时间：2023-03-20 16:14:45
导语：在超市仓储管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：仓储式 ；超市 ； 防火；对策
Abstract: with the deepening of reform and opening up, the rapid economic development, people's living standards improved, the accelerating pace of life. Convenient, affordable large warehouse supermarkets because, all items specifications, more and more get the welcome of consumers, and the rapid development in the supermarket, at the same time because of fire prevention measures didn't get out in time, easy to cause the supermarket fire, cause huge economic losses, and even casualties, because these inherent characteristics, once the fire, is often difficult to carry out effective rescue them, therefore, the strengthening of the supermarket fire safety work, strengthen the large warehouse supermarkets fire prevention countermeasures study is very important.
Keywords: warehouse; The supermarket; Fire; countermeasures
中图分类号：S762.3+3 文献标识码：A 文章编号：
加强仓储式超市的消防安全工作，首先，要了解大型仓储式的特点和火灾危险性，对大型仓储式超市的防火对策研究起到重要作用。
一、大型仓储式超市的特点和火灾危险性
1、营业面积大。
大型仓储式超市的建筑面积一般都比较大，小的数千平方米，大的数万平方米，大空间、大火灾荷载、良好的通风，一旦发生火灾，极易蔓延扩大，形成大面积立体火灾。
2、可燃物品多。
大型仓储式超市经营的商品，大部分是可燃物品，一些商品本身虽属不燃材料制成，但其包装箱、盒却都是可燃的，还有一些本身就属易燃易爆危险品。
3、人员流量大。
大型仓储式超市的另一特点是顾客云集，高峰时每平米可达5—6人。
4、电气设备多。
大型仓储式由于照明、宣传的需要，安装了大量的灯具，线路错综复杂，使用时间又长，设计、安装、使用稍有不慎，极易引起火灾。
二、大型仓储式超市防火的重点
1、严格防火分区。
超市应按《建筑设计防火规范》和《高层民用建筑设计防火规范》的规定划分防火分区。多层超市地上按2500m2为一个分区，地下按500 m2为一个防火分区；地上超市防火分区面积可扩大到4000 m2，地下超市防火分区面积可扩大到2000 m2。
2、确保安全出口、疏散通道畅通。
按高峰时间顾客平均流量人均占有面积不小于0.4 m2设置；柜台分组布置时，组与组之间的距离不小于3m。安全疏散线路指示标志、安全疏散出口指示灯、安全疏散标志明显有效，疏散线路简捷明了，通道、出口严禁堆物、堵塞。
3、落实防火责任制。
4、加强明火管理。
5、严格控制易燃易爆物品。
三、大型仓储式超市防火对策
根据大型仓储式超市的特点、火灾危险性及大型仓储式超市防火的重点，结合相关技术规范，深入超市，进行了深入的调研，提出了个人大型仓储式超市防火对策的看法。
1、提高建筑耐火等级。
根据《建筑设计防火规范》和《高层民用建筑设计防火规范》有关消防技术规范规定，大型仓储式超市的建筑耐火等级不应低于二级，超市内的吊顶和其他装饰材料，不准使用可燃材料。超市内的货架应尽量提高耐火时间，钢结构货架做防火处理，涂刷防火涂料。
2、合理调整大型仓储式超市布局及防火分隔。
（1）保证人员通行和安全疏散通道的面积，货架同人流所占的公共面积比例不应小于1∶1.5；人流所占公共面积，按高峰时间顾客平均流量人均占有面积不小于0.4平方米；货架之间的距离不应小于3米。
（2）《建筑设计防火规范》的规定划分防火分区，即地上部分为2500平方米，地下部分为500平方米，装有自动喷水灭火系统时，可增加一倍。
（3）大型仓储式超市内如设置家用电器、钟表、眼镜等维修部时，应分开独立设置。
（4）油浸电力变压器，不宜设在地下商场内，如果必须设置时，应避开人员密集的部位和出入口，且应用耐火极限不低于3h的隔墙和耐火极限不低于2h的楼板与其他部位隔开，墙上的门应采用甲级防火门，变压器下面应设有能储存变压器全部油量的事故储油设施。
3、保证安全疏散设施畅通。
（1）大型仓储式超市是人员聚集的公共场所之一，安全疏散必须符合国家有关消防技术规范要求，超市要有足够数量的安全出口，且多方位均匀设置；不应设置影响顾客人流安全疏散的旋转门、侧拉门等。
（2）走道、疏散外门等的疏散宽度，应符合有关技术规范的规定。安全出口、疏散用门，应设置灯光疏散标志和应急照明，正常营业时，所有安全出口不能锁闭，并设有值班人员。
4、加强消防系统的维护保养。
（1）火灾报警系统能准确报警，消防控制中心值班人员要熟悉消防操作，熟练掌握消防控制设备的功能。
（2）室内消火栓和自动喷水灭火系统。消防主、备泵能自动互投，动力配电柜的主备电源能自动切换。消火栓泵应能在消防栓箱处和消防控制室远程启动；喷淋泵能够按系统功能要求在消防控制室远程启动和自动启动。
（3）防排烟系统。如大型仓储式超市不具备自燃排烟条件的，应增设机械防排烟系统，其排烟口平时应处于关闭状态，排烟口应有手动和自动开启装置，当任一排烟口开启时，排烟风机自行启动；在排烟支管上，排烟风机入口处应设有当烟气温度超过280℃时能自动关闭的排烟防火阀。
5、强化消防监督管理。
（1）落实消防责任制。超市应当按照消防法规的要求，认真履行消防管理职责，建立健全消防工作责任制，签订防火责任书。超市应自己配备专兼职消防安全管理人员，具体抓好消防安全工作，要定期对职工及重点工种人员进行消防安全培训，经常组织自身消防安全检查，及时消除火灾隐患；对自动消防设施要建立定期检查测试、维修保养制度，加强操作人员的培训和值班检查；要定期检查维修保养消防器材，使消防器材完好使用。
（2）加强明火管理。超市中要禁止吸烟，并设置禁止吸烟的标志。在设备安装、检修、货架改造过程中，营业区与装修区之间应进行防火分隔，运用电气焊接作业时，应在作业动火前，履行用火审批制度，现场必须有人监护，备有消防器材，做好灭火准备。
