时间：2023-03-22 17:33:23
导语：在员工管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：服务，服务营销，情绪情感
当前比较流行的观点认为，情绪是“人类对于各种认知对象的一种内心感受或态度。它是人们对自己所处的环境和条件，对于自己的工作、学习和生活，对于他人行为的一种情感体验。”1.这种看法说明，情绪是以个体的愿望和需要为中介的一种心理活动。研究营销人员的情绪情感在服务营销中尤为重要。
一、服务营销中员工情绪情感的影响
有形产品在从生产、流通到最终消费的过程中，往往要经过一系列的中间环节，生产和消费过程具有一定的时间间隔。而服务则与之不同，菲利普?????科特勒认为：“服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何活动或利益，并且不导致任何所有权的产生”2。这也就是说服务基本上是表现出一系列的行动，以无形的方式，在顾客与提供服务的员工、有形资源商品或服务系统之间发生的，用以解决顾客的问题。由于服务是一线员工与顾客面对面进行的，因而在服务营销中，一线员工情绪和情感控制对于企业发展具有非常重要的意义。
(一)情绪情感的调节功能决定了员工提供服务的质量
情绪资本是智力资本的燃料。人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。现代心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。一般说，诸如快乐、兴趣、喜悦之类的正情绪有助于促进认知过程，而诸如恐惧、愤怒、悲哀之类的负情绪会抑制或干扰认知过程。
服务具有不可分离性的特点，即服务人员向顾客提供服务时，也正是顾客消费服务的时刻，二者在时间上不可分离。在服务过程中，要能提供给顾客满意的服务，一线员工不仅要有足够的知识和能力，准确可靠地执行所承诺的服务，还要在对顾客提供服务过程中表现出帮助顾客及提供便捷服务的自发性，能将顾客当作个体对待，从而给予顾客关心和个性化的服务，强调在处理顾客需要、询问、投诉、问题时的专注和快捷，激发信任感，和友好态度，能增强顾客信任的能力。这些要求中情绪情感都发挥着重要作用。积极的良好的情绪状态有助于这一过程的顺利进行。而负面情绪则会使得原本顺利的过程出现障碍。如由于意识到即将出现的危险而产生的惧怕和不安、某种委屈和不平之事而引起的极度不满和对立情绪，无动于衷、缺乏干劲、对企业的事情不感兴趣、压抑等等都会影响到一线员工的认知水平和反应能力，从而降低服务质量。因而在很多情况下“员工就是服务、员工就是顾客眼中的组织、员工就是营销者”。
3.在服务中满意的员工有助于产生满意的顾客，如果员工在工作中感受不到快乐，顾客的满意也难以实现。
(二)员工的情绪表达影响着消费者对服务质量的感知
情绪和情感还具有表达功能。当一个人某种情绪情感发生时，会伴以身体外部相应的变化，这种变化就是表情，情绪情感正是籍以表情而获得其独特的表达功能。一个人的情绪和情感会影响他人的情绪和情感，而他人的情绪和情感还能反过来在影响这个人的情绪与情感，这是情绪情感的感染功能。
服务不是实体产品，服务既无可见的实体，又无可衡量其质量高低的统一尺度。服务质量的高低，只能由服务对象感知。而这种感知结果的好坏，在感性消费时代至关重要。顾客作为拥有复杂的情感的个体，他们不只需要产品与服务，也希望与这些产品及服务建立起感情关联。当顾客感到员工用真诚与热忱对待他们时，他们也会以相同的情感回应。一个愤怒和沮丧的营销人员尽管按照工作流程对顾客进行了周到的服务，但可能会由于自己情绪情感而使顾客并不感到满意。这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的因素。
(三)服务中一线员工面临更大的情绪压力
通过以上分析可以肯定，服务质量水平的高低很大程度上取决于一线员工的情绪情感状态，服务产品的这种特性要求工作中除了一般需要付出的脑力劳动和体力劳动外，服务中还要求员工情感的付出。情感付出一词由阿里·霍克希尔德提出，意指提供优质服务所需的超过体力与脑力技能之外的劳动。
但在现实生活中这种付出在很多时候和员工本身的情感是相矛盾的。在某些情况下，一线员工感到他们被要求做的事情与他们的个性、价值观、生活取向之间存在着冲突。服务中的其它一些因素也会强化这种压力。在组织机构内部的政策与客户要求发生冲突时，一线员工需要确定是遵守公司的规章制度，还是尽可能满足顾客的愿望，员工在情绪、情感上倾向于哪一方才是合适与合理的。另外顾客的要求也各不相同，有时甚至相互冲突，在为众多顾客服务时，经常很难或不可能同时为一群口味各异的顾客提供满意的全方位的服务。而在服务中每个顾客的表达能力和方式不同，一线员工必须能在不同的表达中清楚捕捉其消费需要的核心，并作出及时正确的反应。
虽然标准化管理对提高服务营销质量有着不可低估的价值，但标准化无法成为服务营销质量管理的基本哲学。服务营销活动是一线员工直接与顾客接触的过程，在这个过程中存在企业无法控制的若干因素，只有一线员工能在最短的时间内、以最经济的方式、最大限度地降低某些因素变化对企业的不良影响。
二、有效开展员工情绪情感管理的方法
由于服务业的迅速发展，在全球范围内服务市场不断增大，服务在经济中的主导性作用日益增加强，服务业的迅猛发展及其经济贡献已经引起了人们对服务业的广泛关注。在我国服务行业中，管理好员工情绪已经成为更好地促进服务业的发展的一个关键。
(一)招聘合适的员工
在服务领域员工招聘中有两种不良倾向，一是在专业服务领域中如律师、医生、教师等的招聘中，只强调员工的专业素养；在一般的服务领域中，如不需要太多劳动技能的行业中，如各行业的服务员、导购员等，更多强调低工资和低成本，很少注意员工的服务意愿和服务精神。“招聘一个友善的人容易，把一个不友善的人训练成一个友善的人就困难多了”4。兴趣是重要的心理特征之一，是个体力认识某种事物或从事某种活动的心理倾向，表现为个体对某种事物、某项活动的选择性态度或积极的情绪反映。相比较而言，社交取向的人更喜欢社会交往性工作，这类人通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很感兴趣，乐于帮助别人解决难题。
(二)树立为消费者平等服务的意识
一般企业在招聘到员工之后都会对员工进行必要的培训，但在培训中只注重对员工劳动技能和工作流程的培训，忽视对员工服务意识和服务精神的培养。在员工培训过程中，除了进行专业素质培训之外，更要明确服务人员的存在是为了满足消费者的需求与欲望，培训员工以便提供标准化的友善服务。快乐工作，树立良好的服务意识是最重要的一点。为了能够做到这些，必须具备平等的意识。一个优秀的服务人员，他发自内心的认为自己和客户是平等的，他认为为顾客服务，是因为我们的产品具有能满足他的需求，我的服务具有良好的内在价值，是和客户等值交换的。他为客户服务的时候站的角度是平等的，不会感到为客户服务是低人一等的。
(三)引导员工做情绪的主人
所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等;另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。
一般来说,心理契约具有以下几个特点:(1)心理契约是一种不完全的契约形式。由于员工个人和组织都是有限理性的,同时组织的外部环境又具有复杂性和不确定性,双方所获得的信息都是不完全和不对称的。因此,心理契约和经济契约一样具有不完全契约的性质与特征。(2)心理契约是一种动态的契约形式。如同经济契约一样,心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是,经济契约在签约期内是相对稳定的,而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中,是一种不稳定的契约形式。(3)心理契约是一种主观的判断或认同。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望,即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。(4)心理契约的违背受到道德因素的制约。经济契约的违反可以通过法律手段来强制制约,心理契约却不具有法律强制执行的效力,它往往受到道德因素的制约。无论是组织还是员工违背了心理契约,都将影响他们的社会信誉,从而影响其长期发展目标的达成。(5)心理契约违约后果的不确定性。心理契约的违约所产生的后果是不确定的,它取决于双方的知觉和处事哲学,可能采取不同的态度和行动来处理某种违约行为。
以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定:工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会。因此,员工的心理契约会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。如果一个组织只强调经济契约而忽视心理契约的话,则会导致员工个体重新评价自己和组织的关系,并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利的影响。相反,如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足的话,则他们往往会体验到工作满足感,愿意留在本组织中并努力工作。
二、知识型员工的特点及需求
彼得·德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词,他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计,从而给产品带来附加价值。知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求来自工作本身的满足。与非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。(2)具有实现自我价值的强烈愿望。(3)具有很高的创造性和自主性。(4)具有强烈的个性及对权势的蔑视。(5)工作过程难以直接监控。(6)工作成果不易加以直接测量和评价。(7)工作选择的高流动性。
