时间：2023-03-21 17:04:19
导语：在企业管理模式论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
人人成为“经营者”管理模式是结合机械企业特点，通过改革企业运行机制，提高企业经济效益的一种管理创新模式。在此次会上，中国机械工业企业管理协会理事长孙祖梅宣读了中国机械工业联合会、中国机械工业企业管理协会《关于全面推广“人人成为‘经营者’”管理模式的决定》。决定说，上海易初通用机器有限公司原任总经理赵凤高等人创立的这一管理模式，是我国机械企业现代化管理的一项重大突破。
该管理模式充分体现了以人为本、精细有效、整体优化的管理思想，具有管理手段数字化、协作关系数字化、核算单位最小化的特征。其内容主要包括三个方面：一是全新、先进的管理理念，其基本思想是把市场机制引入企业内部，形成企业内部模拟市场以及虚拟经营者，使每个员工都从经营者的角度去思考和处理问题；二是系统、科学的管理方式，实现员工身份经营者化和企业内部模拟市场化；三是现代、高效的管理手段，创造性地应用ic卡企业经营综合管理系统。
该管理模式一经推出，很快就在全国机械行业得到广泛认同。近年来，先后有300多家企业到易通公司学习交流，都取得了很好的效果。
一是责任管理模式。该模式主要是明确企业在发展中所应承担的社会责任，在企业的战略目标中，不仅要实现对利益的追求及自身的发展，还要兼顾对社会的责任，企业在各种中长期的规划制订中，都要受到社会责任的制约，并以实现对社会的责任为终极目标，从而实现企业和社会的协调发展。企业在管理模式方面只有把社会责任当作其核心，才能促进其健康可持续的发展；二是文化管理模式。该模式是建立在构建企业自身文化基础上的一种管理方式，企业文化不仅体现了该企业的发展历史，还蕴含了企业的核心价值观念，通过使员工对企业文化的认同，能够从思想上将与员工统一起来，形成巨大合力，为实现企业共同目标而共同努力。此模式的核心是以人为本，即员工是企业发展中，最为重要也是变数最大的因素之一，员工的工作技能及其职业素养等，对于企业的发展尤为必要，因而通过采用企业文化管理的方式，在感情上给予员工支持，尽可能满足员工的合理需求，将员工糅合起来，加强其认同感和归属感，对于实现企业的现代化管理，意义重大；三是知识管理模式。该模式非常重视信息技术手段在企业管理中的运用，同时将知识作为企业的宝贵财富加以有效管理，在企业人才选择及培养方面，企业更看重具有国际化视野及超前意识的人才，以适应现代化管理的需要。同时在企业管理过程中，强化最新信息技术手段的应用，在企业全体员工中实现信息的共享，同时还可以实现企业信息的透明化，促进员工对企业的了解，增进员工间及员工与领导的相互信任，从而极大的提升其工作积极性，充分发挥知识管理模式的优势[2]。
二、企业现代化管理
企业要想实现其管理的现代化，首先从提高企业员工素养着手，员工是企业发展的第一生产力，其素养的高低，直接决定企业发展质量；其次要想保障员工聪明才智得以充分发挥，就必须要构建一个良好和谐的企业文化，加强员工的对企业文化的认同感和归属感，才能提升员工工作积极性和创造性，共同为实现企业目标而努力；最后是提升企业全体员工的现代化意识，使其在日常工作中，自觉的将现代化管理理念融入到工作中，将企业作为现代化进程的一部分，同时还要结合企业自身实际情况及社会发展情况，选择适合企业发展的管理模式。在企业现代化管理前景方面，其主要以下几个趋势：一是更加强调人本主义。众所周知，人才资源是企业发展的第一资源，尤其是在科学技术不断发展的今天，其重要性不言而喻，企业是由员工组成的，企业的发展离不开员工的努力工作，而员工在积极工作的过程中，自身综合素质也得到了提高，其工作的目的也不仅仅是为了满足生存的需要，其还有对自身价值实现的需求，因而企业在实现现代化管理的过程中，也以人文本，充分重视员工的各种合理需要并尽可能予以满足，给予员工足够尊重，对于企业的发展成果，要及时与员工共同分享，对于企业面临的困境，与员工一起应对，上下级间要加强沟通交流，给员工提供足够多的晋升机会，定期给予专业技能及企业文化方面的培训等。企业只有树立以人为本的现代化管理理念，才能有效实现其现代化管理；二是智能化趋势。其主要表现在企业的信息数据管理方面，以往企业数据通常采用纸质档案的形式加以保存及管理，时间一长，其累积的数据信息量将十分巨大，其不仅将极大的增加信息数据管理人员的工作量，还会给企业带来较大的经济成本，而随着信息化技术的不断发展，信息技术在企业管理中的广泛应用，很好的解决了这一问题，通过数据库的建立，可以将企业大量的信息进行保存和共享，实现企业信息的完整性，数据库的建立，也极大的方便了员工对企业信息的查找，而对这些信息的有效管理，还能为企业今后的管理和发展提供重要的参考资料，有利于企业的正确决策[3]。
三、结语
地处远离校区5公里的汽车专业实训中心,占地面积六千多平方米,教学设备总值约四百多万,承担着本专业的所有实训教学任务。目前该场地设置了1名实训室管理员及2名教师兼职实训管理员。设备及场地的维护清洁任务落在这3个人身上。任课教师的课程实行理论实践一体化,全部在实训场授课;每位老师既要完成课程的理论教学文件,又要开发完成实训部分的教学资料;按学校的要求就是:既要精于理论,又要善于实训。
2.分析
2.1人员配置不合理
面积相当于40个课室的实训场,只由3个人来管理:1人全职坐班管理员,负责实训场的全部管理工作;2人是教师兼职管理员,实行分区域管理,不坐班的情况下完成对场地进行卫生清洁、设备保养维护及维修工作。这样的人员配置是远远不合理的。
2.2教师职责落实不到位