【关键词】仓储成本；ABC管理法；零库存管理法
0 引言
随着社会经济发展和现代科学技术的迅速发展，仓储发生了根本性的变化。物流仓储管理从原始的、简单的对货物进行静态地储存保管，转变为多功能的动态储存管理方式，成为流通、生产的枢纽中心。多方研究表面仓储成本已经在企业成本中占据较大的比例，降低企业仓储成本，建立完善的企业仓储成本管理系统具有重要的实践意义，本文通过对企业仓储成本管理的研究，可以使企业可以清楚的了解自身仓储成本存在的问题，进而降低企业仓储成本。
1 仓储成本概念
1.1 仓储成本的含义
仓储成本是仓储企业在储存物品的过程中，包括装卸搬运、储存保管、流通加工、收发物品等各个环节，和建造、购置仓库等设施设备所消耗的人力、物力、财力及风险成本的总和。仓储成本是衡量仓储企业经营管理水平和管理质量高低的重要标志[1]。
1.2 仓储成本的构成
仓储成本主要是仓储持有成本和缺货成本等。仓储持有成本可以分为固定成本和变动成本两大部分。固定成本与一定限度内的仓储商品数量无关，如仓储设备折旧、仓储设备的维护费用、仓库职工工资等；变动成本与仓储数量的多少相关，如仓储物品的毁损和变质损失、挑选整理费用等。变动成本主要包括仓储维护成本、仓储运作成本和仓储管理费用。
（1）仓储维护成本主要是指仓库室内照明、货架设备维修、设备折旧等，仓储维护成本并非一成不变的，他是根据库内所存商品的品种、数量、以及商品的特殊储存要求决定的，如超市的餐巾纸、卫生纸等纸质材料就要放在通风干燥的地方储存。（2）仓储运作成本主要是指对购进商品的装卸搬运、拣选分配，如超市中大批量的购进各种饮料，需要找人将饮料先从货车卸下，其次管理人员对商品清点入账，最后才拣选分配到同种类饮料货架。（3）仓储管理费用包括库存商品的一些管理费用（如对超市仓库虫鼠防范、货架商品整理盘点等）以及所用管理信息系统及其维护的费用。
2 仓储成本管理的相关研究
近年来我国的仓储业运作效率和管理水平不断提高，凸显了其良好的发展势头。但是，仓库管理还非常落后，物流成本相比较占的比例过大.根据中国物流与采购联合会统计，2003年，中国与物流相关的年总支出占GDP的比重为20%左右。
胡贵彦，邬跃[2]等对日本及德国等多个国家的仓储业进行了研究分析，并提出日本的物流中心的由来是由丰田公司对自身仓库进行改革发展而来的，而且日本物流协会（JILS）常务理事稻束原树先生将这次改革的成果形象地比喻为“人的心脏”。杜会敏，董淑华，赵颖[3]等人对我国仓储业发展现状进行研究分析。并提出了仓储成本存在的问题，在此基础上提出了对仓储成本存在的问题的解决对策，重点强调了仓储成本在物流总成本中的重要作用。李金华，冯翠杰，薛见亮[4]等人对如何降低企业仓储成本进行了研究，并提出了用ABC管理法、先进先出法等措施来降低企业的仓储成本。
3 仓储管理存在的问题
3.1 物资进出库信息反馈不及时
出库信息反馈迟缓主要体现在企业没有采用库存管理系统，在人员控制方面也没有做到合理配置。库存的控制还是停留在人员的手工登记，难免会出现误差，同时查验手工的登记数据也是一项浩大的工程，企业里的销售和仓储部门必须要到达信息同步的状态，只有这样，准确的库存信息才会为企业的生产计划提供依据。入库信息的反馈滞缓其后果相对来说就会严重的多。例如原料A已经采购进所需量，但是生产部门查到的数据却是缺料状态，继续对采购部门下采购单，这样一来不只是可能产生的库存不足问题，更严重的是资金的不合理积压可能对整个企业的流动资金周转造成不利影响。
3.2 库存管理不合理
首先多数企业没有认识到仓储成本的重要性，对仓储管理比较松散。其次，很多职员基本都是有裙带关系，职责划分不明，这也为仓储管理的规范化带来了负面影响。仓库管理简单粗放，所有的货物一起，没有分类、分区，所以在缺货需要补货的时候，仓管人员的工作难度增大，而且货物堆放在一起，易造成商品的包装破损，无形之中增加了库存成本。
3.3 仓储设施设备落后
目前我国条码技术、RFID等技术的发展已经达到了一定的水平，华联超市一直以来都是以人工代替电脑进行仓储管理的，之前仓储量少人工记账不易出错，而现今仓储量大，人工操作已不能适应要求了，而且对于在库商品没有区域的划分，货物摆放比较随意，没有一定的条理性，给仓管人员的盘点工作带来了一定的难度。
4 降低仓储成本的措施
4.1 “零库存”管理法，降低库存
零库存是指通过实施特定库存控制策略，实施库存量的最小化，企业不设立仓库[5]，零库存并不等于没有库存。为了应付各种特殊情况，必须要储备一定数量的商品，只不过这种储备不是将商品采购好放在自己仓库中而已。比如我们熟知的戴尔公司的零库存案例[6]。戴尔公司其实并非真正意义上的没有库存，只不过是把自身的库存转嫁给了供应商和销售商，戴尔公司自身只存储少部分的零配件。如果将大部分的库存转嫁给供应商的话，那么库存盘点难、货物变质、损毁的现象将大大减少，同时，拥有固定的供应商，建立长久的合作关系，可以降低订购成本。
4.2 采用ABC管理法进行仓储管理，降低仓储成本
ABC管理法就是人为的划定一个标准将超市货物分为A、B、C三类，其中A类商品主要是物品品种少、日销量少，但是占用的资金是企业全部资金的60%～70%[7]。次之的就划为B类，B类商品主要是一些相对量较大，资金占用较低之类的商品，B类商品的品种约占全部品种的20%～30%，资金占用全部商品资金总额的20%左右；低值易耗的商品划为C类，C类备件品种最多，约占全部商品品种的60%～70%，但资金占用仅占全部商品资金总额的15%以下。
4.3 仓储管理系统信息化
仓储管理系统信息化就是对商品进行统一编码使用条码携带物品信息，并对仓库进行区域划分，最好采用高层货架摆放物品，这在一定程度上增加了仓储的空间利用率，同时能够确保物资的合理摆放，并能够接受系统自动反馈商品数量，正常来说，缺货成本是不允许的，但是库存较大时也造成库存成本的增加。对于使用量不大，价值较低的物资，可以采用定期订货法，控制库存成本，降低缺货成本。对于价值较高，缺货容易造成重大损失的物资，可以将定量订货与定期订货两种方法相结合。通过对商品进出库信息智能话管理，使信息回馈准确及时，以实现无差错、低损耗的合理安排库存。
5 结束语
仓储管理是企业管理的重要组成部分，成本领先是一个企业保持竞争优势的有力手段，而仓储成本的降低是实现成本领先的坚实基础。因此，在日益激烈的市场竞争环境中，企业只有不断加强仓储成本管理，降低仓储成本，这样才能够进一步降低成本，提高企业自身的竞争能力。
【参考文献】
[1]薛威.仓储作业管理[M].北京：高等教育出版社，2012.
[2]胡贵彦，邬跃.对日本仓储技术的特点及发展趋势的探讨[J].物流技术，2009.
[3]杜会敏，董淑华，赵颖.我国仓储业发展现状分析[J].商品现代化，2007.
[4]李金华，冯翠杰.薛见亮.如何降低企业仓储成本[J].岁月，2011.
[5]唐纳德J.鲍尔索克斯.库存管理与战略[J].供应链物流管理，2004.