基于知识型员工的鲜明特点,根据国内学者的实证研究,以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例,其主要激励因素依次为:工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。其心理契约的主要内容为:信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的机会、开放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培训、提供职业发展空间、和工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。因此,对知识型员工的心理契约管理,不但要考虑企业内外部的环境,更需要考虑知识型员工自身的特点和需求,应该物质与精神激励并重,重视知识型员工的发展、成就和成长。
在组织和知识型员工之间建立的心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。对知识型员工来讲,心理契约的无形约束能使自己不断以心理期望来审视自己与组织的发展,促使知识型员工在环境动态变化中不断调整自己的行为,将个人的职业生涯与组织的发展紧密联系在一起,从而提高对组织的忠诚度。而对于组织来讲,则可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的方式留住知识型员工。
三、知识型员工的心理契约管理
在知识经济时代,作为知识载体的知识型员工,他们所拥有的知识对企业的价值和他们对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。知识型员工心理契约管理的过程,是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程,是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间,愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建组织成员的“生命共同体”的过程。因此,加强知识型员工的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。
1.招聘过程中传递真实有效的信息。员工心理契约的形成来源是多方面的,有些内容可能在员工正式和组织接触前就已通过各种其他非正式渠道形成了,但毫无疑问,招聘过程是个体与组织初次发生正式接触的时候,也是员工心理契约形成的正式阶段。因此,招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础,这不仅有利于提高雇佣双方对心理契约理解的一致性,而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望,以免这些信息和期望成为员工心理契约的内容。所以,企业不但要为应聘人提供现实的工作预览(即雇主向应聘者披露未来工作的真实信息),而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演的角色的预览。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望,建立相互信任,减少求职者对工作的负面认识,并降低未来的员工流动率。
2.培育以人为本的企业文化。达成与维持“心理契约”要以以人为本的企业文化为氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代企业文化,指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力而展开。通过建设以人为本的企业文化,实现人尽其能,人尽其用,高效开发员工的能力与潜力,无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,增强员工努力工作的热情与信念,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此,这种企业文化的建设要求企业及其管理者为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的举措和宽松的企业氛围。在这种文化之下,企业领导与员工上下同心,使经营理念得以落实,共识得以建立,公司使命得以实践,从而真正实现人与事的完美结合。
3.塑造有价值的远景。为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景,实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。知识型员工拥有组织所需的专业技能,思维活跃,自主性强,因而没有必要用严格的制度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向,确定工作标准、价值观和绩效标准。对于知识型员工来讲,远景的塑造必须既符合员工的价值观,又具有挑战性。组织目标是否有意义,取决于它与知识型员工价值观的吻合程度。构建共同的价值观,在心理上引起知识型员工的共鸣,知识型员工就会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外,挑战性目标对知识型员工来说也十分重要,因为这不仅是一个对知识型员工能力考察的机会,同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明,设立挑战目标,让知识型员工有发挥才能的更大空间,会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度,从而为进一步巩固心理契约打下基础。
4.实施全面的薪酬战略。知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型员工价值实现的一种形式。因此,合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。所谓全面的薪酬战略,就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车,等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,它是基于工作任务本身的报酬。比如,吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动,等等。“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。比较而言,这些“内在报酬”对知识型员工具有更大的吸引力,实践证明,由于知识型员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面激励和有效管理的最优模式。
5.进行科学的职业生涯管理。科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工的工作成就感、工作满意度以及对组织的忠诚度。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。组织职业生涯发展是组织职业生涯管理和个人职业生涯计划活动相结合的结果。知识型员工比较重视发展型契约,极端重视自己的职业生涯发展,他们能较为客观地审视自我,明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。企业组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助知识型员工在组织内部发现职业发展的机会,激发他们的工作热情和潜能,以期更好地服务于企业,为实现企业的经营目标而努力工作。一方面企业应根据自身的实际情况,关注员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围。另一方面,企业还应根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划,注重对知识型员工的人力资本投入,健全人才培养机制,将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯,使知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构,随时学习到最先进的知识与技术,努力提高他们的能力,为每一位员工提供充分发展的空间和机会。通过对员工职业生涯的设计和指导,促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致,把个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理结合起来,通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡,实现企业发展和个人价值实现的双赢。
6.创造宽松的工作环境。知识型员工与一般员工的显著区别之一就是它的创造性。创造性的活动需要自主性的空间,需要柔性的工作制度和灵活的管理模式。因此,为保护知识型员工的创造性,对知识型员工的管理不能类同于一般员工的监控,必须在相应的制度上进行特殊的安排。应该授予知识型员工更多的工作自,使他们对自己的工作内容、工作环境的选择具有一定的发言权,尤其是在工作方法和工作时间两方面要给予相当的自。另外,还应该授予知识型员工更多地参与企业决策与管理活动的权力,营造自由发表意见的氛围,创造充满乐趣和关爱的工作环境等。
[摘要]知识型员工是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、管理、运用企业内其他资源的主导性地位。对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。
参考文献:
[1]李海霞,姜方放.心理契约——人力资源管理的良方[J].中国人力资源开发,2002,(9).
[2]陈加洲,凌文拴,方俐洛.心理契约的内容、维度和类型[J].心理科学进展,2003,(11).
[3]孟奕爽.组织行为与员工心理契约管理[J].企业技术开发,2003,(7).
[4]孙泽厚,罗帆.管理心理与行为学[M].武汉:武汉理工大学出版社,2003.
[5]江林.知识型员工的特点与管理[J].经济理论与经济管理,2002,(9).
