时间：2023-03-17 18:00:35
导语：在ppp项目论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
EPC工程项目的现场采购管理工作具有显著的自身特点，其核心主要集中在对采购合同的执行以及围绕采购物资开展的安装、调试、验收和售后服务等方面的工作协调，同时包含了项目后期对货物的质量、厂家的售后服务等方面的评价工作。现场采购管理工作具有以下特点。
1．1工作场所以施工、安装的场所为中心
由于工程采购的物资是为工程建设服务的，所以现场采购管理的工作场所均以工程建设中的施工、安装现场为中心开展，虽然开展工作的地点具有局限性，但是采购管理工作的地域范围并未因此缩小。
1．2项目建设期间所需的物资种类繁多，货物的验收和移交工作量庞大
工程建设项目的承包范围一般包括整条生产线的建设或整套系统的建设，其不但包括了生产所需的设备和材料，还包括辅助设施和一些生活设施，采购范围涉及到的物资种类繁杂，数量众多。采购物资运抵现场后，不但需要对物资、资料进行数量的清点，还需核实是否与合同约定相一致，作为安装前的检验和验收，现场开箱检验就显得尤为重要。物资到场后，交接和验收工作量大，特别是某些以零部件的形式运输到场后进行现场组装的设备（如胶带输送机等），并且存在许多量化困难的物资（如耐火材料、电线电缆等施工材料），给货物的清点和验收工作带来困难。
1．3某些物资的现场检验必须由专业人员完成
物资设备的现场检验工作是保证安装调试工作能否顺利开展的前提，除了标准通用设备的现场检验只需对设备外观和数量进行清点外，有些设备必须由专业人员完成安装之前的检验工作。现场开箱检验工作最好在设备到货后1周内进行，且由专业人员完成，能够及时发现问题并立即进行处理，避免影响项目工期，造成经济损失。
1．4需要快速、如实反映现场问题，并协调服务人员尽快处理
工程项目建设的各个阶段均会出现各种问题，特别是安装调试阶段，各种问题层出不穷，某些问题的出现直接影响了工程整体进度的推进，所以现场采购人员必须能够如实、快速的发现并反应问题，包括设备质量瑕疵造成的问题，现场施工人员的安装、操作失误造成问题，设计与到货设备的差异造成的问题等等，根据问题产生原因和性质的不同，协调设计、供货商、施工方等各方人员尽快处理，以保证项目进度目标的实现。
1．5文档收集、整理和归档工作量大
现场文档包括设备的图纸、资料、合格证、安装指导说明书、进口设备的原产地证明、外购件说明书、操作手册、维修、保养手册、特种设备的生产、制造许可等。
2EPC项目现场采购管理现状
由于各个工程项目现场条件千差万别，同时项目建设期间对于工程实体进度的关注程度远远大于对其他方面的关注，导致项目现场存在诸多问题，主要问题有如下几种。
2．1到货计划的缺失导致工作量成倍增加
设备的进场和到货计划是开展设备催交、安排卸车机具、协调安排人力资源、提供仓储、保管条件的必要基础，计划必须明确，且须根据施工、安装进度及时提交设备物资进场计划并适时调整，如果能够做到设备进场后就基本具备安装条件最好。
2．2开箱工作不细致导致后期问题无法处理
设备运抵现场后对设备的数量进行清点和外观进行检查无误后，开箱检验工作应在设备到场后1～2周内进行，并要求供应商派代表参加开箱检验工作。但由于到货计划和安装计划之间的衔接问题，导致开箱检验的时间与设备运抵现场之间的时间间隔较长，经常出现设备损坏（如保管不善造成雨水浸泡或外力破坏等）或遗失现象。
2．3资料接收和整理工作不细致，导致项目竣工验收困难重重
设备交货资料种类多，数量大，一般都是与设备装在同一箱子内一同运抵现场，但资料只有开箱后才能获得。开箱时间与到场时间之间的时间差导致不能在设备到货后立即获得资料，提前查验资料的完整性和准确性，同时无法将实际到货设备安装尺寸与设计图纸尺寸进行核对，且如果开箱人员对资料的收集不重视，则无法保证资料的完整性。资料收集的不完整或厂家提供资料不完整均会对竣工验收工作造成影响，导致竣工资料提交不全，验收不能通过。