【关键词】 中小仓储企业;管理瓶颈;资源优势
仓储企业是连接生产、供应、销售的中转站,合理的仓储管理可以帮助企业加快物资流动的速度,降低成本,保障生产的顺利进行,对实现资源的有效控制具有重要的意义。传统的仓储企业,尤其是中小型仓储企业是功能较为单一,主要实现仓储功能,提货、送货、运输、搬运、托运仅仅起到辅助作用。但是,这些中小型仓储企业有着自身的资源优势,例如硬件充足、资产庞大、网点广泛、客户稳定等。目前,这些传统中小型仓储企业的业务面不断拓展,货物吞吐量不断加大,部分企业的机械化、自动化和信息化已经改造完成。与此同时,企业中的资源配置不合理、缺乏核心竞争力、信息不流畅等诸多管理问题暴露出来。本文依据中小型仓储企业的现状,分析了企业管理中存在的问题并提出相应的解决方案,以期为此类企业突破管理瓶颈,在资源整合的基础上探索个性化服务、实现与物流供应链的融合提供解决思路。
一、我国中小仓储企业的现状
(一)仓库规模在不断扩大
据有关数字统计,目前我国营业性的通用仓库总面积达到5亿多平米,立体仓库的比例已接近10%,普通平房库占70%左右,楼房库占20%左右。全国冷库的总容量已经达到1000万吨/次,虽然仓库数量大,但布局不够合理,由于各行业各部门为了满足各自的需要纷纷建立自己的仓库,导致仓库数量众多,都在经济集中地区和交通便利的地方建设仓库,以至于仓储布局极不合理,造成了部分地区仓储大量剩余和部分地区仓储能力不足的两极分化局面。
(二)仓储设施逐步得到改善
传统的仓储设施要按现代物流技术进行更新改造,使仓库设施布局日趋网络化,促进了我国仓库设施建设的专业化与标准化。在“物流园区”的规划建设上更加规模化、规范化,由沿海城市到内地城市,由大城市到中小城市,由商贸、流通加工、物流一体化综合园区到各类专业(电器、零配件、化工、食品)园区,带动了各种类型仓库的建设与发展,提高了我国仓库设施的水平。发展不均衡的现象同时存在,一些企业的现代化仓库拥有非常先进的仓储设备,包括各种先进的装卸搬运设备、高层货架仓库等,很多仓库作业仍旧靠人工操作。
(三)部分仓储企业正在向配送中心转变
许多仓储企业普遍购置配送车辆或租车,配送区域从同城扩大到异地。一些仓储企业正在向供应链的各环节深入,开展供应商管理库存、JIT、供应链融资、零配件与商品的分销配送等业务,使配送方式向多样化,个性化发展。配送中心是以组织配送销售或供应,执行实物配送为主要职能的流通型节点。配送中心为了更好的作送货的编组准备,必然需要采取零星集货、批量进货等种种资源搜集工作和对货物的分整、配备等工作,也具有集货中心、分货中心的职能,为了更有效、更高水平的配送,配送中心往往还需要有比较强的流通加工能力。此外,配送中心还必须执行货物配备后的送达到户的使命,这是和仓储企业只管保存不管运达的重要不同之处。由此可见,如果说仓储的职能还是较为单一的话,配送中心功能则较全面、完整,也可以说,配送中心实际上是集货中心、分货中心、加工中心功能之综合,并有了配送的功能。这种转变也为仓储企业提出了更高的要求。
(四)仓储企业发展环境明显好转
在2009年,国务院将物流行业纳入“国家十大产业振兴计划”,并在国家“十一五”规划纲要明确提出“大力发展现代物流业”,中央和地方政府出台了支持现代物流业发展的整体规划和相关政策。如物流各环节作业流程的标准化、规范化,以及职业院校在人才培养方面,突显职业教育的特色,注重实际岗位能力的培养,使物流专业毕业的学生能够很快适应就业岗位。
二、中小仓储企业在经营管理中存在的问题
(一)与上下游企业之间没有完全建立良好的战略联盟关系,难以实现供应链管理
在实际运营中,有的仓储企业与上游制造商之间只是有偿管货的单一的合作关系,会出现过期或积压的货物过多,导致仓库货物周转的速度较慢,影响资金的正常运转;与下游客户之间的关系就略显被动,如给超市配送货物,有的超市通过缺一罚十等手段,来控制错发或串货等现象;从超市退回来的货,包装费用,残次品费用大部分都由物流公司来承担,无形中就给物流企业带来不必要的费用开支。仓储企业上下游之间的战略联盟关系就是无稽之谈。
(二)中小仓储企业作业岗位设置不合理,造成效率较低,差错率较高
仓储企业内部的作业岗位设置经常会出现一人多岗,即一个人要负责入库、出库、盘点、分拣、备货、包装等所有业务的操作;或一岗多人,如两三人一组同时操作入库、出库、分拣、贴唛头、包装等业务操作。这样就会导致工作效率不高,时常出现错发或串货等现象,岗位职责不明确,相互推诿现象也时有发生。
(三)中小仓储企业对现有资源利用不合理,造成资源闲置浪费
在软件方面,有的仓储企业购买了ERP、供应链管理、仓库管理等软件,没有充分利用,主要由于物流企业没有根据自身的特点量身定做相应的物流软件,与上下游企业不能很好的对接;在硬件方面,普通仓库利用率普遍较低,货物存放比较分散,同一种货物与其他货物拼库,分散放在3、4个仓库里,这样给出库、备货、装车、盘点、造成很多麻烦。
(四)中小仓储企业服务单一,缺乏增值服务意识
由于目前70%的仓库都是平房库,其功能就是主要为客户储存产品,加上现在仓储市场不规范,竞争不平等,只能通过低价来吸引客户,仓储企业的利润空间很小,有的甚至为零,不少项目长期亏损,如果仓储企业不拓展业务,不但缺乏发展后劲,甚至连生存都成问题。
(五)中小仓储企业专业人才缺乏,素质偏低
对于仓储企业,既需要掌握一定的专业技术人才和实际操作型人才,更需要仓储管理型人才。实际工作中,这方面人才非常匮乏,大部分仓储企业都是由原来的国有企业转型过来的,部分是老职工,真正学过物流专业的不多,仓库管理和作业人员素质较低,造成仓库缺乏科学、合理的控制与管理,影响仓储的工作效率,加大仓储费用的支出。
三、解决仓储企业问题主要对策
(一)与上下游企业之间建立良好的战略联盟关系,尽快实施供应链管理
建立制造商、仓库、分销商、客户之间建立战略联盟关系,尽快完善上下游企业之间的沟通渠道,对货物实施动态跟踪。对于即将过期、过时的货物,分销商通过促销形式,及时处理,减少重复退货、重复包装带来不必要的损失。并与上下游企业共同建立一些合理的、公平的制度,共同商讨仓库规划、产品的改进、客户的需求等相关问题,使整个链条良性循环。
(二)合理设置仓储岗位,提高作业效率,降低差错率
仓储企业的作业岗位设置建议是:入库、出库(分拣、备货)、复核、包装、贴唛头、信息录入、退货、盘点等岗位。在作业时有两种方式分岗,一种是根据业务量的大小,一个人负责一种或两种货物,从入库、出库(分拣、备货)、包装、退货、贴唛头全由此人负责;另一种是一人负责一岗,不管哪种方式,复核、盘点要由专人来负责。这样岗位明确,责任明确,提高作业效率,降低差错率。
(三)充分利用现有资源,减少资源浪费
在软件方面,仓储企业一定要根据自身的特点量身定做相应的物流软件,而不是盲目购买市场上畅销的软件,还要考虑如何与上下游企业进行对接,建立制造商与仓库、仓库与仓库、仓库与客户之间的无缝对接,实施供应链管理。通过信息平台,对货物整个过程实时动态跟踪,从而解决缺货自动补货问题和仓库之间相互调拨货物。加快货物的周转速度,减少积压,降低仓储成本。在硬件方面,根据客户的多少,每天货物的吞吐量和货物自身的特点要配备相应的设备设施。同一种货物最好放在一个仓库里,方便管理,便于出库、备货、装车、盘点等作业,减少人、财、物的耗费。
