时间：2023-01-05 02:46:30
导语：在新品营销方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】新形势 广告 营销
新媒体的多样化、多元化，不同领域、不同媒介可以同时进行传播推广的特性，在新的广告营销中必然起到了突出的地位，新的营销是必要和新媒体相结合。相较而言，新的营销宣传要比传统的单一营销有效得许多。所以在新的市场环境下广告行业如果不对原有营销策略进行变更，是无法适应新的市场需求的，不满足市场需求的产业是会被淘汰的，所以营销策略的改变是势在必行的。
一、当下广告营销行业的创新形式
新的市场环境下，新媒体快速发展，全国范围性的开展创业热潮，广告行业成为最热行业之一，而广告行业的营销策略的改革是顺应大时代的必然趋势。市场的需求是高效、广泛、受众性大、价格低效果好，所以广告行业势必依仗新媒体的势气，进行整体行销策略的整合。
二、广告产业营销存在的弊端
（一）受面小
传统广告多是为企业进行宣传，并多以电视广告等形式投放，价格不低，这是一方面的受众小，另一方面，电视广告一般是针对在四十到六十岁左右年龄段的人群，从而致广告行业营销人群的单一，传统的广告营销只针对小面积人群，并且投放模式也是针对小部分消费者，从而使广告的效果并不能最好的展现，既花费了自己的时间精力，又没有带给客户最大的利益收益。
（二）营销被广告投放模式“拖了后腿”
传统广告投放模式例如报纸广告的投放，时效性差，即使最快出版的报纸也需要当天新闻，晚报或第二天早报登刊，如果是需要快速传播的宣传，那这就是致命的弊端。而且电视广告等一天几次一次几秒，是很容易被错失的，可能一个消费者对产品的认识可能需要几天的时间，这样高投入低回报的宣传是不被新市场看好的，并且会不被客户青睐。
（三）内容单一难以带动受众消费欲望
广告的销售卖点多为广告的内容，然而无论什么形式的内容，多以产品为主题进行拍摄等，然而惯用的套路模式在新市场环境下也是有瓶颈的，各种各样的广告，各种各样的产品，不同的行业，一样的模式很难给客户打动他的点，所以在销售卖点上也应具备多元化。
（四）衍生效果欠缺
广告营销策略多是单一针对雇佣客户的，单一的考虑客户的利益，而没有考虑到行业大环境的情况，从而广告不具有整合性，并且也不能对行业起到代表性的宣传作用，如果是行业抱团取暖的形式，会使行业整体对消费者有一个新的认识，从而大环境造就小企业，像这种广告衍生宣传效果欠缺。
（五）营销手段改革适得其反
在新的环境下不进则退，但是改革中走偏路更会适得其反，举例说明，为了多渠道，多形式为客户提供广告宣传，从而赢得客户青睐，使之广告内容形式用尽其极，把广告依托厕所、小饭馆、井盖、门缝等介质展现本身就是低端的，出现得频繁会使消费者产生视觉疲劳，同时会产生一种低廉劣质洗脑的感受。如果给客户提交这种广告策略，会使客户失去对广告公司的信任，这样的营销就是失败的营销。
三、如何改进广告营销策略
（一）多形式的进行推广
单一的形式必然会产生受众面小的后果，所以在广告的销售策略中推广必须要考虑到各个受众面。一方面对于客户的选择不要单一的选择企业等，如今创业正如火如荼，所有需要推广宣传的都是潜在客户，不要像以往传统广告一样“一口吃个胖子”，新形势下的市场带来改革同时也是机遇。另一方面，不要单一形式进行推广，每一个年龄段有每一个年龄段关注的内容，有看报纸的、电视的、也有刷微博或看网络新闻的，所以广告可以是文字形式、视频形式、图片形式也可以是动画出现在游戏中等等。
（二）为客户提供多渠道投放广告策略
新媒体的优点在于快速新鲜有时效性，并且简单方便，所以广告的改变也要和新媒体紧密结合，在传统的投放基础上，还要在不同的介质上进行投放，比如时下传播最快的微博、微信、网络新闻等，因为每一种投放渠道都有其自己固定并且忠实的客户群体，并且每种渠道的客户都是有差异的，因此广告投放要考虑到受众人群有针对性的进行投放。这种为客户利益最大化进行考虑的营销必然得到认可。
（三）丰富广告营销内容
广告营销内容一定是围绕客户需求而展开的，所以如何展开才能不落俗套，有新意并且使内容丰富让客户留下印象，这就要求广告营销人员的素养之高，所以在丰富广告营销内容的同时，也需要丰富广告营销人的思维，需要广告营销人员人多交流学习，多思考创新，在广告内容形式上为广告策划取得先机。
（四）以营销“产业宣传进行整合行业带动企业”为亮点
在宣传中对行业进行整体宣传是新形势的行业发展[2]。然而对于广告营销策划者是具体有极高挑战的，使行业形象放大，再使宣传企业从中获利，这种形式不仅在实施过程中很难做，客户对这种营销内容也不尽认可，同时市场上并没有很多的成功案例进行学习，只有积累经验，一点点摸索，进行不同的尝试才可以取得一定的成效。
（五）规范广告营销策略改革势在必行
无论是什么的改变，没有规范的依据，会出现不同情况的问题，即使在以创新取胜的广告行业也是一样，没有规矩不成方圆。为了顾客的利益大面积的宣传，不顾后果的进行恶意广告或使用过度营销广告，会使宣传效果起到反作用，即使让更多的人认识到了产品，但对产品产生了一种抵触心理，对产品没有信任感。所以在优化过程中必须要有规范性的要求。