我国目前劳务派遣制的实际状况。原则上，派遣制员工的福利待遇要参照正式员工的福利待遇执行，即同工同酬。但是在用工单位的实际运营管理过程中，存在诸多差别化的待遇，这对于劳务派遣制员工十分不公平。另外，很多派遣公司也会在用工单位发放的派遣人员的岗位工资中扣去一定的费用，再一次影响了派遣人员的实际收入。所以，用工单位在选择任用派遣制人员时，要考虑以上种种因素来制定出较为合理的管理模式，从而留住优秀人才为本单位出力。
二、基于心理契约的派遣制员工管理模式在落实过程中所需注意的问题
一般情况下，用工单位在任用派遣制员工时，安排给派遣制员工的实际工作与其它同岗位正式员工的工作性质有很大不同，但派遣制员工的心理预期与其它正式员工不尽相同，这主要体现在劳动者自身的保障制度方面。针对这种现象，用工单位的管理者要明确派遣制员工的配套管理制度，并将其纳入到单位人员管理中来，从而有利于本单位未来的人力资源管理体系的建立。
1.派遣制员工的心理预期与其它正式员工略有不同。在我国现代社会劳务关系中可以明显看到，无论是竞争激烈的社会环境还是企业内部环境，对于派遣制员工心理契约的形成造成了很大干扰。用工单位与劳动者之间的心理契约是建立在互信互惠的基础之上，但由于派遣制员工身份的特殊性，导致该类型员工对于用工单位有着极高的期望值，如果各方面条件满意的话，则希望能够长期在用工单位内部工作。但同时，劳务派遣公司又用既定合同牵制着派遣制人员的工作性质。这样一来，当劳务雇佣各方成员间产生有关责任与义务的期望时，心理契约就产生了。相对用工单位内部的其它正式员工来讲，派遣制员工的心理预期有着本质的不同。
2.针对派遣制员工的配套管理制度要明确。首先，在制定派遣制员工管理制度时要遵循国家法律法规政策，并采用与之相配套的管理模式，从而促进用工单位经营管理的有序进行；其次，有必要让派遣制员工熟知自身的各项权益，并了解用工单位内部的管理制度与模式；最后，用工单位要辅助派遣制员工快速融入新的工作环境，同时也要采取有效措施对其进行严格管理，例如：用工单位可以将制定好的绩效考核制度传阅，并要求员工在制度文件下签名表示已知晓，并留存有员工亲笔签名的制度原件，建档管理。
三、优化派遣制员工管理模式，提高用工单位管理效率
1.用工单位需要考虑派遣制员工对工作的心理预期。用工单位、派遣公司及派遣员工三方都要充分地进行互动式沟通，使各方在如何实现预期绩效的问题上达成共识，从而使得用工单位尽量满足派遣制人员的心理预期。
2.激励派遣制员工的有效策略分析。为了能够使派遣制员工更快的适应用工单位的工作性质，单位的管理者要适时对派遣人员进行培训，以及制定出相应的激励政策，使其快速融入单位氛围之中，促进单位内部人员顺利执行工作。一方面用工单位的管理者要帮助并指导派遣制员工实现个人绩效计划，最好以书面报告的形式呈现，管理者要密切关注派遣人员的心态变化，每过一段时间要针对实际工作状况与员工进行交谈，从而了解派遣制人员的工作状态，对于员工在工作中所取得的成绩要予以表扬，可以将工作中出现的关键事件如实记录下来，作为派遣制员工绩效评价时的重要参考依据；另一方面，用工单位的管理者要客观评价派遣员工的绩效及员工的实际工作能力，它不仅决定着用工单位雇用此类员工的必要性，而且也会给其它正式员工带来有效激励。
四、结语
1.KPI绩效考核的概念KPI的英语全称是keyperformancelndication，中文翻译为关键业绩考核。绩效考核体系是每部分独立又相互联系的完整的表达评价要求的考核指标评价系统，是企业绩效考核的方法之一。
2.绩效考核的内容考核指标是能够反映出目标完成度，工作的态度，工作的能力等数据，是绩效考核的基本内容。关键指标的确定需要根据硬指标和软指标两项数据确定。硬指标是工作完成情况的统计数据。软指标是考评的人对于被考评人的主观印象。两种指标必须相互依存，才能够很好地做出关键指标的确定。绩效考核分为业绩考核，计划考核，能力态度考核和部门满意考核。业绩考核主要是设置出关键的业绩指标，定期考察员工的完成情况，有效的提高其工作的积极性和压力感。计划考核是对制定的工作计划进行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核员工独立完成工作的能力，以及对待工作的态度等，考核的内容主要是责任心，团结协作的能力和工作主动性。部门满意度主要考核的是每个部门在平常生活中的工作协作和配合情况。
3.KPI绩效考核体系建立的原则在KPI绩效考核体系建立中，制定企业的关键绩效指标必须遵守以下几个原则。第一，具体性原则。绩效考核的目标应该制定出具体的工作要求，不能够太笼统。第二，可度量原则。是指绩效指标是数量化的，验证绩效的信息是存在的。第三，可实现性原则。是能够通过员工的努力可以实现的目标，不能设立过于高要求的绩效指标。第四，相关性原则。是指绩效的指标必须和年度的经营目标相联系，是预算部门，执行部门和企业的管理层经过分析、研究、协商后的共同成果。第五，有时限性原则。注重指标的完成时间。
二、KPI绩效考核体系的作用
绩效考核的应用是为了员工的管理，为了能够更好地提高员工自我管理能力，提高员工的工作效率，激发员工的积极性，而不是为了考核而考核。第一，绩效考核可以指导企业对员工进行合理的配置。通过对员工设置合理，有效，准确的考核指标，能够清楚地反映员工情况，发现员工的潜力空间，再通过换岗培训促成员工的发展。第二，绩效考核对于培训有一定的辅导作用。企业可以根据员工的不足之处，制定出有计划的培训，避免产生一些培训方面的浪费。第三，绩效考核对企业员工的激励。对员工设置出的绩效目标，可以使员工产生积极性，激发出员工的创造性和潜力，提高公司的业绩。
三、绩效考核体系在企业员工管理中的应用和推广
1.制定出绩效考核管理计划绩效考核体系应该把每位员工的绩效考核制定出来，无论是高层的管理人员还是基层的工作人员。根据以前的资料和现在企业的工作计划，对每个员工的责任进行重新划分和确定，做出员工的个人绩效管理，制定出每个员工的总体目标和月分解目标。把企业员工在每一个新的月份的工作责任，工作范围，工作绩效和工作遇到的困难进行总结，并且做好记录。
2.做好绩效考核的辅导工作绩效考核的辅导是员工的管理工作中的一个重要内容。为员工做出良好的辅导，让员工更加了解绩效考核的基本知识和目标，明白绩效考核的建立过程，推动员工实现绩效考核的目标。加强员工对于绩效考核的辅导，主要是做到以下几方面。第一，做好KPI绩效辅导之前的工作，管理层要及时了解员工对于KPI绩效考核的存在的问题和遇到的困难。员工自己也要对管理层积极的反映工作中遇到的困难。第二，企业以季度为周期，确定考核结果，公司根据考核结果为员工安排培训课程。首先，应该明确一个理念，绩效考核的核心目的是为了更好的提高员工的工作绩效，而不是区别好员工和差员工。因此，培训课程的第一个方面是公司的文化培训，对员工宣传本公司的企业文化，发放本公司的发展历程资料，提高对公司的认同感。讲解绩效考核的知识，提高员工对于工作绩效的认识。改进员工的态度。然后，在绩效考核成果出来的时候，会有一些员工产生心理抵触，企业需要对员工进行有效地心理辅导，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高员工的工作积极性，帮助员工建立信心，鼓励员工倾吐自己的心声，消除员工对工作的陌生感和挫败感，增强员工的冒险精神和胜利心。最后，是对员工的能力做出评估，这是绩效考核最重要的内容，根据评估结果设置合适的技能培训课程。通过分析每个员工在过去一个月的表现，分析每个员工的技能水平，有的放矢，制定不同的培训方案，提高员工比较薄弱的能力，扩展员工的知识面。