(四)延伸服务领域,提供多样化的仓储增值服务
长期以来,我国仓储企业普遍存在的问题是服务功能过于单一,单纯依靠仓储或运输功能,服务能力明显不足,无法满足企业的相关配套要求。这种单一化的服务局限了企业的发展。传统的仓储服务,所带来的利润很单薄。实际上,仓储企业能够提供的服务很多,比如加工配送、提供信息、库存管理、货代、报关等。除了提供传统意义上的服务项目外,现代仓储企业还要不断开拓业务渠道,向客户提供流通加工、包装、贴码、咨询、代办结算、以库存控制为核心的信息服务、以仓单质押为主的金融服务等服务项目,以提升仓储企业的内在价值、保持竞争能力,赢得更多的客户,这样才能与上下游企业建立长期、稳固的战略合作关系,才能提升仓储企业的核心竞争力。
(五)引进并培育仓储专业人才,完善培训体系
物流专业人才是物流企业的重要资源,要想发展中小型仓储企业,提高企业竞争力,就需要有技术、管理、创新等多方面的人才。仓储企业要充分利用各种资源,从各高等院校引进物流专业相关人才;或将表现较好的职工送出去学习参观,提高自身的理论素养;或与学校合作,并参与教学计划的制定,课程的设置等,使培养出来的学生能够更好更快适应就业岗位。学校也要定期对物流企业在职员工进行培训,提高员工素质,使校企合作真正落到实处。尽快弥补中小型仓储企业物流专业人才的不足。
总之,随着我国经济的飞速发展,我国仓储业将向着更加综合化、专业化、国际化的方向发展;品牌仓储企业将成为客户的首选对象;仓储业将会与运输业日益密切结合。中小型仓储企业的发展虽然前景非常乐观,市场竞争也将更加激烈,如果想立于不败,中小仓储企业应顺应这一趋势,居安思危,以服务制胜,以先进的信息技术,提高仓储业的现代化水平。不仅管理观念需要革新,同时要在信息技术、人员素质、增值服务等方面进行探讨和研究,尤其是对现有资源进行整合,以先进的管理理念来提高中小型仓储企业的竞争力。
参考文献
[1]杜会敏.我国仓储业的发展现状分析[J].商场现代化.(下旬刊)总第516期.2007
[2]唐东存.谈企业仓储管理的决策分析[J].天津职业院校联合学报.第6期.2009
[3]汤云.加强仓储现代化建设提高仓储业竞争力[J].商品储运与养护.第2期.2008
[4]李永生.仓储与配送管理[M].北京:机械工业出版社,2003
通过本次毕业实习，了解和熟悉超市物流，仓储，营销以及管理等相关知识。使学到的计算机，营销渠道管理，数据库，物流，市场营销，经济管理等理论知识跟实践相结合，在实习中检验，提高自己专业能力和技巧。
二、实习时间、实习单位及本人实习具体岗位与负责事务
实习时间：2010年7月18日——2010年8月8日
实习单位：深圳市崇尚百货创业购物广场
实习岗位与负责事务：收货部收货员 主要负责事物是接收供应商货物，收货单据的保存、整理、分类、归档，执行公司退货或报损工作，保证周转仓内商品码放有序，通道顺畅，重点商品管理盘点等等。
三、实习主要内容
（一）实习单位简介：
人人乐连锁商业集团股份有限公司，成立于1996年4月。XX年跨入广东省大型连锁商业企业前列，XX年跃居中国连锁百强第18位，进入中国企业800强，截止2010年12月，人人乐在全国20多个市级以上城市，已拥有经营门店81家，签约门店100多家，员工人数超过1.8万人，2010年销售额突破100亿元。2010年1月17日在深成功上市。
深圳市崇尚百货创业购物广场（现代城店）下属人人乐连锁商业集团股份有限公司。是人人乐第一家集大卖场、百货、生活体验馆于一体大型购物广场。现代城店实行“大百货（高档百货）+小超市（精品超市）”布局，百货为主，超市为辅，以超市促进百货，百货带动超市战略，提升公司整体销售额。现代城店分为一，二，三楼，一楼主要有周大福，肯德基，屈臣氏，蒸功夫等连锁，二楼和三楼一半都是百货区域，三楼另一半是超市区域，营业面积7万平方米。百货和超市均有适量的店铺招租。现代城店有收货部，商品部，防损部，促销部，客服部，人事部，财务部等等部门，部门健全，制度完善。
（二）实习具体过程
实习具体过程可以分为三个阶段：学习，成长，相对成熟期三阶段。
第一个阶段，07月16---07月71日的学习期阶段，这一阶段，一边参加培训学习，一边工作。把学习到的知识马上应用于工作，在工作中检验，熟悉，改进，使我提升很快。这一阶段主要学习了接收供应商货物，退货，报损相关流程，学习rf机（无线终端速录机）和无线电子磅称的使用，残损仓和退货仓货物管理，相关单据使用公司泰斯码系统（一种主要使用数据库原理的系统）进行录入保存以及传财务单据等等。
第二个阶段，04月1日---04月20日的成长期。这一阶段主要是通过重复工作进一步熟悉公司相关流程和工作技巧，提高工作效率，同时接受上司布置的一些比较重要工作进行锻炼，比如对制作退货单，报损单等有关单据进行审单，配合商品部进行重点商品盘点等等。
第三个阶段，04月20日—08月7日的相对成熟期。我基本上可以独立完成收货部80%的工作，这个阶段，上司对我比较信赖，可以放手我去做一些相对比较重要的事情。配合总公司对收货部一些工作的改进工作和仓储改造工作，让一个人独立上一个班次等等。这个阶段基本上把工作重心移到早上生鲜的验收，相关单据录入审核以及转送，重点商品管理等等，把相对于一些比较简单如接收供应商商品工作，报损，退货工作移交给新人或是其他员工。
四、 实结与建议
（一）实习工作的总结
在这段将近2个月的实习时间里，从对超市物流，营销等迷糊的情况下，通过在收货部，由最基础的接受供应商商品到配合总公司对收货部一些工作改进等等相关工作的实践上，使我对超市物流，营销，仓储以及管理相关知识有了相对解和熟悉。现拣一些认识和经验总结如下：
（1） 在现在零售业竞争如林的情况下，零售行业在品牌，服务，商品，素质等相持难分高下情况下越来越需要通过成本这一杀手锏，使自己立于不败之地。作为行业老大沃尔玛总裁就宣称，他们最大的优势就是拥有完善先进的超市物流系统。在实习过程中，使我认识到，收货部是超市物流很重要组成部分。收货部工作的好坏直接影响到公司的经营成本，进而影响到公司其他一系列问题。比如，我在初次退货录单中，由于疏忽，把商品数量录错，在返配回配送中心后，又返配回了门店，在商品一来一去的运输过程中，这就增加了公司的运输成本。
（2） 超市仓储是一门大学问，比如既要保持商品一定库存量保证卖场不会出现缺货少货，又要防止库存量过大加大仓库压力或是导致商品积压，增加商品因发现不及时出现临期过期等事情发生，这会提高公司损耗率，增加公司运营成本和损失。比如在4月份底商品清场转场工作中，就发现到大量因商品库存量大导致的临期过期和盘点难问题。还有仓储管理上要使商品排放有序，易于识别，方便拿取，保重商品安全不能使商品遭到损害，以及合理利用仓储有限的空间等等。
（7） 超市所有部门都是核心部门，各个部门之间，通过分工明确，协调工作，为顾客提供一个高质量服务，完美购物环境体验，最终增加超市营业额。零售行业最终收入来自营业额，这也是提供享受购物环境的物质保障。而每一个部门好坏都最终影响着超市销售状况的好坏。比如，商品首先要通过收货部验收，接受质量好的商品，根据商品条码等相关信息录入系统，为财务和收银等等提供相关信息。其次商品被商品部按照相关知识和规定进行上架排放，同时保障商场卫生等等提供一个舒服购物环境，经营管控部，对商品进行检查，防止商品质量出现问题或是标价出现问题。促销部，根据店总安排，举行一些促销活动，对顾客人流进行引导。顾客购买商品，这时候就是收银部的工作了。如果这中间出现什么问题，就需要客服部进行调节。
