筑工程的不断发展,施工工程项目的进度管理逐渐成为施工管理的重点内容。施工工程项目是一个系统工程,它包含了施工的成本、质量、进度三方面的管理目标。这三方面的管理目标相互影响,相互制约,业主希望在确保施工工程的质量与成本的基础上,通过控制施工的进度以取得最大的收益。由此可见,如何调节好施工控制目标之间的关系是做好施工进度管理的重点内容,对于每一个建筑工程施工项目进行总进度目标控制之前,要科学的分析与论证进度目标的可行性,并且及时的调整与解决施工工程项目进度控制方案。现阶段我国对施工工程项目进度管理的研究仍然处于探索阶段,没有形成科学的施工工程项目进度管理体系。为了有效的解决施工项目进度与工程质量以及成本三者之间的关系,保证在规定的工期之内达到项目的预期目标,对施工工程项目的进度管理要点分析势在必行。如何将资源配置优化、施工进度计划编制等理论运用到施工工程项目进度管理中,形成动态进度管理,是目前施工工程项目进度管理的热点话题。本文通过对施工工程项目进度目标管理的影响因素进行科学的分析,提出了切实有效的施工工程项目进度管理方法,为今后我国建筑工程施工进度管理提供了科学的依据。
1 现阶段我国施工工程项目进度管理工作中出现的问题
目前,随着我国建设施工工程项目管理水平的不断提高,进度管理方法也在不断的创新,逐渐形成了动态的进度管理方式。但是大多数施工工程项目的进度管理仍然流于形式,不能通过控制施工进度目标以指导项目资源配置优化、降低项目成本。笔者结合多年的实践经验,总结现阶段我国施工工程项目进度管理实际情况,进行科学的分析后得出了以下几方面的进度管理问题:(1)施工工程项目进度控制计划与实践的动态管理相脱节,没有形成有效的事前与事中管理。现阶段我国建筑法中明确规定施工单位应当从工程的招投标到工程项目开工为止,要编制施工进度横道图、施工网络图等施工计划。确实能够一定程度的规范施工进度管理,但是一旦通过规定的审批程序后,这些施工进度计划资料就会束之高阁,在施工项目进行过程中没有利用计划进行对比、分析、纠偏等事中的动态管理。所以往往会出现施工项目进度严重超过了项目的总工期的情况下,增加成本与机械,最终导致施工工程项目的成本与工期严重失调,造成严重的项目亏损;(2)进度计划资源配置与实施不符,施工工程项目进度控制没有落实到位。现阶段我国各个施工项目都注意了将进度计划与资源调配相协调,但是没有明确的规章规范施工单位在施工过程中的资源配置,如果出现与投标过程中的资源配置情况不符,也不会产生过大的惩罚。所以导致了施工项目进度控制计划与实施严重不符,进度控制落实不到位。与此同时现阶段大部分施工工程项目进度控制都是由兼职的调度员负责日常的监督与管理,所以资源配置很难按照计划进行,进度计划也无法全面的展开;(3)进度管理人员的流动性较大,盲目以及无序的进度控制现象较多。现阶段我国施工工程项目中的进度管理一般由调度员负责,而调度员的职责为虚职,常常会出现岗位调离的情况。所以对于进度控制的交接处理不当,出现资源配置与计划等方面的矛盾时,相互指责推卸责任;(4)施工过程中进度控制材料缺失情况严重,资料不规范。本应当为施工工程项目动态管理的基本资料的施工进度报告、进度报表等不完整,承包方给分包施工方下达施工计划往往进行口头传达,建档立标制度不规范,工程调度日志连续性不高,记录不详细。
2 强化施工工程项目进度管理策略研究
通过以上对现阶段我国施工工程项目进度管理工作中出现的问题进行深入的研究,结合笔者多年的实践经验以及相关理论的研究成果。提出了一下几个方面的施工工程项目进度管理策略。具体内容如下:(1)确定项目各个阶段的进度施工指标,按照科学的步骤编制施工计划方案。施工技术方案是进度控制的基础,应当根据项目所采用的施工技术,确定合理的进度施工指标。针对项目中现有的技术装备、人员等资源的条件下,确定检验批、分部、分项、单位工程的进度计划。通过根据设计确定施工的主要流程—计算工程量—计算机械台班—各个作业程序的作业时间—编制施工进度总规划这套流程,进行科学的步骤编制施工计划方案;(2)对施工过程中的进度进行动态审核,通过监督管理等手段严格实施事前事中的进度管理。施工进度计划的完成与实现在于是否能够及时的进行季度对比、分析、纠偏等动态调整,所以动态审核是进度控制的关键程序,建设单位应当不定期的参与到施工项目进度审核过程中,并且监理单位也要承担起审核工作,审核项目可分为对总进度目标的分解是否合理、施工进度是否满足合同规定、施工项目进度计划内容是否全面、对于分部、分项、单位项目的流程以及顺序是否合理、施工的关键线路是否与进度计划一致等内容,并且每次的审核应当形成会议记录,最终可以作为调整成本增减的依据;(3)强化对施工进度管理人员的培训。对于施工工程项目的进度管理人员要提高其进度控制理论以及相关进度网络图绘制水平,并且提高其专业的项目进度管理软件的学习。通过聘用专业的高质量施工工程项目管理人才,正确的分析进度偏差、纠正偏差,针对具体施工进度管理问题提出可行方案,为施工工程项目进度管理工作提供坚实的保障。
参考文献
[1] 麦常发.施工进度控制的探讨[J].建设科技,2006(17).
