时间：2023-03-20 16:13:21
导语：在汽车贸易论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：汽车产业；国际竞争力；比较优势
1前言
产业竞争力与国家的产业安全息息相关，产业竞争中面临的问题如果不能得到有效的解决,就会给国家经济安全带来隐患。在美、日、德等主要的发达国家，汽车产业几乎都是第1支柱产业，从产业关联度看，汽车产业对上下游产业的拉动作用就更加突出。产业国际竞争力直接关系到国家的经济安全，当前，我国汽车产业的国际竞争力与发达国家相比还存在着较大的差距，本文通过不同方面若干指标的分析，对中国汽车产业的国际竞争力水平做出初步的判断，并就提升中国汽车产业国际竞争力提出相应的措施建议。
2国际竞争力相关理论及评价指标体系
2.1国际竞争力概念
国际竞争力是在国内竞争力理论基础上发展起来的1个新概念。它是国际贸易不断发展起来的1个新概念。从发展历史来看，国际竞争力概念的问世，不过20余年的时间，至今这1概念还不是很成熟。对于什么是“国际竞争力”，学者们都有不同说法。正如国际竞争力专家波特教授所说：对于企业，国际竞争力意味着采取全球战略而获得在世界市场上的竞争能力；对于许多国会议员，国际竞争力意味着国家有贸易顺差；对于1些经济学家，国际竞争力意味着依汇率调整的单位劳动的低成本。世界经济论坛主要强调的是企业国际竞争力，即企业国际竞争力是企业在国内外市场上生产商品和提供服务的能力，企业国际竞争力大小通过企业生产商品和提供服务的价格和质量来体现。并突出强调影响企业国际竞争力的关键因素是质量和价格，企业只有生产和提供出低价格和高质量的商品、服务，企业才有很强的国际竞争力。[1]
2.2国际竞争力相关理论
就国际竞争而言，国际竞争力的核心是比较生产力。与此相关的是比较优势理论和竞争优势理论。
依据国际经济理论，1国与世界其它各国的联系首先表现在两个环节，1是产品的流动，即贸易；2是资本的流动，即投资。国际贸易理论的基础是比较优势理论。比较优势论是指，如果各国都专门生产本国最具有优势的产品，并通过国际贸易弥补自身的劣势，则国际贸易将给所有国家都带来利益。贸易体现的是1种全球的优势互补，而国际资本的流动则使资本的配置达到最优。大卫．李嘉图的比较优势理论证明了，生产力不同发展水平国家之间可以根据相对优势进行交换，双方获利。比较优势理论主要涉及国际贸易中的经济关系，即各国间不同产业之间的关系，其实践意义主要是论证国家间产业分工和产业互补的合理性。1990年，美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特出版的《国家竞争优势》1书中，提出了国家竞争优势理论。国际竞争优势理论在国际贸易学、管理学、产业经济学、区域经济学等多个学科被广泛运用。波特认为，1个国家的竞争优势是由1组决定因素及其辅助因素决定的。它们是生产因素，包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施；需求因素；支持性产业和相关产业；企业战略、结构与竞争等。
这4种基本变量的相互作用构成波特所谓的国家“钻石”这个互相增强的系统。除上述4个因素外，1国的机遇和政府作用，对形成该国的国际竞争地位也起辅助作用，是两个不可或缺的因素，即附加变量。机遇包括重要发明、技术突破、生产要素供求状况的重大变动以及其它突发事件等。政府因素是指政府通过政策调节来创造竞争优势。波特认为以上影响竞争的因素共同发生作用，促进或阻碍1个国家竞争优势的形成。“企业是国际市场上所扮演的主角。企业不只在1国之内发展，还各自有1套全球竞争战略，进驻许多国家。”“国家是企业最基本的竞争优势，因为它能创造并保持企业的竞争条件。国家不但影响企业所做的战略，也是创造并延续生产与技术发展的核心。”波特指出：“产业是研究国家竞争优势时的基本单位。”可见，“国家竞争优势”就是国家整合相关资源，协助和促进特定产业提高生产效率、增强国际竞争力以占领国际市场的能力。[2]
一 、TBT层出不穷
各国经济和世界经济增长在更大程度上依靠世界贸易的发展。因此，贸易保护成为各国保护国家经济利益，保证国家经济安全、经济增长的最现实、直接、有效的手段，贸易保护逐步呈现高级化趋势。贸易保护从关税壁垒发展到启用WTO框架下的反倾销、反补贴和保障措施，再到技术性贸易壁垒的高级化阶段；贸易壁垒形式从直接到隐蔽，从简单到复杂。在这些转变过程中，技术进步奠定了物质技术基础。
目前，技术性贸易壁垒的称谓层出不穷，但都离不开技术这个关键要素，无论称呼技术壁垒、绿色壁垒、地区经济主义保护、劳动力价格均等化、环境优先贸易等都比传统的贸易壁垒突出了技术内涵，使得技术性贸易壁垒形式层出不穷。随着技术进步，技术性贸易壁垒称为国际贸易壁垒的主体：
通过法规排斥国外产品：1986年加拿大按其《危险产品法》对我国的一批陶瓷以铅含量超标为由在海关没收；1994年德国禁止进口我国含偶氮染纺织品；1995年美国对我国食品营养标签不符美国食品营养标签法实行“自动扣留”制度；1998年美国农业部出台法令要求我国出口美国商品的木质包装物和木质辅垫物必须由中国海关出具证明其在进入美国前已经经过热处理、熏处理或防腐处理；1999年欧盟禁止销售供三岁以下儿童使用的能够放入嘴中的含聚氯乙烯的软塑料儿童玩具和儿童用品。
