时间：2023-03-17 17:58:03
导语：在跨文化管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
中外合资企业是跨文化管理体现最为集中的层面。有关研究资料表明：企业合资具有很高的失败率，失败率40％，不稳率30％。引进国外管理模式是跨文化管理的又一种表现形式，但真正获得成功的也不多见。上述情况的发生，固然在于文化、风格和素养的差异，但细究起来则源于我们在跨文化管理上认识与实践的种种误区。
误区之一。把学习借鉴误认为沿袭模仿。善于学习是一个民族、一个国家强盛不衰的基本要素。学习要学其精华，结合实际，努力创新，实现超越。发达国家的企业管理水平比我们高，理应向他们学习，但遗憾的是，我们始终没有摆脱沿袭模仿的老路。管理理论的书籍基本上是介绍国外的模式与方法，唯独缺少本国鲜活的管理思想与案例。在管理实践上，不少单位满足于照猫画虎，亦步亦趋。其结果只能是邯郸学步，外方的管理模式并未学到家，反而将自己的优秀文化及相应的管理方式丢掉。
误区之二。引进管理模式、实施跨文化管理，恰恰忽视了“文化”这一核心要素。当今世界，文化与经济和政治相互交融。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。管理也是一种文化，同样要受到文化构成因素的制约。每个民族都有自身发展的历史进程、文化传统和价值观念，这些都是管理模式形成和发展的前提条件，并影响着其从一种文化环境转移到另一种文化环境的可能性。从中我们可以领略到文化的重要性。当我们回顾引进管理模式，实施跨文化管理时，却会惊诧地发现，人们恰恰忽视了“文化”这一核心要素。我们很少系统地作不同文化的对比分析，很少从文化的角度去实施有效的跨文化管理，更谈不上倡导、培育民族精神与外来管理模式的有机融合。在这方面，日本为我们树立了成功的榜样。它将西方的管理理论与自己的民族特性、民族传统、价值观等融为一体，创造出新的“社会技术”，铸就了日本的经济腾飞。
误区之三。轻视文化差异，对环境、市场缺乏深入调查研究。当企业跨国经营时，人们所面对的是与其母国文化根本不同的文化。泾渭分明的文化差异和摩擦，无疑为经营设置了重重障碍。
误区之四。不善沟通，方法单一，融合度低，主要依赖于制度维系生产经营活动。所谓沟通，其基本含义是：一个人有意地将信息传递给另一个人的过程（它是一个循环相互影响的过程，这个过程包括信息发出者、接受者和信息本身）。沟通是跨国经营、合资企业实施有效管理的前提条件。从一定意义上讲，沟通决定跨文化管理的成败。然而，一些跨国经营者却对沟通及其技巧的重要性认识不足，缺乏东道国的语言习惯、表达方式、风土人情等方面的知识。有的采用自己惯用的方式方法去沟通，不仅达不到自己的初衷，有可能还会弄巧成拙。
探索实践中国特色跨文化管理之路
跨文化管理对于发展中的中国仍然是一个新的课题。那么，如何拨开层层迷雾，走出认识与实践的种种误区呢？笔者以为要始终坚持以实际问题为中心，着眼于对实际问题的理论思考，积极从民族特性的角度、思维方式的转换、文化融合的方法等方面进行审视探求，努力使自己的主观认识符合客观实际，从而有效地推进探索与实践的步伐。
一、以实际问题为中心，实行院校与企业的合作。理论的价值在于指导实践，研究的目的在于解决实际问题。我们应从实际问题出发，进行认真梳理，作为探索研究的主攻方向，深入调研，求真务实，在解决问题的过程中着眼于理论思考，逐步形成具有中国特色的理论认识。院校研究力量雄厚，理论前沿信息广博。企业实践机遇众多，探索空间广阔。二者联手合作，优势互补，共同探索实践中国跨文化管理，就能够做到理论联系实际，少走弯路，早出成果，大大加快了探索实践的步伐。
二、主动迎接文化的挑战，力求思维方式的转变。经济全球化的兴起，意味着跨文化管理的全面展开。文化的千差万别，形势的瞬息万变，呼唤着思维方式的转变与创新。首先是分解思维向整体性思维的转变。分解思维是从具体问题入手，然后再慢慢向整体延伸。而整体性思维则相反，要求首先把握全局，然后再作具体分析。其次是从线性思维向跳跃性思维转变。
三、寻求文化的共同点，尊重文化的差异点。双方既然能够走到一起进行合资合作，一般地说，在利益和文化方面总是存在着共同之处，寻求合作双方的文化共同点，是合作初始的一项重要工作，也是实现文化融合的基础。寻求文化共同点可以从以下三个方面入手：1．从双方母公司企业文化对比分析中寻求共同点。2．从双方母公司历史发展对比分析中寻求共同点。3．从双方母公司跨国经营发展对比分析中寻求共同点。共同点是走向融合的先导，差异是跨文化必然的过程。尊重差异，是防止文化冲突的必要条件。只有尊重差异，才能理解差异，增进共识，缩短差异的过程。合作双方都应做到顾全大局，，换位思考，相互包容。