3.KPI绩效考核工作的展开为了有效进行员工管理，个人认为，绩效考核应从以下几个环节着手开展。第一，从公平，公正的角度出发，选择和确定考核小组的人选，包括领导小组以及每个部门的考核人员，公开考核标准，明确责任和考核目标。第二，应该根据企业的战略目标和员工的具体工作责任来确定绩效考核的级别。通过和以前的绩效考核对比，做出级别的具体确定和划分。企业对于员工的绩效考核应该是统一划分，分别是优秀，良好，及格和不及格。把绩效考核和个人薪酬水平挂钩，提高员工对于绩效考核的重视。
四、结束语
1.根据考核目标设计考核评价表
HM电厂根据企业自身特点和发展目标把考核内容分成了工作能力，工作实绩、工作态度、工作作风四个方面，并对不同渠道的评价信息赋予了不同的权重。
2.培训考核者
在考核实施前对考核者进行如下培训：沟通技巧、考核实施方法、考核结果的反馈技巧等
3.实施考核
发放、回收考核评价表，统计汇总评价结果。
4.反馈面谈
考核结果出来后，由专门人员对被考核者进行反馈面谈、帮助被考核者调整心态、改进工作。
5.效果评价
验证评价结果的准确性，将评价结果应用到人力资源管理的其他环节中，总结经验和不足，不断丰富和完善员工岗位动态考核体系。
二、员工岗位动态考核管理实施过程中存在的问题
1.定性评价比重较高，主观性较强
员工岗位动态考核侧重于综合评价，定量的业绩评价较少。考核结果可能会受到考核者对年龄、性别、教育水平、个性等个人偏见的主观影响。
2.考核信息的一致性差
员工岗位动态考核的考核信息来源广泛，但是不同渠道的评价信息可能出现较大的偏差。例如对某员工工作态度的评价结果是：上级为优，同级为良，下级为差，这就给对员工的整体评价带来困扰。
3.考核结果的反馈处理不当
考核结果的反馈是一个很重要的环节，但很多企业忽略了这个环节，缺乏考核结果反馈面谈的技巧，或者没有及时进行面谈，也没有做好保密工作。这样很容易在企业内部引发人际关系矛盾，造成紧张气氛，影响组织成员的积极性和忠诚度。
三、提升员工岗位动态考核管理的对策和建议
1.重视考核者的选择
首先，应制定考核者选择原则。根据360度全方位考核的要求，结合企业组织结构和工作岗位设置的特点制定出公平、合理的考核者选择原则，其中包括哪些人员是必须参加的，哪些人员是可以选择的，用何种标准进行选择，都应该有明确的依据。其次，上级主管应在考核实施前与每位考核者进行沟通，要求考核者对其意见承担责任，保证考核者的评价真实可靠。
2.正确处理考核信息
考核管理人员要能准确识别出因个人偏见、晕轮误差、优先和近期效应等原因对考核结果造成的误差，并采取有效的纠偏措施，确保考核结果的准确性。另外，应使用客观科学的统计程序和方法对考核信息进行统计分析。如使用加权平均方法或其他量化方法。对于少数恶意和不负责任的评分，应剔除在外，不计入统计范围，以防出现作弊、合谋、破坏等违规行为。
3.加强考核反馈面谈
考核结果的反馈与面谈这个环节非常重要，一方面可以提高员工的参与度，增进员工与上下级的沟通与交流。另一方面，为被考核者进行申诉提供机会。考核结果直接关系到被考核者的切身利益，所以被考核者应该享有申诉的权利。考核管理人员应及时对申诉的真实性进行调查，并对考核者的申诉实施保密，严肃处理违反考核管理制度的事件。
4.在考核过程中还需注意的问题
（1）合理确定考核周期。结合部门的工作性质、工作任务的完成周期等特点，制定合理的考核周期。一般以半年或一年作为一轮考核周期比较合适，同时完善相关负责人的月评记录，作为评价时的参考。
（2）建立长期的员工职业发展计划。将考核结果应用到员工个人的职业发展规划中，一方面可以帮助员工提高自我认识，更清楚自己的优势和需要改进的地方。另一方面可以激励员工改进自己的行为，一步步向自己的职业目标迈进。
由于在市场经济环境下，电力企业的管理人员，为获得最大的经济效益，迟迟不给员工上社会保险，这样的行为严重的损害了员工的利益，也不利于电力企业的长远发展。例如，在我国一些比较落后偏远的地区“养儿防老”的落后观念仍然根深蒂固，因此，他们并不注重社会保险；并且，社会保险每个月还要缴纳一部分的资金，这对于普通的电力企业的员工来说也是一部分可观的支出，因此，他们不愿意缴纳社会保险。电力企业的管理人员为了获取最大的企业经济效益，也就利用员工的这种思想，从而使得我国的社会保障制度得不到切实的落实。
二、我国电力企业员工社会保险管理的改进措施
1.创新思路，强化责任社会保障制度的建立和完善，是社会文明进步的重要标志。因此，随着我国的社会经济的迅速发展，我们应该不断地加强社会保障制度的建立，以及不断地切实落实我国的社会保障制度。随着经济全球化的推进，世界联系成一个整体，因此我们在建设我国的社会保障制度的时候，就应该不断地借鉴外国的成功经验，结合本国的具体实际进行建设和完善。当然这种做法对于我国的电力企业的员工社会保险管理也是合理的。加强我国电力企业的员工保险管理，就应该不断地创新思路，借鉴成功的经验，同时也要结合本企业的具体实际，不断地进行创新管理；同时，再好的管理观念没有进行实施也是不行的。因此，电力企业也需要强化责任制度，让社会保险责任落实到每一个个人，这样就可以真正的促进我国电力企业的社会保险的落实，从而促进了我国电力企业的长远健康发展。
2.提高工作效率，完善领导管理体系当今社会是一个不断竞争的社会，效率成为每一个企业竞争的重要部分。因此面对着不断变化的社会市场，我们就应该有针对性的采取合适的措施，提高社会保险管理的效率；并且也要不断的引进先进的管理经验，完善领导管理体系，从而不断地解决企业的历史遗留问题，提高企业资源的利用率，促进电力企业员工的社会保险管理的进步。
3.与时俱进，开拓视野当今世界是一个紧密联系的世界，尤其是互联网的普及，使得我们不出门，便知天下事。因此，我们需要不断地开拓自己的视野，不断地进行学习，从而适应社会的发展。对于保险也是这样，电力企业应该定时的组织员工对于社会保险进行学习，及时的获取社保的最新信息，提高电力企业员工的社会保险的意识。同时，电力企业也应该建立多层次的社保管理，从而真正的使得每一个员工都可以接触到最新的信息，促进员工开拓自己的视野，与时俱进。例如，我国的电力企业可以定时的在企业内部网上公布一些国家的最新社会保险的信息，以及世界上先进的社会保险体系，让每一个员工都有机会拓展自己的视野；另外企业还可以组织看电影或者表演节目的形式让企业员工不断地拓展自己的社会保险的视野，提高社会保险的意识。
4.从企业的实际出发，建立健全社会保险体系每一个企业都有着自身的具体实际，因此，成功的社会保险体系对于具体的企业来说只是一个借鉴，因此企业应该根据自己的实际建立健全社会保险体系。例如，我国政府规定，企业要为职工建立基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等和住房公积金制度（五险是法定的，而一金不是法定的）。电力企业不仅要为职工及时缴纳以上费用，还要根据企业自身的实际营收情况，建立激励员工的“企业年金”、“企业补充医疗保险”等。形成一个多层次完善的社会保险体系，使电力企业的职工老有所养、住有其所、病有所医，最大限度免除职工的后顾之忧。只有结合自己的实际情况进行的社会保险，才能够促进企业员工的团结以及企业的真正发展。
