时间：2023-03-20 16:13:54
导语：在职业价值观论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
当前，大学生职业价值取向随着我国社会结构的变革也发生了深刻的变化，大学生更重视自我发展，功利性、价值观对大学生职业教育的作用研究职业期望值持续增高。发达地区、高收入行业成为热门；而广大的农村与西部地区却少有问津。这些现象都表征着当代大学生的职业价值观出现只重视自我价值的实现和物质条件、个人理想脱离客观现实和主观条件以及追求物质享受害怕艰苦的不良倾向。这种不良的职业价值观倾向会对大学生未来的职业生涯带来负面的影响，各高校应该引起重视。不正确的职业价值观，不利于大学生确定合理的职业期待，同时也不利于大学生提高自身素质进适应社会竞争，妨碍大学生正确认识自我，形成稳定的职业态度和职业动机。只有树立正确的职业理想，才能处理好个人和社会的关系，避免大学生只重视条件好、待遇高的职业，盲目追求个人价值，合理引导大学生积极面对现代社会的激烈竞争，努力建立合理知识结构，提高综合素质，培养创业与实践能力，实现就业。因此，高校应当更为重视职业价值观在大学生职业指导中的作用，及时发现大学生职业选择上存有的误区，帮助大学生找准职业定位，促进大学生在复杂多变的社会环境中尽快转变角色，制定相应的教育措施对他们进行积极引导，提高大学生的就业率。
2.大学生职业指导视角下职业价值观教育的重要作用
大学深造期间是大学生这一群体职业价值观形成并定型的主要阶段，这一阶段对大学生的就业理念、择业行为、目标甚至未来职业发展都有深刻的影响。因此科学地进行职业价值观教育，帮助大学生树立正确的职业价值观必然成为学校职业指导的重中之重：第一，有助于树立正确职业理想，帮助大学生确定合理的职业期望值。正确的职业理想往往从社会需求的角度出发，考虑国家发展、社会进步的需求，不以条件好坏为衡量职业好坏的唯一标准，重视所选择职业对社会的贡献。在正确的职业价值观引导下可以帮助大学生确定合理的职业预期，也可以把个人需要和社会需求相结合，从更大的方面看，有利于我国人力资源的合理配置，解决我国现存的人才失衡问题。第二，促进大学生认清形势，树立自主意识和竞争意识，构建新型就业观。我国就业制度所发生的变化给大学生带来了更为激烈的竞争。这种就业环境激发了大学生的择业自主性，毕竟，大学生可以根据社会需求、个人意愿而不是分配制度选择工作岗位，同时，职业竞争的环境会进一步激发大学生竞争意识与奋斗精神。只有通过竞争充分展现自己的能力素质才能实现就业，这种新的用人机制提出了很高的职业知识和技能方面的要求。对此，大学生应当更新就业观念，充分了解就业形势与就业环境，通过不断提高自身就业素质、就业技能，选择服从社会需要的职业顺利实现就业。第三，促进大学生个人整体素质的提高。科学合理的职业价值观有助于大学生树立对社会劳动分工协作的特征、具体就业环境、实际工作机制的理性认识，激励大学生培养责任、诚信的协作，促使大学生建立独立工作和团队合作能力，建立创新的精神，树立终身学习的理念。正确的职业价值观帮助大学生实现个人准确定位，把个人职业理想和社会需求结合，并激励大学生自我提升职业能力、实际工作水平，为社会输送高素质的社会劳动者。
3.新形势下职业指导中需重视的几种职业价值观教育
各高校面对当前大学生就业的新形势下，应当在大学生的职业指导中更加重视大学生职业价值观教育，并着重抓好以下几方面的职业价值观教育：
3.1职业地位观教育
职业地位观影响大学生的职业评价，是主体判断职业优劣与否的重要标准。目前大学生在职业的选择过程中仍然受到传统理念的影响，以传统标准来判断职业的高低贵贱之分，对职业声望和职业前景看待方式过于理想或者单一，不能用辩证科学的眼光看待职业声望问题。并以此作为自己选择职业的重要标准，造成了大学生的职业选择集中化，加剧热门地区、热门职业就业竞争压力，并且形成了不健康的职业观念氛围。因此，高校应当重视大学生职业价值观教育，引导大学生认识到所谓的职业地位或者是不断变化发展的，随着社会变化发展，评价也在不断变化，在不同的职业、不同的岗位都能有所建树。
3.2职业幸福观教育
对幸福的理解不同，职业的选择也就不同。当前社会生活压力是客观存在的，幸福是否只能与物质利益划等号也是一个争论不断的社会问题。在高校就业指导过程中，帮助大学生树立正确的职业幸福观就显得十分必要。一个人幸福和发展必须以一定的物质条件作为基础，这是毋庸置疑的，但作为社会经验浅的大学生往往会忽视这样一个真理：诚实劳动是物质利益获得的前提条件，幸福也应当是先付出后回报。我国尚处于社会转型阶段，一夜暴富情况的确存在，但真正的幸福都是通过诚实劳动来创造的。因此在大学生的职业指导中，应当明确劳动奉献在先，个人才能更好发展的实践真理，无论在任何岗位，都必须经历艰苦创业后，才有利益的获得，进而实现自己的人生理想。
3.3职业责任观教育
1.企业价值链管理与客户价值管理的融合性分析。客户价值是企业价值链中的一个重要组成部分。因此，企业价值链管理中的关键就在于客户价值管理。客户价值管理就是为了企业价值管理服务，二者共同目标就是公司盈利，为了盈利，就必须做好企业价值管理，而最关键的就是要做好客户价值管理。下面看一个成功案例。美国沃尔玛零售连锁集团是一个商业神话，它的成功有一个很重要的因素就是善于把客户价值管理和企业家质量管理结合起来。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。沃尔玛的低价，不是降低商品的质量；沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。
2.提升客户价值管理的原则。
2.1以客户为中心，强调客户满意，而不是上司满意。很多企业的员工至今还带有“官本位”的观念，凡事以领导或上司满意为准，部门之间存在着相互推诿和扯皮的现象。客户管理理论，就是要强调将客户满意放在第一位，建立能以最快的速度响应和不断满足客户个性化和差异化需求的业务流程、组织结构和运营机制。