在实训室管理条例里,明确规定实训前后教师的工作要求。但在实际工作中,很多教师并未能按要求完成相关工作,由于监管不到位,这些教师并没有受到任何惩罚或批评。从管理的角度出发,主要原因是制度的执行不到位。同时,部分教师专业能力不足,在使用设备或仪器时,人为地损坏,造成设备过早地损耗。课余时间,教师的能力又得不到提升,有些设备未能充分地利用在实训教学上,久而久之,实训资源就浪费掉了。
2.3实训教学项目不科学
一切汽车专业的建设,都是以学生技能的提升为目的。在每个学期的学生座谈会中,都会有学生提到实训项目重复、实训内容单一、实训跟实际的生产不相符等等的问题。难道这是教师的问题吗?我们更应该思考一下教学管理上的问题。2斗实训团队意识薄弱从事技术教育行业,本应该以技术的竞争为手段,以共同进步为目的。当一个团队中,如果有人处处以自己的利益为先,斤斤计较,时不时用小人的手段防碍团队的工作,那么这样的团队注定是失败的!而目前我们的实训团队,虽然说不上有人在搞破坏,但缺乏共同目标,部分人总有一种不良的竞争心态。这是目前我们团队各项工作无法向前推进的一个重要的因素。
3.改革
汽车专业实训教学管理模式的改革,以“如何合理优化汽车实训资源”为出发点,对本专业的实训师资队伍和实训条件的管理方式进行变革,以提高实训教学质量为最终目的。
3.1师资队伍的建设
借鉴其它高职院校,无论公办还是民办的汽车专业,很多都将教师划分为两部分:理论教学团队和实训教学团队。术业有专攻,既要精于理论研究,又具有高技能的教师,特别是汽车专业的,实在是很少。在这样一个人才资源环境下,这种划分方法有利于更好地发挥教师的个人特长;对学生来说,学人所长是最有效的能力提升方法。根据实训教学团队的职责,在引进实训人才时,应充分考虑课程内容的需要,汽车发动机、底盘、电气、性能检测、营销,饭金美容等等各方面专长的教师人数比例应’}合当;不要求教师对汽车各方面知识都精通,但起码在一至两方面有过人之处。这对于广州城建职业学院的实际情况来说,也是切实可行的。
3.2明确团队职责
实训教学团队的职责:根据课程标准的教学要求,开发切实可行的实训项目,完成课程的实训教学任务;清洁维护实训场地及设备,确保设备的百分百使用率。同时,根据市场的需求动向,不断完善实训设备的添置及实训场地的建设,以及定期组织专业技术培训,邀请一线企业技术人员到校内或校外参观学习,提升教师专业水平和实训教学质量。
3.3实训管理模式转变
根据实训教师个人的专长,实行分区教学分区管理。目前,实训场地共分为:汽车发动机底盘区、汽车电气空调区、汽车技术服务区、汽车营销区及汽车检测区,共5个分区。在每个分区分配1至2名实训教师进行坐班制管理;调查论证,坐班抽管理是实训管理最有效的管理方式。每个分区的教学任务由本分区的实训教师优先承担;实训教师在无课的时间内,要对分区进行清洁维护,确保分区场地卫生的整洁,及时发现设备的运行问题;对无需维修配件的故障可自行修复,设备故障超出个人能力的情况,应作记录并汇总,以便采购配件或报厂家维修。
阿米巴模式最早是由日本企业家稻盛和夫提出来的。他通过使用阿米巴管理模式让自己创办的两家企业都发展成为世界五百强企业。他在运用阿米巴管理模式的过程中，强调建立一种爱人的企业文化，鼓励每一个员工都要从别人的角度来看待和考虑问题。根据稻盛和夫的观点，企业的管理手段可以根据不同的生产工序来把整个供应链分成一个个小的单元，并把它们称之为阿米巴。在阿米巴经营模式下，企业的经营权完全委托给各个阿米巴管理者，进而激发出企业其他员工的生产潜能。企业可以让每一个阿米巴都模拟实际的市场交易来进行半成品和服务的买卖活动，有利于真正提高企业的生产效率，提高企业的生产能力。在阿米巴模式下，企业的定单管理体系应该以市场价格作为基本导向，尽可能的降低每一个阿米巴的生产成本，让每一个部门自己的附加值在一定程度上得以提升。这种经营模式可以让每一个生产线上的员工发挥出最大的积极性与主动性。但是，在此生产方式下，企业不应该在企业内部设立多个佣金率，而是应该让每一个阿米巴在进行产品销售的时候，根据一定的售价来计提一定比例的佣金。由于企业的库存商品零售价格是销售部门与制造部门共同协商而定的一个价格，因此，它可以大大降低企业的生产成本，并无形中推动了企业员工自身素质的不断提升，因为阿米巴模式下的企业员工必须具备较高的素质，否则，阿米巴模式无法顺利开展下去。
2基于阿米巴模式的企业管理会计体系
（1）售价还原成本法
这是一种较为独特的成本方法。过去那种传统的标准成本法主要提供的就是企业成本的历史信息，与实际的市场价格之间存在着较为严重脱节现象，一旦市场价格出现较大的波动尤其是暴跌的话，企业往往只能做好计提高额的存货跌价准备。而阿米巴模式下的企业管理会计体系中，则采取了较为独特的售价还原成本法。它认为阿米巴模式下的企业产品成本是动态变化的，员工在产品售价出现波动的时候，会通过多种方法来降低产品成本，这样就可以在一定程度上减少企业损失。
（2）单位时间核算表
这是阿米巴模式下的独特核算表。它比起传统的企业管理财务报表来说，让企业的单位时间销售额核算真正实施起来。一般来说，单位时间销售额=(售价一购入价一除劳务费之外的经费)除以工作时间。稻盛和夫认为，制造部门不能控制劳务费，因此，它不可以计算在单位时间核算表以内。这种核算方式衡量了企业的阿米巴模式下的生产效率。企业管理者可以清楚的核算出产品成本，同时还可以更为有效的找到合适的成本降低方法。我们还可以通过单位时间核算表来计算出企业的附加价值，这可以有效反映出企业对社会的实际贡献。企业员工也可以通过此种方式来明白的知道自己所在部门对社会做出的贡献大小，这样有助于提升员工的社会责任感与成就感。
（3）将资产成本作为经费予以扣除