三、结束语
[关键词]国有企业培训对策有效培训
当前，金融海啸又一次波涛汹涌地席卷全球。作为我国经济主导力量的国有企业，能否经受这场考验、继续发挥支撑国民经济健康持续发展的重要作用，直接关系到我国经济抵御金融海啸的能力以及整个国民经济能否继续平稳运行。作为国企的基石——员工，其自身状态和能力，又直接关系到国企的自身发展能力和潜力，因此，构建有效的国企员工培训体系，有着重要的现实意义。
一、当前国有企业培训存在的问题
1.对员工培训重视度不够
尽管这些年来大家一直呼吁要加强培训，重视知识与人才，但在实际工作中，某些国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没有设立专门培训机构及人员，甚至将人力资源管理工作并入到企业行政或后勤事务中，不设立专门的人力资源部门。具体到管理者，有些人思想上还停留在对劳动者数量的要求上而不向劳动者素质提高方面转变，往往注重设备、人力、工作时间而忽视员工素质及提高劳动效率和质量的方法。除此之外，一些企业领导还将培训看成就是组织理论学习和政治思想教育，没有将培训作为企业发展的动力来看。
2.培训资金投入不足
我国国有企业的人力资本投入有大幅减少的不良趋势，根据部分国有企业抽样调查显示：“加强对员工人力资本投入的国有企业只占5%；20%左右的国有企业的教育培训费用人均只有10元～30元；30%的企业只是象征性的花费一点培训费，年人均不足10元；其余的就是一些亏损的国有型企业，已停止了人力资本投入”。而产生这种现状的原因有许多，大致归纳以下几点：(1)管理者的错误观念。一些管理者将聘用看作为培训，当本企业员工的技能水平不能满足要求时就直接去市场招聘来满足要求的员工，用解聘和招聘来代替培训。很多人认为培训是为他人做嫁衣，但我们必须认识到，培训不仅是提高员工技能，更在于让员工感受到本企业的文化，增强员工的向心力和忠诚度，这对国有企业适应未来国内外市场渐趋融合、企业间更加激烈的竞争是极其必要的。(2)员工的流动性高。这也决定了企业管理者不愿意对随时都有可能流失的员工实施培训。国有企业中技术、管理人员流失率高达60%，这的确是企业投资培训最苦恼的事。(3)传统培训体系的缺陷。国有企业的管理受原先计划经济的影响，通常会将人力资源开发作为简单的培训以应付当前需要，导致企业培训失效甚至中途流产。培训计划的失败会挫伤管理者的积极性，从而形成了一个恶性循环。(4)企业经济效益下降。随着国家经济体制改革，有些国有企业不适应新的经济环境，企业效益下降从而阻碍了培训工作的开展。据国家经贸委1999年统计，全国6.78万家企业，处于亏损状态的有3万家，国有企业负债率过高，亏损面居高不下。在这种情况下，员工的工资奖金已经成为企业的一道难题，培训就更是日程之外的事情了。
3.培训机制不完善
我国国有企业在培训评估机制建设上存在许多不足：首先，对培训效果的检验仅局限于培训过程，当员工回到实际工作岗位时，培训效果并不能从中体现，造成了培训与实际生产服务脱节。其次，考评方法较为单一，大多数企业都惯以考试成绩来说明培训效果，培训结束后也没有再作跟踪调查，使得培训效果很难延续在实际工作中。第三，评估记录缺乏专业管理，大多数企业都没有完整的员工培训记录，使培训效果分析缺乏数据依据，在下一次的培训中也不利于查漏补缺。
4.培训师资不符合要求
部分国有企业的职工培训学校普遍存在布局分散，各自为政，“大而全、小而全”的问题。相当多的培训学校条件不完善，设施不配套，培训层次低，整体效益差，有的培训人员所教的知识并不适用于现代企业的需要，文化基础课教师多而操作技能课教师缺乏，有时教师的学历层次和职称结构离规定的要求相差甚远，最终会影响培训效果。
二、对策与思考
1.培训观念的转变
企业要树立科学的培训理念，提高培训的重视度，这是建立任何一种培训体系的思想基础。作为企业管理者，在人才的管理、培养、使用和开发等方面一定要以人为本，力争做到“人、事”相宜，用合适的人才做合适的事，各尽其能，把知识、品德、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，努力造就出色的人才，增强企业的持续发展能力。
2.增加培训资金和建设投入
随着科技的进步和企业间竞争的加剧，企业所需的岗位也在不断的发展和变化，这就要求企业员工的素质不断地提高以适应企业变化。“据1999年北京市外商投资企业薪酬调查”统计结果显示，在培训费用的投入上，75%的外企每年的培训费占销售收入的比例在1%～5%，其中企业内部培训预算每人每年1636元，外训3384元，其中高科技企业在人均培训费和培训时间上都排第一。有的管理者会担忧：目前国有企业员工流失率非常高，要是再增加培训资金投入必定会有一定风险，但企业必须认识到，培训的部分成本已由员工承担，反映在员工在培训期间的奖金、福利的减少，现行政策也鼓励企业采取与员工签订培训合同的做法，规定双方权利和义务的关系，这种形式在某种程度上降低了由于员工流失而产生培训损失的风险。
培训的资金除了投入在员工自身的软件建设上，还要加强培训实体的建设。“职工培训学校也好，职工培训中心也好，都是培训实体，是员工培训的载体”。实体建设的好与差直接关系到员工培训的质量，所以可采取以下措施：第一，建立精干有效的专业化培训中心。改变过去“大而全、小而全”的办学弊端，充分利用现有优良的教育资源，大力实施布局结构调整，按照专业性质分类，建立适应培训需要的专业化专业培训中心。第二，制定切实可行的培训教学计划、教学大纲和培训教材，使大纲内容与员工岗位职能要求和考核标准相一致，并根据企业发展需要，新技术、新工艺的推广及时更新和补充教学内容。第三，加强员工培训两支队伍建设，提高管理水平和教学质量。要聘任生产经营单位的优秀人员为学校兼职教师，切忌将各单位的富余人员“优化”到学校。努力建设德才兼备的学校领导班子和素质优良的教师队伍。第四，要注重实习培训，这是培训教学与传统教学最显著的区别。根据培训需要，可开展校外实习教学基地，为培训高质量人才创造条件。第五，努力拓宽员工培训经费来源，鼓励开展有偿培训，既减轻公司资金投入的压力，也提高员工的积极性，努力提高自身的“造血功能”，增强自我发展能力。
3.完善国有企业培训体制
(1)我们要对员工培训进行科学分析。培训需求就是员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了通过各种手段缩小差距。培训的需求分析是建立完善的培训体制的基础和前提。通常需求分析包括三部分：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析，而忽略了员工个人需求，这种做法既达不到预期的培训效果，又不利于培训过程中员工的主动性和创造性的发挥。所以我们在企业制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的措施:①企业培训计划必须依据于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。②企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标之间的关系。③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。④企业应根据科技进步和发展做出有预见性的培训计划，以满足企业纵深发展的需要，使培训计划及时有效。⑤培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上，而不是主观意愿的制定，必须要做到客观、科学和合理。
