时间：2022-03-30 13:31:08
导语：在小家电调查报告的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
传统经销商以往的生存状态是夹在零售商和生产厂家中间的。一头靠厂家的较大幅度价格折扣，再加上部分价格上浮供应零售商，从中挣取销售利润。在厂家市场分销力度有限和零售业态不发达的情况下，传统经销商依靠这种经营模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。
但在2005年，传统经销商这种生存状态将被打破，主要表现为传统的零售业态格局被打破，贸易规则大改变。
一、 零售业销售毛利空间扁平化
2005年中国的零售业将全面向世界开放，预计在3—5年内世界50%以上的超级零售机构都会进入中国市场。国际性的超级零售机构进入中国后，因为其整体零售规模的扩大，及资金快速周转，多年来对销售毛利控制在扁平幅度，所以超级零售机构的商品零售边际利润不高，如法国家乐福零售毛利不高、纯利润只有1%-2%。因此超级零售业态大多数都直接针对产品制造商采购，即使部分产品制造商仍通过传统经销商向零售业态供货，也会因超级零售终端价格低而难以为继。
二、 大型零售业态将会逐步取代传统商业业态。
近年来大型零售业态将会逐步取代传统商业业态，而大型零售业态主宰商业格局会导致厂商博弈关系的改变，最明显的是大型商业业态都会采用OEM方式推出自己的品牌，预计三年内中国家电销售量总额的70%--80%被家电大卖场左右，中国家电大卖场也会采用OEM方式推出自己的品牌这。而随着中国今年对零售业放开，不出五年将有一大批中国小企业为中外大型零售业态“打工”。一家海外咨询公司有一份调查报告：未来中国商业市场贸易格局：外资品牌占60％，中国品牌企业占35%，没品牌企业占5% 。
这个比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃尔玛、家乐福等商业巨头几乎将本土企业沦为加工车间，本土品牌几乎消失。当一大批中小企业自我品牌消失，传统经销商何来生存的权利？
三、 传统经销商经营成本增高？大批传统经销商经营亏本。
大约四年前，家电传统经销商的日子还是“滋润”的，那时产品销售空间大，
以小家电传统经销商为例，经销产品的毛利空间占70%-100%，甚至更高而销售成本只有15%左右，而目前销售毛利空间只有30%-50%左右，而终端销售费用十分庞大，己从四年前的7%剧增到30%左右，再加运营费用日益剧多，很多
传统经销商是“生存危机”。据“极品策略传播机构”2004月12月作的一份《中国小家电经销商经营调查报告》”，在接受调查的327家小家电经销商中：
“经营严重亏损”的31家、占9.4%，
“经营轻度亏损”的152家、占46%，
“经营平衡”的77家、占23.5%，
“经营微利”的67家、占20.4%，可见中国小家电传统经销商巳是“命悬一线”。
那么传统经销商前路何择？我认为路有两条：一是转型，通过变革求生；二是消极维持、最终死亡。
传统经销商如何转型？以家电传统经销商为例子，我认为家电传统经销商应朝如下4个方向转型：
一、 从传统的家电经销商转型为厂家的“区域品牌运营商”
这种转型的好处：在于和厂家形成一种紧密型的战略合作伙伴关系，避免营
销资源的重复使用，节省销售成本，同时令经销商以一种新的经营角现生存。
我国传统家电市场营销价值链是由两部分组成：
一部分是传统经销商的价值链：经销商选择品牌-----付款进货-----终端分销
零售-----品牌策划推广----售后服务。产品分销兼的职能。
另一部分是品牌制造商（厂家）的价值链：选择品牌经销商---企业派住机构
----终端分销管理-----品牌策划推广----售后服务。
因此在—个区域市场营销价值链在“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售
后服务”这些环节是重迭的。如果传统经销商能迅速转型，使自己承担通企业派住机构所承担“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售后服务”这些功能，就可避免营销资源的重复使用，预计可节省企业派住机构的各费用，相销售成本近7%-13%。
另外传统经销商能迅速转型成为企业的“区域品牌运营商”，对品牌策划和产品营销运营的应变速度更快。实际上在一个区域市场中，他们可以起到对经销的品牌进行独立的品牌营运功能和产品营销功能。
传统经销商转型成为企业的“区域品牌运营商” 需从以下几个方面入手：
1、 域市场发展战略上和所的品牌战略高度统一。对品牌的运营，
企业对品牌的整体运营可能更系统、更全面，从更长远发展的高度来运筹。但在一个区域市场的落地来看，当地商可能更清楚实际情况，更能找一低成本的经营方式。双方战略高度统一是建立双方战略伙伴关系的基础。
2、传统经销商必须建立“集中一点”的竞争模式，集中资源全力做好一个品牌，真正转型成为企业的“区域品牌运营商”。
3、根据“区域品牌运营商”的定位，配备相应的人力资源，具备相应人才，学会系统的策划、提炼、运营品牌的能力。
4、培养科学、系统的分销管理能力，真正承担起以往企业分支机构的分销管理功能。
5、 培养形成较强的协同管理能力，积极的、善意的和企业沟通。
案例：湖北襄凡小白象公司是一家新锐的商业连锁公司，六年前公司创立时总经理杜诗武给自己公司的定位是：做好企业的“区域品牌运营商”。根据这个定位，襄凡小白象家电公司在自建起五个商场的同时，成立小家电公司、内衣公司及营销部、市场部、售后服务部等机构。全面整企业内外资源，将所经销的众多品牌广品的“品牌运营”、“分销管理”、“售后服务”等功能全部承担，省却了不少企业在襄凡地区设办事机构的费用，深受企业欢迎。
二、从传统经销商转型企业“区域市场方案设计师”
这是传统经销商转型的第二种转型模式：承担中小企业在区域市场的市场营销方案的设计和解决功能，这种合作模式可以选择中小型家电企业进行合作。
传统经销商基于长期所处区域市场，对该市场消费者的需求分析，市场走势，消费趋势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而相当多的中小企业对很多区域市场也缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提练成为企业在区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个巨大生存空间。
案例：江苏南通天舒经贸有限公司，是广东长青集团在江苏第一大的传统经销商，将长青产品在江苏南通做成第一品牌。
2003年，广东长青集团中国市场总监博锋到南通地区考察，针对南通地区终端销售成本增高、对手增多的市场现状，提出要天舒公司转变传统的经营思路。并和天舒公司针对南通地区的高档楼宇快速发展、高档厨卫产品消费增长的趋势，做出较详细的市场调查数理报告，确立天舒公司转型成为长青集团在南通地区“区域市场方案设计师”，由天舒公司和长青集团联合开发出“创尔特牌欧式烟机”，迅速在南通地区专门销售，通过一年时间的运作，让创尔特整个厨卫产品在南通地区市场占有率稳获第一。
“区域市场方案设计师”转型的几大要素：
1、 必须对所在区域市场的现状和发展趋势真正、深入的、系统的认知，察
企业所未察之势，先行一步，抢占机先。
2、 详细科学的市场相关数据调查、收查、分析、汇成市场发展的战略报告。
3、 系统分析“方案报告”的利弊，可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。
4、 方案的可操作性，提供操场作方法，求得共识、实施。
5、 方案的风险防范，将风险降到最低点。
6、 相关的硬件设施及相关的人力资源配备。
三、传统经销商从“经销商”向“服务商”职能转型，承担企业的“服务功能”，这种合作模式是传统经销商第三种转型模式，传统经销商在销售品牌产品的
同时可以选择大型家电企业，具有强势品牌地位的客户，为其外包市场营销的“服务功能”，转型成为品牌产品的“服务商”。
市场营销的“服务功能”主要职能为两块：一是物流配送。二是售后服务。这两块功能做好了，可以同步协同销售功能的成长。
大的品牌企业由于有强势的产品力，以及对品牌营销的运筹能力。传统经销商不可能成为大品牌的“品牌区域运营商”，但大品牌企业往往在产品研发，分销管理，品牌运作，终端控制等方面强势。但对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多把这块功能外包。传统经销商对这块价值链可引起相应的重视，认真做好大品牌各价值链中的“鸡肋”一块，从而羸得自己的生存空间。