四、建立沟通渠道，形成融合载体。文化的冲突在于缺少有效的沟通。顺畅的沟通渠道应包括横向与纵向两个系统，具有传递及时、反馈准确的机制。东风汽车有限公司除了具有相应的会议、培训外，还建立了总裁与工会主席会晤等四项制度，开展了形势目标教育活动，《东风汽车报》开辟了“有容乃大”东风日产文化融合论坛，东风电视台举办了东风有限公司领导专访系列节目等。事实证明，对于增进理解信任，消除误解，推进工作进度起到了很好的作用。文化的内涵体现在事物之中，文化的融合需要有相应的载体。融合载体应具备以下四个条件：1．有效地促进经济效益的增长。2．有力地提升管理水平。3．吸纳广大员工参与。4．具有很强的可操作性。东风有限公司开展的QCD改善活动，时间虽然不算长，但已显示出其强大的生命力。导入QCD改善理念和方法，使日产的先进文化具体化，易为广大员工理解和接受，产品质量和劳动生产率得到了明显提升，有利于发挥员工个人聪明才智，实现了不同文化的初步融合。
方兴未艾的跨文化管理给了我们难得的机遇，火热的实践给我们以丰富的素材和充分的自信。在“三个代表”重要思想指导下，坚持实践第一的观点，自觉发扬中华民族的优秀文化，善于汲取世界先进管理理论，不断解决实际问题，不断形成我国自身的理论认识，探索实践中国特色跨文化管理之路就会越走越宽广，就会有效地推动我国的经济快速发展。
耐克《恐惧斗室》广告只是近几年一系列“问题性洋广告”中的一个。此前，“丰田霸道”广告和立邦漆广告都因其带有“侮辱性”色彩而引起轩然大波。
2003年12月初，《汽车之友》杂志刊登一则日本丰田公司广告：一辆“霸道”汽车停在两只石狮之前，一只石狮抬起右爪做敬礼状，另一只石狮向下俯首，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”。广告背景看上去像是卢沟桥，石狮也疑似卢沟桥上的石狮。这则广告播出不久，观众声讨声四起。
无独有偶。2004年9月的《国际广告》杂志刊登了一则立邦漆广告，画面为中国古典式亭子，亭子的两根立柱上各盘绕一条龙，左立柱色彩黯淡，一条龙紧紧攀附在柱子上；右立柱色彩光鲜，但龙却蜷缩一团跌落到地上。其含义是：右立柱因为涂抹了立邦漆，连龙都滑落下来。
最终在舆论的强大压力下，耐克、丰田公司、盛世长城广告公司和《汽车之友》杂志先后向消费者道歉。
问题性洋广告中的文化冲突
跨文化交流与传播是指来自不同文化背景的人们相互交流传递信息的一种情境。由于文化的不同，交流者固有的背景、经历和假定的差异，都会使交流异常艰难，有时甚至根本无法开展。要成功地进行跨文化交流，不仅要谙熟本国的文化规则，还要了解消费国度的文化规则。知道这些规则，你才能够适当地控制和调整自己的行为以符合对方的期望。①
一般来说，跨国公司或国际性广告公司在进行跨文化广告传播活动中多采取“创意标准化，表现当地化”的做法。分析国内各媒体已播发的洋广告，大致可分为原版广告和改进版广告两种文本。
1、原版广告
这类广告是仅将商品生产国的原版广告做语言文字翻译，创意、图象、音乐等要素基本保持不变。这样做不仅保持了广告的原汁原味，也充分体现了商品生产地的风土人情和文化特质。这种设定和转换简单，但更需借助消费国文化建构。
2、本土化改进版广告
这类广告是公司总部根据对消费国的市场特点和消费文化的解读，委托当地广告公司设计出一种广告的模式，最终由两者根据当地的情况制作出本土化的广告。这类广告也包括将广告设计、制作、服务机构延伸到其他国家、在他国建立分支机构的跨国广告公司制作的广告。如2001年足球世界杯亚洲区十强赛期间，在中国各地电视台上播出的阿迪达斯公司的广告中，画面是两支由世界各国明星组成的足球队在进行激烈比赛，最后射门的任务是由中国的足球明星完成的，其实，在不同的国家播出的这则广告，都是由该国的足球明星完成最后射门动作的，而其余的广告画面基本上是一致的。这种本土化的广告无疑拉近了与消费者的距离。
广告的作用主要是凸显产品品质、吸引购买者的注意力。众所周知，广告是对生活的一种戏剧化“讲述”，它通过一些符号的组合，启发受众进行联想，从而达到推销商品的目的。其实在商业社会，广告创意求新求变无可厚非，但是跨文化广告传播中传播行为应入乡随俗，照顾本地受众心理，不能违道德、民族精神及人伦常理。如果忽视广告的社会性和它在不同语境下的文化涵义，就会产生文化上的冲突或文化逆差，产生负面作用，甚至是灾难性后果。
考察和分析问题性洋广告事件连连发生的原因，可以发现这些洋广告的突出问题体现在两个方面：
一、不符合广告国社会道德规范
跨文化广告传播中，广告主或广告策划制作者首先应受到广告消费国相应的伦理道德规范的约束，广告传递的内容以及所采用的形式要符合伦理道德标准，否则将给消费国社会带来负面的影响。