这里的资产成本主要就是指企业占用资产的机会成本。这里的资产一般指的是应收账款、固定资产和存货。一旦出现了库存，将由销售部门进行管理，那么，库存所占用的成本就会作为销售部门报表扣除项进行扣除。当然，一些企业为了最大限度的避免出现制造部门的浪费现象，就会在单位时间核算表中把一些闲置产品与原材料余额与资产成本率相乘的得数进行扣除。
3阿米巴模式的优缺点及改进措施
南方电网公司中长期发展战略提出更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，加快企业管理向精益化方向转变的创先路径。省公司在2014年工作会议上也强调：“创先过程中，既要对标先进，也要不断强化自身的基础管理，不能采取不顾可比条件的‘唯指标论’，要关注指标背后的管理因素，注重提升基础管理水平。”因此，提升企业基础管理水平，是全面深化创先、促进整体先进，提高企业竞争力、经济效益和社会效益的重要手段。近年来，清城局全力推进深化创先，指标水平得到大幅提升，但基础管理水平与珠三角先进单位依然存在较大差距。例如，一些工作落实到位但无长效机制，在日常管理中，有的基层单位对某项工作满足于“一时的”、“一事的”落实，对如何从根本上解决问题缺乏思考，管理的长效机制没有建立起来，考核也没有形成闭环，致使一些工作“反复抓，抓反复”，人力物力投入较多却收效甚微。“低标准、老毛病、坏习惯”等问题在有些工作中没有得到杜绝，与创先要求存在较大差距。如何提升基础管理水平，是清城局深化创先急需破解的难题。按照南方电网公司“结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的创先工作方针，清城局立足实际，以“服务好、管理好、形象好”为战略目标，积极探索提升基础管理水平的有效方法，努力提高基层班所的“执行力”，提高职能部门的“支持力”，形成推动深化创先的“合力”，全面夯实管理基础，最终实现“创先就是更高标准的日常工作”。
二成果的内涵和做法
自2013年1月起，清城局从加强日常工作过程管控着手，探索建立了职能部门对基层单位自上而下“七维度”月考评，以及基层单位对职能部门自下而上“八方位”季评价机制（简称“双向评价”），目前已成为清城局基础管理提升的有力抓手。主要做法如下：
1职能部门对基层单位“七维度”月考评机制
（1）分专业制定考评标准。职能部门分别从安全生产、营销服务、配网运行、电网建设、财务管理、综合管理、党群工作七个维度（对应七个职能部门），根据专业管理标准、重点工作和薄弱环节制定考评细则和评分标准，并定期进行滚动修编，每一个考评细则对应相应岗位的专责，落实责任，直线指导。
（2）按月度进行考核评价。各专业每月自行组织对供电所开展月度考评，考核评价分为现场考核和直接评分两种形式。各专业对供电所工作中存在的问题结合考评标准进行相应的评分，既是对基层工作开展情况的检查和监督，也是对基层工作的指导和支持，查缺补漏，及时整改，强化过程管控。
（3）分档次通报考评结果。各职能部门每月5号前在公告板上发文通报月度考评结果和具体扣分原因，根据考评得分将基层单位分成A、B、C、D四个档次，对应相应单位给予6、4、2、0分的积分，综合部每月7个专业的累计积分和考核结果。
（4）依据结果制定整改措施。每月月度考评积分综合排名最后的供电所，需要在当月的行政办公会议上进行表态发言，逐项分析扣分的问题和原因，制定整改措施，形成闭环管理。对于月度考评长期靠后的基层单位，职能部门将组织相关专责协助其进行分析和业务帮扶，实现基础管理常抓不懈。
（5）考评积分纳入绩效考核。一方面，通过开展月度考评，实现绩效考核常态化开展，避免年底一次考核定结果的弊端，真正发挥绩效考核的日常激励和导向作用。另一方面，月度考评结果将作为管理岗位人员聘任的重要依据，2013年年底，清城局组织对基层单位管理岗位实行全面竞争上岗，其中有5名月度考评表现优秀的基层管理人员得到提拔任用，有8名表现差的员工被降级试用。
2基层单位对职能部门“八方位”季评价机制
制定“八方位”评价标准。下属八个供电所每季度对职能部门及专责进行评价，从目标计划、上下贯通、深化创先、服务基层、工作作风五个方面对职能部门进行评价，从学习意识、工作能力、团结协作、服务基层、工作态度五个方面对部门专责进行评价，并制定了具体的评价标准。该管理创新措施实施以来，清城局指标水平得到大幅提升，2013年综合指标排名位列全省第二梯队第一名，年度绩效考核被评为A级单位，“双向评价”机制工具和成效受到上级部门和兄弟单位的充分认可。2014年11月4日，省公司江毅董事长在清城供电局横荷供电所调研时对“双向评价”机制给予了高度评价，指出该机制有针对性，把日常工作按照精益化、规范化、一体化管理的要求来统一管理，每个层级都知道自己要干什么、完成的效果如何、能够分清差距，这就是精益化管理的体现。
三结束语
内容摘要：进入新世纪以来，我们的经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的从以往主要关注日本企业焦点转向了华人企业。
中国的企业是以其独立的家庭管理模式而闻名世界的。这一模式的形成有其历史的背景和社会的原因，它对华人企业的发展和华人经济的崛起发挥了十分重要的积极作用。同时，温州民营便做了带头作用，随着技术的进步、经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它也逐渐表现出其局限性，其中生产与动作管理这个流程便成为阻碍我们企业进一步发展的绊脚石。
本文在总结了作者工作经验与学修企业管理学的基础上，试图对温州民营的生产过程在理论有所创新，对过程管理实务有所弥补。本文归纳，提出了温州民营生产与动作管理中普遍存在的管理弊端进行研究。
关键词：民企生产管理升级
一、概述