通过技术标准排斥国外产品：如德国对毛料服装含毛率规定为95%，禁止了法国规定的含毛率85%的毛料服装进入德国；由于染色技术不同，法国针对英国糖果普遍采用红霉染色剂，规定禁止进口含红霉素的糖果；美国对我国汽车、坦克、飞机等玩具以棱角锋利易对儿童造成伤害等设计不符标注禁止输美。
通过形形的标准认证制度排斥国外产品：如美国的美国食物与药品管理局（FDA）、保险商实验室联合公司（UL）、美国石油协会（API）、电磁兼容FCC认证等；欧盟的国际环保纺织品（OEKO－TexStandard100）标准、欧盟低电压认证标IEC、ROHS环保认证、CE-EMC和CE-LVD认证等；国际已经通行标准：ISO9000质量管理体系标准、OHSAS18000职业安全卫生管理体系标准、SA8000最低劳工权利标准、ISO14000系列环境标准等严格认证制度。
二、TBT设立原则及TBT特性
国际上设立的TBT具有如下特性：
技术性：每一个TBT都以标准形式出现，不论是物质成分含量还是环境保护，都以标准出现，只有达到标准的商品才能准入，凭借标准规定了商品的生产技术和检测技术。一般说来，制定的标准比较苛刻，如果想获得出口到对方必须通过它评估合格认证或入关的标准检测，直接导致企业的成本费用激增甚至是最终禁止进入。如美、日、西欧之间进行的汽车贸易壁垒之争，他们分别针对对方产品特性，设置汽车尾气排放量标准排斥对方。
递进性：TBT中标准具有动态性，当拥有了先进的生产技术时，提高原商品的进入标准，起到市场进入壁垒，或者单纯地为了保护国内商品的目的，人为地提高标准阻止他国商品的进入。如，欧盟在实施偶氮染料禁令前，欧盟内部已经开发出替代品，从而使他们的印染标准比以前的更加先进。再如，从2001年7月开始，欧盟对进口茶叶做出新规定，部分产品农药的最高允许残留量仅为原先标准的1/100－1/200（事实上按原来标准生产出的茶叶已经对人体没危害）。
和谐性：根据普遍接受原则，设立的TBT标榜人与自然和为了人类健康和安全，保护自然，保护环境等人与自然和谐的理由，使之具有国际普遍可接受性。如，欧盟禁止进口加拿大的皮革制品，因为加拿大猎人使用的捕猎器捕获了大量的野生动物；20世纪90年代开始，欧洲国家严禁进口含氟利昂冰箱。
对外性：TBT一致具有对外性，这是贯彻贸易壁垒的本质的表现，而不管设立国自己对标准的执行情况，使得一般的TBT具有争议性，增加国际贸易的摩擦。如“金枪鱼贸易案”：1988年，美国根据新修改的《海洋哺乳动物法案》宣布禁止进口墨西哥金枪鱼，其理由是美国认为在东太平洋海域，海豚处于濒危状态，应停止在该地带用大型鱼网进行的捕鱼活动，因为这些大型鱼网在捕捞金枪鱼的同时捕捞了海豚（但是多年来美国船队捕杀的海豚远多于墨西哥）。再如，日本规定菠菜中毒死蜱最高残留量为0.01ppm ，而世界上只有少数几个国家制定了类似的严格标准，国际食品法典和美国也未制定该标准，欧盟规定的限量也只为0.05ppm。
三、TBT设立的原则
TBT的设立是一个国家或地区（集团）的主动行为。以贸易保护为目的，根据拥有的技术优势，以标准的形式，人为地设置他国商品或服务进入本国或地区的市场准入障碍。
所以，国际上TBT设立都将遵循如下几个原则：
贸易保护原则：这是设立国设立TBT的首要原则，通过设立的TBT能够阻止外国商品或国内商品替代品进入国内，使国内产品免于竞争或减少冲击。如，2006年5月起，日本在正式施行的《食品中残留农业化学品肯定列表制度最终草案》中明确设定了进口食品、农产品中可能出现的734种农药、兽药和饲料添加剂的近5万个暂定标准，而目前全球约有700种农药中，即便是拥有先进设备和检测人员的日本横滨进口食品检疫检查中心也只有检测其中200种农药的能力，可见其设立的TBT目的显而易见是阻止国外商品的进入，而且其主要是针对中国出口日本的农产品。
技术先进原则：TBT的设立国一般使用最先进的技术创新成果，形成先进标准，使得自己产品能够顺利进入国际，占领世界市场份额，并成为他国商品进入难以逾越的门槛和障碍。如，美国拒绝进口委内瑞拉的汽油，就以它们的含铅量超过了美国生产的汽油标准规定。
普遍性原则：设立的标准具有普遍可接受性，现在世界各国动植物流行病（如口蹄疫、疯牛病、小麦的矮星黑穗病、玉米细菌性枯萎病等）时有爆发，再加上转基因产品（GMO）的安全性仍无法科学测定，同时，现代能源和环境是全球经济发展的两大障碍。当标准是为了人的健康、安全，动植物防疫，保护生态环境，是为了人类的可持续发展，那么推出的TBT就具有其他国家的不可抗拒性，使得设立的标准具有“强制性”，是一种具有较强隐蔽性的强制标准，即使在国际贸易摩擦进入仲裁时也把握了主动权。
针对性原则：设立的标准具有针对性，达到排斥国外产品目的。如，日本1990年研制出1125行、每秒60帧MUSE制式的高清晰度电视（HDTV）技术（必需通过卫星转播）。随后欧盟研制出1250行、每秒50帧HD-MAC的HDTV技术（附带转换器），通过规定欧盟卫星不得转播非MAC制式电视节目和大屏幕电视机必须配置转换器，把日本的成熟HDTV技术排斥在欧盟市场之外。后来美国研制出数字压缩技术解决TV设施传送和传播问题的HDTV技术，规定美国的HDTV既能用卫星又能用现有地方广播电视设施播送，并且能够与美国的普通电视机和电视节目兼容，一举将日本和欧盟的HDTV技术排斥在美国市场之外。
四、应对TBT对策
我国现在在一些重要领域技术生产能力还非常低。据资料显示，在生命科学与生物技术、信息技术、新材料等关键技术领域，西方发达国家所拥有的专利数量，大约占全球专利总量的90％左右，而包括中国在内的发展中国家仅拥有10％左右。