2004年8月，耐克曾经被迫撤销其在澳大利亚播出的一则电视广告，广告中描绘几个少女试着讨好一名男性网球教练，当地群众抗议该片有涉及恋童癖的嫌疑。而耐克在700多个巴士站张贴的“詹姆斯和涂鸦”广告在新加坡这个极其讲求卫生的国家也激起了公众的反感。
在我国，广告传播要求从建设社会主义精神文明的高度来认识，要从有利于净化社会环境、有益于人们的身心健康的标准来衡量，要求广告的语言、画面、图像、文字等表现要素健康、高雅，摈弃一切低俗的东西。鉴于此，有些广告表现是不宜在我国播放的。②如在对将国旗设计成图案“穿”在身上这一点上，西方文化和亚洲（特别是东亚）文化有极大的差别。美国国旗向来是时尚促销者爱用的符号。麦当娜能穿着红色内裤、军靴，披着美国国旗，在“RocktheVote”宣传片中呼吁美国人关心国事去投选。但在亚洲国家，如在中国，《中华人民共和国广告法》第七条规定：广告不得使用中华人民共和国国旗、国徽、国歌。“国旗是国家的象征，必须庄重及尊重的对待。任何商业的用途，包括在广告、印刷品上的使用，印成时尚装饰等都不允许。任何字样、图案都不得叠印在国旗上。③
二、不适应广告国文化背景和特征
不同的地区、国家、民族具有不同的文化背景和特征。这里的文化指人类所创造精神财富的总和。不同的国家、民族所体现的文化特征、风俗习惯、风土人情、价值观念会有差异。④跨国公司进行跨文化广告传播，就必须要照顾到民族情绪，一定要结合一个国家的习俗、民情和习惯，这也是与当地消费者保持良好沟通的前提。否则商品在跨文化传播中将受到致命的打击。
从立邦漆这个广告策划的本意来讲，也许很有创意，但它却忽视了一个重要的方面，那就是不应当拿龙来作文章。因为龙是中国的象征，中国人自誉为龙的传人。拿中华民族象征的东西来做广告，甚至滑落成一堆，将其任意解构，自然会引起中国人的反感。
文化往往具有多重含义。“霸道”的广告通过戏剧性的、夸张的手法，让石狮子向丰田汽车致敬，强化了“霸道”这个品牌的霸气，试图塑造一个强势的产品形象，但恰恰相反，它引发了另外一种不安的联想：石狮子是中国传统文化的一个古老符号，让石狮子向日本的汽车致敬，意味着要中国文化向日本的商业文明俯首称臣！而石狮子又很容易让人想到卢沟桥，于是，霸道的广告就这样被“解读”，从而激发了广泛的愤怒情绪。在一些亚洲国家中，百姓对日本曾给他们带来的痛苦是一个至今还没解开的结，这一点跨国公司和广告传播者不应该忽视。丰田霸道广告失败的原因正是设计者忽略了这个“语境”，几年前轰动一时的赵薇“军旗装事件”也是如此。[page_break]树立跨文化广告传播的责任意识
对广告国本土文化的不尊重仅仅是跨文化广告传播受到批评的一个方面，事实上作为不同语境下的文化对话方式，还有更深层次的问题。有人指出，跨国公司及其广告运动作为意识形态的一部分，能将西方人的价值观，以更有效的方式到达他们新的发展中国家的观众。入侵者穿过了别的国家的文化链，将自己的看法强加于入侵地，抑制了被侵略国的创造力并边缘化他们的文化。
文化对话是在文化发展的既定格局中展开的。文化发展状态的不同，必然导致在文化对话中的强弱关系结构。科技的发展和资本的全球性流动为广告跨国传播提供了载体、工具、渠道和资金，文化全球化的理念和实践营造了广告跨国传播的总体文化氛围，而广告跨国传播又能通过无孔不入的信号轻而易举地将各种不同文化、不同国家、不同背景的人连结在传媒系统中，并通过多重传播与接受，将不同的思想、价值、判断重新整合为类象化的模式和价值认同，使世界趋于模式化、类象化，进而对文化全球化推波助澜。作为跨文化传播表征之一的跨国广告文化，更集中体现了这一复杂的文化现象。
在跨国传播和文化全球化的交互作用中，决非相互平等的融合与交流，始终存在着严重的不平等和非对称关系。由于经济、政治、文化的巨大差异与差距，国家之间完全平等的对话并不可能，在国际文化交流中显现着一种不平等关系，制造了一种特殊的知识话语权利，并在以经济和政治为后盾的文化全球化进程中愈演愈烈。跨国传播中的广告作为一种文化，它毕竟不是像可口可乐、麦当劳一样的简单功能的消费品，而是负载了一种民族形象、文化精神和意识形态图景的文化载体，在一定意义上不乏文化渗透倾向和攻击性。这主要是由其传播的内容所体现的：其一，发达国家已进入后工业阶段，形成了高度发达的大众消费社会，培育了与这种社会经济发展形式相适应的消费主义的商业文化，并通过广告、运用媒体将这种理念潮水般向发展中国家倾销。其二，发达国家在倾销商业文化的同时也在改变输入国人民原有的生活形态，改变着他们的生活方式、生活节奏和生活态度，甚至价值观念、意识形态，以达到文化渗透与拆解作用。