案例：新疆家美电器连锁责任有限公司，前身是海尔电器在新疆乌鲁木齐的分销商，自营2家海尔专营店，由于新疆地域广阔，时空遥远，家美电器便自然承担海尔空调在乌鲁木齐和售后服务，如配送、上门安装、售后维修、上门例行巡检等服务功能。
家美公司总裁张玉龙先生看到“服务商”的前景及在市场运营中的重要性，便在做好海尔“传统经销商”同时，扩大自身在“服务商”的功能。先后从短期的配送及售后服务扩大到大半个新疆，最后在公司内部成立了一家物流公司拥有运输车辆16辆，相关服务人员150人，承担了海尔公司在新疆部分地区的物流售后服务。由于“服务商”的定位羸得海尔品牌对家美电器的信任，双方在新疆形成战略合作伙伴。家美的海尔连锁店从2家开至9家，一年仅海尔产品销售达7000万元。
转型要素：
1、要有清晰的品牌“服务商”的定位，坚持“服务商”的发展战略。
2、 具备服务商”的硬件条件，如运输车辆，工具，库容、相应的信息管理等特定条件。
3、 具备服务商”的人力资源：技术人才、管理人材等，使服务的标准达到品牌商的要求。
4、 及时对所服务的品牌各项服务内容进行汇总，反馈给企业，使之成为企业产品、营销改进提升的依据。
四、 传统经销商的第四种转型 ：成为“终端零售商”。
家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的利润不低。因此吸引了不少传统经销商自建终端零售模式，目前家电“终端零售商”的国美、苏宁以前都是传统经销商。
但传统经销商转型成为“终端零售商”将发生根本性的战略转型。要取决于传统经销商的成长战略择决和经营魅力，以及其融资能力，经营能力和所处区域市场的竞争格局来定。我借鉴迈克尔波特教授的“竞争五力”模式来解构传统经销商向“零销商”转型的可能性。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
1、决定传统经销商向“零销商”转型的首要因素是“产业吸引力”，即在该区域市场成为零售商的盈利情况，家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的毛利润大约是一件商品零售价的25%-28%。如果以一个卖场年销额1亿来算，这个毛利润足可以承担这个卖场全年的费用。据了解目前国内家电大卖场新建一个卖场自投费用只有800万左右，其余均可从上下游价值链中借助。
2、在目前的家电大型终端业态中，供应商和客户的议价能力是处在弱势的。
3、在目前的家电销售业态中，近期能替代专业“家电销售大卖场”的业态尚未出现。基于这些因素，如果经销商有较强的融资能力及零售管理能力，也是可以大胆从传统经销商向“零销商”转型的。
案例：新疆家美连锁责任有限公司原来也是传统的家电经销商，后在经营范围中增加“服务商功能”。在2003年，新疆家美连锁责任有限公司根据乌鲁木齐家电零售业态强势竞争对手不多的现状，果敢借助上下游资源，投资成立大型家电连锁卖场五家，最大的一家经营面积超过3000立方米，年销售额达1.5亿元，占了乌鲁木齐家电零售业态市场的20%左右。
近年来，以国美、苏宁为代表的家电连锁企业一路高歌猛进。据有关数据统计，在过去的5年里，中国前7名的家电连锁企业年销售量平均增长率高达172％，业内人士预计，到2008年，家电连锁企业的年销售量将从现在的800亿元增长到2400亿元左右，市场份额从20％增长到60％，随之而来的将是家电连锁业霸权时代的全面到来。
其实，目前各家电生产企业面对迅猛发展的连锁业已经感受到了十足的压力，既爱又恨。国务院发展研究中心对50个城市的消费者的调查报告显示，家电连锁渠道的认同度持续上升，近70％的消费者表示将会选择在家电连锁卖场购买电器，要在一、二级市场站稳脚跟，厂家注定要依赖家电连锁企业。然而由于家电连锁企业收取高额进场费或单方降价等原因，家电领域不时传出厂商之间关系闹僵的风声。记者近日采访浙江永康一些小家电厂家时，了解到这些规模偏小的企业有意入驻家电连锁门店以开拓地域性市场，但是后者却要求他们交纳全国性的进场费，无奈之中只好打起退堂鼓。
5月底，在中国电子视像行业协会的主持下，长虹、TCL、创维等九大彩电企业召开了规模浩大的彩电峰会。在彩电峰会上，各大厂家达成共识，成立了四大协调委员会，如何协调厂商关系成为国内市场协调委员会的实质性内容之一。家电行业研究专家、广州上兵伐谋企业管理顾问公司首席分析师刘步尘在深入分析其出台背景时表示，厂商始终无法建立起融洽的关系，目前的厂商关系处于一种“亚健康”状态。
在接受记者采访时，国务院发展研究中心市场经济研究所研究员陆刃波认为，对家电厂家来说，谁掌握着规模大、成本低、效率高、运作灵活的销售渠道，谁就会赢得市场。近年来家电连锁企业迅速崛起，造成了商业资本和制造业资本的不平衡，所以厂商对话时会有不和谐的声音出现。厂家希望能决胜于终端，赢得消费者的青睐，一方面要解决自身规模、品牌影响力等问题，另一方面，营销模式必须更加深入化和细致化。
三、四级市场重拾旧器
在与连锁企业处于微妙关系的情况下，如何开拓市场，获取丰厚利润成为了众多家电厂家关心的话题。不少厂家在家电连锁企业势力影响相对较弱的三、四级市场上大做文章，整合原有渠道，建立新经销商网络一时蔚然成风。去年奥克斯宣布要“收编”万家“三八店”；而日前美的则在其“乡镇空调普及革命”计划中宣称，将耗资1亿元在全国数万个乡镇建立1万家经销商网络；新科也表示预备在全国县级和乡镇地区先期建立起1500个核心商家；TCL已经成型的自建家电连锁卖场计划也在近日终于浮出了水面。
从上世纪90年代开始，在家电企业越来越多、市场供大于求的形势下，许多家电厂家就开始自建销售渠道，力图在激烈的竞争中建立产、供、销一条龙体系。厂家自建渠道，使其在销售规模、价格掌控方面拥有了无比的自主权，然而随着行业利润率的下降，这种模式逐渐成为厂家难以承受的沉重包袱，各厂家纷纷削减人员、撤销各销售点，开始了“瘦身运动”。
如今转攻三、四级市场的家电企业却纷纷重新祭起了往昔的法宝，对此，中国连锁协会会员、家电连锁业研究专家郝登伟接受记者采访时认为，无论选择哪种营销模式，家电厂家理应坚持一条原则：即比较不同模式的投入产出，选择风险性最小的一种。他指出，在上世纪的自建渠道热潮中，不少厂家单纯图大图全，为了打出品牌效应，在一些消费能力极其薄弱的地区也不忘建一两个营销点，新一轮自建渠道热潮中各厂家到底需要多少营销网点，还需进行缜密的市场调研。他强调指出，海尔同样想大举进入三、四级市场，但曾经以自建渠道完善著称的海尔完全采取了另一种模式，与苏宁协议全面合作，借助其家电连锁门店的扩张路线逐步向乡镇市场推进。家电厂家在三、四级市场上自建渠道，从一、二级市场上受到家电连锁企业牵制的情形中摆脱出来，但同时市场前景充满了变数。陆刃波也表示，如何达到系统化、规模化的配送将会是这些厂家能否成功开拓新市场的关键因素。
“幸福树”模式能否制胜？
在试图开拓新销售渠道的众多家电厂家中，TCL无疑是一个异数。TCL日前证实初定名为“幸福树”的家电连锁销售企业，正在紧锣密鼓的筹备当中，在今年内将在长沙、石家庄、天津3个城市成立多家“幸福树”连锁卖场，并由3个城市向周围地区渗透。按照计划，TCL将以加盟的方式，去整合目前遍布于三、四级市场的数千家销售网点，估计店面将扩张到3000家。家电厂家要进军家电连锁业，该事件在业内掀起了轩然大波，自开卖场的“幸福树”模式到底能否走得通？
陆刃波表示，TCL在三、四级市场原有的渠道较为完善，三、四级市场具有丰厚的利润，自身组建家电连锁值得尝试。刘步尘分析TCL的动因时认为，其主要来自于企业对实现持续成长及健康厂商关系的渴望，在目前国美、苏宁等家电连锁企业尚未充分进入三、四级市场的情况下开卖场，避开了家电连锁巨头的锋芒，如果提高供应链运作效率、注重品牌形象塑造，不但会改变TCL现有的销售模式，也会给我国的家电连锁业提供另一种模式。 不过郝登伟认为，有悖社会分工原理、产品无法多元化经营将是家电厂家开卖场两大难以解决的问题。
他说，根据社会分工的原理，家电产品的生产和流通相分离是合理的，专注于自身的核心竞争能力才是一个生产厂家的立厂之本，从生产到物流、从物流到销售“全盘通吃”并不现实，在欧美家电市场高度成熟的国度里也没有先例。商家靠品种齐全吸引消费者，在三、四级市场上虽然缺少国美、苏宁这些大家电连锁企业的竞争，但多元化经营的地方零售商仍会表现出极大的竞争优势，以生产厂家的身份开卖场，几乎无法让同类产品的竞争品牌进入卖场。
在家电业，市场分级大致如下：
一级市场——直辖市及省会城市
二级市场——地级市
关键词：网站营销；中小企业；SWOT分析
中图分类号：F27文献标识码：A
原标题：我国中小企业网站营销的SWOT分析
收录日期：2012年3月26日