我国现在企业采用的技术标准水平低：我国企业自主知识产权少，企业采用的技术标准约有70%-80%低于国际和国外现行标准，出口企业采用国际标准的企业只有38.5%；在技术标准制定方面，可以说我国是刚刚起步，从最近行业协会出台的标准：汤圆标准和馒头标准，说明我们对标准的理解来说是肤浅的。
虽然据最新报道，我国国际发表的论文数量居世界第二，但仍然没有改变我国基础研究薄弱，科研成果转化率低，企业参与知识生产，技术创新能力低的现象。在2002年，国家自然科学基金委政策局委托的“我国青年科研人员从事既相互研究状况的调查”中也得出这样结论：队伍缩减，人心不稳，科研环境不利。像“上海交通大学的科研成果转化率不足10%”，据他们估计我国高校科研转化率普遍不超过10%。我们存在标准水平低覆盖面窄，参与国际标准工作的能力低，标准化工作经费严重不足，以及产业技术基础薄弱。
所以，根据TBT的设立原则、TBT的特性以及我国技术生产与标准生产的现状，应对TBT的根本问题是解决技术问题，具体对策建议如下：
在企业层面：企业是技术创新的主体，企业要肩负起振兴我国生产技术标准的重任。首先，积极与世界并轨，保证出口产品具备“国际护照”。其次，积极参与生产与检验等标准的生产创造，在国内推行我国特点的技术标准，再争取将其转变为国际标准或国际标准部分。
在国家层面：成立全国基础理论研究中心。通过技术知识的创造，为我国制定自己的标准提供理论依据，同时，可以检验国际标准的科学性、可行性，为我们的生产制造和检测提供技术保证和理论支持。
在全国基础理论研究中心领导下，委托不同高校分别承担不同领域的基础理论研究工作，参与生产标准的制定以及参与国际标准制定工作。
成立全国标准推广委员会，借鉴美国OTL（美国技术授权办公室）经验模式，将基础理论研究结合生产制造形成生产标准，并推广该技术标准。
在全国基础理论研究中心成立信息传播平台，为企业和研究工作者提供标准和基础理论的信息服务，鼓励企业积极参与标准的制定和实践工作，加强技术标准的生产互动性。
参考文献：
[1]曹艳梅、周纯洁，技术标准壁垒发展的新趋势――标准与知识产权相结合，[J].“大众标准化”2007（11）.
[2]目前国际贸易摩擦日趋激烈化，中国贸易救济网，2007.01
[3]杨树明，辩证应对技术性贸易壁垒，[DB/OL]，eie06.student.gdcc.省略 ，2007.5.
[4]贸易技术壁垒案例介绍，上海科教兴农网，[DB/OL]，2003.7.29.
[5]“绿色贸易壁垒”的出现，[DB/OL]， 省略，2001.12.
[6]2005:中国出口遭遇阻击，[DB/OL]，省略，2007.5.
[7]朱瑞娟，高等院校科研成果转化不能只盯着10% ，[DB/OL]，省略2006-08-09.
【关键字】私家车共享平台 发展 环保 解决方法 营销策略
1.引论
1.1平台的背景
“汽车共享”这项理念最早出现在1948年，随之蔓延到世界各地，各地均掀起阵阵热潮。中国最早是没有汽车共享的，但随着世界环境的改变与各项发展性行业的引进，到现在为止中国已经在北京、上海、广州等地掀起私家车共享与汽车租赁的新风尚。
1.2平台的研究意义
近些年来，环保问题在世界各大会议上屡屡被提及，世界各国均加入到保护环境的大行动中来。本项目搭建的私家车共享平台能在很大的程度上减少能源的浪费，使私家车在一定程度上成为一种交通工具，使我们的出行方便的同时减少道路车辆做到节能减排，清洁空气。
1.3 平台获取数据所采用的方法
当初搭建平台之前所做问卷调查，采取的是随机发放问卷的形式。在沈阳九个区，每区定量做问卷调查，见图1
2.腾达私家车共享平台的宏观环境
2.1腾达私家车资源共享平台的发展现状
腾达私家车共享平台是一个正在筹备当中的公司。目标客户定位于各界人士。商务客户为主，例如：会晤用车，接送贵宾等。非商务为辅，例如：个人休闲出游，婚庆用车等。商务用车与非商务用车相辅相成。将来腾达私家车的服务将分为长租、短租、年租等服务。订车模式分为直接订车、电话订车与网上订车等。所吸纳的车型也将尽可能全面。
2.2腾达私家车资源共享平台所处地理环境
私家车资源共享平台的形式仅在北京、上海、广州等地存在，东北三省附近并无此类的营业模式。而沈阳作为辽宁省的省会，经济、政治、交通方面的发展尤为突出。另外，沈阳的人口流动量也是不可小觑的。
2.3腾达私家车资源共享平台所处经济环境
沈阳是一座中型都市，是东三省的经济中心城市，也是著名的重工业地带。 区域经济实力较强。2009年，沈阳经济区生产总值9984.7亿元，占全省66.3%，占东北三省32.7%。中型规模以上工业增加值4611亿元，占全省59.49%，占东三省33.9%。城市化率达到65%，是我国城市化水平最高地区之一。另沈阳也会举办大型的盛会，例如明星演唱会，旅游节，还有我们耳熟能详的亚运会也是在沈阳举办的。在此地建立私家车资源共享平台必将为城市添光加彩。
2.4腾达私家车共享平台所处的汽车业环境
沈阳的大东区汽车产业已经形成了一定的规模，大东区有四大整车制造厂，分别为沈阳金杯通用汽车制造公司、沈阳金杯客车制造有限公司、金客MI中华轿车厂和沈阳华晨宝马汽车制造有限公司。在此区还有三大汽车发动机制造厂和四家汽车改装厂以及二十八家汽车零部件生产厂以及二十家汽车贸易、维修服务企业。沈阳地区的本地所产车型也有很多，例如：“金杯”海狮旅行车、“阁瑞斯”商务车、“中华”牌轿车、雪佛兰“开拓者越野车、宝马3系列和宝马5系列轿车。将来本公司成立之后，沈阳的丰富的汽车资源必将成为本平台顺利运行的保障，本平台也会尽力与此种公司保持长时间合作关系。