只有在文化对话的关系结构中置入平等关系，尊重并制约对话，文化对话才是可能的。因而，在全球化语境中，面对西方世界的文化强势或霸权，中国广告界和媒介的确需要具有一种自觉的独立性。在不损害中国文化精神本质的前提下，扩大中国文化在全球范围内的影响和话语权。通过和国际社会的广泛交流和对话，使得中国的文化达到与其他文化平等对话的境地，借此对西方学界、实务界的固有思维定式产生影响和启迪，最终达到消解西方文化霸权和歧视之目的，从而在交流双方的文化共性和个性中找到一个最佳的平衡点。
中国加入WTO后，广告市场已面临更大开放，随着外资对中国经济活动的介入程度与日俱增，外资的商品、服务、理念的推销广度和深度必将增大。在洋广告越来越多大趋势下，“问题洋广告”势必随之增加。现在，世界500强中的企业，已有近400家进入中国，在世界名牌排名前25位的品牌如“可口可乐”、“IBM”、“微软”、“耐克”等等，从产品到广告，市场上几乎随处可见。如果监管部门不能更有效地进行监管，“问题洋广告”还会出现。
那么该如何杜绝问题性洋广告的再次发生呢？从技术层面上来说，对洋广告内容的审核应通过两种形式来实现，即自律和他律。所谓自律就是自我审查，而他律则是在播出后政府有关部门对其依法进行处罚和管理。我们这里强调的跨文化广告传播中社会责任和道德，主体主要有两个，一个就是跨国公司，另一个就是广告公司。当然，仅靠跨国公司或广告公司自律是不现实的，还应该形成良好的社会监督机制，规范产品市场和广告市场，及时发现和处理跨国公司广告宣传中的一些违规或有违社会道德规范的做法。广告播出机构在投放洋广告之前都要进行一次“灾难核对”，促使广告对他们制作或传播的信息内容负起更多的责任。据悉，广电总局将开始着手制定电视广告的审查标准，以杜绝有不良内容、不良含意的广告出现在电视屏幕上。只有这样，才能规范和引导跨国广告行业在法律框架下合理、有序、健康地发展。
注释：
①［英］戴维·赫尔德等：《全球大变革：全球化时代的政治、经济与文化》，社会科学文献出版社2001年版。
②陈绚：《跨文化广告传播中的社会责任和道德》，《国际新闻界》2002年第2期。
在管理学中，全球化经营是指企业为了实现其整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外销售机会的过程。美国通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇（JackWelch）对之曾做过这样的表述：“全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”随着世界经济全球化进程的不断加快，市场已不再是某一个国家内部的市场，客户也不再是某一个国家内部的消费者，企业所面对的外部经营环境已经变成了世界的、超越国界的。企业只有在世界市场上取得成功，才能称得上是真正的成功。企业“走出去”，开展全球化经营已成为一个必然的发展趋势。
然而，实行全球化经营，“走出去”的中资企业面临的将是一个个与我国有着诸多差异的生产经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境，等等。但其中，文化环境对于“走出去”的中资企业的经营来说，其影响是全方位、全系统、全过程的。这是因为文化是社会生活的总和，它包括诸如一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素，它也是某区域内人们的价值观、特性或行为的特征表现。在一个由不同文化背景人员组成的企业中，如何化解跨文化差异将是“走出去”的中资企业首先要遇到的一大难题。因此，跨文化管理是“走出去”的中资企业进行全球化经营管理的核心。
跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，“走出去”的中资企业对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的分、子公司所在国（地区）的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出新的、独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地利用和发挥企业的潜力与价值。“走出去”的中资企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
一、跨文化管理要树立正确的观念
首先“走出去”的中资企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解分、子公司所在国（地区）文化如何影响当地员工的行为；二是理解我国文化如何影响派往所在国（地区）的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。