2.2强调内外部客户满意相统一。企业的“客户”可以是外部的，如摩托罗拉将自己的商和经销商当作客户；也可以是内部的，如在惠普公司信息产品的销售人员与技术服务人员之间的关系是内部客户关系。员工的工作态度和积极性对客户忠诚的影响很大。在企业工作的所有员工都是企业的内部客户。只有满足了内部客户的需求，使内部客户满意，才能产生工作的高效率，才能最大化企业的客户价值。因为，企业员工的工作效率取决于员工对企业的满意及忠诚度，而员工的满意及忠诚度取决于企业的内部服务质量。所以，要获得客户满意、客户忠诚等客户关系的提升，就要做到员工的满意和忠诚。
2.3强调把供应商纳入“客户满意”流程体系。现代的竞争不只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业价值链与另一个企业价值链之间的竞争。这就要求在进行业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、供应商与企业自身所组成的整个供应的全部业务流程进行重新设计。
3.价值链管理的必然选择是基于客户的战略。
3.1企业传统的营销战略。传统的营销战略框架的第一个要素是分析客户、公司和竞争（3Cs），以了解客户的需求、公司的能力、竞争优势和劣势。如果公司比竞争对手更能满足客户的需求，它就拥有更多的市场机会。第二个要素是形成战略的STP——细分市场、目标市场和定位市场。这一部分认识到不同客户对于产品和服务的需求是不同的，因此公司需要决定选择那个目标市场。在选择目标市场以后，公司需要决定其产品的价值取向，或者说相对于竞争竞争产品的定位。框架的最后一部分是4Ps——产品、价格、地点（即分销渠道）和促销活动。
3.2客户价值的两个方面——公司为客户带来的价值和客户为公司创造的价值。基于客户的战略并没有完全忽略传统的营销方法的关键点。这种方法尤其强调了客户价值的两个方面——公司向客户提供的价值和客户为公司创造的价值，前者是投资，后者则是投资的回报。公司通过产品和服务向客户提供价值，而客户则通过长期的利润为公司创造价值。“二八理论（二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。）”告诉我们企业的80%的利润都是由20%的客户创造的，聚焦客户战略不仅要求我们以客户为中心，而且针对不同客户也因有所不同。因此基于客户的战略需要考虑公司为客户带来的价值和客户为公司创造的价值两方面。
3.3基于客户的指标：客户获取、客户边际利润和客户保留。基于客户的战略关注的是客户的价值和客户利润率。影响客户的利润率和价值的的是客户获取（客户获取率和获取客户的成本）、客户边际利润（以货币体现的利润和增长）和客户保留（客户保留率和保留客户的成本）。这三个因素是我们这种新方法的主要指标，他不仅可以有形的进行测量和计算，而且有助于弄清楚增长和效率之间的内在联系。
二、结语
关键词 企业管理 战略层面 文化价值
中图分类号：D923.42 文献标识码：A
企业是最基础的市场主体，也是最主要的市场主体。自改革开发以来，各种规模的企业就成为了国民经济的重要支柱，在我国社会经济发展过程中扮演了最为重要的作用。进入新世纪以来，世界经济开始趋向一体化，我国的企业面临着严峻的国际竞争；国内市场经济发展突飞猛进，社会形态和社会经济都发生着翻天覆地的变化，一成不变只能让企业坐以待毙，创新发展才是企业永葆活力的重要源泉。在这种形势下，企业文化成为了企业间竞争的正负手，对企业战略管理起到非常重要的决定性作用。
1相关概念综述
企业战略管理是现代企业管理理论中的重要组成部分，它主要针对的是如何制定、实施和评价企业发展战略，研究的是企业发展过程中综合性决策问题，是在当前竞争背景下诞生的重要经济学和管理学理论。相较于企业其他具体的管理活动来说主要特征就是宏观性，它在每一个细节中都有体现，但是却不拘泥于细节，而是着眼于大局，从整个企业的宏观角度来看待企业发展问题，关心的是企业在激烈市场竞争大潮中的存活能力和长远发展的稳定性。
而企业文化则是一个抽象的概念，它是企业在发展过程中形成的有别于其他任何企业的独特的企业成员共有的基本理念和对企业的认知，它主要关注的是价值观等方面精神层面的问题，对企业发展起到重要的推动作用。
2企业战略管理和企业文化的关系
企业战略管理和企业文化之间内在是一致的，二者都是为了提升企业的效益而进行的日常管理活动；都推崇创新，不赞成一成不变；都与社会环境的变化紧密相关，社会经济和社会形态发生变化，这两种模式也会发生极大的变化。但是二者也存在根本上的差异，主要表现在以下几个方面：
（1）二者关注的角度不同。企业战略管理更加注重的是企业的外部适应问题，而企业文化则更加注重内部协调。上文中提到，企业战略管理是在竞争环境下才诞生的，所以其关注的重点是企业的外部适应问题，重视的是企业在市场中是否具有竞争力的长远考虑，而企业文化则是充实企业内涵的内部协调问题，是一种更易被接受的相对柔性的管理。
（2）二者关注的重点不同。企业战略管理研究的是企业发展中的“事”，其主要内容以事务性居多，而企业文化研究的重点却不是“事”，而是“人”，是如何通过建立起企业人与人之间的组织氛围来促进企业事务的发展。这两项工作只有共同完成好了，企业的可持续发展才能够真正实现，企业才能够获得内外兼备的良好发展契机。
3企业文化对于企业战略管理的重要影响
（1）企业文化对于企业战略的制定产生重要影响。尽管对于企业来说，其根本目标还是要营利，但是企业是由人构成的，企业的发展也是要由人来实现的，所以以人为本的企业文化的形成，更加有利于企业战略的制定。良好的企业文化能够更加敏锐地发展企业自身的优势和问题，能够在企业长远战略制定层面更加有的放矢，从而使企业决策更加客观有效。并且企业文化对于企业战略的制定起到的作用是最重要的，因为无论战略如何变化，员工总是倾向于最初制定的战略。
（2）企业文化对企业战略的实施产生重要影响。仅仅制定出完善的企业发展战略，做好战略管理是远远不够的，还需要保障其实施。而企业文化恰恰能够调动起企业自上而下的积极性，促使全体企业成员能够更加积极有效地对决策者的决策进行贯彻落实。这是因为企业文化本身就带有激励、积极、引导、辐射等作用和属性，企业文化的成熟与否也是企业战略能够顺利实施的重要要素。