在新的市场环境下，为了满足市场需求，为广告行业创造更多利益，广告营销策略的改变是势在必行的。依照为客户提供多形式的进行推广、多渠道投放广告、丰富广告营销内容，以产业宣传进行整合行业带动企业为卖点、规范广告营销策略改革等就可以使广告策略不被市场所抛弃，并得到很好的效果。
一、对照会议要求查找问题与不足
上半年，我司新品盐推广上市和非盐产品营销工作滞后，在全市盐业系统排位靠后，其主要原因有：
（一）新品盐推广上市存在的问题与不足
1、领导班子和行政人员心中存在畏难情绪和等待观望的心理，处置新品盐上市带来的市场波动等不确定因素底气不足，造成职工对推广新品盐工作热情不高，缺乏信心。
2、新品盐推广思考不多，工作不细，办法不多，针对上级公司的文件精神学习领会不足，对出台的各项推广宣传方案执行不到位，没有结合公司的实际制定工作方案和实施细则。
（二）非盐产品销售存在的问题与不足
1、精气神不足，依赖思想比较重，思路不活，缺乏探索创新、敢想敢为精神。
2、队伍专业化素质不高，营销经验不足，经营模式僵化，开拓市场能力较弱，吃苦耐劳精神不够。
3、激励机制不灵活，引导作用不明显，工作流程不科学，遇到问题解决能力不足。
二、贯彻落实会议精神的措施
（一）新品盐推广上市工作措施
要贯彻落实好杨总在全市盐业工作会上提出的“强化管理、宣传促销、稳中求进、进中有度、度中有效”的二十字方针，具体做好以下工作：
1、克服畏难情绪，调整心态，树立敢于争先和勇于面对困难的决心，特别是领导班子和行政人员要亲力亲为，做好榜样。
2、加强宣传，引导舆论。①力争与疾控中心联合群发低钠盐上市的公益性短信；②开展低钠盐进药店工作；③在乡镇圩场设点开展直销、宣传活动。
3、订购一批货架，植入新品盐宣传元素，选择在县城超市或较大卖场陈列新品盐，提升新品盐卖场形象，引导“少吃盐，吃好盐”消费意识。
4、主动与职能部门沟通，邀请工商、物价、疾控中心等部门来公司做客，向他们介绍新品盐上市情况，争取职能部门的支持。
5、利用食盐许可证换发做好零售终端客户的工作，利用宣传推广费做好食盐分销商的工作，达到从被动式推销转为主动推广的效果。
6、根据市场反映情况，把握好度，反映比较稳定，阻力较小的乡镇区域市场，加大新品盐补货力度；反映较激烈，困难较大，矛盾较多易激化的，暂缓新品盐补货，待问题处理缓和后，再跟进推销。
（二）非盐产品经营工作措施
要按照集团公司提出的“六个一”和《州公司非盐经营思考》的工作思路及杨总在全市盐业会议上提出的“立足长远、发展二批商，立足当前、动员全员做好团购”的指导思想，具体做好以下工作：
1、解放思想，拓宽思路，在经营模式、营销方法、激励机制等方面大胆创新，敢想敢为。
2、从品牌单一向多品牌经营转变，积极导入新品牌产品，当前要积极导入州公司白酒推介会上的三款新品牌白酒，丰富酒类经营品种，通过精心耕作，力争其中一款白酒能够在市场占有一席之地。
3、拓宽经营模式，从单一模式向多模式转变，渠道上重点通过发展县级商，乡镇二批分销商，终端直销商来做大产品销售规模。下半年力争发展酒类二批分销商5家，油类10家。
4、按照“六个一”原则调整营销部职能，提升营销专业化程度。一是解放营销人员的手脚，不再兼职二线工作，从营销员中拿出50%以上（逐步100%）的绩效工资来奖励二线人员一岗多职，使二线人员多劳多得。二是营销员实行非盐销售任务承包、区域市场承包，绩效奖励和费用保障根据业绩梯度实现，完成多大的销售额，兑现多大的奖励。三是细分产品营销管理，分设酒类专职营销员或其他类产品的专职营销员，从而促进营销员专职做强单个产品营销。
调查发现，中国有80%的国企有相对严重的执行力问题，民企有60%的执行力问题，两种其中大约有40%以上的企业有严重的执行力效率低、有偏差等问题。所以我认为企业的成长来源于以技术、产品为根基的营销力量，而营销力量的优劣和胜败取决于营销成本的高低，而营销成本的高低就取决于生产力中最活跃的人，换句话说就是执行力，所以执行力将是我们研究企业运营的永恒参数和指标。
没有技能基础的执行力是破坏力
在很多场合，我们都能看到一些企业老总侃侃而谈，大家赞誉其企业和团队的高效执行力，是个令出能战，战之能胜的队伍；或称执行政策高速无偏差。事实如何呢？后来笔者以培训和咨询的角度走入了一些企业内部，发现这些老总的话反过来听，确实还有些道理。很多事情企业往往在高层领导最自信的地方危机四伏、漏洞百出，这埋藏的危机是企业营销中最大的成本，随时可能葬送企业多年的劳动成果。
曾经有个山东的中型饮品企业请我讲课，按照通常的推理，每年6000万的营业额应该很不错了，队伍的建设一定可圈可点，但事实却大相径庭。到了企业在与他们各级销售人员座谈时，我陷入了深深的困惑。我问其中一位大区经理：你平时都做什么，他很干脆的告诉我说就是让下属压货。我又问了一位业代：你们都培训什么？他说就是看陈安之的光盘，没有其他内容。我到营销中心希望看看他们的营销各种报表，可惜的是只有月报，而且反映内容就是流水帐，并有地区性的雷同，一个市场看一张就行了，肯定一样。在市场部我还看到了大区上报总部的促销方案，一个刮奖促销方案写的漏洞百出，让人目不忍睹。