近几年来，随着互联网技术的高速发展，很多企业都建立了自己的网站。网站营销因其低成本、高效率，吸引了众多企业的参与，并以其独有的优势逐步成为现代营销的主流。网站营销在中小企业中也得到广泛认同，并迅速发展起来。但是，总的来看，许多中小企业的网站营销并没有收到预期的效果。
一、网络营销与网站营销
网络营销是以互联网为载体，以符合网络传播的方式、方法和理念实施营销活动，是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体经营目标而进行的。网络营销包含的内容很广，主要有：网上市场调查、网上消费者行为分析、网络营销策略制定、网上产品和服务策略、网上价格营销策略、网上渠道选择与直销、网上促销与网络广告、网络营销管理与控制，等等。
网络营销的核心思想就是“营造网上经营环境”。所谓网上经营环境，是指企业内部和外部与开展网上经营活动相关的环境，包括网站本身、顾客、网络服务商、合作伙伴、供应商、销售商、相关行业的网络环境等，网络营销的开展就是与这些环境建立关系的过程，这些关系处理好了，网络营销也就卓有成效了。网上经营环境的营造主要通过建立一个营销型网站，并以此为基础，通过一些具体策略对网站进行推广，从而建立并扩大与其他网站之间以及与用户之间的关系，其主要目的是为企业提升品牌形象、增进顾客关系、改善顾客服务、开拓网上销售渠道并最终扩大销售。
可见，网站营销只是网络营销中的一部分，是对企业自身网站的推销，是企业开展网络营销活动的基础，目的在于通过各种策略和手段，提高网站在目标客户和合作伙伴中的知名度，增加访问量，扩大影响力，为企业挖掘新的客户资源。
二、我国中小企业网站营销现状
中国互联网络信息中心（CNNIC）在2011年10月份了《中国中小企业互联网应用状况调查报告（2011年上半年）》，《报告》显示：中小企业中拥有独立网站或网店的比例达到了48.1%。其中，100人及以上的企业中拥有网站或网店的比例接近70%，但在规模较小的中小企业中建站比例还偏低，7人以下的受访企业中拥有网站或网店的比例仅为20%左右，还有很大的发展空间。
我国中小企业中，有专门维护网站的部门或人员的企业比例仅有52%，近一半的企业缺乏专业的互联网人才。中小企业网站功能主要表现在信息，没有达到企业展示产品或服务、树立品牌形象、建立客户服务渠道的目的。尽管60%左右的中小企业认为网站营销是企业未来营销的一个重要趋势，30%左右的中小企业认为网站营销的开展将为企业自身赢得竞争优势，提升企业经济效益。从中小企业网站营销开展情况来看，网站调研、网站广告、网站分销、网站服务等网站营销活动，已经不同程度地渗透于中小企业的经营生产之中，部分企业开始通过网站接受客户订单。不过，总的来看，大部分企业的网站营销多处于信息阶段，尚未真正进入网站营销阶段。
三、我国中小企业网站营销SWOT分析
（一）优势分析
1、产品适合进行网站营销。中小企业处于规模较小的市场或专业化的市场，如服饰配件、小家电或某种专用设备、零部件等，客户群体广泛，适宜进行网络营销。
2、具备了开展网站营销的意识。中型企业规模小，管理层级简单，沟通和决策快捷，一般是管理者的经营理念决定了企业的发展。《中国中小企业互联网应用状况调查报告》显示，60%左右的中小企业已经看到了网站营销的发展前景，管理层的重视将成为中小企业开展网站营销的重要推动力。
（二）劣势分析
1、缺少网站营销人才。近一半的中小企业缺乏互联网专业人才，对于具有网站营销经验的人才更是缺乏。人才的缺乏造成中小企业难以形成有效的网站营销方案，并且网站建设水平低下，经常存在栏目设置交叉重叠、栏目名称意义不明确、网站商业信息量低等问题；或者过于注重对网站美术效果的追求，实用性不足，过分注重视觉效果，而营销功能不够明显，不能为网络用户提供富有价值的产品和服务信息，结果造成网站吸引力不足，不能留住网络客户。
2、缺乏网站推广的资金投入。许多中小企业网站建成后缺乏对搜索引擎、网站优化、关键词优化、媒体推广方面的进一步投入，网站推广品牌、展示商品/服务、商品促销、企业宣传、服务顾客等功能缺失，使网站难以发挥营销的作用。
（三）机会分析
1、当今社会已经进入了信息时代，信息资源成为人们工作、生活不可或缺的一部分，客户对信息的需求越来越强烈。通过互联网，人们可以越来越方便地获取信息。网站营销成为中小企业扩大市场的重要机会。
2、互联网用户规模日益扩大，使用互联网已经从时尚转变成生活必须，越来越多的人开始使用互联网。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）的《第29次中国互联网络发展状况统计报告》，截至2011年12月底，中国网民数量突破5亿，达到5.13亿，互联网普及率较上年底提升4个百分点，达到38.3%。
（四）威胁分析
1、中小企业中拥有独立网站或网店的比例达到了48.1%。其中，100人及以上的企业中拥有网站或网店的比例接近70%，中小企业庞大的数量会造成企业间的激烈竞争。
2、中小企业网站营销不成熟，有可能受到大企业的打压和攻击。
3、中小企业还要面对网络安全方面的威胁。目前，垃圾邮件、病毒、间谍软件和不适内容会中断企业业务运行。要防范这些威胁，就需要在网络安全方面有增加投入。但现在的经济形势让众多中小企业面临生存挑战，IT投入的缩减、专业人员的不足等因素，都让中小企业在对付网络威胁方面更加无助。（表1）
从以上分析不难发现，我国中小企业网站营销模式的优势和机会在于线下拥有丰富的客户群体可以发展、管理层重视并拥有越来越多的消费需求，而目前存在的问题是缺少网站营销的人才、资金投入不足，并且面临企业间的激烈竞争、大企业的打压和网络安全的威胁。
四、我国中小企业网站营销方案设计
（一）做好网站规划，确立网站营销的指导思想。首先，中小企业在开展网站营销前，应进行充分的市场调研活动，全面了解公司自身情况，深入分析市场主要竞争情况和相关行业情况，以便对企业网站建设的目的功能进行科学定位。要明确建设网站的目的是为了宣传产品，进行电子商务，还是建立行业性网站；其次，要重视网站的设计。网站页面的美术设计要与企业整体形象一致，栏目规划要合理，要为网络用户提供富有价值的产品和服务信息，注重网站的实用性，充分体现网站的在线销售、商品促销、企业宣传等功能；最后，要保持网站营销的指导思想，以把网站建设成营销型网站为根本目的。
（二）从网站用户需求出发对企业网站进行完善。在今天的消费市场中，用户需求具有多样化、个性化的特征，中小企业要对这些变化做出及时快速的反应，建设网站前要了解用户，要以用户体验为核心和出发点对企业网站进行完善。一方面要满足网站营销目标用户个性化需求，设计网站功能；另一方面应结合网站用户意见不断对网站功能进行完善。中小企业在网站营销的开展过程中，应极为重视网站用户意见，一切从网站用户需求出发，促进网站营销的深化和实际经济效果的提高。另外，用户访问网站的主要目的是为了对公司的产品和服务进行深入的了解，企业网站的价值也就在于灵活地向用户展示产品说明及图片甚至多媒体信息。过时的产品信息或者产品信息不完善不仅无法促进销售，同时也影响用户的信心。
（三）从打造网站营销团队入手，提升网站营销水平。目前，中小企业的网站营销急需专业性人才。总的来讲，企业网站营销团队人员专业化不强严重制约了网站营销水平的有效提升。针对这一情况，中小企业在网站营销开展上，应从打造专业化网站营销团队入手，从组织机构完善、专职人员培训等方面强化营销团队建设。在组织机构完善上，中小企业应成立专门的网站营销组织机构、部门、小组或者专员，明确职责，负责与网站建设推广有关的各类事务，将网站营销工作作为企业营销工作中的一项常态化、日常化工作来抓，通过持之以恒的推广管理，以求产生显著的经济效益。在专职人员培训上，中小企业应强化对企业网站营销人员网络技术、营销技巧的全面培训。
（四）做好网站推广工作。网站推广的方式多种多样。第一，可以利用传统媒介广告进行网站推广。第二，在互联网上进行推广。首先，利用搜索引擎推广。搜索引擎推广是指利用搜索引擎、分类目录等具有在线检索信息功能的网络工具进行网站推广的方法。它是网站推广最快捷的方式，包括注册搜索引擎、搜索引擎结果登录和搜索引擎竞价排名；其次，网络广告宣传推广。网络广告是一种以消费者为导向、个性化的广告形式。消费者可根据自己的个性特点和喜好，选择是否接收、接收哪些广告信息。将网络广告用于网站推广，具有可选择网络媒体范围广、形式多样、适用性强、投放及时等优点，适合于网站初期及运营期的任何阶段。第三，电子邮件推广。随着互联网的迅速普及，E-mail已经成为人与人沟通的主要手段。随着通信技术的快速发展，用手机发送电子邮件也已变成现实，每天收发E-mail已经成为许多人生活中不可缺少的一部分。E-mail是增加访问量的重要方法，前提是不能大量发送未经许可的垃圾邮件。
主要参考文献：
[1]王秀英，韩韵.企业网站营销是大势所趋[J].中国花卉园艺，2011.15.