其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现出的差异，为企业的经营发展创造新的契机。正如广州本田汽车公司总经理所说的：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”根据他的体会，只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。
再者，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有员工。跨文化管理的目的就是要对不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在“走出去”的中资企业中，我国的企业文化除了通过产品、经营模式等转移到国外分、子公司之外，更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分、子公司，在跨国公司的资源转移中，除了资本以外就属经营管理人员的流动性为最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此“走出去”的中资企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，要选择具有文化整合能力的经营管理人员到海外分、子公司担任跨文化管理的重要职责，加强对分、子公司所有员工的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使“走出去”的中资企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。
二、跨文化管理的策略选择
1.本土化策略：即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。“走出去”的中资企业在国外的分、子公司需要雇用相当一部分所在国（地区）的员工，因为所在国（地区）的员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规、法律，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用所在国（地区）员工不仅可节省部分开支并且还有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。为避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”，分、子公司可考虑尽量聘用拥有所在国（地区）国籍的中国人和具有中国国籍的外国人，以及曾在我国留学、工作过的当地人和外国人，或是在当地留学、工作的中国人等。
2.文化相容策略：这一策略根据不同文化相容的程度又可分为以下两种。一是文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即“走出去”的中资企业不以我国的文化作为主体文化。这样我国文化和所在国（地区）文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于分、子公司的经营管理中，可以充分发挥跨文化的优势。二是隐去两者主体文化的和平相容策略。即“走出去”的中资企业管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到缓解和协调。
3.文化创新策略：即将“走出去”的中资企业的文化与所在国（地区）的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应和融合，从而在“走出去”的中资企业的文化和所在国（地区）文化的基础之上构建一种新型的企业文化，并以这种新型文化作为“走出去”的中资企业的管理基础。这种新型的企业文化既保留着“走出去”的中资企业的文化特点，又与所在国（地区）的文化环境相适应，既不同于“走出去”的中资企业的企业文化，又不同于所在国（地区）的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使“走出去”的中资企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。
4.文化规避策略：当中资企业的文化与所在国（地区）的文化之间存在着巨大的差异，中资企业的文化虽然在分、子公司的经营管理中占有主体地位，但却无法忽视所在国（地区）文化的存在之时，“走出去”的中资企业派往分、子公司的经营管理人员，应特别注意对双方文化的重大不同之处进行规避，以免在这些“敏感地带”形成文化冲突。这一策略在宗教势力强大的国家或地区尤为重要。