但一点还是让我感到点欣慰，那就是各级营销人员虽然没有丝毫现代企业营销队伍的专业训练和素质，但队伍抱怨和牢骚很少，对多卖货拿高提成很有动力，对企业的严格兑现感觉很满意。这点应该就是其他们从营销总监到总经理不断向我阐释执行力的有力论据吧！
深入了解了这些之后，我诚恳的和企业老板谈了我的想法，我告诉他我的课他们的员工是听不懂的，不要浪费钱了，我们企业需要给员工各种营销体系、渠道建设、经销商管理、营销技能等知识的培训提升以及贯彻实施，同时我也提出了一些建议。我没有好意思说把那两万元课时费留着，以后企业破产时还用得着。但遗憾的是他们老板的大谈当年白手起家，新品定位如何准，如何高薪聘请讲师培训以及员工如何有激情、敬业和执行力强等等，笔者笑着给他留了张新印的名片，希望和他保持联络。
两年后，我突然接到了他的电话，从他的喟叹中得知企业已经破产，员工正式放假，厂房和设备被贷款银行查封。最后他还是问我那个已经回答过的话题：“为何我的员工工作那么努力还是落得这个下场？”
最后笔者还是耐心给他做了解释：在市场经济的竞争条件下，对企业来讲，最大的营销成本不是员工拿了多少薪水，物流成本多高，而是没有受过专业训练的员工，每天都在充满激情的得罪你的客户，这是企业最大的成本，因为它在加速企业的灭亡。简单的说，没有技能的员工，激情越旺盛，企业越走下坡路，因为你的执行力是负的。
没有效率的执行力是白费力
国内很多企业谈到执行力，往往都想到的是做事拖拉、没有效率和速度，实际上确实如此。同样执行一个方案，有的企业执行力很强，精心论证，快速实施，中间根据情况不断修正和核检，而有的企业每个环节都在不温不火的论证然后再实施，可能最终总是落竞争对手半步，甚至很多促销被推到淡季来执行。这绝不是在开玩笑，国内有家大型国有企业，2007年的方案还在论证中（发稿时五月份），至于什么时候实施，都不得而知，市场的费用因为方案没有定下来，都还没有批复。很多应急款项和费用都是以部门领导个人担保方式预借的。这样企业的执行力，不用我说你就能猜出来。如果是做饮料和空调产品的，过了七月份，方案就不用批了，准备下一年营销方案就可以了。
我曾经给一个大型国企A公司做方案，发生的故事颇有些戏剧性，说出来大家感悟一下。A公司原来和H品牌服务公司深度合作，后来因为A公司领导张总认为H公司是以广告和传媒为主的公司，在咨询和营销模块上实力很弱，所作方案过于理论化，可执行性差，难以落地。于是H公司出局，张总请我为其品牌服务，但我也看得出来，经过一次失败的教训，张总和几个高层都变得相当谨慎，合同一直在不断的论证、补充和再论证过程中。这期间我研究了所有的过去一年的H公司为A公司撰写的品牌和营销方案，除了替H公司深深的惋惜之余还发现，H公司所有的策划方案和渠道规划都没有什么大毛病，甚至应该说很不错。问题一定是出在执行力上。通过和他们王总监走访了两个市场后，我们总结出的结论是当初的预期是一致的。
精心研究之后，我们项目组毅然向还在犹豫的张总提出，为了让双方合作更为紧密，也避免重蹈前辙，我们愿意和A公司签订项目对赌协议。这一下子把A公司的高层震动了，对咨询公司的专业性和魄力肃然起敬了，于是很快签约了。我在合同上承诺，合同执行半年后如果A公司销量不能提高20%不收费，全年总体销量提高不了30%收半费。但前提是A公司必须严格执行大家一致同意的方案，同时尊重我们项目组对A公司营销人员的业绩考评结果，奖罚标准必须按照公司文件执行。双方一致认为这样的合作很有建设性和可执行性，事实上效果确实有目共睹，但期间我们付出的心血也是难以比拟的。
对于做事犹豫，各部门抢功卸责的国企来说，只要做就比内耗强，只有按照科学方法做效果很快就有，因为国企的资源和经验都是很深的。为了更快的开始执行方案，我们把他们前期所有的方案，简单修改并补充一下，马上就付诸实施。于是我们按照原来的渠道指标、销量分割和陈列标准，逐一进行检查和落实。我们项目组主要工作就是检查产品铺市率、陈列指标、堆头维护、促销执行、新品推广等各项工作。一旦方案在哪个市场不符合市场现状，就立即对方案进行及时修正然后马上执行。中间几个城市经理和大区市场极度不配合，对我们的监督考核不屑一顾，我们形成了报告，建议调离销售岗位，几经和张总交涉，终于被采纳执行，一时间震动了整个A公司，营销队伍一下子变得紧张起来，工作状态和销率明显提高。毕竟在A公司销售人员比总部平级职员工资几乎翻了一番，给营销人员工作加加码，是总部工作人员十分希望的事情，花大钱样大爷的事情看来是谁也看不惯的。
期间我们协助A公司推广了几个新品，效果都很好，临时颁布的新品考核政策也得到了高层领导的大力支持。期间我们整个项目组常年奋斗A公司的各个市场，亲临一线，付出了很多汗水。也确实拿了不少力度去改善队伍的状态。比如说我们曾下达指令，要求新品到达市场三日内必须按照公司方案开始铺市。可是辽南大区市场新品已经进库半个多月，货还整齐的码在库里。而这时为了配合新品铺市的广告已经打一个月了，问之大区经理罗列的理由竟然主要因素是太忙！张总得知此事直接开除了这个大区经理，可能他的气愤比我们还要浓厚得多。