（3）企业文化对企业战略的变化产生重要影响。由于企业发展战略是一项长期的规划，所以一般情况下已经考虑到了发展过程中的种种问题。但是由于谁都无法预言未来，所以战略也是要不断进行调整的。在企业战略变化过程中，很容易产生各种问题，很可能引发混乱。而成熟的企业文化能够让企业员工以更加平和的心态面对战略的变化，利于企业战略的顺利实施。
4结语
当前我国已经迈入了“十三五”发展时期，面临着激烈的国际和国内市场竞争，面临着通货膨胀的市场压力，在看似繁荣发展的表象下，我国的企业发展实则步履维艰。在这个已经不能单纯靠企业效益致胜的大时代里，企业的管理水平高低已经成为企业间竞争的正负手，而是否有优秀的企业文化也成为企业管理是否健康科学的重要评价标准。近些年来，国内很多企业都开始注重企业文化建设，但是从整体上看，对企业文化的认识仍然停留在比较初级的阶段，企业文化对企业效益、企业管理的影响作用也并没有充分发挥出来。未来市场竞争会越发激烈，想要在市场竞争中占据一席之地，探索企业文化建设无疑是另辟蹊径的创新改革措施。并且企业文化不仅能够应用在企业发展中，还能够进一步在军队建设、国家建设中体现价值，是今后我们应当重视的重要课题。
参考文献
[1] 方振邦.管理思想百年脉络―影响世界管理进程的百名大师[M].北京：中国商业出版社，2004.
大量的管理实践证实，价值观对个人和组织的影响是极为深远的，甚至会决定个人和组织的实际行为。一般情况下，个人和组织都愿意朝着一个有价值的、有前景的方向努力，而不愿在无意义、无价值的事情上耗费过多时间和精力。因此，组织应该充分发挥价值观在集体导向中的作用，有效激发组织成员的积极性、主动性和创造性，并以此为切入口，设计或者调整组织成员的工作内容和职责、组织结构和激励制度等与日常运行体系相关的内容，从而更好地实现组织的长远目标。
2企业文化的概念
企业文化是推动企业发展的不竭动力，直接影响着企业未来的发展成效。随着企业管理体制的逐步完善，越来越多的企业管理者开始认识到企业文化在企业发展中的积极作用，并充分发挥自身优势，创建具有自身特色的企业文化，取得了良好成效。从本质上来看，企业文化好似一个投影仪，将国家的历史文化和企业经营管理实践有机融合在一起，并反映在管理领域。而从文化层次角度分析，企业文化实际上是一种亚文化，是一种特殊类型的组织文化，是整个社会文化体系的有机组成之一，集中反映了集体成员的价值取向和行为标准。目前，我国学术研究界对企业文化的概念界定尚未达成一致。其中，比较流行的概念主要有以下几种：①五因素说：该学说是由迪尔和肯尼迪提出的。他们认为企业文化主要包括五个因素，即价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络和企业环境。其中，前四个因素是构成企业文化的必要因素，不可或缺，而企业环境则是影响企业文化发展成效的重要因素，决定着其未来发展方向。②两种文化总和说：这种学说指出，企业文化主要包含物质文化和精神文化两方面内容。其中，物质文化不是一种显性的企业文化，主要包括企业基础设施、技术、产品、设计、材料、商标等内容。而精神文化则是一种隐性文化，主要包括企业价值观、作风、习俗、传统等。该学说明确了企业物质文化和精神文化在企业文化中的地位和作用，对后来相关研究影响较大。③群体意识说：此学说认为企业文化是一种群体意识的综合体现，是企业员工群体在企业发展实践过程中形成的一种群体意识和行为方式。群体意识主要包括员工所共有的集体思想、情绪情感、意志、性格风貌几部分内容。五因素理论算不上真正意义上的企业文化定义，而是对企业文化内容和表现形式的概括性罗列。两种文化总和说中的物质文化，其实是某种具有特征的结果；而精神文化是企业整体心理特征的体现，主要由价值观、信念、作风、习俗和传统等构成，它是企业发展精神和理念的凝结，包含了企业的建立发展特征和方向。而群体意识中的行为方式契合了上述定义中的行为特征。因此“，行为特征”一词更能反映出企业文化的内涵和特色。
3员工价值观和企业文化契合度
价值观作为企业文化的核心，是推动企业发展的根本动力和力量源泉，对于企业发展具有十分重要的意义。而企业文化的发展有赖于集体成员的个人价值观和企业共同信念。价值观贯穿于企业文化发展的各个环节，并最终内化于企业成员的行为规范，并积极引导其行动。价值观甚至影响着企业的生存发展，对其可持续发展意义重大。然而，企业亦是人力资源的集合，员工与企业文化的和谐程度，直接决定企业文化竞争力的高低。企业又称和谐的一致性，即员工个人价值观与企业文化相一致，是员工的个人特征和工作岗位相一致的一种状态。一般地，员工的个人价值观存在一定的个体差异性。不同员工的价值观是不同的。个人会根据自己的能力、特长、兴趣和需求选择职业岗位，而组织也会根据员工的个体特征安排培训，并采取适当的激励措施进行激励，从而达到员工价值和企业价值提升的双赢局面。领导与企业文化发展密切相关：首先，领导与企业文化是一种相互塑造的关系。即企业领导对企业文化的发展具有一定的塑造作用，影响着企业文化的发展方式、发展目标和功能要求。而企业文化也会对企业领导产生一种导向作用，影响着其行为方式和价值态度。而这种相互塑形的过程实际上也是一种双方寻求契合的方式。其次，领导风格与企业文化的契合度能够对企业员工的满意度和经营绩效产生正向影响作用。根据领导在企业发展中的作用，我们可以将企业领导划分为变革型领导和交易型领导两种。其中，变革型领导与发展导向型文化具有内在一致性，交易型领导和经济导向型文化相匹配，这两种组合方式有利于员工满意度和企业经营绩效的提升。这显示了领导和文化的契合对企业发展的积极作用，值得企业管理者研究和深思。组织文化是组织创始人意愿和使命的综合反映。企业创始者通常会根据其发展理念确定企业文化的基本框架和整体结构，进而根据阶段发展特征和员工的实际需求构建企业文化。他们通常不愿受传统行为方式和习惯的约束，更倾向于自由地实施这些想法。企业高管同样对组织文化具有重大影响，其影响途径主要有企业组织架构、工作过程、工作程序等。久而久之，这些基本内容就会成为企业文化创建的基础和前提。Scheinde:(1987)提出了吸引-选择-磨合ASA过程理论，认为组织行为是集体成员共同作用的结果，反映了集体行为特征。在这一过程中，企业的创立者或高管会通过实际行动制定出符合其需求的组织目标，并积极付诸实践。而他们的行动又会对组织的发展造成一定的影响，进而对组织结构进行改进和塑造。这些组织的结构和过程决定了最终留在组织的成员类型和特征。同一类型的组织成员在行为方式和思维特点上具有一定的共同点，他们能够共同完成一项工作任务，并取得良好的工作成效。