5.文化渗透策略：文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。“走出去”的中资企业派往分、子公司的管理人员，基于我国文化与所在国（地区）文化的巨大差异，并不试图在短时间内使所在国（地区）员工服从我国的文化。而是凭借我国强大的经济实力所形成的文化优势，对所在国（地区）员工进行逐步的文化渗透，使我国文化在不知不觉中深入人心，使所在国（地区）员工逐渐适应我国文化并慢慢地成为我国文化的执行者和维护者。
6.借助第三方文化策略：当“走出去”的中资企业在国外进行全球化经营时，由于我国文化和所在国（地区）文化之间存在着巨大差异，而却无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于我国的经营环境。这时可采用这一策略，即借助比较中性的、与我国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对企业进行管理。用这种策略可以避免我国文化与所在国（地区）文化发生直接的冲突。如我国的“走出去”企业想要在加拿大等北美地区设立分、子公司，可先将分、子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在北美洲的所有分、子公司实行统一的管理。如我国的“走出去”企业想在南美洲设立分、子公司，就可以先把分、子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的分、子公司总部对南美洲其他的分、子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对分、子公司进行经营管理的策略可以避免资金和时间的无谓浪费，使“走出去”的中资企业在当地的经营活动可以迅速有效地取得成果。
三、跨文化管理的有效手段——跨文化培训
“走出去”的中资企业预先对其派往国外分、子公司的人员，特别是经营管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。
跨文化培训可采用多种方式。主要有：
1.文化教育：即请专家以授课方式介绍所在国（地区）文化的内涵与特征，指导他们（员工）阅读有关所在国（地区）文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。
2.环境模拟：即通过各种手段从不同侧面模拟所在国（地区）的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活时可能遇到的情况和困难展现在他们面前，让他们学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按所在国（地区）文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。
3.跨文化研究：即通过学术研究和文化交流的形式，组织他们探讨所在国（地区）文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使他们积极探讨所在国（地区）文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。
一、跨国公司本土化战略的主要内容
20世纪末跨国公司本土化战略是一种将母公司“搬”到东道国，根据东道国特定的经营环境，对公司拥有的有限资源在世界各国进行不同的优化配置，以获取最佳利益的全新战略，其主要内容有：
1.营销本土化
所谓营销本土化，是指跨国企业以东道国的市场需求为战略基点，进行一系列的产品推广、价格制定、渠道扩展及广告促销活动。其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程。文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。
2.品牌本土化
跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上,以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提,把洋品牌做“土”,采取亲情营销,以克服消费文化的隔阂,拉近与消费者的距离,赢得消费者的认可。“最本土的就是最国际的”，同时，“最国际的一定也可成为最本土的”，以本土形象、本土文字、本土活动为依托成为跨国公司品牌塑造的有力手段。
3.人员本土化
企业的跨国经营，实质上是一种跨文化经营，它体现在企业必须能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国企业内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。