对于这些营销模式或者营销策划的点子问题暂且不说，单就新品入市应该要明确的哪些注意点聊聊。
一、 产品卖点的定义
有句俗话讲的好“卖什么吆喝什么”。这句话说白了就是在怎么宣传自己产品卖点，卖锣的打锣，卖鼓的敲鼓，广告大师奥格威说：“与其说明怎么样，还不如形容产品是什么”。海尔电热水器并没有刻意宣传自己产品质量，性能怎么样好，只是围绕“防电墙”三个字概念操作了一番，就搞得消费者只要买热水器就会问有没有“防电墙”啊！所以新品的上市，首先让自己产品的卖点别具一格，让人从感观视觉上耳目一新，心理上回味无穷。这是一个新品上市首先要琢磨的事儿，不然推出的产品又有何存活的价值呢？即使广告、营销、推广、网络再强再全都有可能昙花一现。
二、通路问题的设计
在新品上市，对通路问题的规划也都有着许许多多的典型案例可以借鉴、归纳、综合的制定出适合自己产品的思路与方法。让产品上市的方向性、框架性、原则性形成一套合理方案。下面就谈下在渠道通路运作中几种常规营销模式：
1、价格交叉化营销
现在各种超级端疯狂的扩张，直接影响了下接经销商的利润空间，导致许多下游客户根本不跟厂家打交道了，直接从超级终端采购，不仅价格优势大，附加赠品也多，如果一个新品刚入市不久就面临如此糟蹋，可就有点难过了，所以此时怎么在价格上交叉管理？或者产品型号差异化上经营了，避免超级终端与下游经销网点的直接冲突就成了首要问题。
2、 分销客户互补化营销
对于核心客户的选择是“一支独秀”，还是1+1＞2，或者密集性营销呢？都是令人头疼的问题，“一支独秀”新品难以扩广开来，密集性营销，产品将会做烂，只有1+1＞2模式相对折中一点了，如果协调、牵制的成功可能会得到事半功倍的收获。
3、产品系列差异化营销
以上两种情况都面临着产品系列或型号的差异化问题，以致怎么打产品的组合拳成为目前企业解决许多问题的灵丹妙药，什么“买断机型”“专供机型”“订制机型”在各个商家的出现，也不是什么新鲜话题。如果在同一区域市场、多个商业客户不能设计出一个合理的产品错位、组合阵营，经销商恶意砸价的情况还是屡见不鲜的。
4、 终端推广统一化营销
在同一市场开展促销推广时，往往会造成同一品牌产品的恶性竞争，使消费者对此品牌产品在不同商场之间来回比较，造成商家极为反感和头疼。面队此情景，厂家代表必须严格控制价格，终端统一管理。有导购的约束导购，无导购的协调营业员。如果终端管理混乱，最终可能导致此品牌产品成为靶子产品。培养商场的增强服务竞争意识，淡薄价格厮杀观念。
5、 厂商之间“伙伴式”营销
曾经读过有关“她加他”的营销模式，但我认为厂家只能同大批、二批或者超级终端形成“伙伴式”营销，这样不仅对新品入市推广带来立竿见影的效果，而且有利于产品长远发展利益。不过客户永远是惟利是图，厂家绝对不可以把渠道开发权、管理、维护等工作完全交给。这个世界谁掌握主动权谁就拥有发言权，一旦反水，厂家将全线崩溃。
6、 产品协同式营销
品种成败论的盛行很多种企的管理层和营销人员认为研发出的品种是企业在市场竞争中取胜的关键。笔者并不否定品种的重要性，但是市场营销部门把营销工作开展得是否得力归咎到研发产品好坏上是对自我责任的一种逃避。种企的终端消费者农民购买产品，并不是为了买到理论上最好最优秀的产品，而是希望购买的产品使他们的收入提高。对产品进行精准定位、合理的市场推广并配套一系列的售后跟踪服务，这些都在很大程度上影响市场竞争结果。重视消费者需求与引导消费的冲突在种企运营中，经常困扰我们的是重视消费者需求给消费者提供他们自认为最好的产品，还是进行消费引导提供我们自认为最好的产品。这两种诉求很多时候并不统一，因为我们的终端消费者受限于信息流通的闭塞和自身素质因素，并不能对产品进行全面认识。但我们种企按照主观意愿去推广营销我们认为最优秀的产品时，经常又不能很好地说服消费者接受产品，导致优秀的产品出现不适应市场的情况。其实重视消费者需求与引导消费存在辩证的对立统一关系，在客观对立的时候，我们应通过主观能动性努力将二者统一。
营销部门激励措施的制定现在我们种企绝大多数都是采取区域划分任务的形式进行营销业绩核算。从某种程度上来说，影响营销人员收入最大的因素并不是业务员本身的业绩能力而是下达的任务量。尽管我们管理层在制定任务目标时，会尽可能地做到公正公平，但再优秀的管理层也不可能对未来市场情况进行准确预判，因此有些销售人员就将自身业绩不理想归咎于管理层下达的任务目标不科学。另外，企业的营销运作是涵盖众多部门的，特别是科技研发部门、技术服务部门、市场推广部门在营销活动中起到了不亚于销售部门的举足轻重的作用。如果这些人员的收入不能和公司销售紧密联系起来，这些部门员工的工作积极性也会受到很大影响。