（二）毕业实习的体会、收获
这次毕业实习，使我受益匪浅，有很多收获和体会：
（1）心态上调整的体会收获 学校人向社会人转变，在学校接受了16年的教育，真正的和社会接触并不是太多，而这次毕业实习，则是由学校人走向社会人一个缓冲阶段。在这个过程中最需要调整的就是心态。我们并不是什么天之骄子，也没有什么可以值得炫耀的资本，而从学校走出就直接到一个公司最基层上班，接受公司严格的规章制度约束，以及体力，心力上等等的挑战，当然会使很多同学落差很大。这中间最大的挑战就是我们自己心理上的调整。要有一切归零心态，从零开始，我们不可以改变环境，只有改变自己来适应这个环境。
在伟创力担任仓库主管期间，主要负责仓储、物料的管理，对库存进行管控，组织仓库的盘点工作，合理规划仓库，节约仓储空间和成本，制定货仓的管理制度，参加公司内部和外部的审核，定期培训下属员工，组建团队等工作。这此期间本人带领的团队最多超过80人。使我深刻的认识到了团队建设的重要作用，团队精神在企业中的意义。
同时参与了伟创力公司每月的改善活动。主要参加的改善项目有，降低生产制造前置时间，提高库存周转率，仓库超市的流程改善，优化供应链管理，收货、来料检料流程改善，优化包装材料在产线的库存，降低过期物料的库存等。通过这些改善活动，一方面使我认识到改善在企业中是永无止境，改善活动在不断的提升企业的效率。另一方面，通过每个月五个工作日的亲自参与，提升了个人管理能力，并接触了许多新的工作领域，增加个人的工作经验。
在工作实践方面，伟创力公司有先进erp系统，十分注重物料、仓储、库存的管理，同时物料种类多，库存量大，仓储空间不足影响了企业的生产经营，为了解决这些问题，采取了增加物料超市和物料补充频率，增加供应商送料上线的数量，实行供应商管理库存的模式，取得了良好的成效，另外还外租仓库由第三方物流公司进行管理，在缓解仓储空间压力和降低仓储成本上起到了一定的作用。另一方面加强对贵重物料管理，专门建立贵重仓在保证物料安全性起到了重要的作用。推行了日循环盘点，保证了库存的准确性。通过这些管理实践，为公司仓储和库存管理作陈出了努力，贡献了个人力量，也使我认识到了伟创力公司在追求零库存和物资保管安全性方面不遗余力。
在人员管理方面，仓储部是服务性质工作单位，所以团队建设尤其重要。我带领的团队不论在工作绩效，工作质量，团队融洽度，合作性，员工稳定性方面都有良好的表现。这主要得益于对赫茨伯格的双因素激励理论的运用和个人的敬业、民主、亲和的领导风格。双因素理论使我认识到作为管理者不光要关注激励因素，适时激励员工，提高效率，同时也要关注保健因素，经常和员工沟通，解决他们的困难，更有利于增加员工的满意度和凝聚力。
同时参与了伟创力公司每月的改善活动。主要参加的改善项目有，降低生产制造前置时间，提高库存周转率，仓库超市的流程改善，优化供应链管理，收货、来料检料流程改善，优化包装材料在产线的库存，降低过期物料的库存等。通过这些改善活动，一方面使我认识到改善在企业中是永无止境，改善活动在不断的提升企业的效率。另一方面，通过每个月五个工作日的亲自参与，提升了个人管理能力，并接触了许多新的工作领域，增加个人的工作经验。
在工作实践方面，伟创力公司有先进erp系统，十分注重物料、仓储、库存的管理，同时物料种类多，库存量大，仓储空间不足影响了企业的生产经营，为了解决这些问题，采取了增加物料超市和物料补充频率，增加供应商送料上线的数量，实行供应商管理库存的模式，取得了良好的成效，另外还外租仓库由第三方物流公司进行管理，在缓解仓储空间压力和降低仓储成本上起到了一定的作用。另一方面加强对贵重物料管理，专门建立贵重仓在保证物料安全性起到了重要的作用。推行了日循环盘点，保证了库存的准确性。通过这些管理实践，为公司仓储和库存管理作陈出了努力，贡献了个人力量，也使我认识到了伟创力公司在追求零库存和物资保管安全性方面不遗余力。
在人员管理方面，仓储部是服务性质工作单位，所以团队建设尤其重要。我带领的团队不论在工作绩效，工作质量，团队融洽度，合作性，员工稳定性方面都有良好的表现。这主要得益于对赫茨伯格的双因素激励理论的运用和个人的敬业、民主、亲和的领导风格。双因素理论使我认识到作为管理者不光要关注激励因素，适时激励员工，提高效率，同时也要关注保健因素，经常和员工沟通，解决他们的困难，更有利于增加员工的满意度和凝聚力。
在互联网经济及产业互联网化的趋势下，仓储物流业正迎来空前的发展机遇和全新的模式变化。其中机器人技术的应用程度已经成为决定企业间相互竞争和未来发展的重要衡量因素。目前世界领先的各个物流企业都积极开始企业的升级转型，不断引进自动化系统、追赶机器换人的潮流，以期提高效率，降低成本，增强企业竞争力。目前，机器人技术在物流中的应用主要集中在包装码垛、装卸搬运两个作业环节，随着新型机器人技术的不断涌现，其他物流领域也会出现越来越多的智能机器人应用案例，仓储物流机器人将对物流运作模式和整个物流体系变革产生深远影响。
机器人引发仓储物流智能化的变革
为了促进技术交流与合作，开创智能物流新生态，推动智能物流技术可持续发展，今年10月14日，2016年京东杯X机器人挑战赛在北京交通大学启动。同时，京东了物流机器人研发、应用与开放的战略，希望让智能仓储物流机器人的应用场景更加成熟，并希望通过积极提倡并推动智能仓储物流机器人这一变革，来降低物流运营成本，提升用户体验，全面布局智能物流商业化。
京东的智能物流发展战略，可以说，戳痛了目前仓储物流行业发展的痛点。
仓储物流产业需要大量的劳动力资源，且大部分工作属于非技术性工作。比如烟草、电商、快递、医药、食品饮料、制造业、服装纺织等行业订单处理、搬运、码垛、分拣等岗位需要很多人力，但是传统的物流模式显然难以应对目前迅速增长的货运量。
此外，我国物流成本一直较高，也一直被人诟病。与美国、日本国外发达国家相比，单位GDP中我国的仓储成本占比是其他国家的2-3倍，并且这一差值近些年来呈现逐步扩大的趋势，即便与其它“金砖国家”相比也明显偏高。究其原因，物流产业管理效率底下、管理信息化程度低和管理成本高企也是重要原因。
随着电子商务高速发展带来物流业务量大幅攀升，以及土地、人力成本的快速上涨，业内一直在寻找能够节省仓库面积、提高物流效率的智能化物流装备。要把包括运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息平台等物流资源统一起来，除了智能化的管理设施，还需要有能替代人工的装卸、搬运、包装设备，其中智能仓储机器人就是一个典型代表。