3.评估平台将来遇到的营销问题
3.1 平台面临替代品的威胁
近些年私家车资源共享平台面临着的威胁有以下几种：一是沈阳轨道交通带来的威胁，现为今，沈阳已经有两条地铁线，基本是贯通各大要塞部位，公交更是数不胜数，越来越方便快捷的交通方式会分流一部分的人流。 人们也喜欢与朋友们一起挤地铁和公交。二是私家车价格一降再降。随着私家车逐渐进大众视野，越来越多的人愿意买一辆属于自己的车。三是金融危机的波及。自2008年下半年起，金融危机的惶恐就席卷了国家，在这种条件下，有一部分对价格敏感的群体会尽量避免租车，而去选择替代交通，这种情况就使得租客与私家车拥有者这两个紧紧相扣的一环缺失掉了一环，情况不容我们不考虑。
3.2 平台面临没有细分市场的问题
在大多数的外国汽车租赁和一些国内汽车租赁行业里，其公司背后一般都有汽车生产公司作为支持与合作对象，一般的汽车生产公司生产出新车型后都交给自己合作的租赁方作为租赁之用，与此同时，让大众熟悉此种车型然后做出评价。但在我们私家车资源共享行业中是使私家车拥有者与租客进行私家车之间的相互使用。按商务型与非商务性来划分的话，有时会晤用车会需要比较昂贵一些的车，例如宝马、奔驰之类。员工出游、出差之类用中低档私家车就行，如：桑塔纳、怕萨克。而非商务用车一般需要价位适中的一些私家车。若按照租期长短或是路途长短来划分的话，长途和长期的希望是一些车内较宽敞，最好带自动挡的车辆，相对于这些租客，短途者一般需要小排量的私家车。如果作为重要赛事或是接待贵宾的统一车辆的话又需要颜色相同、车型相同的车辆。对于结婚等的车队来说也有可能需要尽量平台配有司机，所租车辆颜色基本相同的。
4.建立“一体化、人性化”营销策略
面对竞争如此激烈的服务类行业，腾达私家车资源共享平台必将形成一个完备的营销模式。“一体化、人性化”
4.1建立“一体化”服务。
本平台将招聘足量的服务人员，24小时服务。而且分为电话服务类与网络平台服务者，使电话咨询与网络查阅双管齐下。在旅游旺季到来之前，我们也会招聘大学生进行培训，将兼职人群加入到旺季的服务中，让一体化的服务不间断、无空缺。网络平台宣传方面也会加大力度，使群众尽快熟识本平台，本公司也将招聘几位专门培训服务人员的专业人士。在这个思维决定一切的时代，必须拿出一流的服务态度，本公司才能立于不败之地。本平台也将使服务人员是同一期的人员，对客户提出的问题，无论是一个人前后回答还是两个人回答同一个问题，都要答案一致。避免使服务人员工作时出现回答的问题的答案参差不齐的惨烈状况。同时本平台网站方面也将设有投诉区和交流区，重视与客户进行的双向沟通的重要性。在投诉和建议渠道方面我们将派专人负责。同时，对于客户提出的对本公司有利的建议本公司会采纳，并给予提出建议的客户一定的奖励。
4.2建立“人性化”服务
每个人都有自己独特的个性，相应的也会有自己独特的个性化需求。如果在订单中私家车主或是租客有自己独特的需求，本平台会记录其具体要求，在不损双方利益的前提下，尽量满足客户需求。而大多数情况下，客户并不会将自己的个性化需求表达出来，这就需要服务人员耐心的询问以及善于发现的眼睛，在客户自己说出想法之前，用征询口吻，询问本服务是否满意，是否还有其他要求，这样本平台必会收获一众好评。平台也将对服务效果突出的服务人员进行嘉奖。
4.3积极寻找汽车生产厂进行合作。
秉持着“无利益，不合作”的原则，本平台必将积极寻找合作对象。位于本地的的沈阳金杯通用汽车制造公司、沈阳金杯客车制造有限公司、金客MI中华轿车厂和沈阳华晨宝马汽车制造有限公司都将是我们平台努力洽谈的对象。我们将为其公司免费宣传，也将在各大宣传活动中将其公司的车辆放在重要位置，努力将其车辆充斥在平台中。
4.4 调整车型结构
平台将根据平台的订单情况，从合作的汽车制造厂增加车型。基于客户需求，平台也有可能自购少量高档豪车和小排量轿车，参与平台的相关订单预定。我们也会尽量接受任何车型的提供服务。使车型呈现出丰富富余的美丽景观。
5.展望
本平台希望此论文能将会出现的一部分问题进行解决。当然也会有其他的相关问题，因为研究还存在不足之处。我们将会继续研究，深入讨论，再进行专业的评估与分析。此项研究将坚持不懈地进行下去
参考文献
[1]Hermann Simon .Hidden Champions. [M] Havard business School Press，1996
[2]谭德荣 董恩国 汽车服务工程 北京理工大学出版社
[3]罗斯曼 改变世界50家公司：谁缔造了现代商业模式[M]，机械工业出版社 2002
自1957年美国经济学家海格・安索夫在《哈佛商业评论》发表《多元化战略》论文以来，多元化(Di－versification)战略已成为企业战略理论家们研究的热点问题。学者们结合各自的研究领域从不同的视角对此阐发了不同的见解。因为研究视角的差异，至今在经济学和管理学界对多元化概念的界定仍未达成共识。但从总体上看，多元化战略是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，在衡量企业能力、企业风险和利润的基础上，开发或提供更具有市场发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