2．4服务人员现场管理制度的缺失，致使现场工作进展缓慢
项目安装、调试期间，往往需要多个厂商的服务人员同时到场开展指导安装或调试工作，一方面要求服务人员尽快配合施工方完成指导工作，另一方也需要督促施工方按照服务人员要求保质保量完成安装、调试。
3做好现场采购管理工作的要点
3．1严格要求厂商按要求包装并填写装箱单
由于同一厂商生产的相同规格型号的设备可能用于项目的不同功能区域，要求厂商按照规定的格式和统一的标准、信息填写总装箱单和详细装箱单，可以大幅度减少现场清点货物的工作量。同时除合格证外的其它资料单独封装，并附清单，可以在不开设备箱的情况下提前获取资料开展相应的工作。
3．2完善现场货物交接制度
工程项目建设是以实物为基础的，建立完善的货物交接管理制度，不仅可以做到货物来源明晰，去向明确，为备查和管理提供依据，还可以为项目后期问题的处理提供证据。货物的接收可以分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。
3．3建立行之有效的现场服务管理制度
厂家人员的现场服务包括：指导安装、调试服务，现场培训，调试完成后的售后服务。对于指导安装和调试必须制定合理的安装、调试计划，按计划通知厂家服务人员顺序到服务，避免造成服务人员在现场窝工、未及时到场或为同一件事重复多次到场情况的发生。
3．4建立完善的设备质量反馈体系和供应商考核、评价制度
项目所需的设备种类繁多，且同一种类、同一型号的设备也可能产生不同的问题，建立一套完整设备质量反馈体系和共享系统，可以在线实时反馈设备出现质量问题；同时需要建立完善供应商动态考核和评价机制，在项目建设的各个阶段通过预置的时间间隔或阶段，对参与项目供货的厂商进行动态地评价和考核，并对结果进行分析，合理的对供应商进行评级和分类。供应商管理工作作为采购工作的核心，现场设备质量和厂商服务的反馈是对供应商进行评价、考核的主要指标来源，应该建立起一套来源广泛、系统完善的供应商评价管理机制，对供应商进行公平、公正的考核和分类，为其他类似项目的采购提供参考和帮助。
4展望与发展
1.1项目实施期间的设计工作。项目实施阶段的设计工作，直接关系到整个项目的费用、质量与进度：
1.1.1设计工作对项目成本的影响。EPC总承包项目的成本控制，在项目的不同阶段，应该严格的按照费用估算标准，编制不同准确度与深度的项目费用概算，这也是控制整个项能否成功的保障条件。EPC总承包项目运行的各个阶段中，设计阶段对项目的成本影响最显著，根据相关项目成本影响统计显示，在初步设计低额度按对项目成本造成的影响为65%-75%，项目的施工阶段对项目成本的影响仅仅只有4%-9%，因此，EPC总承包项目的最佳经济效益的控制阶段应该在项目的设计阶段，也就是说强化设计阶段的管理工作，在整个项目的成本控制中具有十分重要的意义。
1.1.2设计工作对项目质量的影响。由于EPC总承包项目的实施复杂，具有众多的环节，任何一个环节出现问题，都会对整个项目的质量造成一定程度的影响，而设计阶段包括的内容有采购、施工、检查、验收等方面，其质量的好坏直接关系到项目质量的好坏，因此重视设计阶段的质量管理，不但能够节约施工成本，还能保证项目的施工质量。
1.1.3设计工作对项目进程的影响。由于EPC总承包模式自身的特殊性，致使项目具有设计周期长、工艺复杂、技术含量高、工程量大、投资高等特点，施工图设计的设计时间占整个项目总工期的40%-60%的时间，但是通过合理的设计，能够保证项目在实施的过程中，不会出现影响施工进度的问题，并且设计工作还能根据具体的施工进度进行动态的调整，尽可能降低施工事故的发生，保证施工进度的同时，还能有效的节约工程投资。因此重视设计阶段的管理工作，协调好采购、施工、检查等各方面的工作，能够为项目以后的工作奠定坚实的基础。