(1)人才选聘本土化
本土化的经营管理离不开本土化员工，跨国企业经营的第一步是在当地的人才市场上选拔一批适合企业发展需要的人才。企业从员工的招聘阶段始就对他们进行企业文化的灌输与移植，不仅让他们了解企业的基本业务和流程，更重要的是要让他们体会企业的核心价值观。
(2)本土员工的培训
企业在当地选拔员工后，要做的第一项工作就是对这些新员工进行培训。培训包括两方面：一方面是业务能力培训，使员工熟悉企业的基本业务与组织机构，组织规章制度；另一方面是企业文化培训。
(3)本土员工的管理
跨国公司对本土员工管理的核心是人员跨文化管理。不同文化熏陶下的员工有着不同的价值观念和行为倾向，也有着差异化的利益追求和从业目标。因此，无论是在组织文化、晋升机制、奖惩机制还是在人事安排方面，企业都应该充分考虑到当地员工的感受和需求。
人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
4.采购和生产本土化
当跨国企业在当地市场打开一定的空间，产品已被当地顾客所接受，想进一步拓展市场份额，加大供给时，比较可行的一种策略就是实现采购和生产本土化。
所谓采购本土化主要是指跨国企业在当地生产产品所需的原料要尽可能从当地合格的供应商那里采购，而不是来自进口。这样做一方面可以让利给当地的消费者，另一方面带动了当地相关产业的发展，从而在当地树立良好的企业形象。所谓生产本土化主要是指租用东道国的土地，雇佣东道国的劳动力，建设厂房进行生产和制造。生产本土化的目的一方面是为了降低成本，增加销量，以扩大产品的市场份额；另一方面，有利于企业快速有针对地开发，生产和推出相关的产品，满足市场需求。跨国企业实施生产本土化策略，不仅需要租用东道国的土地，雇佣东道国劳动力，而且还必须向本地政府缴纳税金。更重要的是它还可以为东道国带来先进的管理经验，投资方和东道国双重利益的“双赢型”经营方案。
5.技术研发本土化
随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
6.利益本土化
所谓利益本土化就是跨国公司着眼于本地市场在自身战略全局中的长远利益和强势地位。以一种超国界的心态和经营理念将东道国的长远发展和企业的自身的可持续发展结合起来。不仅从事有利于企业自身的经营活动，也积极担当当地社会责任；不仅强调自身利润的实现，还应关注当地经济的繁荣与发展；不仅全力解决自身事务，而且协助当地政府处理社会事务，不仅考虑企业的利润率，还愈加重视企业利益针对当地的再投资率等等。这是企业跨国经营战略的高级形式，是一种共同繁荣、长期协作的企业与东道国的战略共同体关系。
二、跨国公司实施本土化战略的原因
1.降低成本
跨国公司实施本土化经营的根本原因是要降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本制作成本低的优势。当地采购可以节省运费和关税，可以降低库存。当地雇员可以大大节省工资和补贴的支出。跨国公司实现生产、加工、人才当地化之后，生产及运营成本将远远低于产品在母国的生产后输出及人才外派等跨国运营方式。
2.解决市场准入问题
由于自然、地理条件的不同以及经济发展水平的巨大差异，跨国公司实行标准化的产品分销起来非常困难而只能根据当地的环境条件选择适应的分销策略。因此，本土化在解决市场准入问题上成绩显著。首先，本土化使产品更具亲和力，使东道国居民心理上更易于接受，有利于产品迅速进入东道国市场；其次，本土化可以使跨国公司取得“国民待遇”，与本土企业站在同一起跑线上竞争，享受税收及其他更优惠的政策；最后，就跨国企业内部而言，其夕阳技术、过剩资本也有了去向，能在全球经济的链条上享受到增殖的乐趣，而发展中国家也可以利用外资以及相对本国而言仍属先进的技术，达到双赢的目的。
3.满足文化环境差异的需求
尽管经济一体化程度越来越高，世界各国消费者的需求的相似性越来越大，但在不同文化背景下的消费需求仍存在着显著差异。同时世界上不同国家的价值观念差异正在变大，人们的种族意识和民族主义正在普遍增强。面对文化环境的差异，跨国公司要想在当地立足，也只有本土化战略才能打通渠道融入当地。
4.进行全球资源的有效配置
本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对东道国的资金、技术、人力等资源运用更加得心应手，这样跨国公司便可凭其内部优势，在全球范围内对各类资源进行再调配，以实现物尽其用，利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，着眼全球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点，而正是后者使前者不至于成为没有根基的空中楼阁。