项目体系的建设2013年湘研将企业营销划分成三大项目板块，分别为辣椒项目组、玉米及国际贸易项目组、蔬菜项目组（除辣椒种子外其他蔬菜种子）。打破以往的由科研部、生产部、市场部、销售部等部门组成的行政机构进行企业营销运营的模式，采取项目化运营的营销管理模式，将产品的研发、生产、推广、销售、售后环节更紧密地衔接互动起来。由市场、销售人员进行市场前景调研分析，整理预判出迎合未来市场需求的产品特征；再由科研部门进行研发，负责新品种的筛选培育；选育出的新品种再由产品经理和销售经理在全国各地进行测试品比，做出新品种市场分析报告；而后根据新品种的分析报告，策划新品种推广方案，进行市场前期营销“预热”；同时估算出与新品种推广方案相吻合的种子制种量，按需制种。项目品种的精准定位和消费者配套解决方案好的品种是种业市场的根基，但拥有好的品种并不代表能在市场竞争中获胜。好的品种需要被投放到最适合的区域，运用最合适的方法种植；根据种植者的管理水平有针对性地提出管理措施，避免产品的弱点；预见可能发生的各种状况并采取有效的预防措施，发挥好品种最大的产量潜力。这些才是一个好的品种能够给用户带来效益的关键，也是一个好的品种生命力的体现。我们在进行产品推广中，每一项目组的研发、市场、销售人员，都需要共同从3个方面来进行产品的市场定位：①产品生育期的准确判断和把握，探索最适宜种植的区域；②产品抗逆、抗病、广适、丰产等特性的鉴定；③品种种植后的商业性鉴定。产品进行市场定位后，在研究消费者诉求一级深入了解消费者种植习惯、轮作作物、种植水平、劳动力状况等的基础上，对不同地区、不同特点的消费者分别提供有针对性的解决方案。
按项目销售进行业绩核算当营销运营采取项目化管理模式后，科研、市场推广等人员和销售人员一并纳入业绩核算体系。公司整体销售化零为整，划分到每个项目，再由每个项目细分到各个产品。各部门人员在进行产品分析报告和策划推广方案时，就对产品的销售额进行初步预估，然后再将销售额归总成为项目整体业绩核算基准进行考核。而公司高层只需对每年整体销售额的增长指标提出目标，由各项目组自行划分。我们湘研进行营销项目化管理，打破了以往的行政机构运营模式，将营销独立出一套项目体系，使营销更精细，让企业和市场终端的连接更紧密，更多层次和更多方位地满足客户需求，使企业各营销环节产生链式反应增殖，达到企业长期稳定高速发展的目的。
作者：何久春
近日，全球知名投影机品牌爱普生的“新视界新体验” 2013年爱普生工程投影机巡展武汉站圆满落幕。这场由爱普生公司主办的工程投影机巡展凭借其对各种高亮度解决方案以及颇具视觉震撼力的新品展出，吸引了不少媒体与相关人员到访。
展示会上爱普生公司除了展示11套工程投影机解决方案外，还重点了5款包括CB-4550、CB-4650、CB-4750W、CB-4850WU、CB-4950WU在内的工程投影机新品。爱普生今年首次推出的工程投影机新品，在整个行业中引发了强烈关注。
11套工程投影解决方案
图2
电子沙盘投影方案
在本次工程投影机方案展示会上，爱普生展出了11套工程投影机解决方案包括互动桌面投影显示方案、数字化现代会议室方案、双通道背投融合方案、正投弧形融合投影方案、200英寸大屛投影方案、折角投影方案、原厂整套被动立体投影方案、汽车模型投影方案、高清短焦镜头投影方案、电子沙盘投影方案以及高清被动立体投影方案。这些解决方案的展示不仅体现了爱普生工程投影机的领先技术还充分展示了爱普生公司在工程投影领域应用方面的深度与广度。
图3
CLO 色彩亮度对比，左侧为DLP、右侧为3CLD
本次展会的另一个亮点是色彩亮度（CLO）的展示，作为评估投影色彩表现能力的重要指标，“色彩亮度”这一行业标准的出现，为消费者提供了一个采购投影机时，用来评估投影色彩质量的重要方法。通过现场的对比演示可以看到，对于使用3LCD投影技术的投影机来说，彩色输出的投影画面饱和度更好，输出效果也更佳。
5款高画质工程机登场
图4
投影机产品营销部及高端投影机项目部部门经理黄少白
除了上述11套解决方案，爱普生还在展会上了5款CB-4000系列新品工程投影机。据了解，此次爱普生的CB-4000系列，吸取EB-C500和EB-Z9000系列的经验，除了拥有一流的图像投影质量，还增添了新的核心功能和特征，包括应用爱普生独创的色彩管理系统，实现亮度和色彩对所有环境的最佳匹配；拥有点校正和弧形校正功能，能够精确调整图像进行拼接融合；新添加画质校正工具，在进行色彩均匀度校正时可以在屏幕局部区域进行单独的RGB校正；机身镜头位移范围相比上一代产品更宽广并且可以进行位移镜头锁定，图像调整更加方便。
提前做一个合理的规划
营销如战争，决不能打无准备之仗！策划准备不够，上市风险倍增。白酒前期做市场主要是招商，因此要准确把握市场开拓费用，就要使前期的招商过程有效，而这必须依赖于设计一份详细、可行的招商方案。
产品核心卖点提炼及促销方案设计。以我们的经验看来，如今的经销商不但要“鱼”（利润），还要“渔”（赚钱的方法），所以在招商之前先为他们准备好一个促销“武器库”，既包括促销方案，也包括一部分促销实物。而这也正是能够展现厂家运作市场能力的关键之一。近来我们所服务的招商企业获得成功的主要原因之一也是为经销商提供了绝佳的市场运作方案。
招商信息媒介及招商形式的选择。尽管招商厂家和手法不断推陈出新，但全国性的招商广告媒体却越来越集中。在专业性杂志强的媒体上往往针对性更强，更实惠，效果更好。