4述评
一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势
最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：
第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。
第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。
二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想
从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1.总分行制
虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。
2.地区总部制
欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。
3.三类部门系统
欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：
一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。
二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。
在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。
在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。
在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。
三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。
欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。
4.大总行、大部门、小分行
欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。
5.以业务体系为重心建立组织架构
以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：
（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。
（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。
（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。
（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。
当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。
从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。
三、欧洲商业银行的考核体系
为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。
德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。
总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。
要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。
考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。
四、商业银行组织架构改革的基本前提
从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：
（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。
（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。
（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。
（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。
摘要：当今面临信息化经济的挑战,企业应加快在电子商务和网络经营方面的发展,推进企业信息化进程。没有企业信息化,就没有企业的可持续发展。现在,国内越来越多的企业已经将其业务架构在基于计算机网络的管理信息系统之上,越来越多的核心商务过程需要基于网络进行,例如,超市的收银系统、库存系统,银行的信用卡系统等等。在网络的重要性日益突出之时,网络是否拥有持续的可用性和出色的性能是非常重要的,业务系统的质量不仅仅取决于业务人员的素质,网络、系统、数据库、应用等环节都将对业务产生影响。一个不稳定的网络对于商场POS这样的业务系统来说是致命的:一个因网络不通而被拒付的客户,他首先看到的是这个商场的服务质量,而不是网络质量。因此,网络不能被孤立地对待,我们必须将其作为企业的一个部分。对于一个信息化的企业来说,网络就是业务,人们必须从业务的角度来看待网络管理,高效率的网络管理手段是业务的成长保障。