自20世纪20年代以来，美国企业就大举进行多元化战略扩张。到了60年代初期，美国企业的多元化进程加快，并在60年代后期到达顶峰，出现了大规模的多元化企业集团。60、70年代多元化战略被美国的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。1970年进入美国《财富》杂志前100名的最大工业企业中，多元化经营企业数目超过50％。在70年代世界经济波动的冲击下，这些企业表现出相当出色的生存和发展能力，这种情况进一步强化了人们对多元化战略的信奉乃至迷信。然而，进入80年代形势出现逆转，在欧洲和日本大企业(它们更注重实施专业化战略)的两面夹击下，美国企业在许多领域节节败退，不少通过多元化战略经营形成的大企业开始遇到严重的经营问题，多元化热潮开始消退。
90年代，为了提高竞争能力以求得生存和发展，欧美企业纷纷通过重组、剥离等方式将原有的多元化业务重新整合，并通过进一步专业化来加强企业竞争力。据统计，美国20世纪70年代一个企业的经营领域平均涉及4.35个行业，而进入20世纪90年代，每个企业平均涉及1.12个行业。加强有优势的主业是现代企业发展的主要趋势。在跨国公司中，跨行业经营的逐渐减少，专注单一产业的企业增多。国外企业的这种纷纷剥离非核心业务而聚集核心业务的“归核化”(Refocusing)现象引起理论界和实业界对多元化战略的深刻反思。
20世纪80年代，多元化经营战略波及发展中国家。我国一些企业开始尝试涉足多元化经营，其中有不乏成功范例，例如海尔、长虹、联想等。这些企业成功的示范作用随即引发了企业界对多元化战略的痴迷，民营企业竞相采取多元化经营模式，有些企业还取得了较好的经营绩效。现在看来，当时某些民营企业因选择多元化战略取得了阶段性的成功带有较大的偶然性。首先，当时我国经济发展处于供不应求的短缺经济时代，多数行业的技术水平和服务水平比较低，所以新行业的进入和退出成本较低。其次，我国经济基本上是内向型的、封闭的，国外商品的有限进入并没有形成威胁性的竞争压力，这种宽松的商业环境一直持续到90年代末期。再次，民营企业在最初的市场经济浪潮中，凭借与国有企业相比更加灵活的经营机制在一些市场缝隙中获得了更多成功的机会。
作为我国改革开放先行者的广东省，其民营企业的兴起和发展走在全国的前列，在多元化战略的选择上也先于其他地区。20世纪90年代中期，广东省50家工业企业集团平均总资产约32亿元，但平均拥有一级子公司数目达到约27家，所跨行业的范围约14个行业，几乎所有的工业企业都从事金融、房地产、贸易等行业。然而，多年的经营实践证明，选择多元化战略的企业败多胜少。一些曾经辉煌一时的知名企业如太阳神、粤金曼、巨人、爱多、三九、万家乐等由于对多元化经营战略存在认识上的偏差，实践中陷入了多元化经营的误区，最终因战略选择的失误而黯然退市。
笔者拟选择广东省具有代表性的企业(主要是民营企业)作为分析样本，从多维视角重新审视多元化战略，深入剖析它们因选择多元化战略而最终失败的成因，希冀提炼出一些我国民营企业多元化战略选择方面可资借鉴的经验教训。
二、中国企业多元化战略推行中存在主要问题
(一)忽视自身实力，盲目推行多元化
任何一个企业即使是巨型企业所拥有的资源总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于新发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求，结果与在该领域中专业化经营的对手竞争中失去优势。
在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主业上，即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润来源，也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散必然导致每种经营业务投入的减少，并会由此使得资源使用效率降低和利润流量变小。有时，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，最终欲速则不达。
1995年7月20日，广东爱多电器有限公司正式成立。“爱多VCD，好功夫”、“我们一直在努力”等极具煽动性的广告词在中央电视台黄金时段的轮换播出，以及众多影星、名人的鼎力助阵，使得爱多品牌迅速传遍大江南北。1997年公司销售总额曾达16亿元，其品牌在城市中的认知率高达90％，1998年公司以2.1亿元的天价竟得央视广告标王桂冠，此举更是续写了人们心中的“爱多”神话。然而仅仅在一年后的1999年公司因债务问题，被迫停产。在债权人追索债务的诉讼中，公司创始人之一的胡志标因涉嫌金融诈骗而身陷牢狱之灾。
曾经在中国开创了VCD先河的爱多公司从令世人瞠舌的明星企业到众人叹息的失败案例，仅仅用了短短的四年时间。检讨爱多失败的原因，可能归结到许多方面，例如：家族式管理模式、内部产权纠纷、融资机制不科学、激励机制不健全等等，但不可否认的一点是，战略决策的失误，尤其贸然选择多元化经营战略是导致公司崩溃的最后一根稻草。