[2]王璨.中国中小企业网络营销现状、问题与对策[D].湖南：湘潭大学，2001.
[3]张金娜，黄保国.谈企业网站营销策略[J].科技咨询，2008.25.
[4]韩红旗.当前我国企业网站营销的问题与对策[D].河南：郑州大学，2004.
[5]倪海云.网站营销新谋略[J].空运商务，Air Transport & Business，2008.9.
[6]刘录敬，陈晓明.中小企业网站建设策略探讨[J].现代商贸工业，2010.19.
[7]刘瑛.基于体验营销的在线购物网站营销策略优化研究[A].中国管理现代化研究会.第五届（2010）中国管理学年会——市场营销分会场论文集[C]，2010.
[8]刘金莲，赵易，刘朝阳.谈外贸企业网站营销策略[J].中国商贸，2009.17.
[9]马清梅.现代企业B2B网站营销策略分析及应用[J].管理科学文摘，2007.10.
“我们一定要跑起来，”伊莱克斯中国公司（以下除非特别说明，伊莱克斯均指其中国公司）新上任的营运总监戴怀宗说。他正试图用过去在苹果电脑的工作风格来影响伊莱克斯的员工——每天早晨9点之前他就会来到办公室，而中午通常不吃饭或者以汉堡代餐，下属们则开始学会在睡意惺松时接受他的工作安排，“每个人都在接受心理考验”。
商也感觉到了变化——伊莱克斯的效率明显慢了下来，以前的供货周期只要一个星期，现在则至少需要十天，解决问题的速度也不如以前及时；推出新产品的速度慢了，今年上半年只有一款新产品面世。媒体上公布的新的调整方案和业务规划也没有向经销商传达。经销商的信心开始动摇。“我们只能走一步看一步了，如果一个经销商有80%的销售收入都来自于伊莱克斯的品牌，他的心理压力太大了。”宁波中商贸易公司总经理史兆如说。史已经销了伊莱克斯的产品近四年，去年的销售收入接近3000万。
喧哗和骚动的背后，却是向一个患得患失、对本地资源反复利用时代的告别。
今年1月底，伊莱克斯中国公司总裁、本土明星经理人刘小明突然离职，由亚太区总裁英国人白桦志暂时接任。5月，伊莱克斯又任命来自锐步的澳大利亚人唐佳敦为新的中国区总裁。对这一系列变动，伊莱克斯官方的解释是正常的人事调整——刘小明仍是伊莱克斯中国区顾问，只是不再负责日常的运营管理工作。
然而，从4月份开始，伊莱克斯冰洗线总经理姚毅军、空调产品线经理叶军、小家电总经理王纳新、洗衣机产品线经理王林、伊欧总经理王博均离开伊莱克斯；而伊莱克斯人力资源总监金华、厨电经理陈熹也几乎不在办公室露面。
“中层几乎走光了。”伊莱克斯的一位中层员工说。
在拒绝了多家跨国家电企业的邀请后，刘重操旧业做起了他在华尔街的老本行——项目投资，“股本很小，但我们的事业会做的很大。”刘告诉记者。
但他曾为之打拼了6年的伊莱克斯中国却笼罩在一片阴霾之中。今年4月22日，伊莱克斯瑞典总部盈利预警说，受中国和印度市场的拖累，伊莱克斯全球2003年的营运收入将低于2002年。7月17日的中报则表示：”在中国，主要受现行的重组整合、价格战和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。“——成为零售商噩梦的SARS反而没有被提及。
这未免与伊莱克斯中国近几年给外界树立的“大黑马”形象形成强烈反差——在媒体的描述中，伊莱克斯在刘小明的带领下，在硝烟弥漫的中国市场早就走出了最初的陷阱，仅用四年的时间就走完了其他家电企业至少需要7年的历程，成长快速且健康。
半年多来，为了重回上升通道，伊莱克斯在中国调整的力度可谓空前（具体的调整及评价详见辅文《伊莱克斯第二幕》）。但阵痛却远未结束。在接受记者采访时，戴怀宗强调“经销商的信心已经开始恢复，我们的销售业绩已经从7月份开始改善”。然而，分析人士认为伊莱克斯市场份额持续下跌的情况似乎很难在今年得到改观：由于公司内部管理无法理顺，伊莱克斯错过了5月至8月家电销售的黄金时期，经销商没有信心拿钱打货，而国美、苏宁的大单采购伊莱克斯也无心参加，而在往年，这个时期的销售收入将占到全年销售收入的接近2/3。
“积极的方面是，我们已在那些带来利空消息的领域采取行动；消极的方面是，这需要时间才能看到效果，”伊莱克斯全球CEO汉斯说，“我估计需一年甚至更长的时间才能扭转这么大的公司。”
虽然每个伊莱克斯的合作伙伴都会给伊莱克斯的调整留出时间，然而千万不能指望太久。来自中怡康的调查数据显示，伊莱克斯的冰箱零售量占有率比去年同期下降近3个百分点，从去年的第三位下跌到第六位，空调的零售量占有率仅为去年的一半。
伊莱克斯到底发生了什么？ “一匹来自欧洲的狼”
在把伊莱克斯打造成中国的一线家电品牌的过程中，没有人会低估刘小明的作用。他是经销商眼中的“天才”，媒体热衷的再造英雄。这种个性鲜明且广受欢迎的经理人在跨国公司中国总裁中并不多见。
拥有哈佛大学法学博士学位的刘小明在初中毕业后的第一份工作是厨师。恢复高考后，刘考入浙江大学外语系，大学三年级考上联合国的公务员，一年后进入华尔街当律师。
1995年，刘小明回国后进入百事食品集团。在不到两年的时间内，刘充分显示了其天才般的销售能力——从1000万做到了近1个亿的销售规模。在赢得业界尊重的同时，刘也因为带领一班人马从百事集体跳槽伊莱克斯而上了猎头公司的黑名单。
其时是1996年。经过3年的合资后，伊莱克斯与长沙中意合作的冰箱项目陷入每天亏损30万的困境，而高达5700万的撤资成本又让伊莱克斯难以接受。伊莱克斯最终接受了刘小明提出的撤资方案——他们同意放手让这个中国人再搏一次。
而对于刘小明而言，他的第一个要求就是：“在中国所有的决定能够在本土迅速做出，实现谁负责谁决定。”
要求获准。
1997年10月，刘小明正式上任后做的第一件事情就是到黑龙江呆了近一个月，拿回了经销商的欠款，发了近30名员工的当月工资。
“那个时候太艰难了，伊莱克斯第一届经销商大会在海南召开，仅有120人参加，会议草草收场，而伊莱克斯当年全年的市场推广费用仅有300万，完全是从零做起。”当年追随刘的一位伊莱克斯员工回忆。
其时刘的身份是伊莱克斯中国营销公司总裁，营销公司负责伊莱克斯冰箱的销售，托管于长沙中意伊莱克斯。然而，刘出色的业绩很快就得到了瑞典方面的认同。“他的销售业绩简直就是成倍地增长。”伊莱克斯中国形象策划经理白石桦回忆说，“瑞典方面从而开始默许他介入工厂的生产和管理了。”刘小明名片上头衔也随之改为伊莱克斯中国区总裁。
接下来的一年对刘小明来说却是一场严峻考验。那一年发生了两件事情：一是长沙工厂长时间没有生产，伊莱克斯的冰箱出现严重的质量问题，客户投诉，经销商怨声载道，刘小明将所有的冰箱都重新拉回工厂；第二件事情是伊莱克斯与当时盛极一时的郑百文签定了1000万的销售合同，但半年过去，郑百文只是将伊莱克斯的产品从伊莱克斯的仓库移到了自己的仓库，并没有实现真正的销售。虽然支票已经生效，但是刘小明还是坚持将1000万的支票退还给了郑百文。
这成了至今仍为伊莱克斯人津津乐道的故事。从那时候起，伊莱克斯的员工、经销商开始认识这位新总裁：他聪明过人，承受压力的能力超乎想象。
1997年末，在长沙伊莱克斯的职工食堂里，刘小明面对上千名员工宣布了对于工厂及人员的整改方案。
“外面雪下得很大，但刘的讲话吸引了大家，感觉这个新总裁有点办法。”原长沙工厂的一位员工回忆说。刘从NHK挖来了负责生产的厂长，从株洲找来了负责产品质量控制的工程师，对生产管理和产品控制进行了改进。