费用预算。虽然一般来讲招商大多是款到发货，但招商厂家也绝不能因此而推断“只要我能开门，就会有钱进来。”因为一般情况下就算最顺利的招商，从准备到实际回款也需要4～6个月的时间，这期间一旦断了“香火”，招商者就很有可能前功尽弃了。所以在开始整个招商工作之前做一个通盘预算是十分必要的。现以一个准备100万招商资金（不含产品成本）的企业在正式回款前可能发生的费用为例做一简单预算（均为粗估）： 招商广告，约需40万，做3个月；促销品印刷及制作约需20万，做3个月；办公场地租金及办公费约需10万，做6个月；人员开支，约需20万，做6个月。其他（通讯、邮寄等），约需10万，需6个月。 ———河南林安酒业 温濡清
合理运用品牌策略
统一品牌延伸策略。是指企业原有的品牌在某一市场取得成功，获得消费者认可后，企业在开发的所有新品进入新市场或老品进入新的市场时均采用原品牌。如国内著名家电企业长虹在彩电市场取得成功之后，利用长虹品牌进军空调市场取得了阶段性的成功。 统一品牌延伸策略的优势是为企业节省了巨额市场开拓费用。由于对既有的品牌消费者认知度较高，因此，新品推出后或进入新行业后仍延用原品牌名更易为消费者接受，从而省去市场推广“提高知名度”所须的广告费。
贴牌策略。如体育用品业第一品牌耐克，所有产品均为贴牌产品，耐克公司只负责营销。此策略的最大优势是贴牌企业（采购方）省去了生产、制造和技术研发的成本。对被贴牌企业（被采购方）则省去了营销、传播、运输、仓储成本。应是双赢的结果。贴牌策略的劣势是贴牌的双方一般是竞争对手，如果同一产品在同一渠道出现，双方不可避免的产生竞争。因此，实施贴牌策略的双方，最好避免在同一渠道出现，同时，双方的品牌定位应避免相同，这样，双方或可减轻直接冲突的可能。
注意品牌的潜力。品牌的发展潜力是企业长久发展的根基，因此要作好品牌规划和建设。合理运用品牌策略对新产品的前期推广具有很大的作用，我们要充分利用现有品牌的优势，使其达到效益最大化。———营销专家 胡民
控制销售人员的费用
业务员是企业开拓市场的基础，合理分配销售人员的费用，一是可以有效地节约成本，二是可以促成业务员完成任务。
我们对销售人员的费用管理是随着单位数量的层级递增而增长。比如说完成1000件，费用是5000元；完成2000件，费用是11000元等。这样，业务员对自己需要花费的费用事先心里有个底，多花了自己垫，少花了还可以在费用上挣一点，增加点收入，完全由业务员自己来控制。最后我们再根据每人销量的多少确定提成额度。
但是，控制销售人员的费用要建立在科学调查的基础上，不能你想订多少就订多少，要能够满足销售人员的日常支出。
其实，这又涉及到业务员的绩效管理问题。科学考核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以作为销售人员的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。在评价的基础上给予销售人员相应的报酬或待遇，避免产生不公平，激励销售人员继续努力。 ———山东某酒厂销售经理 李甘泉
要注意合理亏损
任何新产品刚上市都要有一个培育市场的过程，在这个过程中肯定有一些投入，这些都是合理亏损，如果不看业务经理开拓市场付出了多少努力，把合理亏损看成是业务员办事不力，这就错了。“要叫马儿跑，得叫马儿吃饱。”如果你不先给市场投入，又怎么能只等着收获呢？
在进行产品前，必须对所在区域市场内的市场环境、竞争现状等进行充分调研、分析，要充分利用自身在本地市场天时、地利、人和的资源优势，与厂家进行充分沟通、探讨，特别了解厂家的产品市场卖点、优势等，是否和当地市场相适应，是否适合当地市场的上市推广。总之，必须做好市场调研第一关。
做好产品组合第二关：食品交易会的产品信息、商品信息经常令人眼花缭乱，给人扑朔迷离的感觉，似乎让经销商无所适从，无处下手。不论会上信息如何爆炸、市场支持如何动人，产品销售如何承诺，经销商们都应该保持头脑清醒，从自己公司(个人)、自身整体营销资源考虑，着力于营销资源的整合和共享，注重自身的产品组合，也就是高中低产品的组合、淡旺季产品的组合以及主推和次推产品的组合。
营销4P中的一个重要环节就是要求认真研究产品组合政策。“定好产品结构，设计好各个产品的价差体系，市场就成功了50%。”在选择产品上，经销商们往往认为产品越多越好，风险也会小一些。殊不知，在专业销售的时代，在分销渠道越来越细分的情况下，这种想法并不正确。没有重点，眉毛胡子一把抓，到头来，只能是没有重点就没有政策，就没有效益。
当然，更要避免单一产品的，这样，往往会使经销上陷入泥潭。所谓一棵树不成森林。同时，单一产品一般会加重经销商的综合销售成本，势必减少利润空间，同时也不利于网络资源的充分利用。经销商的产品组合取决于其公司(个人)渠道的力量。渠道资源丰富、渠道掌控能力强，那么其产品组合的幅度就可以比较宽，反之则窄。
做好厂家支持第三关：食品经销商选择新品和厂家时，应该注意和充分用好厂家的政策支持：
1)厂家是否制定完善、系统而详细的《市场营销推广运作整体方案》，是否能帮助经销商开展方案的实施工作，确保按时实现各项工作目标；
2)厂家能否帮助经销商对经销商业务人员、二级分销商、促销员进行全面、系统的业务、产品知识培训，确保他们能够高效率和高成效地工作；