一个作业流程必须由输入、输出和支持组成。输入是作业流程所“加工”的“原料”，而输出则是作业流程的“产品”。在“加工”过程中逐步实现“增值”。业务流程跨越部门的界限，团队合作、资源共享、服务客户，达到一致的组织目标。这个过程便是作业流程管理。
不管是大公司还是小公司都有生产上管理问题，本人知识浅薄就一般存在的问题进行分析，并通过所学的理论知识提出个人的一些见解。
目前国内制造企业的信息化正在日益提高，但是在企业生产现场临近管理方面还是基本上手工在操作。这就出现了所谓的“制造业生产现场黑箱作业”现象。就温州民营企业在生产与动作管理上所存在的一些弊端进行升级研究。
二、民营企业的管理现状及原因浅析
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
企业生产线的工作环境的不良，直接导致员工的积极性下降，同时生产线上生产的产品品质无法保证。这也是企业能否快速成长的必要因素。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题。
不管是外贸公司还是做国内市场的公司都会出现客户下订单到生产车间投产过程的脱节，这种现象很严重，这可能会影响动作不顺畅，工作效率的下降及交期延误。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
上线前和上线后的生产现场管理的混乱直接影响产品的品质和生产线的工作效率。通过多方面的收集和观察，采用流程卡比较适合生产现场的管理。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良性的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
制度的形同虚设是民营企业生产与动作管理中的又一大弊端。这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
下面将探讨温州民营企业如果在上述几个方面进行管理升级。
三、改进方案
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
就这个问题本人就结合三年的理论学习及社会实践，通过用一张图表对该问题进行提出一些解决的见解。
请看下图：
5S标准化表
5S内容制度标准检点
1S整理将不要的东西清理掉
设定不要物品的回收制度
设定循环、转让、烧毁等处理方法所在岗位是否有乱放不要物品
产品或材料是否直接的放于地上
是否分别整理量规类和工具类
2S整顿将需要的东西明确标示
对一些材料通过质地、用途、大小、形状等进行区分，并决定放置场所
与作业工序相协调是否定位标明主要通道和放置场所
是否分清专用工具和通用工具，并使之牌使用状态
3S清扫清除场内脏污，防止污染
清扫活动的大力推进地面通道，机械周围是否有掉落元件、灰尘和垃圾
机械配件及主要设备是否被弄脏
4S清洁将整理、整顿、清扫贯彻执行、及维持成果
采用标准化、显现化、视觉化相结合是否穿肮脏的衣服
对灯光、规定点是否落实
5S习惯人人依规定行事、养成良好习惯
亲自动口动手是否每天进行规定点检
是否使用规定的保护用品
是否一定时间内集合
上述图表简称5S标准化，改善工作环境必须要从管理人员做起，同时相应地考评方法及奖惩办法等一系列的推行方案就要实施，只有管理人员以身作则便能顺利推动5S标准化的开展，从而也会提高员工的工作效率和保证产品的品质。
总之，要搞好环境管理必须全体动员参与各项开展地活动，才能提升品质，降低不良率；减少浪费、降低成本；才能确保交期，顺利交付；才会达到安全有保障，企业无伤害；才可能管理气氛融洽，人际关系良好。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题
以温州鞋业为例，如何提高这个流程的管理，提几个改进策略。
生产前段管理出现的问题主要是各部门之间的工作直辖市不好导致的，我认为从销售部接客人订单后并按要求整理资料备齐发相关资料予开发部，开发部通过订单和相关资料在短时间内将色卡和“生产订单”、确认样拟好给生管部。生管部马上召开会议商定好发放采购部、品质部。这便是一个作业流程管理。接着下一步开发部开发试作样及算料开始，通过核实有无旧型体并制定制造说明书。
生管部对开发部的试作及算料核实无误后，将相关资料一并交给采购部，采购部通过上述相关资料进行对仓库查料及备料。
同时品质部对原材料及辅料进行品质检查，无误后等开发试作报告确认无误后开始发给生管做量产试作准备。待材料准备好后，由生管部通知开发部、品质部、生产现场相关单位试作时间，并督导试作进程。若交货期紧，则由生管部调度开发部所剩的相同材质之材料，安排提前试作。
等量产试作完成后，由生管通知品质部、工程部、现场单位相关人员参加量产试作检讨会。总结整个过程中所存在的问题并进行解决，等完成“制造说明书”编制后由生管下发生产指令、样品等给生产第一线确认无误后进行设产。这样流水线就会顺利总而言之，企业生产前段流程管理中一是时间上的因素必须要快，二是各部门之间的协调工作开民良好，再加上前段流程管理的程序无误这样就相应地提高工作效率、动作通畅等。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
采取全方位的管理，流程卡管理、制令追踪管理、包装管理、监督管理、出货管理、现场物料管理、售后服务等。
（1）流程卡管理
导入前：
流程卡管理必须对企业实行全方位的管理。对每一制品附一流程卡片，作业员完成一制程须将日期、人员、生产信息填写在流程卡上，在成品包装前，收集起来，以备日后维修查询之用。
导入后：
采用条形码设备、自动化设备，对资料进行收集，对每一流程卡附上该在制品序号条形码，作业员完成一制程后，利用条形码输入序号，及生产资料（例如：不良代码也印制成条形码），流程卡自动并入时间，工作站，人员资料，存入流程卡数据库中。