经过与新科、步步高、万利达等竞争对手多年的价格厮杀，VCD行业已经进入微利时代，爱多主业的盈利连连下滑。被公司寄以厚望的涨价策略不仅没有达到预期效果，反而因同行的抵制而丧失了大量的市场份额。在严峻的竞争形势下，爱多不是注重进一步夯实主业的竞争优势，没有从完善产品的功能、潜心研发、维系良好的外部关系等方面入手，而是选择了多元化经营战略，短时间内连续创办了六个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等产业。显然，爱多所进入的新产品均处于生命周期不断缩短、竞争日趋惨烈的电子产品行业，行业风险巨大。爱多的多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显失当，结果导致公司资源分散、经营战线过长、产品缺乏竞争力。唯一的初获成功的无绳电话在发展初期就被母公司接二连三地抽走资金，使爱多电讯公司过早夭折，其他几个子公司也由于资金不足等原因未能发展起来。结果，一个颇具传奇色彩企业的辉煌表演过早地落下了帷幕。
可见，企业实行多元化经营的前提必须要有充足的剩余资源可以利用，与西方实行多元化经营的大企业相比中国民营企业起步较晚，实力较弱，资金、技术、人才、管理水平等都是稀缺资源，很难再有剩余资源去搞多元化经营，如果强行介入多元化，势必出现规模不经济。
(二)忽视多元化的关联性，陷入非关联型多元化陷阱
多元化包括关联型多元化和非关联型多元化。前者是指企业以运用某种有形或无形的资源(主要是技术或市场)为中心发展与之相关的多种经营。后者又称为混合型多元化，是指企业并不以某项生产或某种经营资源为中心，而是在彼此没有直接联系的行业和领域中开展多种经营业务。
较之于关联型多元化，发展非关联型多元化所需的人力资源和物力资源较多。企业由于涉足多个领域而导致业务越来越分散，业务之间在技术、管理、市场拓展、融资等方面缺乏共享性，不同产业和产品所需管理经验和专业知识的巨大差异性可能非但不能提高企业的盈利能力，反而骤然增加企业内部管理成本，并最终导致企业整体经济效益下降。
太阳神集团在1989年到1993年取得了超常规发展，公司销售额曾达到13亿元。这时集团决策层将“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的战略口号改为“纵向发展与横向发展齐头并进”。1992－1994年3年间，集团一连串上了23个新项目，大举进入了房地产、饮食业、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车维修、加油站、文化体育等行业，在新疆、云南、广东和山东等地相继成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资活动。在短短2年内，太阳神在新项目上的投资高达3.4亿元，先后兴办了20多个企业。然而，由于宏观经济形势逆转和行业竞争状况恶化，特别是公司选择的非关联性多元化模式引发了灾难性后果。由于长期忽视向保健品行业的深度发展，错过了依托主业进一步拓展竞争优势的良机。截至1997年底，太阳神的销售额降到2亿多，市场占有率不足10％，完全失去了业内霸主地位。面对新涉足的行业，太阳神既无经验也无人才，更不能发挥其在保健品行业的资源和核心竞争优势。结果新进入的行业没有一个成功，主导的保健品行业也被迅速发展起来的跟进者蚕食和瓜分。截至1997年底，太阳神集团在多元化发展中至少损失了3.4亿元，多元化战略的实施使集团元气大伤。公司主业优势的丧失自然使其多元化战略成为无源之水、无本之木，公司很快便走向衰落。
假设当初太阳神集团能从自己所拥有的资源出发，以该行业能否充分发挥并增强自身的核心竞争优势为指导思想，在保健品行业进行深度发展，走相关多元化道路，集中力量开发出适应不同消费人群的功能专一型保健品，发挥其原有的技术和营销方面的优势，相信太阳神不会是今天这样难堪的结局。
因此，企业在选择多元化战略时应注重在与原有领域在市场、技术、营销等方面存在关联性的领域内谋求纵深发展，而不应贸然开展非关联型多元化。企业在相关联的领域中搞多元化，能够利用原来的成功管理经验、营销力量和技术优势等，协调各领域内的经营活动，从而有助于确立自身长期的竞争优势。
(三)过分迷信企业的优势，漠视自身弱点的潜在风险
一个企业要找出自身的强项或优势可能比较容易，但要找出自身差距和弱势就比较痛苦和艰难。经济学家的“水桶理论”是说水桶中存水的最大容积取决于木桶最短的那块木板，而不是最长那块。同样，制约企业发展是其最薄弱的劣势环节，而不是强势环节，更不能企盼依靠优势的拉动去克服劣势的缺陷。企业在专业化经营时因规模不大，范围不广，薄弱环节容易被发现，容易采取措施加以克服。但在企业从事多元化经营时，管理者每天要面临众多经营问题，所以很难及时发现企业经营中的短板所在，然而恰恰是最短的那一片木板制约了企业整体经营水平的提高。
巨人集团始建于1989年，其创始人兼总裁史玉柱由4000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，第一年销售额达百万元，第二年销售额超过千万元，第三年自有资产逾亿元。1989年巨人集团推出M一6402文字处理软件系统，1993年推出巨人中文手写电脑和巨人软件，这些适应市场需求的产品为巨人集团带来了巨额利润，1995年，巨人集团取得良好的经济效益，全年利税达2.7亿元。
由于资金充裕和多元化战略的强烈诱惑(脑黄金的初步成功更强化了这种诱惑)，集团开始了疯狂而盲目的多元化扩张，将业务进一步拓展到保健品、房地产、化妆品、服装等全新领域。虽然保健品还取得了局部的市场成功，但对企业整体业务的发展没有起到多少实质性作用。相反，由于缺乏房地产业行业必要的经营经验，巨人集团在房地产领域几乎是全军覆没，房地产项目的投资失误所引发的债务危机最终把企业拖向了失败的深渊。
