时间：2023-03-22 17:34:46
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论文关键词：企业制度创新，金融成长
作为经济发展载体的企业成长与金融成长之间具有极为密切的关系。金融成长能有效降低融资成本，提高融资效率，有利于新企业的建立和已有企业的成长；然而，需要指出的是，企业本身具有成长的动机和激励机制，更多表现在企业制度的创新。企业制度的创新改变了其融资需求，从而激励金融工具的创新、金融业规模的扩大、金融结构调整、金融效率的提高等。即企业制度创新引致金融成长，而金融成长又会促进企业成长，企业制度进一步创新。
一、企业制度创新与金融成长的基本理论分析
（一）制度与制度创新
在社会经济发展过程中，经济主体的交易活动需要稳定、客观的预期机制，交易主体根据这种预期来调整自己的行为。当这种行为成为习俗或惯例，并通过法律形式加以确定，则成为制度。然而，当交易主体（组织或个人）由于认识到改变现有制度或创造新制度中蕴含的潜在利益，通过建立并推广获得认同所需要的规则、价值观、信念和行为模式，从中创造、开发和利用盈利性机会[①]，则出现制度创新，从而形成新的制度。即一方面制度使交易主体的行为和社会系统的稳定成为可能，另一方面潜在利益以及成为制度领导者的诱因导致制度创新现代企业管理论文，从而引发行为和社会系统的变革，推动制度变迁，社会进步。
作为社会经济发展的载体——企业，在生产经营活动中自发形成内部组织管理体系，与当时的社会经济条件相适应。此时的企业制度是利益和影响力与技术条件、产业结构等社会经济环境均衡的结果。当社会经济环境发生变化时，突破现有企业组织管理模式，建立新的企业制度的潜在收益逐渐显现。而企业本身具有成长的动机和激励机制（艾伦和盖尔，2000），此时，有行为能力的企业，即充分了解新的目标、拥有事先新目标的技术和能力的企业，必然进行企业制度创新。
（二）企业制度创新与金融成长
早期的企业制度采取家庭制或合伙制。由于生产经营活动以手工作坊为主，家庭制或合伙制即能够满足这种简单的生产经营活动，资金以家庭自筹或合伙出资，间或向钱庄借贷。随着社会生产力的发展，手工作坊式的家庭制以及合伙制的不稳定性特征均不能满足产业的迅速成长。此时，经济交易规模的扩大要求企业具有稳定的组织机构和资金来源，股份制则既有利于大股东的经营管理，又能够吸收大量的社会闲置资金。股份制的建立必然要求发行和流通股票的市场，股票市场应运而生；适应这种变化，钱庄的业务活动也由原来的货币兑换和简单的资金借贷逐渐采用股份制扩大金融业规模，建立现代银行制度。股票市场的建立和现代银行制度的确立为企业的融资提供了便利，更多的家庭制或合伙制企业转向股份制，生产的规模扩大，效率提高，从而企业成长。
进入工业化大发展时期，制造业的地位不断提升并居于主导地位，从而机床装备起来的大规模生产所具有的基本特征是：互换性、标准化和装备作业[②]。规模生产产生了“科学管理”理论的创立和发展，也促使企业为保证资金投入而形成产融结合（即产业和金融相互控股）。因此，原先以小企业为主的产业成长已转变为巨型公司为主的产业成长，企业巨型化带来了“科学管理”，也创立了企业内部R&D机制以及高度产业集中率，从而企业进入产业的“门槛”越来越高，也对金融成长提出新的挑战，银行业必须联合和集中才能满足企业资金需求，而企业巨型化所发行的新股票、新债券既为金融市场成长提供了载体，也为其成长提出新的要求。因此，伴随企业巨型化，银行业和证券市场也得以联合和集中。