一、网络管理所面临的问题及对策
在一些企业中普遍存在着各种各样的网络管理问题:
1、重建设投入轻管理维护。在进行企业信息系统建设中,一些企业存在着误区,他们对机房、计算机、网络通信设备等硬件舍得花钱投入,有时甚至达到非名牌、国外品牌不买,而对于网络管理和系统维护往往重视不够。“重建设轻管理”几乎是MIS(管理信息系统)建设的通病了。在某超市企业整洁敞亮的计算机房里,服务器、工作站、交换机、路由器、Hub摆放有序,但是一谈到网络管理,技术主管却大倒苦水:以前只有几台计算机搞搞进销存、人事、工资等前后台管理,随着企业的发展,开始建设LAN,联入网络的计算机越来越多,网络所承载的业务量也越来越大,发生故障的机率也越来越高,现在,原来的管理办法已经很难满足需求了。针对上述情况,我们认为:必须加大软件的投入,引入高效率的网络管理手段。
2、网络管理工作的深层次思考。顾名思义,网络管理就是管理好网络,确保网络的畅通。但现在面临的情况是:企业的高度信息化,使企业的绝大部分业务流程如EDI、ERP、CRM等都在网上进行。这就对网管部门提出了更高的要求,不仅仅是保证网络的连通就可以,还应有全局的目光,提供高附加值的网络应用服务,包括提高网络的“业务快速提供能力”、“业务质量保障能力”和“运行维护管理的低成本运作能力”,以适应和满足业务的开展。有位网络管理员曾这样向我介绍他的工作:就是保证网络通信是可靠的,能及时响应网络故障,解决问题,安装一些服务器端共享软件等。从他说的话可以看出,在重视技术服务的同时,缺少与业务的沟通,缺少对业务流程的监管。而现代网络管理的目标就是体现业务的规则。
3、网络管理工作要变被动为主动。以“问题驱动”、“出现问题后再解决”的被动工作方法,是很难适应一些需要及时响应业务的企业的要求。市场竞争要求网络部门的工作要从被动维护向为业务部门、为市场主动服务转变,网络服务质量要从内部测评考核向真正的用户感受转变。网络部门要围绕公司经营决策和业务发展,加强网络运行分析,开展网络延伸服务,为市场策略的制订和调整提供有效的支持。围绕业务部门的需求,分析网络服务存在的问题,确定网络优化的重点,采取一系列改进网络服务的措施。随着业务的迅速发展,系统的运行环境也相应的发生改变,新问题会不断出现,这就要及时引入智能化管理的手段,如Cabletron的Spectrum,可以管理所有基于SNMP的网络设备,实现网络分析、智能故障预警,在网络层面解决服务工作中出现的这些新问题。网络管理工作还要开展网络信息流量的监控和分析,及时掌握公司采用的新业务策略的效果,为公司调整策略提供支持。可以说通过网络管理为企业发掘新的商业机会,这些工作是信息化经济时代,企业开展电子商务对网络管理的要求。
4、不兼容带来的网络孤岛现象。首先出于商业原因,硬件设备厂商对网络管理信息中的私有部分进行相互信息封锁,使得各自提供的设备管理工具和网络管理平台,对竞争厂商的设备管理能力一般都比较弱,如果选用了不同的硬件设备厂商的产品,就不得不配置多个相互独立的网络管理系统,这就不可避免地造成了网络管理系统之间出现孤岛的现象。
另外,在现实中,各个企业的网络结构也不尽相同。它们或许是一个几乎没有远程办公的小型的LAN;或许是以FDDI(或ATM)为主干,以太网、TokenRing、无线网,并有远程访问,甚至建有WEB站点的混合结构;或许是一个分布式环境,该环境中有许多运行于各种平台的client/server(客户机/服务器)应用,甚至是一个集中式与分布式相结合的混合环境。企业所开展关键业务流程如EDI(电子数据交换),要求供应链上的上、下游厂商的网络必须互联互通,但是因为彼此采用不兼容的硬件设备和网络环境,所造成的孤岛效应是可能存在的,已经严重影响网络系统对业务支持的能力,造成企业的业务处理、管理控制和战略管理不能很好地与外界沟通,也使企业在MIS的投资上产生浪费。实现网络管理是一个渐进的过程,而且需要不菲的代价,目前解决管理孤岛的最佳途径就是引入全面的网络管理系统NMS,对构成企业IT环境的所有资源实施端对端的可靠管理,简而言之,就是以现有企业IT资源为中心,对复杂的异构环境同时使用LAN管理系统和企业管理系统。
二、面向业务的全面网络管理系统
NMSNMS就是为网络装置提供的典型功能进行统一管理,可根据各自的面向对象和管理性能将其分为三类:第一类是简单系统。这些系统是针对具体问题的针对性解决方案,包括一些较为简单的产品,如pcAnywhere,或者也可能是一些管理用户特定资产的系统,如Oracle数据库。就单个系统来说,它们都很有价值,完全可以解决具体问题,且成本不高。
第二类是LAN管理系统。这些系统提供范围较广的功能性,它包括网络管理系统和系统管理系统。这类管理系统的产品包括HP''''sOpenView、Novell''''sManageWise和Microsoft''''sSystemsManagementSuits(SMS)。对拥有小型网络的公司所需的LAN管理方面,HP''''sOpenView在大多数方面超过SMS和Novell''''sManagewise,特别在集成性、可扩展性、问题管理和自动检测上得到用户的首肯。
第三类是企业管理系统。这类系统的典型代表是IBM''''sNetView和Cabletron''''sSpectrum.这些管理系统能在统一管理平台上实现包括企业应用管理在内的网络、操作系统、数据库等多方面的管理。
在企业信息化的今天,网络是企业的重要组成部分,可以说网络就是业务。如何使网络更好地服务于业务也是人们面临的一个新的挑战。全面的网络管理方案能够帮助企业确保网络与服务的可用性,减低网络维护和运行成本,增添新的业务机会,以及增强企业的竞争力等等,使网络真正成为全面服务于业务的网络。
三、企业网络管理中的商业价值