之所以这么说，是因为智能仓储机器人可以承担着搬运、码垛、分拣等工作，这就改变了传统的物流运作模式，其中包括减少从订单到交货的时间。比如智能仓储机器人将会让订单从生产设施到货盘再到包装，从尺寸定价到装卸码头再到集装箱的运输过程更加便利；智能仓储机器人由于工作精确度高，还可以减少工作失误和对逆向物流的需要；机器人可以记录海量数据，并能以精准的精度审查数据寻找错误的能力，这还能减少物流过程中订单信息错误的发生，而所产生逆向物流的需求将会减少。最让人放心的是，智能仓储机器人可以极大程度减少劳动力的使用，比如可以减轻员工所承担的体力劳动，例如长时间行走、装卸和搬运超重产品等等。此外，机器人不需要食物和水，可以全天候工作，并且通过互联网能与其他设备连接，这些对于传统的物流模式都将产生重要影响。
无论在发达国家还是发展中国家，在仓储物流领域都面临着“机器换人”的热潮。比如根据Bloomberg的数据，2016年美国的仓储拣货和包装工人接近90万人可以被物流机器人代替；罗兰贝格则称欧元区的15个领先国家有近360万个与仓储物流相关的非技术性工作岗位，按照物流业和汽车业的机器人化现状对比，预计欧洲有近150万个工作岗位有机会被物流机器人所替代。在我国，根据行业测算，医药、乳业、纺织服装、轮胎、汽车等物流自动化改造空间分别为600、100、200、300、120亿，目前仓储机器人愈发成为现代物流的一个重要组成部分，其应用程度将决定相关企业未来发展的核心竞争力。
智能仓储物流机器人来势汹汹
据悉，仓储物流机器人发展到今天已经有35年左右的历史，其发展过程大致可分为三代（表1）。其中第一代物流机器人还没有“机器人的模样”，它们主要是以传送带及相关机械为主的设备，为机器人原型来实现从人工化向自动化的转变。第二代机器人主要以自动导引车（AGV）为代表的设备，这类导引车装备有电磁或光学等自动导引装置，能够沿规定的导引路径行驶，具有安全保护以及各种搬运功能。它们中的佼佼者是亚马逊Kiva机器人，该类型机器人依托AGV小车技术，实质上仍然需要人工完成拣选货物操作，效率仍有待提升。第三代机器人在第二代基础上，增加了替换人工的机械手、机械臂、视觉系统、智能系统，提供更友好的人机交互界面，并且与现有物流管理系统对接更完善，具有更高的执行效率和准确性。
让我们先来了解一下第二代机器人最典型的案例――亚马逊的Kiva机器人。
应该说，零售业巨头亚马逊的眼光非常具有前瞻性，2012年亚马逊以6.78亿美元买下自动化物流提供商Kiva的机器人仓储业务后，就积极利用机器人来处理仓库的货物盘点以及配货等工作。目前亚马逊的几十个仓库里，有超过15000个Kiva机器人在辛勤工作。亚马逊因此也被成为全球最高效的仓库。比如亚马逊位于美国马萨诸塞州的物流运营中心有200 台该类型机器人，每天可以处理超过 1 万个订单商品，准确率能达到 99.99%。
在二代仓储物流机器人中，还包括Swisslog（瑞仕格），这是一家总部位于瑞士的自动化仓库和配送物流解决方案提供商，其背后是工业机器人“四大天王”之一的KUKA（其持有Swisslog的96%以上股份）。与Kiva等货架式存储不同，Swisslog的Click&Pick系统采用的是一种三维的立方体网格架系统，每个立方体内有一个标准尺寸的箱子装着特定货物，如果装着所需货物的箱子埋在别的箱子下面，机器人会把上面的箱子拿起来堆在旁边，拿到货物后再放好。据Sisslog称，Click&Pick一小时能处理1000张订单，速度是人类作业的4-5倍。
在第三代物流机器人中，Fetch和Freight是其中的佼佼者。Fetch和Freight是硅谷机器人公司Fetch Robotics生产的仓储机器人，去年这家硅谷公司在2015年6月获得了软银领投的2300万美元融资。Fetch和Freight是一组互相配合使用的机器人，其中的Fetch机器人可以根据订单把货架上的商品拿下来，放到另一个叫Freight的机器人里运回打包。Fetch相当于Kiva的升级版，Fetch机器人具备自动导航功能，可以在货架间移动，识别产品并将其取下货架并运动到Freight里。机器人可以自助规划路线和充电，从而保证整个仓储系统的无缝运行。
中国企业争相创新
尽管我国智能仓储机器人市场仍处于发展初期，但市场参与者显然都已看到了潜在的机遇，2016年各方企业都在加紧进行产品研发和推广，其中既包括等极智嘉、海康威视、阿里巴巴等企业，也包括新松、机科发展等国内领先企业，还有近年来发展迅速的快仓、远能等新兴企业。
其中我国的智能机器人公司Geek+（极智嘉科技）由于专注在仓储物流领域，获得了较高的行业认可。Geek+产品对标的是亚马逊Kiva机器人，由于其可以实现柔性和智能的物流自动化解决方案，应用效果也非常好。据悉，目前应用Geek+机器人系统的仓库总空间达3万平方米（单仓最大6，000O左右），正式商用的机器人量超过200台，单仓最大日出货能力超20，000件。Geek+的机器人拣选系统已经成功的在天猫超市、唯品会等多家知名电商仓库实现商用。今年10月11日，仓储机器人创业项目Geek+宣布获得5000万元人民币的A轮融资，投资在五月完成，领投方为前IDG著名投资人章苏阳创建的火山石投资和知名投资机构高榕资本。
天猫超市的“曹操” 货品分拣机器人则在货品分拣领域成为最重要的智能产品之一。这个机器人是一部可承重50公斤，速度达到2米/秒的智能机器人，造价高达上百万，所用的系统都是由阿里自主研发的。天猫超市华北配送中心位于天津市武清区菜鸟网络物流园区，而华北配送中心的覆盖范围包括京津冀、山东及东北部分城市。为了缓解分拣压力，在配送中心，仓储搬运智能机器人“曹操”承担了重要的任务。曹操”接到订单后，它可以迅速定位出商品在仓库分布的位置，并且规划最优捡货路径，拣完货后会自动把货物送到打包台。目前在“曹操”和小伙伴们的共同努力下，天猫超市在北京地区已经可以实现当日达。
此外在今年9月1日，菜鸟网络还了一款名叫“小G”的末端配送机器人。小G身高1米左右，能承载约10～20个包裹，在接受指令后，可自动规划最优配送路径，将物品送到指定位置。据悉，小G的能力是基于自主感知、智能识别、运动规划等多项关键技术，采用电动驱动方式。只要通过手机向小G发出服务需求，他便会规划最优配送路径，将物品送到指定位置，用户可通过电子扫描签收。
从其功能来看，小G已经成为全球物流行业最先进的机器人之一。目前，这款机器人正在阿里巴巴位于杭州西溪湿地的总部熟悉环境，届时，数台菜鸟智能配送机器人将协同运作，在数十万平方米的阿里巴巴园区为上万名员工提供智能包裹投递服务。菜鸟小G总设计师陈俊波希望，未来小G能帮助快递员缓解末端配送压力。他同时表示，小G将会不断升级，拥有应变自如能力，拓展更多的功能，引领全球物流配送机器人发展。
中国领先的监控产品供应商海康威视自主也研发了智能仓储物流机器人“阡陌”。虽然“阡陌”的个头不大，升举、搬运、旋转1000Kg的货物不在话下，前进、后退、转弯这种动作更是难不倒它。背上1000Kg的货物后，运行速度仍然可以达到1米/秒。“阡陌”还可以满载运行8小时以上，当电量低于一定阈值时，系统就会安排空闲的机器人自己走到充电位进行自主充电，而完全没电到充满只需1.5小时以内。
目前经过近一年的调试，“阡陌”智能仓储系统稳定性不断提升。根据厂家在总面积达12万平方米的海康威视安防产业基地内的测试结果，“阡陌”可以满足海康威视日产值近亿元的仓储及内物流需求，有效节约仓储、搬运等岗位人工约70%，节约总人力近3成，有效提升订单处理能力40%。