[2] 王东胜.工程项目的施工进度控制[J].煤矿现代化,2005(4).
关键词：建筑工程项目；进度管理；管理研究
Abstract: the progress of the project management is mainly the construction organization design according to the determination of the construction progress of comprehensive plan and comprehensive management work and ensure the smooth construction engineering. In the construction of the project construction phase project quality control and cost except outside, in order to make the project soon put into use, produce benefits, also have to control the construction progress. This paper analyses the architecture engineering project schedule management, and the problems to solve these problems were suggested.
Keywords: construction engineering projects; Progress management; Management research
中图分类号：TU761文献标识码：A文章编号：
引言：项目进度管理是一个动态、循环的过程，每个过程包括计划、实施、检查和调整四个步骤。计划是指根据施工项目的具体情况，合理编制符合工期的最优计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是指在进度计划与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间的关系；调整是指根据检查检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合实际情况。
一、概述
建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
二、在工程进度管理中所存在的影响因素
工程进度中存在的一些问题，一般情况下包括有：人为因素、技术因素、材料设备因素、机器工具因素、地理因素、资金因素、环境因素、气候因素等等，而外国的专家则认为，人的因素在工程进度管理当中所占的百分比最大，下列就介绍几种影响因素：
1、制约因素多，管理不到位
工程承包商对在施工中出现的很多问题并没有什么积极的有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2、对项目的特点与项目实现的条件认识不清
过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间。例如某一花园基础施工中，挖人工桩引起地下水位下降，导致周围农民无井水喝而阻工。在这些项目建设中，起初临时总供电只有6 个回路，且不实用，而施工标段就有6 个，以至于不能同时进场施工；对于工程物资的供应安排不清楚。例如锦成苑安装中，施工方对卫生洁具品牌、厂家不清，以及供货、付款方式不清，导致返工。
3、项目参加人员的工作失误
设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策。例如某一小区，由于建设方材料选型慢，且进场拖拉等因素，导致已比原计划滞后竣工一年；总包施工单位对分包单位的选择失误。再如某大厦选择的塑钢门窗分包单位，不能很好地与砌体配合，出现窗台下渗水严重；建委、质检站拖延了审批时间。再如长勘20层楼主体封顶后，施工许可证还未正式下发，对施工方进一步施工造成影响。
三、加强进度管理的对策
（一）设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
1.以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
2.以费用工期标准确定目标工期
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期取不恰当的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。
（二）采取积极有效的措施
1.建高效团队，实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1< 1的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。
2.以进度计划为主，制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
结束语
由于我国大部分建筑企业管理薄弱，建设方有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营及使用创造有利的条件。
参考文献
[1]杨清丽,曾辉.工程项目管理中的网络计划技术应用[J].建材世界,2010,(2).
[2]毕星、翟丽主编，项目管理，复旦大学出版社，2000
[3]朱保建，陈书利 施工项目进度控制[J].山西建筑, 2007, (33).