企业规模的扩大以及物资生产与分配所必需的技术知识的增加必然引发企业管理革命。一个大企业的大股东已不再能够单独的负起制订政策和实施政策的责任；一般股东大多已脱离公司的实际业务现代企业管理论文，此时，专业性的管理人员——经理产生了。这些经理人员受过高等教育，具有专业知识，他们的工作如果不成功，便会被解雇；如果成绩卓越，不仅获得晋升，而且提高自身作为企业管理者的市场价值。由此产生了企业所有权和经营管理权的分离，这场“经理的革命”将事业置于专家之手，而不是交给事业的所有人指挥。其次，解决了企业长期生存问题。企业不会因某一股东的退出而重新组合或调整经理，从而保持企业经营战略实施；大公司的管理作用由于受到越来越多的公众的审查，在一定程度上而言，管理已取代了市场需求，协调问题使管理进一步复杂化，这种情况就构成了无须财产（所有权）所拥有的权力。因此，企业所追求的就不再是最大的短期利润，企业市场价值更为重要。第三，这场革命也建立了企业成长的内在激励机制。股东、经理和职工都会预期从中获得收益。企业的成长显然是股东所期待的，企业成长，公司市场价值提高，股东的收益增加；企业成长为高层管理者提供更多的现金流——依靠留存收益获得成长意味着把企业视为一种竞赛（Nalebuff and Stiglitz，1983）;而且，高层管理者可以此增加自己的收益，提高自己的经理者市场价值，在与股东的谈判中处于更有利的位置；企业成长使股东可以承诺给经理晋级的机会；对经理层的激励机制和晋级竞赛使企业本身具有成长性，而且只有在具有成长性的企业中才能够吸引新的、年轻的管理者进入企业；职工在具有成长性的企业中工作，既可能会增加薪水、奖金等奖励，也包括身居成长性企业所带来的精神满足感[2]。股东、经理层和职工对企业的预期使得企业本身具有强烈的成长性，而企业成长又进一步激励了企业内部的竞争性、晋级机会和福利增加。激励机制创造企业成长，企业成长又产生更好的激励机制，从而企业成长更快。
与产业的企业管理革命一样，金融业同样进行着所有权和经营管理权分离的革命；在证券市场，机构投资者购买大量债券为企业成长提供了巨额资金。机构投资者提供风险资金，从而企业更多投资于新兴产业，形成企业成长，新兴产业成长。因此，金融成长具有了载体和推动力，而金融成长又可为企业成长提供更多资金，金融效率的提高使更多新企业进入新兴产业。
由以上分析我们可以梳理出企业制度创新与金融成长的逻辑关系：
金融工具创新
企业制度创新→企业融资需求变化→金融结构调整 →
金融制度创新
金融成长→ 企业成长→企业制度创新…….
二、企业制度创新与金融成长的基本建议
以上分析表明现代企业管理论文，企业制度创新与金融成长具有互动机制。我国社会主义市场经济的确立，促使我国出现大范围的企业制度创新，股份制、民营企业、个体工商户等；与之相匹配，我国金融成长出现新的特征，如金融结构的多元化、金融业规模的扩大、金融效率的提高等。但从现实来看，我国金融成长仍落后于企业制度创新。因此，我国应加快金融成长，促进企业制度创新，从而企业成长。
首先，调整发展战略，实行金融优先发展。目前，我国金融成长相对滞后于企业制度创新的现状，亟需提高金融地位。我国应及时调整发展战略，实行金融优先发展，加快企业成长，从而提高国家竞争力。
其次，改善金融成长外部环境。产权明晰是金融成长的重要基础和前提条件。同时，法律制度是金融成长的制度保证，而非正式制度——社会信用环境和微观规制对法治水平具有重要影响。我国要实行金融优先发展战略，就必须改善金融成长所依赖的外部环境。
第三，构建企业制度创新的金融服务平台。金融服务于企业成长，其重要的职能就是引导资本的优化配置。这就需要完善的金融服务体系，即有效的金融市场、充足的金融工具和富有竞争力的金融组织。
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关键词：公司治理；内生风险；风险降低