（2）制令追踪管理
导入前：
利用每日生产表格由生产单字节长填写各制令投入产生，人员出勤等资料，再汇总计算出各制令进度。然而组装生产线流程快速，生产主管永远无法得知各制令目前的进度。
导入后：
每站（需管制的站点）需刷流程卡序号，计算机可自动计算出其所属制令在各生产单位详细过程及最近状况，主管办公室之计算机可得知全厂一分钟前制令最新状况。如果主管远在国外，只要其能入流程卡报表系统，了解整个工厂的制令运行情况变成了弹指之前的事。
（3）在制品追踪管理
导入前：
如果没有对仓库进行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品积压在现场。
导入后：
利用流程卡完整数据，流程卡可追踪每一在制品最新位置、状态，统计整理后，可以依制令别，产品别或现场区段，追踪在制品分布状况。
（4）包装监督
导入前：
相同产品，因不同地区客户，需配置不同文字手册，电源等包装材料，但因混线生产，易生错误（如放置两本文字手册、电源线多放了一条等）。
导入后：
可立即给予包装人员明确包装指示，避免疏忽，或是进一步整合防呆系统可进一步当错误时立即发出警示。
（5）出货管理
导入前：
须利用人工记录那些出货序号，给那一位客户，以做售后服务，也因缺乏实时核对能力，常在出货之机种及数量上发生错误，造成不小的损失。
导入后：
出货同时，刷读外箱序号条形码，可立即核对，如不符出货条件，可立即告之出货人员。同时把出货信息上传ERP系统。
6）自动化设备整合
导入前：
企业用的资料机床等设备多独立动作，效益不高，设备管理也不佳。
导入后：
将SFCS与资料机床等整合，可自动得取生产信息及设备状况，与资料机床等整合，可自动得取测试资料。
（7）现场物料管理
导入前：
企业每天一条线生产10多张工单，因混线生产，无法掌握实际生产状况，常发生造缺料停线。
导入后：
SFCS可以随时掌握最新各制令，各机种组装数量，可以实时计算出现场物料状况，以预做供料准备，有效降低这方面人力及缺料现象。
（8）售后服务
导入前：
也不知其何时进出货，很难提供有效的售后服务。客户回修之产品，企业可以方便地找出出货时间、出货客户（有出货条形码管理系统）；但如果想了解该产品在生产时的信息，由于出货没有与生产资料进行整合，要找出其原来的生产信息，须花费相当大的人力。
导入后：
流程卡提供追踪功能，可以掌握每一成品完整流程卡资料、当时生产现场的状况及出货时间、出货客户，追踪成品在生产中的各种记录，可提供客户完整的售后服务。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
1、打破家族式管理模式，努力实现民企的社会化管理。首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
2、提高民营企业决策者的素质。决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知识，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
建设现代企业制度。就是要按照（公司法）建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。从而改变困扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企从“劳动密集型”向“高科技含量型”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”转换，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。
综合上述对民营企业生产动作管理所浅淡的和所提出的一些管理的升级研究，这只是本人的一点看法，尽供企业参考，如有不合理或不正确之处请多多指教。谢谢！
参考文献：
1．作者：蒋贵《生产与动作管理》出版社：大连工学院出版社1998.6年第一版
2．作者：厄斯金《生产与动作管理案例》出版社：北京机械工业出版社1999年版
3．作者：李怀林《IS14001环境管理体系的建立和审核》
出版社：北京检察出版社2000.12第一版
4．作者：王关义《生产管理》出版社：北京经济管理出版社2002年第二版
5．作者：教育培训中心《5S管理与TRM生产体系》
6．作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全书•哈佛生产经营与运作管理》
关键词：核心竞争力;企业;财务管理;创新模式
1引言
核心竞争力是企业内部的一种特殊资源，其主要通过资源优势、技术优势、管理优势、营销优势等多方面组成。企业在整合自身资源的过程中，对其相关的点或面进行有效放大，形成优势资源。比如资源优势是指企业拥有的稀缺资源；技术优势是指企业自主研发科技优势；管理优势是指企业革新管理模式，使内部凝聚力与战斗力提升；营销优势是指企业复制或创造契合自身特点的营销模式。企业通过对一个或多个领域进行有效整合，从而使其成为企业核心竞争力。核心竞争力的产生与发展是一个缓慢的过程，其随着企业的发展而发展。一般情况下，核心竞争力是企业在发展过程中，通过不断完善与创新而产生的，但是在现代商业模式中，也有因核心竞争力而发展壮大的企业。上述两种方式都是企业依托核心竞争力发展壮大的，可以说核心竞争力是现代企业发展壮大的唯一路径。财务管理作为企业管理中的重要环节，其在企业核心竞争力的产生与发展中，均有决定性的作用。财务管理模式随着企业自身的发展与外部环境的改变而不断变革，在不同的经济背景下，总要有与之相适应的财务管理模式，否则，财务管理非但不能成为推动企业持续发展的动力，更会是企业发展的阻碍，甚至导致企业发展停滞。由此，在企业保持核心竞争力的同时，与之相匹配的财务管理模式创新也成为了企业管理创新的重点环节。