(2)采取科学有效的培训技术和方法。培训方法和技术革新将成为培训体系建设的重点。国有企业员工培训方法可分两大类：第一类方法是“请进来式”，即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来，对企业管理人员与技术骨干进行专门培训。第二为“送出去式”，这类方法常用于跨国公司，尽管我国国有企业由于资金能力、企业规模等因素限制，无法为员工提供较多的出国培训的机会，但与各大高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的员工送到一些绩优企业接受管理培训和实习还是可行的。
(3)随着企业对培训的日益重视，越来越多的企业将现代化的培训技术和手段运用到员工培训中来。比如世界著名的IBM公司创立了一个叫“培训空间”的专门培训场所，员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管理技术培训。实践证明，这些灵活、便捷的现代化培训手段不但能使企业培训计划顺利执行，提高培训效率，而且大大拓宽了企业员工的视野和接触范围，为他们创造出丰富多彩的培训活动机会。在国有企业的培训实施中，就可以借鉴跨国公司的先进经验和技术，通过改善培训方法和技术来提高培训效率，增加员工对培训的认同感和归属感。
(4)在有先进的培训技术方法作支撑后，我们还应对员工培训结果进行科学评估和总结。员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四个标准：①学员对整个培训过程的意见或看法；②知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；③行为标准即员工在培训后的行为变化；④成果即培训对企业产生的影响。这四项标准可以从不同的角度提供培训信息，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有：控制小组法；事前事后测试法；成本收益分析法；目标评价法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段，如直接向上汇报、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等，在这些评估手段中，我们尤其要注重培训记录系统的建立，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部分。
(5)是要建立适当的员工培训激励机制，可以说培训最终的效果就取决于激励机制的实施。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出，“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%”。培训激励机制概括为三方面内容：(1)将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。人才在企业中有培训“充电”的机会，会使他们感到企业对个人发展的重视，自觉自愿为企业服务和贡献。(2)根据培训的效果对参加培训的人进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。(3)企业可以要求受培训员工写培训总结。把培训中最好的、最有用的东西归纳出来最终会成为企业宝贵的资源。总之，任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会这一原则，让企业员工都能学以致用，创造出最大效益。
参考文献:
[1]孙健敏:人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社，1999
[2]西三角人事技术研究所:外企薪酬调查浮出水面[J].中国劳动，2000，(1)
[3]刘毅:新时期形势下的国有企业培训工作探讨[J].科技与管理，2005，(4)
根据目前的劳动关系管理实践，母公司派遣人员到子公司或关联企业工作，其劳动关系的处理有以下几种模式：一是外派员工与母公司建立劳动关系，母公司下发派遣人员任职文件，员工在子公司或关联企业内部流动，不产生劳动合同的变更；二是采取变更外派人员劳动合同关系主体的模式，母公司将所派遣人员的劳动合同关系主体，变更为子公司或关联企业，即子公司或关联企业与外派人员直接签订劳动合同，母公司与该员工解除劳动关系。三是有劳务派遣资质单位的前提下，母公司采取劳务派遣模式，与子公司或关联企业签订劳务派遣合同，子公司或关联企业支付给母公司劳务费。
二、外派员工劳动工资结算方式
1.两边发工资
外派人员工资薪金由母公司和子公司或关联企业分别发放，子公司或关联企业按本企业标准发放工资并扣缴个人所得税，母公司补发差额，代扣代缴社保费用，并进行个人所得税汇算清缴。
2.以劳务费方式结算
即由母公司以外派劳务用工形式派遣外派人员至子公司或关联企业，由子公司或关联企业支付母公司劳务费。
3.以服务费方式结算
即以签订服务合同形式，约定母公司派出人员提供服务，子公司或关联企业以服务费形式支付母公司费用。
三、结算方式涉及的税务问题
1.两边发工资，母公司代缴社保费及进行个人所得税清缴
（1）个人所得税。根据《个人所得税法》及《个人所得税自行纳税申报办法》规定，个人在两地或两处以上取得工资薪金所得，应将同一个月所得合并，按照合并后的工资薪金所得适用税率和速算扣除数，计算当月应纳个人所得税，选择并固定向其中一处单位所在地主管税务机关申报。两地企业同时履行了个人所得税代扣代缴义务的，外派人员可选择其中一地进行个人所得税的汇缴清算。但是，两地企业只能由一地企业减扣除数。在实践中，税务申报采用电子形式申报时，由于电脑程序是固定的，需采用非常规方式进行汇算清缴，与税务机关协商确定汇算清缴的方案。
（2）企业所得税。由于社保费通过母公司代付，且税务机关对“任职”的理解，是与公司签订劳动合同并担任职务，对外派人员直接支付的工资，在税前扣除与税务机关的政策可能存在争议。各省市地方税务机关对此问题各有各的政策规定，宁夏、青岛等地方税务机关在解答中明确指出：“鉴于母公司与子公司之间存在的特殊关系，员工在母公司与子公司之间经常调配，按照‘实质重于形式’的原则，子公司如能够提供母公司出具的董事会或经理办公会等做出的调配决定及员工名册等充分适当的证据，子公司发放给与其没有订立劳动合同的员工的合理的工资薪金可以税前扣除”。浙江就不一样，浙江省税务局依据国家税务总局2012年第15号文件精神，在解释中明确指出“:在不重复扣除的前提下，省内跨县、市企业的管理人员到所属关联企业工作，由关联企业发放的工资及各种补贴收入，可作为职工工资、职工福利等费用在税前扣除，但母公司应提供外派员工名单清册”。但此解释就没明确子公司为跨省企业如何处理的答案。因此，考虑到各地税收政策的差异，外派人员在子公司或关联企业发放的工资等费用能否税前列支，如何扣除应按所在地主管税务机关规定执行。另外，由于两家企业均为独立纳税人，两边发工资，在两家企业一家有盈利、另一家亏损的情况下，存在两家企业调节的嫌疑，存在一定的税务稽查风险。