一般来说,企业在网络管理方面的投入将为企业带来多方面的回报,包括网络的高可用性、IT的投资回报率(ROI)及拥有成(TCO)、企业的高附加值等方面。这也就是网络管理的价值。
1、网络的高可用性。网络的可用性是指网络不间断运行的能力。高可用性可能意味着每周7天、每天24小时的持续操作。一方面要求网络设备本身具有高可靠性(以平均无故障时间来衡量),另一方面从网络管理入手,来实现一个高可用性的网络。网络的高可用性(包括应用和服务的可用性)对企业业务的影响是十分显着的,需要及时响应业务的企业,必须要确保网络高可用性。网络不可用引起的业务损失在不同的企业会有所不同。一般地,实效性越强、业务越关键的系统,停机所带来的损失越大,例如超市前台收银,后台管理系统、银行ATM系统、证券电子商务系统、旅客定票系统等。评估网络可用性对业务的影响可以用一个简单的公式来计算:网络不可用造成的损失=(全年网络非正常时间/企业全年作业时间)×企业全年收入例如,一个年营业收入为3000万的公司,其网络可用性为98%,即非正常时间占全年营业时间的2%,那么每年因为网络不可用造成的损失约为2%×3000万元=60万元。
2、IT的投资回报率及总体拥有成本。在中国的信息化过程当中,很多企业需要别人的经验,需要了解信息化的先进管理思想。大多数企业已经知道网络能够给他们的企业带来利润,但是上一个适合企业的IT系统到底要花多少钱?市场上众多的IT产品到底哪些最好?选择的IT系统好用吗?什么是功能全的IT系统?价格怎样考虑?他们心里没有底,他们需要一个好用又买得起的IT系统。归根结底,他们是要合理、经济地控制好IT投资,尤其是在投资中控制好总拥有成本。解决这个问题的关键是要建立一个经济评估机制,对各种存储方法做投资回报率(ROI)和总体拥有成本评估。
绝大多数企业上信息系统时都是这样花钱:信息化的最初需求不是企业级的,大多数公司都是从部门做起,比如,财务要进行电算化,仓库需要管理等,因而最初的需求是面向功能的。但是这种起步自然而然就会产生信息孤岛,怎么办?开发接口。这样一来,跨部门的业务成本提高了,产生的结果似乎是用了信息系统后,不但没有省钱反而花钱更多了。这就是没有认真考虑总拥有成本的结果。
企业究竟该如何投资?购买信息系统的钱应该花在什么地方?很多人认为购置一个信息系统,大部分钱应该花在购置硬件平台、软件、咨询、实施和服务上。而根据总拥有成本的概念,购买软件、硬件、咨询服务的投入,只占整个投资的32%,而更多的费用投入在系统的网络管理、技术支持和培训方面。按照上述观点建设的企业级信息系统,可以在良好的总拥有成本下获得最大的投资回报率。
另外,IT的投资回报率也与网络管理人员的工作效率有关。高效率的网络管理系统,可以提高网络管理人员的工作效率,减少他们用于“救火”的时间,使他们可以有更多的时间做其他的事情。
3、网络管理为企业带来高附加值。所谓高附加值,是指通过全面的网络管理给企业带来的增值部分,它有别于减少网络故障造成的损失和降低拥有成本这两种情形。
1进行基于价值管理的工业项目限额设计的重要性
一个好的工业项目首选需要一个高水平的设计方案，而在这个设计过程中，如果项目投资额已经有个最高限额，则最有效的控制方法就是实行限额设计。因为只有在设计阶段就对工业项目的投资额进行控制，才能最有效的保证整个工业项目的总投资额不超标，为顺利进行整个工业项目奠定坚实基础［2］。在许多的工业项目中，每个设计阶段的成果都会对整个工业项目的造价费用控制造成一定程度的影响，而且如果项目的设计方案存在问题就极易会造成整个工业项目的投资数额超标，甚至于还要对遭受损失的一方进行一定数量的赔偿，这都是得不偿失的，都是必须要在项目的设计阶段就得设法避免。因此，要想保证工业项目的建设目标顺利实现，必须合理确定工程造价，并且在项目设计的各个阶段进行严格控制，即设计方案的比选、项目的可行性研究、初步设计和施工图设计等等，当然管理工业项目投资费用的控制人员也必须要以切合实际情况和科学的测算方法为基础进行工业项目投资金额的计算。
2工业项目限额设计的重点过程
限额设计是一个循序渐进的过程，各个阶段的工程造价控制受前一阶段工程造价批复的制约，即可研批复估算限制初步设计概算，概算批复又限制施工图预算，以此类推，最后结算不会超过最初的可研批复造价。
2．1采用价值管理方法，合理确定项目设计限额
采用限额设计的首要任务是确定项目的设计限额，作为设计工作重要依据和约束条件的设计限额应该包括工程造价限额和工程量限额两个方面。推行限额设计最终目的是合理控制项目的工程造价，故最直接也是最终的限制条件即可表现为对工程造价的限制。另外，由于设计阶段工程造价主要受设计成果的影响，而设计成果体现到实体内容上即表现为工程量的大小，故在确定工程造价限额的同时，需要合理确定设计方案的工程量。通过价值管理方法，在剔除项目的剩余功能，确定必要功能之后，即可规划出合理的项目规模和先进水平。从而依据现行的计价依据即可确定合理的工程造价限额和工程量限额。对于工业项目，在确定项目纲领产品和产能后，在保证实现必要的生产生活功能后，根据专业的设计指标和参数即可规划出项目的建筑面积、设备种类、规格和数量以及各类配套项目规模等，从而进一步计算出本项目的设计限额，作为后续设计工作的依据和条件。
2．2优化工业项目设计方案
对于一个工业项目而言，虽然耗费成本最高的阶段是实施阶段，但是工业项目的设计方案对于整个工业项目的重要影响无论是谁都无法抹杀。而基于价值管理对工业项目进行限额设计更是离不开对于工业项目设计方案的优化。工业项目不同于一般民用项目，其生产设备投资所占比例较大，同时，工业项目的功能和效益的发挥直接受制于生产设备的配置，比如设备型号、功能、先进性和设备数量等。而设备投资对项目总投资的影响力比建筑工程要大得多，如同一种型号和功能的设备，选用不用的品牌、厂家和生产国家其设备费用差异非常大。而采用不同的工艺设计方案，可能其设备配置又不一样，对建筑物设计参数的要求也不同，对公用动力设施的配备也不一样，这些都会很大程度上影响到投资额。所以，工业项目设计方案优化重点是从工艺设计和设备选型等方面的优化。
3完善基于价值管理的工业项目限额设计方法的措施建议