随着仓储物流机器人市场规模日趋扩大，中、重载复合机器人也成为了市场新的需求方向。目前，新松公司物流机器人负载能力能够达到80吨，工业机器人负载能力能够达到500公斤。新松基于在重载领域研发优势，在国内率先推出了采用麦特纳姆轮的重载复合型机器人，其车体负责能力能够达到2吨，机械手负载能力能够达到50公斤。该重载复合机器人已经在控制系统、运动单元、搬运单元全部实现国产化，可以实现全方位灵活运行。重载复合机器人研制成功国内首创，在国际上也是率先推出的，标志着国产机器人水平再上一个新的台阶。
未来向中高端发展
公开数据显示，2015年中国日均运送包裹数5700万，预计2020年，中国日均运送包裹数将达到1.45亿，这么大的数量利用人工分拣、运输和包装对于任何一家公司都是非常具有挑战性的。因此智能化的物流模式是解决中国物流复杂问题的终极方案。此背景下，实现大数据驱动的创新性社会化物流协同平台，充分利用仓储物流机器人赋能全行业、赋能整个生态系统是实现智能物流发展的先决条件。
根据统计，如果应用仓储物流机器人，在保证同等储存能力的条件下，可至少节约70%以上的土地和80%以上的劳动力。目前具备搬运、码垛、分拣等功能的仓储物流机器人成为物流行业当中的一大热点并不奇怪，但在未来要满足中国物流业从劳动密集型向技术密集型转变，由传统模式向现代化、智能化升级，伴随而来的必然是各种先进技术和装备的应用，所以在未来需要中国的仓储物流机器人企业在最大程度提升仓储管理的准确性，以及识别、分拣、进出货的处理速度，降低存货周转率，适应电商、生鲜配送等现代快速物流的需求。 之所以提高适应电商、生鲜配送等现代快速物流的需求，是因为冷库物流仓储机器人对多数生鲜电商解决冷链末端“最后一公里”来说，绝对是利好消息。目前冷库物流仓储机器人在制冷行业里已经有很多厂家应用。早在 2012 年，思念第二工业园就开始应用德国库卡仓储机器人在汤圆仓储中大显身手。两个德国库卡机器人把包装好的产品按规格分类摆放好，为它们包上薄膜，码垛在立式冷库中。厂家表示，用仓储物流机器人不仅方便高效，还不会让人受伤，在工作中还可能喷出冷气给货品降温保鲜，所以在冷库里，码垛、搬运都能用机器人来实现，目前机器人参与全程冷链已经成为生鲜仓储中最前沿的技术。
广东心怡科技物流有限公司（以下简称“心怡科技”）便是这样一家不断探索应用物流科技为电商企业创造价值的第三方物流企业。心怡科技成立于2004年，于2012年正式进军电商仓储物流领域并与天猫超市达成合作，成为其最大的仓储管理服务提供商，同时也是“菜鸟智能骨干网”核心成员。目前，心怡科技凭借优秀的服务迅速成为行业标杆，形成以电商物流供应链和电商仓储计算机技术服务为核心，国际供应链、跨境电商及物流电商平台等多个新兴产业齐头并进的全方位仓配一体化综合服务物流企业，服务网络覆盖全国318个城市，设有72处分支机构和办事处，物流基地逾100万O，在广州、天津、苏州、成都、武汉、济南等地各大电商运营中心均有项目上线。
心怡科技信息中心总监袁国军表示，拣货作业是整个仓储作业中运营成本最高、劳动最密集的环节之一。如果拣货作业效率得以提升，那么企业总体运营成本就能大幅降低。更重要的是，拣货作业是提升整体物流链路时效性的关键环节。对于企业如何选择合适的拣货解决方案，具有多年电商仓储物流服务经验的他进行了详细分析。
记者：心怡科技近些年一直专注于电商领域，您认为电商物流中心的拣货作业有何特点？
袁国军：拣货作业是与电商物流本身的特点及其要求息息相关的。电商物流最大的特点或要求无疑是“快”――对海量、碎片化的订单进行快速的响应、拣选、包装、运输与交付，以此提升客户体验。同时，电商的订单又具有很大的波动性，特别是“双11”等大促日，订单量飙升，订单拣选压力陡增。等等。
因此，面对电商订单的种种特殊性，其拣货作业也较普通拣货作业更为复杂，效率要求更高。这就要求企业不断优化拣选方案来提高作业效率。例如缩短拣选路径，在作业流程和方式上进行优化，在系统设置的规则下进行订单的自动筛选及库存分配，提前向拣选位进行补货，波次汇总拣选等作业方式。
记者：作为天猫超市最大的仓储管理服务提供商，您认为其订单特点和拣选难度主要体现在哪些方面？心怡科技是如何为其提供拣货解决方案的？
袁国军：天猫超市近几年发展迅速，订单量增长很快，幅度超过200%，日订单量达到几十万单，除了具有电商物流的普遍特征及快速发货要求外，其拣货作业的特点和要求还体现在以下几个方面：（1）单个订单包含的SKU多，品类跨度大，订单行多；（2）重视批次管理；（3）响应时间严格，要求有高效的分配和拣货策略，以支持前台的销售；（4）支持多货主、多供应商等。这些特点和要求自然会导致现场拣货区域布局难度加大，拣货区域面积大，商品拣选跨度大等问题。如果全部依靠人工进行拣选，拣货人员无疑需要在大面积的拣货区域内重复行走，不仅耗费大量的体力与时间，增加成本，还会导致拣货效率降低，大量作业量下还极易出现差错等。
心怡科技根据天猫超市的业务特点和规模差异为其制定了不同的拣货解决方案和拣货模式，按照自动化程度主要分为普通拣货作业和自动化拣货作业方案。
通常来说对于面积小于10000O的小规模仓库，出于经济成本及效率的综合考虑，一般由人工通过纸质拣选单或者PDA进行拣货。在面积较小、规模较小的仓库内，人工拣选的效率以及经济型明显优于自动化拣选，虽然较为耗费人力，但是作业柔性非常大，可以按需求随时调整作业节奏及模式。
对于10000～20000O的仓库，可采用混合拣选作业，采取部分自动化拣选，部分人工拣选。针对出货频次高的SKU进行自动化拣选快速出库，出货频次低可通过波次汇总拣选然后采用分播模式出库。
对于20000O以上的大规模仓库，由于涉及多个业务分区甚至多层分仓作业，拣选时往往需要进行分区汇总拣选或者分区接力拣选，这种业务场景下便需要引入自动化拣选方案。目前，天猫超市应用较多的拣货技术主要有应用非常成熟的PTL电子标签拣选，以及通过拣货机器人、AGV等自动化设备实现的货到人拣选（GTP）等。
记者：您认为电商企业在选择拣货解决方案时主要考虑哪些因素？哪些订单拣选模式更适合电商？
袁国军：电商企业选择拣货解决方案时，一般会综合考虑以下四个方面因素：
第一：订单结构，如单品订单占比、订单行数、订单跨越区域数量、高峰订单量；
第二：存储方案，结合SKU数量、深度，以及存储货品性质（整箱/零散）等；
第三：运营方案，如用包装箱拣货、是否需要寄送发票、仓库面积等；
第四：时效、作业效率、投入产出比，企业需从经济方面考虑项目的投资情况，如短期或者长期投资。
普通拣货作业的模式很多，包括订单摘果模式、订单边拣边分模式、单品作业模式、播种模式、二次摘果模式等。不同的作业模式各有优劣，因此企业在选择订单拣选模式时，需要结合企业自身的具体业务情况进行考虑。
例如，针对天猫超市这类单品订单占比非常少，订单结构复杂，订单行多、SKU数量大、商品跨度大的电商企业，分区接力拣货、包裹边拣边分等拣货模式均非常有效；对于鞋服类等单品占比非常大的企业，采用单品单拣、汇总拣货等模式则更为高效。
总的来说，各个电商企业业务形态不同，因此选择的拣选方案也不相同，但需要注意的是，拣选方案要具备柔性、可扩展功能，能适应企业的快速变化；流程上最好能够削峰填谷，应对促销挑战，保证仓储作业有序、稳健、忙而不乱地进行。