3)厂家能否对终端(核心酒店、大中型商超)提供进店和促销费用支持，对小型终端网点(大排档、小杂货店)提供铺货支持，对二级分销商提供相应铺市和终端促销、推广、广告支持；
4)厂家是否提供对不同产品促销奖品或刮刮卡等促销拉动支持；
5)厂家能否对龙头终端形象店，统一视觉形象，布置堆头和货架陈列，建立专业形象，提供专业服务。比如，免费为终端店面提供招牌设计制作，当然，招牌制作要注重厂家品牌(产品)形象的展示；
6)在销售旺季(如中秋、国庆、元旦、春节等)如何提供特殊节假日的广告促销支持；
7)能否协助、配合经销商召开别开生面的分销通路订货会或新产品推介会；
8)能否保证经销商合理备货，不压库，如出现销售不畅品种，厂家怎样出资进行清货促销或进行调换；
9)经销商必须根据会上所签的合同、所选的产品的实际状况，深入本地市场认真调查研究，甚至有必要带着样品或者厂家提供的画册，与二级分销商和核心终端商紧密接触，分析今年的产品的市场前景；
一大早，销售总经理李林就从财务部门得到信息：2005年啤酒的总体销售量为100万吨，较上年下降了20%，被寄予厚望的高杰系列新产品，原计划销售占比10%，却仅仅实现了3%的比例。李总又随手拿出2004年和2005年的广告费用对比，其结果是：2004年，高达总计投入1000万元广告费，实现了100多万吨的销量；2005年公司追加投入，累计抛出了3000万元的广告费，并且大都是收视率较高的央视强档频道，广告费递增了200%，但令人难以置信的是销售额却下降了几十万吨，远没有达到预计销售目标。
这就意味着2005年多投入的2000万元广告费基本上打了水漂！让李林怎么也不明白的是：广告费增加了那么多，为什么销量反而下降了呢？原本筹划很好的新产品推广计划，为什么也基本泡汤了呢？
痛则思变
建厂十年有余，高达最令人注目的是近八年的跑马圈地，藉此它获得了大规模的发展。如今，它已经从一个年产几万吨的街道啤酒小厂，成长为目前拥有多家分厂的集团化公司。
但是，在高达快速发展的背后，董事长赵洪彬以及企业决策层却有隐忧：近年来，随着啤酒市场竞争的益发惨烈，作为以低端产品起步，从农村市场发家的高达啤酒公司面临着产品结构严重不合理、企业盈利能力低、发展后劲不足的窘境。尤其可怕的是，外资品牌大举入侵国内，国内一、二线品牌又开始向下游渠道挤压，地方小品牌更是以较低的价格扰乱市场、蚕食市场，这一切都让企业领导如鲠在喉，寝食难安。面对这前有追兵、后有堵截的不利状况，高达公司感受到了前所未有的压力。品牌力不强、市场张力小，成为高达进一步做大做强、并跻身行业第一梯队发展的瓶颈。
这种现状促使企业必须作出调整与变革。2004年11月份，赵董以及销售李总先后召见5家咨询管理公司，以借力使力，谋求企业的改良之道。经过反复权衡，并在业界查证，最终签下了在咨询界较有名气的艾力管理公司以及阿道普品牌咨询公司，其代价是360万元的咨询费用，协议时间是一年，而他们的具体分工是艾力负责企业内部改革，阿道普负责品牌、营销以及市场改革。
协议生效后，两家咨询公司开始正式运作。作为本次改革重中之重的阿道普品牌咨询公司，从品牌、营销和市场的角度对高达进行了大刀阔斧的系列调整。
首先确立发展基调，明确了2005年是企业提升、调整、改革年，并把此作为企业的年度战略规划以及一切工作的重中之重。大举进军城市高端市场及城区流通、各类终端市场，实现农村包围城市的战略构想。2005年全面实施“进城”计划。
在产品结构方面，全新推出高达公司具有划时代意义的中高档产品高杰系列新产品，选用澳洲麦芽，德国酵母，并全程无氧化灌装，产品基调为时尚、激情，市场定位在具有一定消费能力的工薪及高收入人群，渠道锁定城市卖场、餐饮终端、零售终端以及夜场等。为了配合新品上市，在全国11家分公司对高杰系列产品不遗余力地进行大力度推广，分公司销售总经理亲自挂帅，力争该产品品类前期销售占比要达到10%。与此同时，高达拿出断臂扼腕的勇气，彻底改变产品结构，果断砍掉企业赖以起家的低端产品Y、Z系列10余个品种，零售1.5元/瓶以下的啤酒全面停止生产和供应。
最重要的一项举措，就是由阿道普公司牵头、策划，在央视投入3000万元广告费，大力度地开展空中宣传轰炸，提升品牌力，向中国啤酒10强进军。同时帮助企业导入VI（形象视觉识别系统），整合、规范和统一企业标识，全面提升品牌形象以及品牌的认知度、影响力。
经过与高达公司反复协商，阿道普的方案获得李总以及赵董的签字同意后，高达公司的营销及市场变革正式拉开帷幕。
广告出击
在央视投入巨额广告，是基于品牌全方位的提升以及向全国市场全面进军的考虑，特别是想通过央视的高端定位，大力宣传和推广高杰系列新品，通过完善产品结构，增强盈利能力，从而重新塑造品牌形象。
2005年1月，几乎是在同一时间，中央电视台2套、3套、5套、8套等频道的相关热点栏目都重磅推出了高达啤酒高杰系列新品的5秒广告，并进行了高密度的播放，其主要传播内容如下：
1．产品概念诉求。提出了全程无氧灌装、绿色无甲醛等传播利益诉求点。
2．展播频道众多。涵盖了中央电视台的5个热点频道。
3．广告播放频次高。每天8次以上的高频率播放。