【关键词】燃气施工；管理
1 总承包模式下燃气工程项目进度管理的重要性及其特点
燃气工程专业水平高、技术复杂、影响工程的因素多变，工期不易控制。而在总承包模式下，工期固定，承包商能够索赔工期延长的机会很少，如果工程未能如期竣工，承包商则要缴纳巨额的误期损失赔费。因此在总承包模式下， 进度管理对于承包商尤为重要。总承包模式下燃气工程项目进度管理的特点。
（1）专业水平高、技术复杂、工期不易控制。生产设备现代化水平的提高，特别是电子计算机和自动化设备的广泛采用， 使施工的工艺比较复杂，施工的专业分工也越来越细，而且验收合格的要求较高，这给工程的工期执行带来困难， 这就要求在制定进度计划时对每个活动的时间预测都要通过详细周密的考虑，既要留有一定余地，又要满足管道如期运行的需要。
（2）影响施工活动的因素多变。燃气工程分工细，协调关系复杂，施工配合容易出现脱节。①管道施工是按分部分项、工序分段交叉进行的， 相互牵扯， 制约多。②物资设备品种规格繁多，很难做到按计划运达现场。③管道焊接要求高，在作业时受气候影响大。
2 总承包模式下影响燃气工程项目进度的因素分析
进度控制人员必须对各种主客观因素认真进行分析，深入现场，调查研究，找出引起进度偏差的真正原因，以便在必要时采取相应的补救或调整措施。影响燃气工程进度的不利因素有：
（1）勘察设计因素。燃气工程的设计分为可行性研究阶段、初步设计阶段及施工图设计阶段。各阶段实施过程的先后顺序如下： ①可行性研究阶段。收集基础资料、初步踏勘路由方案、设计、校对、汇总、技术经济评价、审核、审定、出版、报批。②初步设计阶段。确定线路位置、管径及压力、报相关部门审批、勘察测量、设计、校对、审核、概算设计、概算校对、概算审核、审定、出版、报批。③ 施工图设计阶段。设计、校对、审核、概算设计、概算校对、概算审核、
审定、出版、报批。勘察设计因素对工期的影响一般表现在不能按期交付图纸和设计质量不理想。
（2）资金因素。燃气工程项目投资量较大，在项目建设过程中，其资金的投入按理应有一定的规律，开始时投资较少，随着时间的推移而由少到多直至达到高峰， 然后再由多到少直至结束。如果资金供应不能
按规律提供， 则项目的正常进展就会受到阻碍。
（3）施工因素。施工因素对项目工期的影响是直接的。由于施工因素而影响项目建设工期的问题主要有以下几方面： ①施工准备不足。燃气项目的施工准备工作是为各个施工环节在事先创造必要的生产条
件， 因此施工准备工作是保证工程顺利进行的重要环节。如果施工准备工作做得不充分，将使工程施工造成混乱，致使工程拖期。②施工力量不足。这是指承包商投入的人力和机械设备不足而言的。燃气工程项目工程量大，所需人力和机械数量较多。如果投入的施工力量不足， 将会影响到项目的正常进行。另外， 开槽、焊接等施工工艺受季节气候的影响较大， 施工主要集中在夏、秋两季，此时的施工力量就显得更为不足。所以，施工力量问题是目前亟待解决的一个问题。③施工技术水平。
3 总承包模式下燃气工程项目进度控制的措施
（1）技术措施。①制定进度计划。制定进度计划的目的是控制和节约项目时间，因为采用不同的进度计划方法所需的时间和花费是不同的， 所以在制定进度计划时应按工程的实际情况选用关键日期法、计划
评审技术、风险评审技术等方法。②进度比较。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析， 从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。进度比较分析的方法主要有以下几种：S型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法。③进度调整。当实际进度偏差影响到后续工作、总工期而需要调整进度计划时， 其调整方法主要有以下几种：关键工作的调整、缩短某些工作的持续时间、重新编制计划、资源调整。④重视信息技术。燃气工程各方应重视专业软件在行业中的应用， 积极研发应用制图
辅助软件、项目管理软件等。
（2）经济措施。①及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。业主和燃气工程公司应严格按照合同，支付各种款项，使设计、施工及供货顺利进行。当出现资金问题时，应提前与各方协商，保证工程进度不中
断。②对工期提前或延误给予奖惩。业主在招标书中应明确加速工程进度是单位优选的条件之一， 并将工期提前奖励及延期罚款写入合同条款来实施进度控制。业主对总包单位和总包单位对分包单位的合同中应明确根据工程进度付款的方式来实施进度控制。
（3）合同措施。合同是工程的核心，有效的合同管理能使妨碍双方关系的事件得到很好的解决，避免双方产生责任的分歧，保证工程按进度顺利进行。①对工程实行分段设计、分段发包和分段施工。在长输管线项目中，为保证施工力量充足，燃气总承包商应将各段工程分包给不同施工单位并签订合同， 并做到施工一段的同时设计下一段，将设计与施工同时进行。②加强合同管理。因长输管道工程及厂站工程施工一般时间较长， 所有工程前期资料、往来函件、设计图纸和设计变更单、现场签证单、会议纪要、合同编序汇总册、文件分发登记册、
工程款审批单等， 进行分类整理， 作为施工、付款、验收和结算的依据， 也是对合同的补充。③加强风险管理。在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响， 比如恶劣天气、政策调整、人为阻碍等环境因素，制定出相应的处理方法。
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