2企业财务管理在企业核心竞争力中的定位分析
财务管理的根本目标在于使企业获得持续的盈利能力，而盈利能力与竞争优势息息相关、所以可以说，财务管理的根本目的在于使企业获得持续的竞争能力，财务管理是企业培育核心竞争力的关键管理行为，财务战略管理是企业获得长期发展的战略保障。依据企业所需培育的核心竞争力方向，适当调整财务管理战略。在形成核心竞争力的几个方面，如资源、技术、管理、营销等，其要形成核心竞争力，必然要得到财务的大力支持与投入，财务战略管理选择企业核心竞争力方向，因此，财务管理与核心竞争力的直观关系是因与果的关系。笔者认为，从财务战略管理角度解读企业核心竞争力，应该从以下两个方面入手。
2.1选择核心能力
核心能力的选择对企业的长期战略发展十分重要，是保证企业竞争优势与可持续发展的战略保障。从核心竞争力的几个成因入手，其一，有稀缺资源优势的一定要选择深度发掘资源优势，使稀缺资源成为企业发展的战略武器，并能够综合考量资源开发的成本负担、开发时限等多方面因素，在制定长期战略的时候兼顾短期与长期发展策略，并予以最大财务支持，保证资源优势成为企业核心竞争力。其二，现代知识密集型企业在确定核心能力的时候，一般会以技术研发为主，这也是现阶段企业竞争的主要方向。以技术优势作为核心竞争力，以核心技术促进企业发展，在同质企业竞争中脱颖而出。技术优势同时也是企业核心竞争力中最有利的因素，其具备开发门槛高、开发周期长的特点。以核心技术为主导的核心竞争力一旦形成，企业就会走上良性循环发展的快车道，技术转化为产品再变成盈利数据，以盈利资金持续进行技术研发投资，从而形成牢固的技术领先优势，且这种核心竞争力一旦建立起来，就会随着时间的推移愈发稳固。以核心技术为主导的核心竞争力在前期需要企业财务战略管理的大力支持与资金倾斜，在前期尚未有资金回报的投入时期，财务战略管理能保障以技术为主导核心竞争力的产生并发展。其三，依托于营销优势的企业核心竞争力。经济全球化趋势日益加快的今天，优秀的营销模式也是企业建立核心竞争力的又一战略。在商品品类丰富，同质化企业扎堆的现代经济模式下，既能符合企业定位，又能适合市场需求的营销策略是企业迅速占领市场、发展壮大并形成核心竞争力的契机。比如小米手机，其产品推出之时，正值我国智能手机市场竞争白热化时期，小米以期独特的饥饿营销模式迅速占领市场，使得小米手机成为我国智能手机新贵，并使高质低价成为其核心竞争力。小米的飞速崛起从一个侧面说明，好的营销模式一样能够成为企业的核心竞争力，此类案例还有很多，但是其先决条件都是在营销模式确定后，财务战略管理的大力支持，广告投入等的巨额资金注入使得营销策略得以贯彻、实现。由此可见，在企业核心竞争力的选择之初，财务战略管理能起到辅助决策的重要作用，在核心竞争力选择之后，财务战略管理是企业核心竞争力战略得以顺利实施的重要保障。
2.2明确成本动因
成本核算作为企业财务管理的重要环节，在企业核心竞争力的确认、形成与发展中均有举足轻重的作用。首先，企业核心竞争力的确认阶段。企业因其自身特点与外部市场环境因素，一般都具备在几个方面同时形成核心竞争力，这一过程的财务管理对企业核心竞争力的形成有决定性作用。准确的市场调查、企业自身的各项能力评估、企业的现有资金状况等都需要财务管理部门作出准确判断，如稀缺资源型企业要形成核心竞争力，可以从资源、技术、营销等多方面考虑，通过准确评估与成本核算，财务战略管理能够给予企业在哪方面形成核心竞争力的最有利意见。其次，企业核心竞争力的形成阶段。通过成本核算确定企业所形成核心竞争力的方向，在财务战略管理实施的过程中，也要注意成本核算。比如技术研发型核心竞争力的形成，决定其成败的主要因素是资金投入及研发周期。这一时期的成本核算主要依据企业的资金状况与技术的适用周期，研发周期是新技术是否形成核心竞争力的主因。许多技术的升级换代决定了其生命力周期，如果研发周期过长，很容易导致技术过时，形成无效投资。财务战略管理在此时要依据市场需求调节产品研发周期，使所研发科技出现在产品有效科技周期内，形成源于科技研发的核心竞争力，并能有足够的时间进行此项科技研发的更新、升级、后续研发活动，使基于科技产品的核心竞争力具备长期性与可持续成长性。
3基于核心竞争力的企业财务管理创新
财务管理工作是所有管理工作开展的基础，其具有与其他管理工作不同的性质，主要特征为财务管理的涉及面广、综合性强、灵敏度高等。单从财务管理表面意义而言，其管理对象为企业资金运动的全过程，因此，可以说财务管理是一个动态的管理模式。资金作为企业的命脉，其良性周转与有效循环直接关系着企业投资项目甚至企业自身的成败兴亡，财务管理作为企业有效管理资金的工具，其重要作用不言而喻。企业核心竞争力的形成与发展过程中，均离不开财务管理的全程参与及支持，在现代企业中，财务管理作为企业管理的核心，其战略目标的实现对企业长期稳定发展具有十分重要的作用，也是企业核心竞争力持续发展的有效保障。在财务管理提升企业核心竞争力的创新模式方面，应从制度创新与方法创新两个方面进行。
3.1制度创新