4．广告播出时间：每晚10：30以后。
……
央视广告播出三个月后，让高达公司不安的是，市场丝毫没有风生水起的迹象，销售依然不温不火，这时，销售总经理李林开始着急了，他一边向赵董汇报市场上的平淡反应，一边督促市场部人员赶快整理央视广告播放计划，并把它做成宣传单的方式大量向客户及市场发放。
另一方面，配合空中轰炸，地面部队也在大举推进，为了保障高杰系列新品的成功上市，阿道普也立即派驻了12名人员分赴各个市场进行督战，他们协助高达在市场开展了如下工作：
1． 编撰了各级营销人员《营销操作手册》， 人手一册，以此指导营销人员开展工作。
2． 在各个分公司进行新产品推广培训，从工作方法和思路上给予多方支持。
3． 制定了新的薪酬方案，并上报董事长签批执行。新的薪酬方案是低底薪+高提成+
奖金考核。
3000万元的广告费是投入了，地面部队也在大举推进，所有的一切似乎都比较完美，大家都在等待着市场上好消息的到来。
全线崩盘
3000万元广告费投入后，各地分公司配合央视广告播出，也纷纷出台了一些针对性的推广措施，比如，举办啤酒节、社区推广、免费品尝等等，但整体效果却不理想。
由于历史的原因，城市市场一直是高达的短板。而高杰系列新品是中高档啤酒，主要顾客人群恰恰在城市。虽然城市消费人群看到了央视广告的产品宣导，但在城区的绝大多数终端卖点、餐饮终端却没有或很少铺货，产品能见度低，产品与消费者很难有效对接，自然销量无法扩大。
高达绝大多数客户都是流通客户，主要销售渠道在乡镇农村流通市场及消费终端，他们受原有操作模式的影响，不愿意销售价格较高的高杰系列新品，这种本能的抵触，使部分客户即便勉强销售，也是敷衍了事，根本不做重点推广，大多铺下去的货都滞留在经销商的仓库，产品产生不了回复力，良性销售难以实现。
雪上加霜的是，而市场推广中最关键执行也出了问题。由于修订后的薪酬制度以提成为主，没有兼顾市场操作的难易程度、渠道建设、市场服务等等，因此，大多数业务人员只卖好卖的，不卖贵的，销售高杰系列新品的积极性不高，执行力更是谈不上，再加上由于缩减销售管理费用，业务员出差取消了住宿、食补等相应补贴，也造成相当一部分营销员消极怠工，不愿意出差，他们要么是在公司磨蹭，要么是在市场上出工不出力，工作效率极差。
最为致命的是，由于低价酒的取消，A啤酒公司赖以生存的乡镇流通渠道损失大半，一些竞品乘虚而入，高达在原有根据地市场客户丢失大半，可谓损兵折将，丢盔弃甲，销量急剧锐减，虽然后来高达重新又推出了低端果啤，但无奈抢占市场的大好时机已经丢失，虽也抢回了一定的市场份额，但比起原来的市场占有率所差甚远，整体损失相当惨重。
虽然2005年下半年，高达在经受了强大的阵痛后，也进行了相关的快速调整，比如强化对城区终端的建设，大量招聘访销员，业务人员本地化，开发新的城区客户，但由于调整进程缓慢，到了年底，仍然导致了全年整体销量下滑，虽然高杰系列新品有一定的销售量，利润空间较大，但跟下滑的销量以及规模分摊成本所产生的效益来说，仍然是得不偿失的。2005年8月，高达啤酒公司提前终止了与阿道普品牌咨询公司的合作协议。至此，2005年，A啤酒公司多投入的2000万元广告费算是彻底打了水漂。
掩卷沉思
2000万元广告费虽然打了水漂，但也给企业以及业界留下了深刻的启示：
1．企业应该怎样实现战略转型。一家企业在达到了规模发展后，必然面临战略转型问题，那么，企业应该如何做才能顺利实现“凤凰涅磐”的惊世巨变呢？是循序渐进，还是一蹴而就，这是一个值得所有企业深度思考的问题。
2．顾此失彼，得不偿失。高达推广新品的信心是比较大的，从重磅推出的3000万元广告费中我们可以见其一斑。但重点推广中高档新产品，而狠心砍掉赖以起家的低价竞争产品，导致了赖以生存的农村市场大面积丢失，最终结果是新产品没有推广成功，而老产品又因为砍掉而使市场大量丢失。
3．产品与渠道有效对接是产品推广成功的前提。高达大力调整产品结构，推出了高杰系列中高档新品，这想法本身是好的，但其却犯了一个致命的错误，那就是没有考虑到新产品与渠道不匹配，这种先产品后渠道的做法，注定了新产品的推广是一个败局。
4．缺乏运作城市市场经验。高达推广新产品的最大绊脚石，是缺乏城市市场的运作经验，由于没有专业的运作人才，没有合适的城区经销商，结果造成广告费已经打出，但一些城市市场却还没有经销商或没有铺货现象的出现，这不能不说是一种莫大的失误。
5．薪酬激励措施不健全也是导致新品推广失败的因素。在诺大的一个啤酒集团公司，薪酬体系的使用却还是适用于中小企业的提成制，它的最大弊端是让营销人员的工作不能下沉到渠道建设上来，而一味地去压货和追求销量，引导营销人员步入一个操作误区，最终使营销团队丧失了执行力，而让产品推广败走麦城。
6．广告选择错位是费用打水漂的导火索。选择央视投放广告本身没有错，但其错就错在广告播出的时间段上。虽然企业在央视5个频道播出广告，且频次较高，但播出时间大多放在了夜晚十点半后。试想：作为上班一族，有多少还在晚上十点半以后守着电视看？
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