3．1明确工业项目的必要目标，采用高效的设计方案
对于工业项目必要目标的关注必须要足够重视，只有了解了一个工业项目的必要目标，才可以在充分实现工业项目必要目标的基础上，对项目设计方案进行有针对性的优化，而经过充分优化的工业项目的设计方案才是高效的，不仅是因为此时的设计方案去除了多余和过剩的部分，更重要的意义在于节省了项目投资，一个高效的设计方案可以对工业项目的实施阶段发挥重要的指导意义。这不仅是对工业项目建设资金的节省，也是在逐步提升工业项目设计方案的质量和水平。
3.2完善工业项目设计的各阶段工作任务
对于一个工业项目设计阶段也不仅仅是一份设计图纸而已，其设计过程通常分为方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段，但是各个阶段得重要性以及耗费的费用是不同的。。根据国内外的权威研究显示，工程项目的规划设计阶段是影响投资最大的阶段，方案设计阶段影响程度达到75%－－95%;初步设计阶段时为35%－－75%;施工设计阶段时为5%－－35%。进行限额设计的关键阶段，也是效率最高的阶段在于项目方案设计阶段。即阶段越早，对工程造价的影响程度越大，这就要求设计人员在方案设计阶段就要以批准的设计限额为依据，采用PDCA的循环工作方法，将各个阶段的工程造价控制在设定的限额之内，以实现最终控制工程造价的目的。
4结语
基于价值管理对工业项目进行限额设计必须具有切实的可操作性、可执行性，尤其是对设计方案的优化必须得到足够的重视。当然，工业项目的限额设计方案也必须能够实现价值管理的必要目标，能够使工业项目的实施有着切实的投资金额控制。制定一个完善的基于价值管理的工业项目的限额设计方案就可以在实际的工业生产中按部就班的进行，可以有效的降低工业项目进行生产的管理难度。
作者:郑志山 单位:中国联合工程公司
参考文献
［1］高穹．石化企业总图运输设计的探讨［J］．山东工业技术，2015，06∶245．
［2］田军．大型循环经济工业项目设计思考［J］．经营管理者，2014，03∶212．
1.建立物流管理专业人才培养能力矩阵。
我国物流管理学科的发展和变革与我国的经济发展密切相关,物流管理人才的培养能力必须适应社会经济发展。合适的物流管理人才的培养能力矩阵是人才培养模式改革的基础,也是物流管理人才能够满足我国经济与社会发展需求的有利保障。比如《物流法规与实务》这门课程要求学生学完这门课程应该具备对合同中双方当事人责任认定的能力、了解国际贸易基本术语的能力、运用物流法律知识对物流活动中发生的客户关系纠纷进行处理的能力、能够与供应商签订采购合同的能力等,即要求学生具备拟定合同能力、处理纠纷能力、签订合同能力、沟通协调能力、解读国际公约能力。例如,物流活动属于商事活动,涉及到企业之间的经济利益往来,因此物流企业一般通过物流服务合同的方式向客户提供物流服务并获得物流服务报酬。物流管理人才应了解物流服务合同的内容和条款,学会拟定物流服务合同,明确物流活动参与各方的权利和义务,以便在发生纠纷时能够维护自己的权益。拟定物流合同能力是物流人才必须具备的基本能力。
2.加强实践教学环节,提高物流管理人才的应用创新能力。
物流管理人才应是掌握了多学科知识和综合性技能,富有开拓精神和创新能力的应用型人才。制定可操作的实践教学策略是加强实践教学环节的根本,是提高物流管理人才应用创新能力的有效措施。通过产学研的途径,加强与企业的合作,与企业建立长期稳定的合作管理,同时根据学生自身的能力和素质,分层次把学生派遣到企业去,达到强化实践教学的目的。比如,某校物流管理专业已与多家物流公司签订了协议,使在校生在学院的推荐下能到这些物流企业实习,如重庆中集物流、德迅重庆分公司,以期通过强化教学实践提高教学质量,最终达到培养高素质的综合物流工程专业人才的目的。这些企业与该校之间都是按照“优势互补、互利双赢、资源共享、共同发展”的原则开展战略合作,以物流领域为重点,以建设创新型物流行业、促进重庆物流行业与社会经济发展、提高物流工程专业建设人才培养水平为目标,紧密结合中国中西部地区建设科技发展战略需求,加强战略合作与交流沟通,促进共同发展。由中集物流公司和德迅重庆分公司积极支持该校物流管理专业开展物流领域相关的业务,优先为其提供物流领域的决策与科研课题。两家公司定期地会选派富有实践经验的专家到重庆交通大学管理学院担任客座教授,指导培养青年教师,同时吸纳该学院相关优秀青年教师到自己的公司及下属单位实践锻炼,促进学术交流。同时,双方分别成立合作与交流共组小组,分别选派一 名同志为联络员,具体负责沟通和协调有关事宜,并且每年召开一次总结交流会议部署下一年度对口支援与合作计划。
3.进一步完善面向应用的、具有中国特色的物流管理知识体系。
采用系统研究与比较研究、规范研究与实证研究的研究方法,综合运用物流管理、系统工程、管理科学与工程、信息科学等最新研究成果,从各学科的交叉视野以及中国知识经济与信息技术发展的特点出发,在整理归纳中外文献资料与实践的基础上,对我国物流管理学科及应用中所涉及到的不同层次的知识进行分类、组合、分析、探索,进一步完善面向应用的、有中国特色的物流管理知识体系,指导物流管理在我国企业实践中的应用。比如,物流管理知识体系除了包含基础知识课程物流管理、物流概论、供应链管理等课程,物流专业基础课程配送与仓储管理、物流中心规划、物流运营管理等,还包括针对就业开设的新课程如工程项目物资采购、交通规划与控制、供应链建模理论等,既增强学生的基础知识、扩宽知识口径,同时也培养了学生理论创新能力。
二、实施方案
1.某校物流管理专业毕业生的就业质量跟踪调查分析。
以某校开设物流管理本科专业以来物流管理专业学生为抽样调研对象,调查毕业生就业的行业分布、岗位分布、工资水平、行业转化、成长周期、工作满意度等基本情况,在此基础上进一步分析物流管理专业的就业需求特征。
2.某校物流管理专业就业质量评价研究。
从毕业生的就业率、专业对口、工作收入、工作地点、工作环境和对工作的满意度等多维度建立毕业