人的寿命取决于体内有缺陷的器官能维持时间的长短，而不是取决于健康器官能支撑多久。企业的生存发展也存在类似的哲理：极少数的弱项限制着绝大多数强项的发挥。尽管太阳神在保健品市场上取得了一定的成功，但这对于房地产项目上的巨大亏损已是无济于事，房地产成为限制巨人集团发展的短板，等到管理者意识到薄弱环节时，企业的衰落已经到了无可挽回的地步了。
(四)热衷品牌延伸策略，置相关脆弱性于不顾
一些民营企业在进行多元化战略转移时另辟蹊径，热衷于采用品牌延伸策略，它们把原有品牌不断地用于新产品。诚然，名牌延伸策略也许在短期内可能会取得较好的收益，既节约了推出新品牌的费用，又可使新产品搭上原品牌的声誉便车，较快地得到消费者的认可和青睐。然而，品牌延伸战略并非完美无缺，它是一把“双刃剑”。正如美国营销专家艾・里斯所言，品牌名称是橡皮筋，你愈伸展一个品牌，它就变得越疲弱，并终将在某一时点上断裂。同时，依挂在同一个品牌下的几种产品只要有一种在市场中经营失败或存在负面报道，就可能殃及其他产品的信誉，以致损害核心品牌和延伸品牌，这就是所谓的“株连效应”。因此，许多专家把品牌延伸视为陷阱。
万家乐集团公司创建于1998年，当时引进日本先进技术，专注燃气具的生产。凭借过硬的产品质量和“万家乐，乐万家”广告语的明星效应，产品风靡中国，并成为中国热水器行业第一家上市公司。1996年万家乐以10.3亿元的品牌价值被列入同行业“最有价值品牌”，2002年又获得了“中国驰名商标”、“中国名牌产品”两项殊荣，成为燃气热水器企业中唯一的双冠王。
然而，在公司表面繁荣的背后隐藏着巨大的风险。由于外部市场竞争的日益白热化、集团内部管理混乱、产品的技术定位过于保守等诸多因素，万家乐集团逐渐走向衰落。1998年，不堪重负的“万家乐”突然宣布，以3.2亿元的价格将其29.8％的法人股转让给他人，自己退居公司的第二大股东。
遗憾的是，“万家乐”的新东家并没有从中吸取教训，而是在错误的决策道路上越走越远。首先，为了分散产品过于单一所引致的经营风险，公司开始走多元化道路，斥巨资投产空调压缩机和大型程控电话交换机。可惜，这两个项目均有始无终，浪费了大量资源。其次，为了全面拓展经营业务，公司盲目使用品牌战略，先后创造出了一大堆品牌，一度拥有23家子公司和关联企业，生产从缝纫机到化妆品的多种产品。然而，这种“发散式”的品牌经营模式非但没有提升企业的整体经营业绩，反而因过度分散企业资源和忽视对自身核心竞争能力的培育，最终导致公司在竞争中节节败退。2002年初，公司被戴上“ST”帽子。最后，为了挽回败局，特别是为了规避退市的危险，公司管理层经过决定通过品牌出租的方式来换得短期内盈利状况的改善。先后与多家生产空调、热水器、消毒柜等家电企业签订了品牌授权合同，企图通过收取租金的方式进行低成本扩张。但是，由于对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理能力，又无法对授权企业的生产和销售实时监控，最终因授权企业一生产万家乐空调的飞翔达有限公司的债务危机而引发了多米诺骨牌效应，迅速波及到所有的授权企业，引发了供应商和消费者对万家乐品牌信任危机，严重侵蚀了品牌价值，公司的经营绩效一落千丈。
从某个角度上看，品牌延伸也是一种另类的多元化战略。倘若使用得当，可能使企业的系列产品获得品牌上共享性；如果使用不当，可能不仅不利于新产品的经营，反而模糊了消费者对企业核心产品的认知度，极有可能引起公众对品牌的怀疑和反感，甚至从根本上动摇了顾客对企业品牌的信任。试想“万家乐”当初如果不选择这种品牌延伸的多元化战略，而是在自身具有竞争力的热水器行业做深、做透、做强，重点向电热水器的生产、销售、研发转型，公司怎么也不会落得败走麦城。
(五)轻视核心能力的培植，削弱了竞争能力
企业核心能力是指那些从战略上将本企业区别于其他企业，能带来竞争对手难以模仿的、显著的竞争优势。主要表现为企业在研发、设计、制造、营销、服务中的某些环节明显优于并且不易被对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。核心能力能够使企业在激烈的市场竞争中保持有效活力和持久的生存发展。具体到企业的物质载体一产品上，核心能力表现在产品质量、产品规模、产品科技含量、产品科技水平、产品衍生能力、市场占有率以及市场潜力等方面。
企业的经营风险必须依靠不断提高产品的市场竞争力才能有效化解。当多元化企业的某些产品失去市场竞争力的时候，实际上它已经构成了对企业资源的侵蚀，同时，高昂的转换成本使得企业不可能轻易地在不同产业之间进行较为频繁的产业转换。随着科技的飞速发展，产品的生命周期日渐缩短，消费者的消费理念不断更新，新的替代品层出不穷，竞争者接踵而来，考虑到企业的经营能力和综合实力，企业产品结构调整的重点不是产业间的转换，而是以高新技术为核心的产业升级。
广东金曼股份有限公司于1992年正式组建。公司早期选择的一条专业化道路，其主要产品为鲜活成鳗、烤鳗制品以及与其相关的产品。1993年、1994年、1995年烤鳗生产量和出口量连续三年居世界首位，曾经有过“世界鳗王”的美称。因为经营业绩突出，1996年1月23日公司股票正式上市，取得了股市融资的资格。公司由于能够通过内部集资和证券市场轻而易举地筹集到巨额资金，管理层开始孳生浮躁心理，试图介入众多经营领域，公司也开始走上多元化道路。当时，公司的口号是要建设成“食品、电子、茶叶、饮料”四大支柱产业，兼营“化工、机械、建材、房产、旅游”等17个行业的世界跨国公司。