1.2设计执行阶段。在设计执行阶段，应该组建一支设计团队，建设和管理好团队是项目执行的必要工作。在项目施工现场应该安排相关的设计人员进行现场技术服务，为项目的执行提供各种技术服务，并且在实施过程中，应该根据现场的具体状况，决定现场施工计划，并解决联络变更以等问题，再结合施工难度，安排施工技术服务代表与项目设计联络人走进施工现场，根据相关的施工状况，为施工现场配备专业的技术人员，保证项目的设计执行工作能够顺利的进行。
1.3设计监控阶段。基于EPC总承包模式的项目设计监控阶段，应该从两方面进行考虑：一方面是业主对承包单位的监控，承包单位将与项目有关的设计文件提交给业主与有资格的第三方咨询机构进行审批，业主根据相关的规定进行审批，发现问题后应该交给承包单位进行修正，承包单位有责任和义务在规定的时间内进行修改，直至业主审批满意；另一方面是总承包单位度分包单位进行监控，根据相关的设计要求与标准，根据相关的设计计划进行进度控制，根据风险计划表进行风险控制。
1.4设计收尾阶段。工程设计后期的设计收尾工作，也是EPC项目设计管理的重要环节，通过审批的项目设计，在实施的过程中，应该将施工图纸改过的内容进行记录，并将修改后的图纸放入竣工图中，将其存档当做项目的历史信息，然后整理项目组织过程资产，组织过程资产主要有共享知识库、程序和流程，是一个学习型组织在项目操作过程中积累的无形资产。
2结语
EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动是由加强工程建设目标管理活动这一要求所决定的。由于激烈的市场竞争使得承包商在工程建设活动中要将目标管理活动的基础理论与现实方法有机地结合起来，从而消除设计与施工上可能存在的矛盾，直接将工程材料的采购活动与工程施工活动链接起来，从而确保工程建设活动的安全、高效。由于承包商要对项目建设过程中所出现的一切问题完全负责，因而施工方要清醒地认识到，项目成本管理是项目管理活动的重要组成部分，而通过调节项目有关管理活动的成本，不仅能够实现基础理论与现实方法的互相结合，同时还能够帮助承包商提高自身的项目管理水平，为企业培养更多人才。EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动的可能性在于EPC总承包所独有的特殊运营模式。EPC总承包模式在运行过程中，能够成功实现目标成本的最优化管理，具体来说，在目标管理活动中，产品价格与目标成本之间的距离无限接近，设计人员在针对目标成本确定产品相关信息时，应当考虑到目标产品在完成目标报酬的任务的前提下所能够接受的最大化成本付出。这一成本计算活动贯彻于整个产品的生产管理活动。首先，产品被建造出来之后，其最初开发的功能使得其能够紧密贯穿产品生命周期的始终；其次，工程人员通过将整个价值链纳入基础的生产管理活动，能够利用多种途径和方法来改善产品质量与产品的具体设计。
2EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动的注意事项
在EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动，主要应当注意以下两个方面。第一是合理控制施工现场的费用。为了确保施工单位能够实现目标工程成本的最优化，总承包商在项目具体实行的阶段，需要充分发挥好项目部的计算和组织作用。要对项目管理的成本进行较为精准地估算，项目部要根据当前已经设计好的项目施工技术来计算成本，在计算成本的过程中注意将具体项目的费用控制在一定基准值范围之内，从而保障项目管理的稳定性。总承包商在项目真正实施的阶段，还应当充分发挥计划部的职能与作用，一方面通过调整费用从而达到控制人员的目的，另一方面，专业进行费用估算与控制的专业工程师在成本预算活动中必须严格依据施工原始工程预算设计方案，当实际费用超出计划费用，则应该就成本管理问题及时上报，以便及时对项目管理成本进行监督管理。第二是要注意施工活动中费用的变更控制问题。在工程项目施工活动中出现了临时更改目标设计的问题，总承包商应该严格遵循程序变革的要点及其具体采用手法，从而最大程度地实现现场设计变更频率的减少。