制度创新几乎涵盖了财务管理的所有方面，其具体表现有以下几方面：首先，建立健全会计信息统计，全面实施会计电算化管理。会计电算化的高效与迅速管理，使得企业财务信息能够以最快速度表现出来，并能够及时发现问题，提出相应的预防措施，使会计信息能够更好、更准确地为企业服务。其缺陷是电子化数据易修改、易丢失，要彻底地解决这一问题，就要从提高财务管理人员综合素质与提升财务硬件设施方面着手，并建立分级授权管理制度。同时实施网络版财务报表，在提升财务报表准确性的同时，大力提高财务管理的及时性。会计信息统计的现代化，对企业的核心竞争力有极大影响。通过及时准确的财务数据，使企业决策层能够清晰、直观地看到所实施核心竞争力战略的实施进度及市场反馈，方便决策层做出适当调整，使企业核心竞争力的打造有更为顺畅的渠道，同时也保障企业核心竞争力长期发展。其次，实施全面预算管理制度。在依据准确财务数据、企业自身发展状况、外部经济环境等多方面因素的前提下，对现在和以后可能会出现的情况加以综合分析，编制科学合理的财务预算。预算管理制度的全面实行，使企业面对风险的时候有较强的抵抗能力，并能及时、有效地规避风险。风险管理对于企业核心竞争力的打造而言，具有十分重要的意义。企业核心竞争力的打造就是创新过程，创新过程伴随着许多未知风险，全面预算基础上的风险管理能将这种创新风险降到最低，其最终目的是确保企业核心竞争力的实现。
3.2方法创新
方法创新主要包括费用指标分解、建立资金管理体制、有效财务分析等几方面。首先，费用指标分解。简言之，费用指标分解就是费用控制的细化，将费用指标由总体到部门，再由部门到个人，这样费用控制可以直接由原先的总体计算到现在的追溯源头。在企业核心竞争力战略实施过程中，详尽的费用分解使得资金的使用效率更高，也会使核心竞争力的实施能够落实到每个细节。其次，建立资金管理体制。财务管理的表面意思就是对资金的有效管理，资金作为企业生存的命脉，企业的所有管理活动与资金息息相关。因此，适合企业发展的资金管理体制，会成为支撑企业长期发展的力量源泉。资金管理体制建立的根本原则是适度与安全。在这种理念下建立完善的资金管理制度，确保企业在各个发展周期中的平稳发展。企业核心竞争力作为企业可持续发展的战略要求，在资金管理中，要适当加大对核心竞争力的资金投入，使企业具备长期发展的可能。最后，有效财务分析。要把财务分析贯穿到企业所有财务活动的始终，事前分析可以有效规避风险，事中分析可以矫正错误方向，事后分析可以总结成败经验。在企业核心竞争力的打造与持续发展方面，有效的财务分析显得尤为重要。核心竞争力作为企业屹立于激烈竞争中不败的有力武器，其财务分析要更加全面与具备战略高度。
4结语
综上所述，企业核心竞争力的产生与发展壮大是一个长期过程，其跟企业财务管理关系密切。财务管理作为企业管理中的核心要素，战略性管理是企业核心竞争力打造成败的关键，也是影响企业核心竞争力长期发展的双刃剑。在新经济模式下，面对复杂的竞争环境，财务管理要从制度、方法等深层次创新，做到适应于推动企业核心竞争力的持久化，为提升企业竞争力做出最大贡献。
作者:王永红 单位:青海大学计财处
参考文献
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[4]高燕.基于新会计制度背景下的企业财务管理创新模式研究[J].企业改革与管理,2014(15).
一、集团财务管理的一般模式
企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的影响因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
关键词:知识网络;知识管理;知识共享;知识获取
随着知识经济时代的到来,知识管理已成为知识经济的中心问题。知识管理的出发点是把知识视为最重要的资源,将最大限度地掌握和利用知识作为提高组织核心竞争力的关键。知识管理不仅涉及组织范围内的知识,还涉及组织外部以及与组织各种实践活动密切相关的知识。在组织与其外部的其他组织、机构的联系中,组织不仅可以获取大量有用的知识,而且可以通过知识的共享与转移来提高其创造价值的能力。基于对知识的需求以及知识管理的需要,每个组织均需与外界组织建立联系,实现知识在不同组织间的共享,从而构成集知识创新、知识整合和知识共享等功能于一体的网络结构体系,即知识网络。
一、知识网络的内涵
从国内外有关知识网络的研究文献看,“知识网络”一词具有多种含义。
(一)数字信息网络。广义上指Internet网络,狭义上指依赖局域网或Internet网络这一传输工具进行信息传递、存储的有形网络,通过多个终端互联成为成员之间相互交流的手段,包括企业信息网络、图书信息网络等。其管理的对象是信息,注重内容管理,以IT网络为手段,注重对已有知识的利用。
(二)知识网络图。又称概念关系图或认知地图,是20世纪八十年代初期由美国康奈尔大学的著名心理学家诺瓦克和高温在奥苏伯尔的概念同化理论基础之上首次提出的,是一种由节点和连线组成的知识之间关系的结构表征,是一种表征、检查、修正和进一步完善个体知识结构的认知工具结合形成的联系。
(三)还有一种知识网络,是指组织运作时,人们的知识和洞见的相互作用机制。其网络性有两方面:一方面知识本身因某种关联(如因果关系、逻辑关系)而相互影响形成的网络;另一方面知识载体之间的网络关系,如以企业信息为主体聚集的广义综合知识网。
二、企业知识网络的特征
知识网络有以下几个特点:
(一)人们能够通过单一语义入口获取和管理全球分布的知识,而无须知道知识的具置,非常便利知识的检索。这是知识管理追求的重要目标之一。
(二)全球分布的相关知识可以智能地聚合,并通过后台推理与解释机制提供按需的知识服务,达到这个目标的方法之一是知识提供者提供元知识,统一的资源管理模型将有助于实现知识服务的动态聚合,可以真正实现按个性需求提供知识,非常有利于创新的实现。这是知识管理的根本价值所在。
(三)人或虚拟角色能在一个单一语义空间映射、重构和抽象的基础上共享知识和享用推理服务,其中的相互理解没有任何障碍。知识网络还会使知识共享更加普适,知识共享是知识管理其他活动顺利进行的前提。