2.以劳务费方式结算
（1）个人所得税。异地企业以支付劳务费形式支付母公司外派人员费用，外派人员工资薪金由母公司发放并代扣代缴个人所得税。
（2）营业税及附加税费。根据《企业所得税法》规定，对人力资源服务单位（劳务公司、保安公司等）接受用工单位的委托，为其安排劳动力，凡用工单位将其支付给予劳动力的工资和为劳动力上交的社会保险以及住房公积金统一交给劳务公司代为发放或办理的，以劳务公司从用工单位收取的全部价款，减去代收转付给劳动力的工资和为劳动者办理社会保险及住房公积金后的余额，为计税营业额。母公司若有劳务输出派遣资质，派遣人员到子公司或关联企业工作，可按差额5%税率缴纳营业税。另外，母公司在缴纳营业税的同时，还应缴纳流转税的7%缴纳城建税、3%缴纳教育费附加、2%缴纳地方教育费附加。
（3）企业所得税。国家税务总局2012年第15号公告规定企业因接受外部劳务派遣用工所实际发生的费用，应区分为工资薪金支出和职工福利支出，并按《企业所得税法规定在企业所得税前扣除。其中属于工资薪金支出的，准予计入企业工资薪金总额的基数，可作为计算其它各项相关费用扣除的依据。
3.以服务费方式结算
根据国税发[2008]86号文件规定，母子公司按“独立交易”原则，确定服务价格，母公司收取服务费作为收入并开具发票，缴纳相关税金，派遣人员的工资作为母公司的工资薪金支出在税前扣除；子公司或关联企业支付服务时取得发票，作为正常的服务费列支并在税前扣除。
（1）个人所得税。子公司或关联企业以支付服务费形式支付母公司外派人员费用，外派人员工资薪金由母公司发放并代扣代缴个人所得税。
（2）流转税及附加税费。母公司收到的服务费，属于母公司的营业收入，应按对应的税目缴纳流转税还是增值税，应视母公司提供的服务而定。目前，研发和技术服务、信息技术服务、文化创意服务、物流辅助服务、有形动产租赁服务已纳入“营改税”范围，应缴纳增值税，除有形动产租赁服务适用17%税率外，其他服务均适用6%；除上述服务外，按5%税率缴纳营业税。母公司在缴纳营业税的同时，还应缴纳流转税的7%缴纳城建税、3%缴纳教育费附加、2%缴纳地方教育费附加。
（3）企业所得税。母公司因提供服务取得的服务费，应计入公司的营业收入，并计入当年利润缴纳企业所得税。子公司或关联企业可根据与母公司签订的服务合同和母公司提供的发票，按“服务性质、收入与成本配比”原则，计入相关的成本费用，并按税法规定税前扣除。需特别指出的是，若母公司实际支付的外派人员费用大于收入的劳务费用和服务费用，根据《中华人民共和国企业所得税法》规定，企业与其关联方之间存在的业务往来，不符合独立交易原则而减少企业或其关联方应纳税收入或者所得额的，税务机关有权按照合理方法调整；《中华人民共和国税收征收管理法》也规定，纳税人申报的计税依据偏低，又无正当理由的，税务机关有权核定其应缴纳额。因此，具体执行应以相关税务主管机关的实际执行为准，操作方案应征得当地税务机关的同意，避免引起不必要的麻烦。
四、结论
随着改革开放的逐步深入，我国经济领域的市场化程度越来越高，传统商品经营中的市场竞争，无论在深度和广度上都越来越剧烈。而中国加入WTO的脚步又日益临近，更使得国内许多企业家都感受到了前所未有的巨大压力。面对日益严峻的市场局势，如何增强实力，把握机遇，迎接挑战，"与狼共舞"，这是摆在国内广大企业家面前的重要课题。笔者根据多年在特区企业拚搏的经历，结合学习国内外先进企业的成功经验，提出了"企业教育化经营和员工学习化生存"的新理念，现从以下几方面加以阐述。
一、积极参与市场竞争是现代企业生存和发展的唯一途径
改革开放之初，我国刚刚从计划经济向市场经济体制转变，各行各业的市场空白都
特别多，无论什么生意，谁先做谁就赚钱。加上政府部门适应市场经济的管理手段和法律监督机制的滞后，许多人或借助于地方政府的行政保护、或善于钻法律的空子"打球"，创造了一个个一夜暴富的神话，获取了在规范的市场经济环境中需要较长时间的原始积累才可得到的"第一桶金"，不少人很快成为名噪一时的风云人物。
然而，随着改革开放的逐步深入，市场经济的发展进入了规范化管理阶段，商品日益丰富，市场竞争越来越激烈，加上国家宏观调控能力的加强和相关法律法规的逐步完善，那种一夜暴富的神话是一去不复返了。尤其中国加入WTO已成定局，依据世贸组织的规则，各成员国必须规范政府的干预行为，实际上，也只有政府这只有形的手不再到处挥舞，市场这只无形的手才能真正发挥作用。因此国内企业要在世界经济舞台上参与竞争，必须遵循国际规则，也就是说，不可能再享有政府的行政性保护了。同时，随着法律法规的逐步健全，将来也没多少法律空子可钻，企业只有以积极的心态迎接挑战，把握机遇，参与正常的市场竞争，并在竞争中求生存、求发展，除此之外，别无他途。
二、建立具有创新能力的人才团队是企业竞争的最大优势
在市场经济条件下，商品竞争的直接表现是质量之争、价格之争、服务之争，以及在此基础上的品牌之争；而实质上支撑这些竞争的却是企业的技术创新能力、市场拓展手段和组织管理水平；而体现这些特征的最终载体是人，因此一切竞争归根到底都是人才的竞争。而人的竞争又体现在智力创新能力的竞争，因为只有不断的技术创新、管理创新、营销和服务手段的创新，才有可能使自己的企业在同行业中持久地处于技术进步领先、管理机制领先、市场营销领先和服务水平领先，也才能具备价格优势，才能提高产品知名度、美誉度，扩大市场占有率，最终实现较高的经济效益和良好的社会效益。
诚然，企业参与市场竞争的因素是多种多样的，但是唯有人才是生产力中最活跃的因素，才是企业生存和发展的决定性因素，其它一切物质资源如资金、设备、商品等，只有在人力资源开发的基础上才会发生作用。发达国家许多成功的企业之所以高度重视人才、积极挖掘人才，道理也在于此。因而我们说，建立具有创新能力的人才团队是企业竞争的最大优势，谁拥有这样的人才团队，谁就具备了技术创新、管理创新、营销创新和服务创新的优势，谁就能够在激烈竞争的市场上遥遥领先，成为赢家，永立于不败之地。
三、加强教育培训是提高人才团队创新能力的重要手段
既然只有不断创新才能保持竞争优势，那么创新能力从哪里来呢？靠教育培训，这是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高员工知识水平和综合素质的重要途径，而员工的知识技能是激发创新能力的前提条件，尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现的更为明显。
有人说，企业通过挖掘优秀人才，同样可以达到提高创新能力的目的，从某种意义
上说有一定的道理，但也同样离不开教育培训，因为企业创新能力的提升，不是靠引进一、两个尖子人才就能解决问题的，尖子人才往往只具有某一方面的创新能力，或是技术人才、或是营销高手，而这些人才如果不能适应环境、融入公司的企业文化，未必能发挥应有的作用。曾经有某电脑软件公司，通过人才猎头高?挖"到一位顶尖水平的软件开发工程师，老板开始敬之如神明，提供了优厚的条件。但此人与公司内各部门关系较差，工作中发生了许多矛盾，结果未满三个月，该尖子人才就辞职走了。