记者：随着行业竞争的加剧，很多集成商纷纷涉足仓储物流服务，与他们相比，您认为心怡科技具有哪些竞争优势？
袁国军：首先，心怡科技拥有得天独厚的优势，即规模庞大的使用环境。如，天猫超市订单量大、SKU数量多、商品跨度大，心怡科技可以利用这一大优势持续改进自己的方案，不断提升服务水平。而目前中国这类大规模的电商企业并不多，没有实际运营环境的竞争对手在制定仓储物流服务方案时，由于他们不知道其系统在实际运行过程中将面临什么问题，因此将不具优势。
其次，心怡科技拥有越来越多、越来越专业的各类物流人才，而人才历来是企业发展的根本，这无疑又为心怡科技增强了“战斗值”。
第三，心怡科技在为客户制定仓储物流解决方案时，由于站在业务角度而非设备角度，将更加贴近用户的需求，从用户需求角度出发，以最高的投入产出比解决用户问题。
此外，心怡科技还具有其他优势，如全套系统自主研发和集成能力。例如，心怡科技第一个自动化仓储运营中心――华南自动化仓储运营中心除从欧洲进口先进设备外，全套系统由心怡科技自主研发和集成，包括自主研发的WCS、拣货WMS系统和智能机器人等，占地超过10万O的仓库可以对4万多个品类商品进行拣选，具备日处理百万级商品的能力。心怡科技通过自主研发集成系统，最大程度上保证了设备及系统的稳定性和可靠程度。
心怡科技还将加大投资仓储机器人自主研发，进一步加大对心怡研究院智能化物流设备研发的投入，在“库房标准模块化”、“信息识别智慧高效化”、“输送高速自动化”、“控制智能网络化”、“管理动态数据化”等方面实现智能商务，不断创新、提高服务客户的能力。
记者：目前市场上主流的拣货技术有很多，您认为它们的发展趋势和应用趋势如何？
计时秒表？没错！他要干啥？
再看那家名为“云超市”的网站上，赫然标着“便捷购物，一小时送达”的口号。
原来，他是想要看看，这个云超市到底有没有说的那么快！
数字如脱缰野马般地狂奔着，此时的金先生竟然还有点小激动。不过，随着快递小哥的到来，秒表最终定格在了11分1秒3上……
这个云超市究竟有何来头，能达到如此速度？
如何做到1小时内送达？
云超市O2O的基本模式是网订店送，定位为综合类生活服务平台，现阶段商品主要为进口系列、休闲食品、酒水饮料，以及家居日用等，仍在不断招商扩张。线上有官方商城、微信商城、手机端，用户可以在线完成下单、支付，由线下仓储中心和直营门店负责配送。截至8月10日，云超市的日均订单量达到了237单，月营业额近40万元，增速为30%。
自5月20日正式上线以来，云超市在郑州迅速崛起，1个月时间扩张了近30倍。按照规划，云超市会在10月份之前布局完毕，而到时候就能实现整个郑州市域1小时内送达。
如此高效率的配送，到底因为啥？
第一，云超市做的是增量，在此之前，它既没有实体店资源，也无网销基础，一切从零开始，但这反而使其免受了转型困扰，不需要为两者的利益分配、标准化管理、配合度、执行力等事儿烦恼，线上线下均由自己一手操盘，从一开始就有着O2O的基因。也因此，实现信息化管理、数据打通、统一标准、严格执行等问题，对于云超市来说，并没有太大阻碍和违和感，O2O的两环得以密切贴合，这也是高效率得以实现的重要条件。
第二，云超市自建物流团队，并在线下密集布点，其线下结构也呈现出多元化的特点，大致可分为3类：仓储中心、直营门店、形象展示店。
仓储中心可以直接接收线上分流的客单，实现了仓配一体化；直营门店分布在人群集中的写字楼、社区附近，具备常规的商超经营功能，这类门店的定性为微盈利，因为单店成本在郑州已达30万左右，商品毛利的15%都要花在店面租金、员工工资、水电等杂费上，但它存在的价值却是不容置疑的，那就是承担引流线上和仓储配送的职责；形象展示店则是类嘿客的形式，用户可以在店内体验在线下单、极速送达，不同之处在于，店里也展示并在售部分商品。
只是布的点比较多而已？当然还不止这些。
所有的线下点均配备有联网打印机和收银系统，订单、库存等所有数据打通，用户下单后，系统会自动分单给最近的点，由店内工作人员负责配送。店内通常有4～5名工作人员，以保证商品配送的效率和强度。遇到订单分配严重失调，超出某店内人员负荷的情况，可以直接向人资部门反应，增派临近的空闲人员，或分流订单到他处，整个过程仅需几分钟。
第三，管理层面，云超市尤其注重执行力和配合度。扁平化的管理模式减少了指令传达的层级，信息流转的速度以及决策效率都比传统管理套路快出很多。云超市还制订了一整套严格的工作流程图，明确职责，分工协作，加上沟通反馈渠道，及时发现并解决问题，最终形成一个完整的工作闭环。云超市曾联合思念、潮香村食品为贫困患病儿童做义卖活动，从发现患病儿童消息，到策划、执行，前后仅花了3天多的时间，3000件产品，两天卖空。云超市董事长朱武源也表示，凭借高磨合度的团队，未来诸如此类的突发活动，云超市完全有能力在3天时间搞定。
说物流配送是未来零售O2O巷战制胜的关键，一点都不为过。因为，“分分钟”送达的高效率物流，不仅涉及用户体验的优化，并且进可攻，退可守，同时还有着丰富的商业想象空间，包括发展外卖、同城快递，以及近来连乐视也要插上一脚的生鲜市场。
话说到这，云超市的成本又如何呢，能否支撑该1小时内送达模式的异地复制与推进？
有关钱的事儿
朱武源表示，要实现整个郑州市域布局完毕，线下总共需要约100个点，400～500名地推人员。这是个烧钱的活儿，目前，云超市的配送成本为每单5元，而在实际操作中，订单满29元免配送费，未满29元则需另加3元。面对随之而来的采购、租金、配送、工资、管理等成本，云超市如何进行成本控制？
首先，在商品采购方面，云超市基本坚持源头采购，并且有着自己的进出口贸易公司，商品70%以上源于厂家直供（包括全球直采）或是合作生产基地特供，另外30%来源于厂家授权的经销商或是商。这样不仅能够保障产品质量，在采购价格上也有很大的优势。
同时，云超市也有着政策方面的支持，跨地域采购往往经由政府部门，如与三门峡、许昌农业局等均签署了框架协议，由政府出面牵头，协调当地龙头企业与云超市对接。
在供应商选择方面，现阶段云超市并没有贪多，同类产品通常只选择1～2家，如可乐类选择中粮可口可乐，速冻食品选择思念，生态肉类选择雏鹰集团，这样一来，供应商也很乐意，云超市也能获得供应商在政策、价格、促销等方面的最优化资源。
目前，云超市实行线上线下同价，其商品价格与市场价相比，也做到了持平或略低。
其次，云超市在线上很少有广告推广，主要依靠大力度的促销活动拓展市场，宣广方面也多是依靠新媒体，其中又以个人微博、微信为主，云超市各股东的微博粉丝数之和已达数十万，个人微信号也有着相当可观的粉丝数。换句话说，成本主要来自线下。
那线下又该怎么办，总不能简单地削减吧？
在线下结构中，云超市将仓储中心、直营门店、形象展示店三者的比重设定为6：3：1，对于地段、面积等要求相对不高、租金较低的点，占了绝大多数，这样的轻资产化结构在很大程度上节约了运营成本。
最后，云超市的产品结构方面，毛利较高的进口系列与国内商品的比例各占50%，这其中，自营的比重在未来也将占到20%的比例（包括自有商品、贴牌商品），这样的话，云超市的毛利率将达到25%左右，高于普通商超（为15%～20%）。
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