在主业烤鳗上，公司不是在与鳗鱼相关的水产养殖、市场拓展、功能完善、产品研发等自身具有核心竞争力的项目上下功夫，而只是简单地“复制”联营厂。公司过分注重地域空间的拓展，而忽视了企业之间的资源整合，导致企业间、产品间、业务间无法形成协同效应。
在新业务的拓展上，由于求胜心切，公司投资分散，贸然进入众多陌生行业。1996年，公司投资2亿元进入微电子产业，结果开工不到一年，微电子厂就停产关闭，巨额投资付诸东流。公司并没有从这次投资的失败中吸取教训，又先后投资4亿多元进入包装、啤酒、房地产等新行业。结果不仅在新投资的项目上血本无归，而且由于投资分散和对核心竞争力的重视不够，使得公司在主业上的优势丧失殆尽，只落得债务缠身。到2000年末，公司3年累计亏损额为13.7亿元，2001年6月15日，PT粤金曼公告宣布退市，成为我国退市机制实施后第二家退市的上市公司。
显然，企业在实施多元化战略时必须考虑其核心能力和竞争优势所在，核心竞争力的建立是企业多元化经营能否取得成功的根本保证。核心竞争能力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润。核心竞争能力是引导企业取得成功的关键，它也决定了企业多元化的外延。企业进行的多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。只有在客观评价产业吸引力与进入成本及其自身实力和潜力并充分发展主业的基础上，才可以进入新产业领域，通过主业带动辅业的共同发展。否则就可能造成辅业拖累主业，最终导致企业经营失败。
(六)偏重资产的虚增，轻视管理能力的整合
企业在进行多元化业务拓展时，一般采取两种模式：一是公司投资于某些全新领域；二是通过并购其他企业并借助其原有的技术、市场、研发平台进入新的行业。在第一种模式中普遍存在这样的认识偏差，即企业原有的竞争优势同样适用于新的业务，事实远非如此。任何一个行业均有各自的游戏规则，不同产品在研发、生产工艺流程以及营销方式上存在不同，这些市场在开拓、渗透和保持方面也存在区别。同时，企业原有的管理机制和管理模式不一定完全适应新行业的需求，而新的管理体制和模式往往在短期内难以确立和完善。随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这无疑对企业内部管理提出了严峻的挑战。
当企业通过兼并其他企业进行多元化经营时会面临一种新的风险，即不同企业文化能否成功融合。作为一种亚文化，企业文化是企业在长期发展过程中逐渐沉淀凝聚而成的，是以企业价值观为核心的企业意识形态。在企业并购活动中，企业间的实体合并只需要通过产权运作便可以实现，但企业间的文化冲突也便由此而产生，并将持续很长时间。如果不加重视或处理不当，企业文化冲突对企业经营将带来致命的负面影响。
1992年“三九”集团正式组建，并将35家企业纳入集团管理，“三九”集团由此开始了长达10年的多元化并购狂飚，通过数以百计的并购，扩张至总资产
120亿元、净资产60亿元的企业巨人。到2001年，集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。先后介入了汽车、农业、房地产、酒店、IT等数十个领域，除少数企业盈利外，大多陷入亏损或难以为继的状态。自2003年，“三九”集团便因债务危机而陷入一连串诉讼，直至被重组，其整体银行债务高达约103亿元。
在企业管理上，“三九”集团采用了“个人负责制”，集团下属的二三级企业总经理高度集权。以上缴利润多少作为晋升干部的唯一标准，这种“唯利是图”式的激励机制在创业初期确实收到了立竿见影的效果，然而随着集团规模的扩大，这种粗放式的管理也随即陷入失控状况，甚至发展到“三九”老总赵新先本人也搞不清“三九”集团有多少子公司，有多少总资产。公司更是对不同企业间的文化差异视而不见，没有给予应有的重视。
尽管在2000年之后，“三九”高层渐渐意识到多元化战略潜在的管理风险，并开始向主业回归，投资90余亿元重点发展连锁药店、医院集团、药厂和健康医疗中心等“五大项目”，然而为时已晚，由于新投资全部来自银行贷款，最终因银行集体逼债导致“三九”彻底崩盘。
盘点“三九”集团失败的原因，我们可能找出各种理由，其中最重要的一点就在于公司旧管理体制的滞后性所造成的管理瓶颈。公司管理体制和管理模式没有随公司规模的扩张和业务的多元化作动态的跟进和调整，结果是旧管理体制严重制约了企业间协同效应的释放，大大降低了公司整体经营绩效。同时，公司高层中盛行“大公司”情节，普遍存在“为把公司做大而做大”的浮躁心理，似乎公司规模越大越好，忽视了对所并购公司的有机整合，轻视了企业间文化的差异性，更没有意识到企业间文化冲突所带来的潜在风险。
三、简短的结论
不可否认，相对于专业化战略而言，合理选择多元化战略能够给企业带来许多利益，例如：分散经营风险、共享协同效应、实现范围经济、追求新的成长空间、提高或获取核心竞争力、降低交易成本等等。然而，多元化战略实施成功与否的关键不是战略本身的构想多么美妙，而是取决于企业实施多元化的动机、向多元化转型的时机、对多元化原则和度的权衡以及其它支撑条件是否具备。
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