刘小明从零开始建立伊莱克斯的销售渠道。他借用了做百事食品的方法操作家电业务，改变了科龙、海尔的传统做法，绕过商直接面向终端经销商--在刘看来，只有形成真正的终端销售才是真正的销售。
对于销售业绩的追求，刘小明近乎达到了偏执的程度。“只要能够多销售一台冰箱，什么困难都要克服”。而在内部管理上，这种偏执暴露无疑，“市场部的人说什么都是对的，市场部的需求要无条件地满足，而行政部只能服从于市场部。”一位伊莱克斯的员工说。
手持产品控制和销售拉动的两根魔棒，刘小明用6年的时间将伊莱克斯（中国）从一个亏损的企业做到了近30亿的市场规模。在伊莱克斯的6年间，刘小明合作了伊莱克斯的三任全球总裁，这在伊莱克斯的全球职业经理人中其实并不多见。
1999年，伊莱克斯从拥挤不堪的中服大厦办公地点搬到了中粮广场。到今年搬迁中国总部前，伊莱克斯在那里已占据了二层的一半，由于汇丰占据了另一半，伊莱克斯销售公司只好单独租下了中粮隔壁的另一处办公区。
“那是一匹来自欧洲的狼！”伊莱克斯的成功让业界瞠目。更让业界眼花缭乱的是，刘小明在中国家电业上演的一次又一次“中国功夫“。虽然刘小明提出要向”海尔学习“，但现实的情况则是更多的海尔人流失进了伊莱克斯。 江湖关系
这匹来自”欧洲的狼!“显然已“入乡随俗”。
在渠道建设上，刘小明不惜给经销商高于其它品牌5%的返利。在营销和产品策略上，伊莱克斯显得比本土厂商更会制造概念，撩拨消费者--它强调亲情化的营销，走平民化的路线；制作了可以加入结婚照、中国年画之类东西的个性化冰箱面板。
它先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品：“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”。在业内人士看来，这些产品更多地是概念炒作——同国内企业的炒作很类似。西门子有一款灵智系列，伊莱克斯就推出一款智灵系列。这些产品并不一定是和欧洲市场同步推出的，而是过多地强调了如何满足中国消费者的需求，从而暴露了伊莱克斯中国在与全球市场协同研发上的短处。
不过，与其它国外家电厂商相比，伊莱克斯对中国的“适应性”最明显的可能还是它的管理文化。
“同为欧洲家电巨头，如果将西门子同事间的关系定义为同事关系，而伊莱克斯同事间的关系更像是同生死、共患难而结下的江湖关系。”这个业内评价让很多人回味无穷。
有人会不屑地认为，这是建立在利益共同体上的江湖关系，刘小明在伊莱克斯中国编织了一个又一个利益共同体。这种说法显然很难佐证。然而，更多地人愿意将这种与那些循规蹈矩、戒律森严的跨国公司典型文化相去甚远的关系理解为创业时期所结成的同生死共患难的“命运共同体”。
和刘打交道的人不难体会到其温和而平易近人的一面。事实上，这个没有总裁架子的家伙也是一个典型的重情义的北方男人。“他有着北方男人的特有的哥们义气，知恩图报是他的处事哲学，用人讲究亲疏远近”。一位接近刘小明的人士说。
在伊莱克斯内部，厨电经理陈熹是最受刘小明欣赏的干将之一。现年34岁的陈熹有着川妹子特有的精明能干、快人快语，大学毕业后在四川航空公司当空姐，一次偶然的机会陈结识其丈夫刘佳林（音译），而刘佳林是刘小明多年的朋友——刘小明当年出国时，刘佳林的父亲曾经给予刘小明鼎力相助。在刘佳林的介绍下，陈熹认识了刘小明。刘小明带着陈熹从百事来到伊莱克斯，陈一直任伊莱克斯市场部经理，直到2002年主管伊莱克斯厨电业务。
像陈这样在伊莱克斯初创时与刘共患难的干将，刘在事业做大后也没有忘记他们。他开始给每个人“切蛋糕”，但这个美好的愿望在有时则构成了管理的漏洞。
2001年前后，有经销商举报伊莱克斯天津销售公司当时的总经理有经济问题，被检察机关调查。这位总经理曾经与刘出生入死，出事之后，刘小明曾经连夜赶往天津，动用自己在天津的关系搭救之，事毕后刘依然为被同事评价为“没有家电经验，业务能力一般”的这位总经理在伊莱克斯重新安排了职位。刘的说法是，“接受教训就好了”。
“这是刘小明在任时管理的最大败笔。”不少刘在伊莱克斯的旧部都如是评价。此事件在伊莱克斯引起了轩然大波，很多人认为伊莱克斯已经步入人治大于法治的荒谬时期。
在这些旧部看来，刘小明显然更适合创业，而非守业。对于重情义的刘而言，当伊莱克斯事业发展到一定阶段时，如何处理曾经同生共死的朋友关系，他似乎没有找到什么好办法。而当这些人之间发生冲突的时候，他通常的做法是“和稀泥”，还不忘加上一句，“你们以前的关系不是很好嘛！” 冒进年代
1999年，渡过了最初的难关后，伊莱克斯在中国的业务进入了高歌猛进的时代。
在尝到了充分放权的甜头后，伊莱克斯选择了在随后的日子里袖手旁观——按照刘小明的说法，在过去的几年间，伊莱克斯在中国的投资仅有长沙工厂的近4亿美金，其中2亿美金是先期的股本投资，此后，伊莱克斯又将近2亿美金的银行贷款转化为股本投资，伊莱克斯在这个项目中占有60%的股份。而伊莱克斯方面对于具体投资额始终表示无法公布。
但伊莱克斯对于刘小明的业绩指标期望颇高。本刊得到的说法是，销售收入4%的品牌使用费加上5%的利润指标，净资产回报率达到16.5%。也就是说，刘小明每年要完成销售收入9%的业绩指标。
在没有总部投入和追求销售业绩的双重压力之下，刘小明只能强调多卖，多占领市场——在冰箱行业初试身手之后，刘希望不断扩大产品线的规模来获得收入和提升品牌拉力，同时复制伊莱克斯在冰箱项目的成功。
他启动的是空调业务——空调行业高达30%的毛利远远超过了冰箱。此外，这还是一个很划算的投资，伊莱克斯空调项目的资金绝大部分来自杭州市政府。作为一家老牌的空调企业，杭州东宝至今仍然保留着国家级的实验室。东宝方面则提出，如果伊莱克斯的资金无法到位，可以先用贴牌的方式进行生产。而当时伊莱克斯“空降”了大量来自海尔、科龙的空调人才——包括原海尔空调总经理的叶军、科龙的王博、伊欧现任总经理连湘辉等——更增加了刘的底气。
刘也深知这个项目的难度：空调行业的季节性很强，业内的说法是农民生意，靠天吃饭，欧美家电企业在中国至今仍然没有在空调项目成功的经历--惠尔浦失败了，西门子浅尝辄止；此外，东宝方面的产品控制始终未能达到要求，来自瑞典的产品控制经理每天都要提出近100个问题要求工厂进行整改。
然而，刘小明仍然希望放手一搏。“他是一个对成功有着极度渴望的英雄人物，华尔街出身的他对项目投资有着天然的敏感，他懂得把握合适的时机出手”。
2000年，伊莱克斯与杭州东宝签定合资协议，由杭州市二轻公司和另外一家香港风险投资公司共同出资。业内流传的说法是，在这家合资企业中，刘小明、伊莱克斯原市场部经理陈熹均有股份，而香港的风险投资公司也是刘小明找来的。
“他就是这样边借钱，边还利息，还要交业绩，这显然是一个埋下隐患的短视项目。”一位接近刘小明的人士说。
刘小明并非没考虑过这个问题。但没有总部的投入，伊莱克斯如何实现在中国业务的扩张？刘的回答是“做一个有志气的穷孩子”，“用合适的钱办合适的事情，最大的价值就是如何创造价值”。
“他不惜动用自己在华尔街的关系吸引投资，再利用中国的生产线作贴牌，生产和销售是两头空，唯一真实的是伊莱克斯这四个字。”那位接近刘小明的人士说。
从2001年开始，刘小明带领的伊莱克斯中国进入了大规模扩张的年代。与空调业务的投资相似，刘小明又发展了伊莱克斯的洗衣机、厨电、小家电业务。洗衣机一条生产线建立在了南京伯乐，但是与伯乐没有任何关系，伊莱克斯空降了几个人进行生产经营的封闭运作；而厨电则是玉丽电器的贴牌。“不依靠总部的投入，我们维持了100%的增长并进行了不同产品的系列投资”，在去年接受采访时，刘小明对记者说。