生就业质量评价指标体系;采用数据包络分析法、模糊评价法、层次分析法相结合的综合评价方法,应用实际调查获取的相关数据对某校物流管理专业毕业生就业质量进行总体评价。 3.某校物流管理专业人才培养存在的问题研究。
根据就业质量评价结果,从课程设置、教学内容、教学方法、学生考核机制等方面分析某校物流管理专业人才培养过程中存在的问题,并根据就业单位反馈的信息建立物流管理专业人才培养能力矩阵。
4.某校物流管理人才培养方案改进措施研究。
基于某校物流管理专业人才的培养目标与发展定位,从理论教学、实践教学、课外活动、科学研究、师资队伍建设、考核评估、就业指导等方面提出某校物流管理专业人才培养方案的改进措施。
三、采用的方法
1.采用数理统计学调查分析某校开设物流管理专业以来毕业生的就业质量状况。
2.采用数据包络分析、层次分析、模糊层次分析相结合的综合评价方法针对实际调查获取的相关数据对就业质量进行评价。
3.运用社会学、教育学和物流管理学分析某校物流管理专业人才培养存在的问题并完善人才培养方案。
1.基本概念。
所谓人力资源的价值工程，指的就是将价值工程原理应用在人力资源的管理中。通过分析人力资源的功能，力求降低成本、提高功能，最终实现人力资源的价值。如果将人力资源当作一种产品，那么人力资源的功能就是为企业提供的效用，这一点的衡量标准就是绩效考核。而成本则是指人力资源从进入企业开始，到离开企业为止，所支付的所有费用。从这个角度考虑的话，该成本可以分为引进成本、使用成本、开发成本、离职成本等多个方面。价值工程就是对功能和成本的对比，确定在人力资源上的投资是不是应该。应用价值工程的理念，企业的人力资源管理工作从成本论改变为利润论，有利于员工为企业创造更多的价值。
2.研究对象。
在企业的人力资源管理工作中应用价值工程，目的在于获得企业所需的人才，降低人才的流失率，减少人才浪费的风险。简单来说，也就是以最低的人力资源成本，获取最大的人力资源功能。从这个角度出发我们能够发现，企业怎样获得人才，怎样管理人才，怎样建立起科学的合理的薪酬制度，怎样培养劳资关系、员工关系等，都是人力资源价值工程的研究对象。
二、基于价值工程的人力资源管理模型
1.人力资源价值模型。
根据价值工程的定义，结合人力资源管理可以得出价值模型是：人力资源价值=人力资源功能/人力资源成本。值得注意的是，尽管绩效考核能够衡量人力资源的功能，但是做不到全面性。因为人力资源除了能够用货币特性表现以外，还有许多非货币特性，例如综合素质、发展能力、工作经验等，这些可以称之为个人特质。因此，人力资源价值=绩效考核×个人特质/成本，以下就分别对人力资源成本、绩效考核、个人特质的计算进行详细阐述。
2.人力资源的成本计算。
从前文的论述中可以知道，人力资源的成本包括很多方面，因此该成本的计算就是各个成本的总和。这其中，引进成本指的是企业在决定应用某个人力资源过程中的一切成本，包括招募、选择、录用、安置等。尽管该成本受到社会经济、劳动量需求等方面的影响，但可以近似看作一个常量。使用成本指的是在应用人力资源过程中的成本，常见的例如工资、福利、奖金等。开发成本则主要指的是培训和继续学习，目的在于提高人力资源的价值。离职成本是离职补偿、空职成本等。除此之外，大部分企业还有一项保障成本，也就是日常所说的五险一金。
3.绩效考核的计算。
所谓绩效考核，就是掌握员工在岗位上的行为表现和工作结果。首先要划分绩效等级，然后计算人力资源创造的利润和单个员工创造的利润。其一，绩效等级的划分，常用的方式是平衡计分卡，其中包括财务、顾客、内部流程、学习培训四个方面，计算出这四项的评分，通过加权处理即可划分绩效等级。其二，人力资源利润的计算，要考虑到人力资源成本和归属收入两个方面。其中，归属收入是企业收入的一部分，会受到多种因素的影响。人力资源利润的计算是：归属收入—人力资源成本。其三，单个员工利润的计算，以绩效等级为依据，将员工划分到相同的等级中。具体计算公式是：每个等级员工利润=每级得分/总得分×人力资源利润，单个员工利润=每个等级员工利润/员工数量。
4.个人特质的计算。
从心理学的角度来看，个人特质可以分为智商、情商、体格等部分。在智商层面，包括了学习能力、创新能力、知识水平等内容；情商则是人际沟通能力、协调合作能力、主动性等；体格就是健康状况。对个人特质进行计算，通常要定性、定量相结合，首先制定考核标准，然后由相关的考核人员对员工进行考察，最终得到一项评价得分。
三、提高人力资源价值的方法
1.成本不变，提升功能。
在人力资源管理过程中，通过分析人力资源的功能，改善人力配置情况，但是不再增加成本，以此来提高人员和岗位的适应性，促使人力发挥出使用价值，最终实现投入和产出比的提升。
2.增加成本，提升功能。
对于物质资源来说，存在一次开发、二次开发的问题，因为一旦形成了最终的产品就不存在开发性了。但是人力资源不同，对人力进行使用的过程，同时也是在开发的过程，并且开发是可持续性的，通过培训、学习等途径发挥出人力的最大潜能。
3.降低成本，提升功能。
在当前的经济和社会发展过程中，既降低成本、又提高功能是最佳的效果。人们生活水平的提高，使得最初的物质需求转变为精神需求，人们工作在岗位上除了基本的生存需求以外，更多的是为了实现自身价值，追求精神愉悦。因此，在公开场合下对员工的一句夸赞甚至比私下奖励100元更能发挥出效果。
4.功能不变，降低成本。
在人力资源管理工作中，经常遇到的一个现象就是，面对同一个岗位，会有不同层次能力的人员应聘。在这种情况下，能力较低的人员如果能够满足岗位需求，就不要使用能力较高的人员。我国企业中，岗位招聘时往往不考虑实际需求，一味地追求高学历，既导致了人才的浪费，也增加了企业的人力成本。
5.降低功能，降低成本。
对人力资源进行配置和管理，其出发点在于企业发展的战略目标。因此人力资源要为企业的发展而服务，支持战略转变。在人力资源管理中，将管理方法和企业经营结合在一起，不断调整、优化，对重要的岗位加强管理，同时对多余的岗位精兵简政，从而实现人力成本的降低。
四、结语
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