三、跨国公司在华本土化的特点
跨国公司在华企业的本土化突出地表现在管理人员的本土化、产品的本土化、销售渠道的本土化和关系的本土化等四个方面：
1.大量启用具有中国背景的高级管理人员和本地管理人员
跨国公司在华企业的当地化首先是从管理人员本土化开始的。管理人员的本土化包括高级管理人员的本土化和一般管理人员的本土化。管理人员的本土化为跨国公司深人了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。同时，启用本地经理人员拉近了跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用华人精英，特别是具有中国背景的海外留学人员。在一般管理人员层面，跨国公司基本实现了本土化。如诺基亚公司在中国拥有员工5000余人，其中本地员工占90％以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。
2.产品贴近中国市场需求和消费偏好
为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土化。如通用汽车公司针对中国市场推出的赛欧家庭轿车。通用与上汽合资的上海通用汽车公司目前拥有别克、赛欧、MPV多用途功能车三个家族系列车。1999年推出的别克轿车以其无可比拟的优势占据国内轿车的高端市场，2001年推出的赛欧品牌则是瞄准了中国汽车市场的空隙和顾客心理，通过产品本土化来抢占逐渐成熟的低端市场。赛欧率先喊出“10万元家庭轿车”的口号，凭借其高端的配置、低廉的价格在投放市场之前就拿到了2万多辆汽车订单。
3.重视中国销售渠道的特殊性
中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进人中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，结果不得不作出痛苦的撤资决定。跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。如广州本田没有采用国内惯用的层层分销的“制”方式，而是采用类似于连锁加盟的“授权直销店”的形式，建立销售网络。广州本田建立了以售后服务为中心、以顾客为中心的“四位一体”销售网络，使整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈一体化，通过特约销售服务店的形式，实现了全国统一价格、服务标准、推荐方式、专营服务及与客户沟通，从而缩短了企业与顾客的距离，提高了顾客的满意度和信任度。
4.建立与中国政府的良好关系
关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中,“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功,并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。跨国公司通过公关建立与中国政府的良好关系，将洋品牌做成贴近中国消费者的“土”品牌。例如,作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司,德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作,大打“政府牌”,实施关系本地化的策略,把“桑塔纳”打扮成近乎100％的中国车,此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。比大众晚到中国十几年的丰田,也以“不鸣则已,一鸣惊人”的气度,运用世界领先的技术,推出针对中国市场设计开发的本土化合资车。
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论文集：著者？郾题名〔文献类型标志〕∥编者姓名？郾论文集名？郾出版地：出版者，出版年：起止页码.
例：刘占兰，周俊鸣，廖贻？郾新的理念和方式培训教师〔C〕∥中国学前教育研究会？郾纪念中国幼儿教育百年学术论文集？郾南京：江苏教育出版社，2003：410-414.
电子文献：著者？郾题名〔文献类型标志/文献载体标志〕？郾〔引用日期〕？郾获取和访问路径.
例：萧钰？郾出版业信息化迈入快车道〔EB/OL〕.〔2002-04-15〕.http：//.
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