伊莱克斯总部对这些项目的态度如何，至今仍是一个谜。
刘小明向记者表示，这些项目的投资都是“由瑞典总部批准，律师参与而决定的投资计划”。这包括现在看来让刘小明“走麦城”的空调项目。“仅空调的项目投资计划书就向瑞典总部递交了十几份，空调项目的方案是经过瑞典总部的批准的。”一位参与该项目的伊莱克斯员工回忆说。
但当记者就此事向伊莱克斯官方求证时，其发言人向记者答复说，伊莱克斯在中国没有空调项目的投资，东宝空调与伊莱克斯没有任何的产权关系。而伊莱克斯未来在中国发展的三大产品线分别是冰箱、洗衣机和厨电，唯独没有空调业务。 失控
2002年的中国家电市场一如既往的热闹。
人们在抱怨价格战的硝烟依旧的同时，却也看到了一个美丽新世界的到来：龙头海尔把其在美国的总部设到了位于纽约曼哈顿的黄金地段的新购买的“海尔大厦”；“打工女皇”吴士宏如人所料的告别了TCL，但后者的国际化路线不损反彰，一下子吃掉了德国的老牌企业“施耐德”；就连两续两年巨亏的前明星企业科龙也在新主人制冷大亨顾雏军的打理下，仅用了一年的时间就神奇般地实现盈利。
在没有来自总部强力投入的市场环境中，刘小明似乎也终于找到了如何在中国市场创造价值的金钥匙：把伊莱克斯这一国际品牌用完全本地化的做法进行改造；扩大产品线的规模、提高产品的知名度；充分利用中国富裕的家电生产资源进行低成本扩张。
刘看到了效果——仅用了4年的时间，伊莱克斯冰箱占据了中国市场近10%的市场份额，来自赛诺的调查报告显示，2001年，伊莱克斯冰箱销量位居全国第二。
在这个过程中，刘也的确享受到了其他跨国公司中国总裁难以匹敌的“自治权”。“在2002年以前，瑞典人只控制刘小明，而伊莱克斯中国更像是刘小明的伊莱克斯，伊莱克斯所有的东西都装在刘的电脑中，他只要提着电脑去瑞典就可以了。”一位接近刘小明的人士称。
在刘小明时代，伊莱克斯中国有两位瑞典总部派来的管理者，财务总监墨林和形象经理白石桦。按照最初的规定，所有的财务支出都要刘小明和财务总监共同签字后才能生效，但是员工们慢慢发现，在伊莱克斯中国，只要刘小明点头就算生效。
“在刘小明时代，伊莱克斯中国与瑞典的联系好像就只有每月将钱汇到瑞典那么简单”，一位伊莱克斯的员工称。
但是，在伊莱克斯总部看来，刘小明已经走得太远了。在外界看来，刘小明与伊莱克斯之间的关系更像是品牌租赁关系——交纳品牌使用费那么简单，对于一家世界500强的跨国公司而言，刘自己吸引投资扩大产品规模的做法显然超过了一个中国区总裁的权责范围。
刘过于迎合国内家电企业的做法让总部看到了中国市场份额和品牌知名度直线上升的喜人景象，但付出的代价则是伊莱克斯品牌的低端倾向：在产品策略上，刘小明强调一个国际品牌的产品，但只卖国产品牌的价格，完全没有了高端产品的价格定位；而在产品的设计上，伊莱克斯更强调技术的改良和消费概念的引导，在如何为高端客户提供物有所值的产品方面缺乏功夫。
在对手西门子开始展示其作为欧洲家电品牌的强大实力的2002年，在帕勒咨询对跨国家电企业的品牌影响力50强调查中，伊莱克斯的位置是第20名。“这实际上已经非常靠后了，消费者甚至无法讲清楚这是一个中国品牌还是外国品牌。”帕勒咨询的总裁罗清启说。
而恰在这个当口，又有了伊莱克斯“假合资事件”的爆发--去年年中，有国内媒体披露说，刘小明并非伊莱克斯的正规雇员，而是与伊莱克斯存在一种合作关系，刘用部分设备闲置的国内冰箱厂家低价加工冰箱产品，再贴上伊莱克斯的商标后高价卖给中国消费者。刘每年按销售额的4%的比例向伊莱克斯交纳品牌使用费，而伊莱克斯则将中国的运作权交给刘，运作资金由刘以向香港某风险投资公司借款的方式来解决，不需伊莱克斯继续投资作为营销资金，但除此之外的赢利属于刘小明。
舆论一时哗然。刘把这看成是心怀不轨者的恶意中伤。事件对于普通消费者产生了什么影响还不得而知，但它最终对伊莱克斯的经销商及合作伙伴造的信心造成了直接冲击。“这影响了我们对这个品牌的信心，我们不知道应该相信伊莱克斯这家公司还是相信刘小明个人。”一位伊莱克斯的经销商说。而很多伊莱克斯的合作伙伴也都开始向刘小明讨说法。
伊莱克斯新上任的总裁汉斯开始感到不安。去年12月，汉斯来华访问。刘的说法是伊莱克斯2002年的业绩非常出色，所以汉斯来华访问。伊莱克斯中国品牌策划经理白石桦则对记者表示，事件让伊莱克斯的品牌受到了极大的伤害，所以请汉斯来中国来做澄清。
如果中国的业绩还是一如既往的凯歌高奏，可能还不会导致刘小明与总部关系的紧张。但2002年恰恰是刘小明在业绩上的“滑铁卢”——刘小明时资建设的洗衣机和空调生产线均出现巨额亏损，其中后者的亏损接近6000万。尽管这是市场开拓期时不可避免的命运，这还是给伊莱克斯总部找到了换手的口实。 摊牌
“如果瑞典方面不进行调整，伊莱克斯中国自己也会进行调整。”伊莱克斯中国的一位原任高层称，“但是瑞典总部已经不想给刘小明任何机会了”。
“瑞典方面的调整”在去年4月新上任的CEO汉斯的带领下在2002年正在大踏步推进。在“不惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下，他把伊莱克斯的上百个品牌进行了整合，最终只保留了六个品牌。在去年12月公布旨在提高家电和压缩机业务的利润率和生产效率的重组计划时，伊莱克斯宣布全球范围裁员内裁员近5100人——主要是在亚洲。其中的关键计划是关掉在美国的家用空调生产厂，重组中国的冰箱生产。在印度，它将整合全部运营业务，重组压缩机业务。
“我们在中国和印度的业务在近几年一直亏损，”汉斯说，“现在采取的措施将为伊莱克斯在重要市场和产品目录中拥有财务稳健的业务奠定基础。”
在汉斯的计划中，重要的一环是将中国市场作为未来伊莱克斯在全球的生产、采购基地，将伊莱克斯中国纳入其全球的产业链条中，而在汉斯看来，刘小明时代吸引投资建设的空调、洗衣机业务显然已经在伊莱克斯的控制范围之外。
刘小明感觉到了来自瑞典总部的越来越强大的控制力。他开始频繁地被召回瑞典总部开会，而在过去的几年间，这种经历每年也只有两、三次。瑞典方面也开始索要中国员工的资料进行备案。刘的电子邮件曾经被偷看，公司内部政治愈演愈烈。
更糟糕的是，他与总部沟通的成本越来越高——在过去，刘的项目计划报给瑞典总部时，很快就会被批准。但在新任总裁的全球整合的庞大计划中，刘小明所搭建的舞台大部分已不符合总部对中国市场的设计——在伊莱克斯新近宣布的未来投资计划中，长沙将被打造成伊莱克斯在中国的生产基地和研发中心，冰箱、洗衣机和厨电的生产线都将落户长沙。也就是说，在瑞典伊莱克斯看来，长沙才是伊莱克斯在中国市场唯一投资的生产基地。
在过去，刘小明直接向伊莱克斯国际部汇报，而现在，他在向伊莱克斯国际部的新总裁汇报的同时，也需向亚太区总裁白桦志汇报。“烦透了，做烦了！”刘小明曾经不经意地向他的部下抱怨，“如果一个中国的市场活动还需瑞典总部来批，我这个总裁还有什么意思。”
更不耐烦的其实是伊莱克斯总部。它的突然摊牌还是刘小明没有预料到的。
2002年12月20日前后，伊莱克斯中国董事会在长沙召开。会后的刘小明很兴奋，他与同事们制定了新一年的发展计划。在接受两家经济类媒体的采访时，刘兴致勃勃地描述了伊莱克斯未来在中国市场的发展蓝图。