三、企业知识网络体系
知识在企业中的流动存在着一个由知识的获取、生成、转移、利用的动态过程。在这一过程中,各种不同类型的知识通过不断地学习、融合、整合,创造出新知识,为企业创造新价值。知识的流动是需要载体的,而这些以知识载体作为节点,相互之间可以进行知识交流和知识共享的体系就构成了知识网络。
(一)企业知识网络的层次结构。企业经过一定时间的生产、经营和管理,一般会依据市场及自身的特点形成一定的业务流程,企业的知识、资金、产品均在这些业务流程中流动,并最终为企业创造价值。在企业知识管理的大框架之下,企业把其所有流程视为知识,因而包括知识的创造、传播、更新和应用等一切业务流程都与企业的发展息息相关。为了便于研究企业知识网络这样一个抽象概念,突出知识主体的作用,本文将企业知识网络模型分为基于知识主体的个体、组织、产业集群三层模式结构。在个体知识网络中,个体知识主体为基本结点,包括知识专家和知识需求者,前者即拥有某一特定领域知识的个人,也可能是具有专家地位的个人。例如,企业家知识属于个体层次的知识范畴,也是最突出、层次最高的个体知识。后者是出于某种知识实践的需要,知识个体会对相关欠缺知识产生需求,成为识需求者。在组织知识网络中,网络化合作关系联结的组织和机构构成了网络的基本结点,具体表现为供应商、竞争者、合作机构、政府部门、专业的技术机构、中介机构等与核心企业相关的企业和机构等。根据组织在网络中所处的地位,可分为网络核心组织和网络从属组织。网络核心组织是积极引导知识共享活动的核心组织,所开展的各项知识管理活动贯穿整体组织知识网络的运作过程。在全球化分工体系的背景下,产业集群必然成为全球价值链上的一环,为吸取先进的技术和资源,本地组织和组织之外的跨国公司和其他机构形成广泛而复杂的网络联系,即组织知识网络,其知识关联类似于组织知识网络。
(二)企业知识网络流动分析。由于参与知识活动的主体有个体、团队(部门)和组织,根据参与创新活动主体的不同,可以将知识流动分为3种类型:个体之间的知识流动、团队之间的知识流动和组织之间的知识流动。其中,个体之间的知识流动和团队之间的知识流动都属于组织内部的知识流动或可成为内向型流动。组织之间的知识流动,包括处于平等地位的不同法人组织之间的知识流动和处于不平等地位的母子公司之间的知识流动或称为外向型流动。
内向型流动和外向型流动特点不同,它们区别于以下主要方面:
1、参与主体不同。组织内部知识流动的参与者是组织内个人或团队,团队既可以是正式的,也可以是非正式的。
2、冲突的解决方式不同。组织内部不同个体之间、不同团队之间如果发生冲突,既可以相互协商解决,又可以由组织的管理者进行仲裁,并可以采用行政手段激励知识共享的实现。组织之间如果发生冲突,除相互协商解决外,只有通过法律或仲裁来解决,无法采用行政手段来激励知识共享的实现。
3、知识流动的难度不同。知识(特别是隐性知识)在组织之间的流动难于知识在组织内部的流动,即外向型流动比内向型流动更加困难。知识流动的实质是促进知识资源的有效组合。创新是组织之间知识流动过程中相互作用的结果。知识流动实现了生产要素的新组合,只有能够提供创新所需的新生产要素,并对实现生产要素的新组合做出独特贡献的组织,才能参与知识流动。
四、知识网络对企业知识管理过程的支持
知识网络是企业开展知识活动的基本形态,而知识流动机制具体表现为两种形态:单个网络层次的知识学习机制和网络层次间的知识转化机制。企业知识管理的过程是一个不断获取知识、共享知识、应用知识和创新知识的循环过程。企业正是通过这个过程,不断提升其知识存量和创新能力。
(一)支持知识共享过程。知识的有效共享是知识网络系统的主要目的之征集与形成企业知识缺口的知识节点有关的知识,员工可以积极地对这部分知识进行搜集和提交。此外,知识网络系统准确地反映了人、存储知识的物理介质与企业业务流程的关联,使员工可以克服地域、时间的限制,这也在一定程度上促进了知识的共享。
(二)支持知识利用过程。知识利用主要是指利用知识获取和知识共享所获得的显性知识和隐性知识去解决问题的活动。知识网络系统主要由检索组件来完成对知识利用的支持。另外,分析组件和操作组件的相关功能也能提高知识利用的效率。知识网络系统的检索组件以企业的核心业务为依据组织检索界面,通过企业的核心业务将企业中所有知识载体都关联在一起,这种形式的知识网络符合员工的工作习惯,员工可以方便快捷地获取他们想要的且能够帮助他们的知识,对企业业务的实现起到重要作用,也使知识能真正得到利用。
(三)支持知识创新过程。知识网络系统通过各功能组件实现对知识创新的支持。首先,论坛组件提供不受地域、时间和人数限制的广泛的交流平台,有效激发了员工就某一领域知识的思维碰撞;其次,利用分析组件抽取论坛日志数据中有价值的创意,整合成新的知识节点,有利于知识的创新。
五、结语
基于知识网络的企业知识管理过程支持模型是在分析开展知识管理的企业知识链基础上建立起来的,是知识管理社会化模型的具体应用,清楚地体现出企业实施知识管理平台的转变。企业在内部进行知识识别、获取、共享和创新的基础上,突破企业边界。这样,企业知识管理的内涵和范围无论从时间上还是空间上都发生了巨大的变化,要求企业必须围绕这一平台转变的内在需要从组织结构、企业文化、知识管理基础设施、人力资本结构、外部关系知识化水平等方面适应这个转变,在某种程度上说企业需要围绕这一平台进行针对性的流程再造和机制设施完善。我们首先需要完成这样管理思想的转变,才谈得上展开基于知识网络的知识管理的规划与实施,开展相关知识管理项目。
主要参考文献:
[1]盛小平.基于知识网络的知识管理研究[J].图书情报工作,2004.6.
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