3EPC总承包模式下项目目标成本管理中存在的问题
3.1管理体制不健全管理体制不健全是当前EPC总承包模式下影响项目目标成本管理活动的关键性问题之一。一般来说，经济科学的成本管理活动在管理过程中必须确保管理体制的健全与完善。当前EPC总承包模式下管理体制的不健全主要表现为：首先，管理责任分工模糊，各部门之间不仅没有履行好自身的职责，同时还出现了互相推诿的现象；其次，奖惩制度不完善。一方面，不健全的奖惩制度消磨了职工的工作积极性，另一方面过于简易的惩罚体制没有在真正意义上解决个人职工在工作过程中的出现的一系列消极、畏难、不愿承担责任等问题。要确保项目目标成本管理活动的有效实施必须健全内部管理和控制制度。
3.2目标成本分解不合理一般而言，目标成本的分解主要包括三个维度的分解活动，即本体维、主体维和时间维。这三个维度分别从不同角度的度目标成本进行有机分解，从而保证目标成本的实现。当前在一些施工活动中所出现的一种较为突出的目标成本分解问题主要体现在，目标成本通过在各个责任主体之间进行分解活动，从而导致目标成本在时间上和空间上的矛盾。此外，在目标成本的分解过程中，责任主体、个人、辅佐单位等重要因素往往容易被忽视，解决这一问题，就需要总承包商在目标成本的分解活动中要实现对工程项目的全程监管活动，工程项目的质量由业主和总承包商共同负责。
4EPC总承包模式强化项目目标成本管理控制的具体措施
4.1组织控制在组织上，强化项目目标成本管理控制主要应当注意以下两方面。首先应该对项目经理部的具体结构设置安排与人员的基本配备要有组织上的清楚认识，及时理解项目经理部中公司与施工队之间的具体职权关系；其次是要明确项目成本沿组织结构图流动的运行规律，这就要求总承包商在研究项目成本流动规律的同时，对成本汇集较多的节点给予密切关注。由于EPC总承包模式其项目目标成本管理工作的基础与核心是项目经济负责制，在实际工程建设活动中，项目所获经济效益的直接责任者即项目经理。因而，项目经理必定要对项目成本的构成、分类、使用、控制等构成进行严格的划分，研究项目成本时可以适当采用一些预测的方式，对项目进行全过程全方位的管理。
4.2技术控制技术措施即指在项目施工的设计环节，设计人员应当充分考虑标书中所展示的技术方案，同时将总承包商的现实情况与能力纳入考虑范围，最终选择最为经济适用的方案，从而有效减低工程成本。
4.3费用控制
4.3.1人工费用控制在工程施工活动的全部费用当中，人工费的比例大约在16%左右，针对这一较为突出的成本，在项目管理活动中管理人员应当从多个途径、多分角度，将人工费用严格地控制在某一标准范围之内。需要指出的是，控制人工费并不等于单纯地减少人力资源，而是要求管理者要有全局观念，通过从整个工程的视角出发，一方面对工程运行的各个步骤进行优化；另一方面，积极学习和引进先进的生产运作管理方法，通过不断地实践检验，探索研究出一种人工费用低、工作效果好、用工数量少和用工方式固定的人力资源管理方案。
4.3.2材料费用控制材料费用是工程施工中耗费最大的一项，其比例一般在65%~75%间。EPC总承包模式下，要实现对材料费用的合理控制，就要求采购部门既要控制好材料的用量，又要确保材料的质量与价格的最优化配置。控制材料的用量即指采购部门应当以生产活动所需要的材料用量、使用时间为基准，按照一定的额度来确定材料的消耗量，将限额领料制度纳入到材料采购制度当中去。在确定材料用量的同时，采购人员还要对材料的性能进行专业性的分析，以便延长材料周转的次数。确保材料的质量与价格的最优化配置则要求采购人员以材料的价格为第一选择标准，在采购进行前首先应当做好充分的市场调研准备，以保质保量的原则为基础，通过不断的挑选与比对，择优购料。在材料的运输问题上，采购人员应当组织安排好运输方式，一般是根据就近购料原则来选择最为经济实用的运输方式，从而有效地降低运输成本。
5结语
购物车(0)