今年1月9日，刘小明去瑞典开会。1月19日，星期天。刚从瑞典回来的刘小明径直到了中粮广场的办公室。他像往常一样安排工作，第二天，他将参加在杭州举行的伊莱克斯空调经销商大会，这是伊莱克斯空调销售渠道变革后的首次经销商大会，100多位经销商还在等待他的演讲。但是，他开始打电话给关键部门的主管，告诉他们来公司一趟，然后，他尽量平静地告诉他们，”我不干了”。
也就是同一天，伊莱克斯亚太区总裁白桦志来到北京。20日，在伊莱克斯形象策划部中国区经理白石桦的陪同下，白桦志进驻了刘小明的办公室。刘小明的钥匙被拿走了，他被限期离开办公室，只准拿走私人物品。当天，伊莱克斯在北京宣布刘小明不再担任伊莱克斯中国区总裁。白桦志将兼任伊莱克斯中国区总裁。
自那以后，伊莱克斯的员工就几乎没有看到刘小明走进中粮广场的办公室。唯一的一次是来公司办理有关的法律手续。几天后，伊莱克斯人力资源总监为刘小明在中国大饭店安排了告别酒会，伊莱克斯的中高层员工自愿参加。当刘小明的秘书给他献花时，刘小明泪流满面的一幕深深地刻在了很多人的记忆中。那一晚，刘只在酒会上停留了非常短暂的时间，然后匆匆离去。 伊莱克斯第二幕
在中央电视台每晚《焦点访谈》之后，你都可以看到伊莱克斯的新广告：年轻夫妇在伊莱克斯的产品中尽享家庭生活的乐趣，“生活本来就是享受”的广告语代替了过去音乐伴奏下可以咏唱的“伊莱克斯”。每一位伊莱克斯的员工都乐于向你介绍这个黄金时段的新广告，但很少有人能够描绘清楚伊莱克斯高端品牌的真正含义，也没有人清楚伊莱克斯的再造之路究竟有多艰难。
伊莱克斯新任总裁唐佳敦在公司内部表示：”任何一个企业在当它准备向下一个新阶段发展时都会经历一个时期，在伊莱克斯内部，我们正经历着管理层和运作程序上的变化，在外部，我们正经历着由SARS引起的残酷的市场状况”。
出路正如新任运营总监戴怀宗对记者所言：”以最小的阵痛，最快的速度完成改造。”
今年1月8日，伊莱克斯宣布将空调销售外包给第三方。6月，伊莱克斯宣布终止同南京伯乐的合作，关闭南京生产线。由于提前中止与南京伯乐15年的合约，在经过七、八次谈判后，伊莱克斯接受了南京方面的要求，双方共同投资的模具全部留在南京伯乐，伊莱克斯赔偿员工6个月的工资。
“违约金就赔了几百万，伊莱克斯的态度从最初强硬到最后服服帖帖。”南京伯乐总经理单祥和说。而在过去的两年间，伊莱克斯仅在南京伯乐设备方面的投资就接近3000万。
在重组业务的同时，为表示自己对中国市场的信心，伊莱克斯宣布了一系列的投资计划，计划分别在长沙、深圳、上海建立伊莱克斯的生产基地、产品设计中心、电子研发中心和采购中心，伊莱克斯在今后两年的出口额将达到12亿美元。与此同时，伊莱克斯将致力于在中国市场重塑高端品牌形象。
目标已经清晰可见。在新近公布中报时，伊莱克斯总部高层表示预期在2003年完成中国市场的战略调整，2004年底达到中国市场的收支平衡。
在观察人士看来，这个计划有些过于乐观。“伊莱克斯如果要想在中国市场取得成功就必须洗心革面，重新做人。“杭州左岸纵横咨询公司专家叶秉喜说。
这就意味着，伊莱克斯必须克服顽疾——改变过去对中国市场缺乏坚定的信念、没有持续投入的战略计划、做出决策患得患失、依靠本地资源的反复利用的做法，真正将中国市场纳入全球的统一体系中。
叶秉喜长期研究伊莱克斯的案例。他认为，在刘小明时代，伊莱克斯采取了近乎“放手不管”的做法，刘更多地借助本地的生产、人力、技术资源开拓伊莱克斯的事业，其中的局限不言自明；而在后集约化时代，在过去的半年间，伊莱克斯在中国市场定位频繁转换，摇摆不定的策略践踏了伊莱克斯的品牌形象。仅三个月的时间，伊莱克斯的战略从退守高端市场转变为打造高端品牌。而伊莱克斯宣传的一系列对于中国市场的投资计划仍然只是纸上谈兵，华而不实。伊莱克斯的这一系列计划搞糊涂了经销商、搞糊涂了员工，唯一取悦了媒体。
不妨比较比较一下伊莱克斯的竞争对手西门子。在美林最新的报告中，西门子家电是唯一在中国市场赢利的跨国家电企业。业内人士认为，西门子最大的成功在于对于中国市场坚定的投资信心，持续的投入，长远的规划及将中国市场真正纳入其全球的产业体系中。
1994年，西门子和小天鹅建立了合资工厂，西门子占70%股份。双方的合作模式不是像以前通过技术、资金、生产线或者渠道入股的形式，而是用真金白银建立了一个洗衣机的合资工厂，这是一个和欧洲技术完全接轨的洗衣机厂。按照这个思路，1997年，西门子对与扬子的合资冰箱进行了“清洗”，建立了新的生产线，重新建立了销售队伍，将原来扬子的生产设备全部淘汰。2000年，在完成整改之后的第二年，西门子家电宣布在中国市场赢利。
西门子总裁曾表示，当西门子决定做海外投资的时候，他就已经意识到全球化必须做到制造的全球化、技术的全球化，而不仅是品牌的全球化。今年，西门子在中国市场推出的宽带冰箱、零度冰箱都荣获欧洲设计大奖。而在西门子家电，中国市场推出的产品完全是和欧洲市场同步上市推广和研发的，每周研发的数据都要和欧洲进行交换，每三个月中国员工都要被派到欧洲交流工作。
业内人士认为，比较西门子持续的战略规划，伊莱克斯的调整仍显急功近利。事实上，对于伊莱克斯而言，在以产品为导向的家电行业，当务之急则是提供什么样的产品给消费者，这正是伊莱克斯没有搞清楚的。
在过去的半年间，伊莱克斯只推出了一款智冷双全二代冰箱，这实际上是刘小明时代计划在去年推出的产品。“伊莱克斯认为自己未来在中国的竞争对手是同为高端品牌的西门子，但它并没有提出针对西门子的竞争，伊莱克斯应提供给消费者什么样的产品。”一位西门子的营销人员称。
更大的挑战则在于改造被刘小明时代“入乡随俗”手法所影响的品牌形象。品牌的价值在于积累，不是一天能够做好的，而做不好的每一步都会记录在案，伊莱克斯的品牌再造绝非一蹴而就。
关键词：中小企业 创新体系 知识产权
自从英国弗里曼l987年第一次提出国家创新体系的概念，各国和地区就开始不断探索如何提升社会整体的创新能力。伴随国家知识产权战略的实施，各界对于各种推进知识产权创造和保护的措施及有关事件日益关注。然而，一个十分明显的现象是一谈到知识产权，人们的注意力往往集中于那些规模较大，已具有突出的知识产权创造和保护能力的企业身上，而对数量上占绝对多数，分布广泛的中小企业却少有提及。实际上，美国等西方国家早在上世纪70年代，其中小企业的技术创新成果就占到了全国的55％以上，在6l项战后对工业发展起重大推进作用的发明中，中小企业取得的成果更是占到了73．8％，我国自改革开放以来也有约65％的专利由中小企业创造。“而且，根据我国中小企业协会公布的数据，至2009年底，在工商部门登记注册的中小企业数量占企业总数的99％以上，对gdp的贡献超过60％，对税收的贡献超过50％，提供了近70％的进出口贸易额，创造了80％左右的城镇就业岗位。。上述数据足以说明，中小企业在稳定社会秩序和促进国民经济发展中发挥着重要作用，这绝非少数大企业所能替代。再者，就社会发展过程而言，总是不可避免也不可或缺地存在着大量中小企业。中小企业规模虽小，但“小的是美好的”，在创新方面也有着大企业无法比拟的优势。如何推动中小企业的知识产权创造和保护，意义重大；而且当前面对全球性的经济危机，对于尚为发展中经济体的我国而言，倘若调整得法，“危机”未尝不可以变为产业机构优化和技术水平提升的“契机”。以下将就此展开论述，以供决策之参考。
一、中小企业创新中的主要问题
目前中小企业创新中以下几个方面的问题十分突出：