企业创新能力体现在企业的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。尤其人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，最终在竞争中打败对手，获得胜利。
四、现代企业怎样进行教育化经营
我们提出的"企业教育化经营"的理念，其实并不是新的发明创造，无论是国外成
功的知名企业，还是国内大大小小的各类企业，其领导者也都知道人才重要，明白抓好员工教育培训工作的意义，大都建立有自己的培训中心，甚至开办了自己的管理学院。但问题在于，成功的企业在建立了完善的培训体系后，能够从上到下真正重视起来，并持之以恒落到实处，而我们国内有些企业特别是经营效益较差的国营企业，其教育培训基本上流于形式，上课、考试等都不过是走个过场。今天，我们面临的是市场经济激烈竞争的环境，再也不能继续掩耳盗铃、自欺欺人了，我们必须下大力气把此项工作抓到实处。那么，作为现代企业究竟该怎样进行教育化经营呢？
1、提高认识，更新观念，从领导开始真正重视起来
人的行动是受思想支配的，思想观念发生了变化，行动自然就会发生变化。作为现代企业，面对中国即将加入WTO的形势，我们必须有十分清醒的认识到，?quot;与狼共舞"，就必须具备既不会被"狼"吃掉，又有可能打败"狼"的本领。抓好员工的综合教育培训，是提高人才团队的整体素质和创新能力，培养企业"与狼共舞"本领的重要途径。从企业领导层开始，对此要真正重视起来，提高思想认识，彻底更新观念，牢固树立企业教育化经营的思想，扎扎实实做好每一个环节的工作，切不可把它看成可有可无的小事，而是把教育培训工作看成关乎企业生死存亡的大事。
2、建立科学、规范、完善的教育培训体系
企业要建立科学、规范、完善的教育培训体系，必须有一定的人的基础和物质基础为前提，这要从硬件、软件两方面入手来考虑。硬件方面，包括建立相应的教育培训机构，配备必要的教学场地和仪器设备，如电脑、投影仪、音响器材等。软件方面，一是配备一定的师资力量，二是添置必要的图书资料，三是建立长设的信息收集处理部门，有专人负责。
有了一定的人和物质的基础，还要结合企业经营现状和未来发展的设想，针对本企业员工的特质，制定出较为详细的教育培训方案，逐步建立起富有自身企业特色的教育培训体系。一般而言可以从以下几方面考虑：
一是提高员工思想素质方面的内容。主要包括员工爱祖国爱企业的思想境界和正义感，追求事业成功的强烈的事业心和成就感，严格的组织纪律观念和服从服务意识，对工作极端负责的态度、忠诚敬业和团队合作的精神，以及健康的身心、积极的心态、远大的抱负、开阔的胸怀、优秀的品格等。
二是关于员工文化素质方面的内容。在学历教育的基础上，增加员工社会知识，包括政治的、经济的、科技的、哲学的、历史的、地理的、宗教的、社会风俗的等多学科知识，开阔员工视野，提高员工融会贯通、知识创新的能力。
三是培养员工专业技能方面的内容。主要指员工所在岗位的职责要求、技术专业知识、相关的企业规章制度，以及企业文化方面的内容。所在岗位部门一般包括技术研发类、生产制造类、人力资源类、行政管理类、市场营销类等。
四是培养员工社会交往能力的内容。现代社会是一个讲求合作的时代，必须培养员工的交往水平，主要包括日常的社交礼仪，待人接物的常识，口语表达和沟通能力等。
五是训练员工综合管理能力的内容。主要针对中层以上管理干部，重点培养其宏观把握能力、战略策划能力、组织指挥能力，以及个人工作魄力和人格魅力，课程设计包括初级管理、中级管理和高级干部领导力训练等。
3、把日常工作纳入企业教育培训的范畴。
企业教育化经营的理念，就是要求把企业一切日常工作都列为员工培训的内容，组织会议就是在上课，落实工作完成任务就是实习；企业最高领导就是培训机构的负责人，部门经理就是讲师，有关的文件、职责、制度就是教材，员工拟定的报告就是作业。按这种思路开展工作，就可以随时检查问题，纠正错误，保证工作的顺利进行和完成结果的最佳水平。
4、把员工绩效考核与教育培训考核统一起来。
员工绩效考核是企业实施人力资源管理十分重要的环节，其根本目的是检验员工工作的最终效果，评价其贡献程度作为个人获取报酬的主要依据。在教育化经营的企业中，则是把日常工作绩效考核与教育培训的考核统一起来，绩效考核的结果就是教育培训的结果，绩效考核不合格则意味着培训成绩不合格。由于建立了规范的考评监督机制和严格的奖惩制度，考核结果对员工必将产生巨大的压力，有了压力就会产生拚搏的动力。
五、如何理解和推动"员工学习化生存"
我们提出"企业教育化经营"的理念，其目的是为了强化员工培训，全面提升员工个人素质，其最终的落脚点还是在员工个人身上，所以在提出"企业教育化经营"的同时，又提出了"员工学习化生存"的理念，这是同一个问题的两个方面，只是表述对象的主体不同罢了。那么，怎样理解"员工学习化生存"概念和推动员工的积极参与呢？
1、阐明企业"公平、公正、公开"的人才政策
成功的企业往往有一个相似的特点，即内部人才机制的"三公"原则。所谓"三公"，
就是"公平、公正、公开"，在企业内部营造平等的用人环境，建立公平合理的人才价值评价体系，职务调整方面坚决做到任人唯贤，能者上、平者让、庸者下。这种"公平、公正、公开"的人才竞争机制，最容易激发员工的正义性和积极性，对于个人来讲，能够达到潜能激发最大化；而对于企业来讲，由于产生了良性的循环，因而能够实现综合效果最大化。同时，建立了这样的人才竞争机制，也就给员工指明了奋斗的方向。要想在企业出人头地有成就感，最大限度地体现个人能量和价值，必须积极参与公平竞争，不要指望其它门路，如找人情关系、请客送礼等。是骡子是马拉出来骝骝，你是千里马就不用担心没有伯乐，是金子就一定会闪光的。
2、人才在竞争中获胜的根本原因
成功的企业在提拔使用人才的过程中，会有严格的考核、选拔过程，依据的条件就
是你的思想素质、知识技能、实际操作等方面的能力等，不会过多地参杂其它非正常因素，如血源关系、个人情感、主观好恶等，从而保证落实人才激励机制的"三公"原则。在这种公平竞争的环境中，只有真正具备条件的人，才能够战胜对手，脱颖而出。换句话说，参与竞争的人才个人所具备的能量，是在激烈的竞争中获胜的根本原因。
3、提高个人竞争优势的根本途径
随着科学技术的飞速发展，知识经济时代已经来临，知识的创新和淘汰速度非常之
快，一个人要想在市场经济环境下成为人才竞争中的常胜将军，就只有不断学习，不断吸收新的知识、掌握新的东西，这是提高个人素质保持竞争优势的根本途径。正如彼得o圣吉博士在他的《第五项修练》中所说的，"任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。"我们必须让员工清醒地认识到这一点，从而形成员工自发学习的内在动力，牢固树立个?quot;学习化生存"的意识，养成终生学习的习惯。
4、营造学习化生存环境，组建优秀的人才团队
"蓬生麻中，不扶自直"，环境的变化对人的思想方法和行为方式必然会带来
很大影响，古时候孟母三迁的故事，也是说明这个道理。所以，企业不仅要大力倡导"学习化生存"的理念，还要善于在内部营造良好的环境和氛围。
首先从领导做起，树立不断学习的观念，把日常工作看成不断学习的过程；其次改
购物车(0)