(一)信息获取和分析能力欠缺 创新的基础除了技术能力外，相关信息的获取和分析至关重要。诸如微软、ibm、高通这样的创新巨擎不仅技术能力杰出，对各种信息的获取和分析能力也十分强势。中小企业在这方面存在不足：首先是信息的来源渠道有限，没有大公司那样强的社会组织能力，也难以为之提供经济上的支持。这导致多数中小企业在创新的方向上凭感觉或者为了减少成本将有限的创造力集中在如何复制和模仿大企业的产品上，完全放弃了自身自主创新能力的挖掘。这于社会而言，导致创新精神的整体缺失，于中小企业自身而言，带来发展方向的错位，营利时间短，不具长期竞争力也就成了必然。其次是信息处理能力欠缺。对于专业的技术革新而言，不断地积累各种信息并分析，从中提取出符合公司现阶段发展需要的有价值信息是贯穿创新过程始终的。然而，在实践中却常常发现中小企业的技术信息管理混乱，研发、试制随意进行，创新成果的质量不过硬。
(二)人才缺乏 高质量的创新离不开优秀的人才。中小企业创新面临的另一棘手问题就是无法招揽或留住优秀的人才。首先，由于规模、经济实力、工作条件等方面因素，很难招揽到核心技术人员。在有的行业，有的企业甚至连这样的人才的基本信息都难以知晓，只能在市场上买回产品通过极初级的仿制，省却某些核心功能或部件，以低价推出，再搭正牌产品的便车推向市场。显然，这种模式下企业永远是踩着别人的“影子”走，不确定性很强，很难实现长期发展。其次，由于目前无形资产的估价、技术成果归属等法律问题在实践中并未得到很好的解决，大部分中小企业管理的不规范性进一步加剧了技术拥有者对有关风险的担心，这在一定程度上也造成了技术人才加入中小企业的障碍。最后，部分中小企业也试图重金揽才，但由于对自身需求判断失误，在人才录用标准、考核乃至培训上存在较多问题，导致并不能招到真正合适的人才，或是人才价值发挥周期过短，适应不了技术的快速变化。
(三)技术成果商业化经验欠缺 有些中小企业在自身领域内具有一定创新能力，但却缺乏知识产权知识和商业化经验，对一些具有广阔前景的技术处理方式不当，导致自身赢利机会丧失。如对于商业化的形式、技术成果的包装、和合作伙伴的谈判、相关技术信息的披露等，经验不足导致缺乏详细而周全的考虑，致使商业化失败，创新难以可持续化。
(四)缺乏知识产权事务经验，综合运用知识产权的能力欠缺 中小企业的创新成果有时也会成为大公司觊觎的对象，但企业自身缺乏知识产权事务处理经验：面对大企业的竞争，防御能力弱，更谈不上主动进
行有效的知识产权策略安排。比如在软件、工艺美术品领域，中小企业的创新常常别具一格。面对规模、资金和销售能力等都远超于自身的强劲对手，有的明显构成商业秘密的信息，企业保密意识欠缺，也未考虑到部分转化为专利的可能性，随意公开或任由外部人接触。大企业在有关创意或初级产品基础上，凭借自身的研发能力，很快就能做出更好的产品，迅速占领市场，使小企业的创新前功尽弃。主动的策略安排方面，很多小企业的创新成果市场周期相对较短，此种情况下，运用恰当的知识产权组合，比如不同种类的专利之间，以及专利和商标之间的合理搭配，能够为企业带来更多的经济收益。进攻方面，国内鲜有类似ntp那样可以靠专利诉讼维持生计的小企业，更少见小企业问的专利池、专利联盟的构建。
(五)资金支持缺位 资金缺乏也是影响中小企业创新的一个重要因素。虽然各级政府都已颁布一些政策，通过间接调控给予中小企业发展一定的支持。然而，在实践中，相关措施的实施并未达至预期的效果。由于规模小、资产少、资信度低，且缺乏必要的担保和抵押，银行贷款时常遭遇阻碍，而民间融资成本又高，稍有问题即带来资金链的断裂，隐藏着巨大的风险。因此，如何为它们提供稳定的创新资金支持亟待解决。
二、对策与建议
上述问题反映了中小企业创新的主要矛盾：在规模、资金、人力资源均有所不足的现实情况下如何促成创新活动的维持和继续?以下几方面的制度建设值得考虑。
(一)知识产权创造方面
l建立和完善知识产权公共信息服务体系。前面己提及，中小企业时常因为信息缺乏，如无法获取可靠的相关技术信息、产品信息、市场信息等，对技术走向以及自身可能实现的突破环节认识不清。除了中小企业自身要重视和提高能力外，应尽快建立政府及协会外部扶持体系。例如，江苏、浙江等地知识产权部门建立了知识产权信息公共服务平台，为企业提供各种知识产权信息服务。但是目前仍存在不足。比如，公共服务平台上信息的专业性不够强。各种媒体信的简单叠加并无太强的指导意义。又如，信息分类也过于粗线条，特别是钊对中小企业的信息并不多，反而不如很多非公共服务网络。但是，那些网络住住要缴纳较高金额的会员费才能获取到较高含金量的调查报告，而多数中小企业很难为一份尚不确定是否能有借鉴意义的资料付费。基于中小企业在解决就业、稳定社会秩序、促进经济发展方面的特殊作用，政府应在此方面有所作为。建议进一步强化知识产权公共服务平台的建设，在信息的专业性、分类方面有所提升，开辟专门针对中小企业的知识产权信息服务。另外，可以在知识产权纠纷相对较多的行业，中小企业集中的区域，比如生产、售卖电子消费品的工业区、电子城，加工、销售服装的工厂、服装城|殳立基层知识产权工作站，为中小企业提供有关知识产权问题的咨询和帮助。而且，如能将中小企业的知识产权创造通过扶持使其沿着正常有序健康的轨道发展，则会大大减少知识产权侵权事件的发生。
2．人才帮扶。对于中小企业创新中遭遇的人问题，需从更宏观的人才使用方式上考虑。对于寻找合适人才，考虑到中小企业业务的特点，高端人才，除了少数企业外，大部分并不需要或者并不需长期使用，可通过租赁、合作等市场运作方式以解决。
这就需要大力培育各种定位不同的猎头机构，对中小企业的服务通过奖励、补贴等政策予以鼓励。政府还可以定期组织专门面向中小企业的招聘会、展览会、推荐会等推动人才向中小企业合理流动。另外，大量中端人才以及～般技术人员的聘用、培训和提高也可以通过社会中介组织的培育和发展，以及和研究院所、学校间的合作解决。
对于技术入股中存在的估价问题、技术成果归属问题则需通过法律法规的进一步完善解决。在现有制度的基础上，地方政府可通过合同范本的制定、推广、行政和司法调解制度的实施、中介机构的有效监管等减少上述问题给中小企业创新带来的障碍。
3．资金扶助。目前各级政府在促进中小企业创新方面实施的资金保障措施主要包括：在中央财政预算中设立专门的中小企业科目，建立有关创新基金、专项补助资金，以及专门针对小企业的税收优惠等。然而，在实践中，却出现了这样的情形：一是政府扶植的资金有限，满足不了十分广大的中小企业的需求；二是即便是这有限的扶助资金也存在发放不到位的情况，中小企业由于不符合银行贷款条件却不得不寻求其它资金筹借渠道，合法的不合法的民间借贷活跃。对于第一种情形，建议培育并鼓励众多的基金公司、担保公司给予中小企业创新专项支持，同时降低中小企业上市的条件，通过加强监管减少风险，为其融资拓宽渠道。对于第二种情形，建议政府部门除了通过政策调控提供资金支持外，鼓励银行进行合理的创新，设立针对中小企业的多种形式的贷款，比如接受联保的贷款、政府采购过桥贷款等，通过加强审批时及审批后的管理，降低贷款风险。
(二)知识产权保护方面
1．建立知识产权法律援助制度。根据前述分析，中小企业自身缺乏知识产权事务经验，更无足够的经济实力支撑一些复杂的甚至有可能是跨境的知识产权诉讼。对此，司法部门有必要采取相应措施提供法律援助，百则将助长一些大企业的不正当竞争行为，使得知识产权垄断愈加严重，不利于中小企业的发展，更不利于整个社会良好竞争秩序的形成。可以在重点区域、基层没立知识产权工作站的基础上，通过与司法部门、律师会等的联系为中小企业提供此方面的帮助。
购物车(0)