近年来，《会计研究》用不少篇幅发表有关公司治理沿治理技术方向的研究成果。程新生（2004）着重对“公司治理、内部控制、组织结构互动关系”的研究；周仁俊等（2005）从公司治理的激励机制与业绩评价角度，分析了在不同的公司治理模式下它们的特点和内涵；伍中信（2005）认为财务治理结构可以从两个方面影响企业治理：一是资本结构；二是财务激励约束机制。而《经济研究》更多的是用实证研究与演绎推理方法，得出委托的基本结论。比如，平新乔等（2003）发现，国有企业的成本相当于60%-70%的利润潜力，提出在企业财产所有权与控制权上努力实现分权化。汪伟等（2006）运用均衡分析表明：在法制和资本市场不完善时期，管理层通过司空见惯的灰色方式制造绩效恶化的假象，却无损于企业真实绩效；随着法制和资本市场逐步完善，使企业绩效真正地变差反而可能是管理层最优的选择。上述公司治理理论研究基本是委托的边界确定与治理结构设计，这恰恰启发我们关注另一方面的问题研究，即委托关系融合度研究。
一、公司治理与企业内生风险的关系
公司治理是现代企业制度中就如何处理委托关系最重要的实现形式。委托人（所有者）和人（经理人）之间既需要合作又存在冲突的现实情况，为“没有显著控制权的所有权和没有显著所有权的控制”命题成为公司治理要解决的核心问题寻找到逻辑支撑。传统委托关系的分析框架中，委托人作为“强势群体”；而人作为“弱势群体”，却拥有“没有显著所有权的控制”，多数学者认为：由于委托人和人的利益（效应函数）经常不一致，在委托人看来，人做出的决策不是最优的，除非委托人能有效地约束人，因此需要在所有者和经营者之间形成一种制衡机制，协调彼此的责、权、利关系。基于这种认识，委托理论主要从解决信息不对称、搭便车和信号显示等方面解释了成本的节省和分担问题，从而从理论上为委托关系投资进行了成本收益分析（李有彬，2006；AyresandCramtom，1994）。
从委托理论出发的公司治理设计在于通过控制权的约束（制约）来监督人的机会主义行为，或实现人按照委托人的利益来行事。但在人和委托人之间信息分布不对称——“默示性知识”的前提下，只要度量人特点、业绩及完成契约的成本很高，人就可能会进行投机活动（思拉恩·埃格特森，2004）。无论是经验观察，还是实证研究都表明，委托关系的存在已成为企业内生风险的充分条件。
相对于企业面对不确定市场机会所产生的外部风险而言，企业内生风险是指企业形成委托关系的“原预付”，即如果没有这样一笔原预付，企业不可能发展起来。它包括的成本有三种：其一，企业本身要有投入，特别是专用性人力资本及相关物质资本的投入，定义为投入成本；其二，制度成本，即企业运作在政策上、制度上的支持系统、监督系统和激励系统所必须支付的成本；其三，系统成本，也就是企业信息化建设的费用支出。企业实施公司治理的收益可以作如下分类：（1）公司治理导致的委托人与人技术共享、知识共享收益；（2）由公司治理而导致企业突破资源约束，变“松的”生产经营秩序为“紧的”生产经营秩序，使资源配置更有效率的收益；（3）因人而内生的企业边界扩展与交易域扩大，进而实现规模递增（包括组织、技术创新速率加快）的收益。
既然委托人处于“强势群体”地位，理所当然具有“发球权”；而且，委托人在依状态要求权的选择中，有着与财富、社会地位密切相关的阶段性偏好。人通常被认定为非回避风险的人，且愿意以自己资产的专有性来试图改变拥有的禀赋。这样，委托人、人为了增强自己的安全感，从各自的角度考虑，彼此都需要依状态权利进行交换的契约。契约理论认为：企业是一系列契约的集合，这些契约关系涉及物质资本所有者、人力资本所有者等。公司治理就是这样一种处理企业各种契约关系的制度（周守华、杨惠敏，2000）。
现实中的契约往往是不完全契约，其原因有二：一是有限理性，二是交易成本。当一个契约争议的优化解决，依赖于契约的一方或双方事后不可获得的信息，或决策方不可能证实的信息时，一个契约就注定是不可完全契约，否则，便是完全契约。在艾伦·施瓦茨的经典论文中还进一步将不可完全契约分为“弱不可缔约性”和“强不可缔约性”，当弱的或强的不可缔约性存在的时候，一个契约是“注定不完全的”（沈满洪，2006）。但由于企业要承受市场和技术“两种效应”变化带来的不确定性，这两种效应被称之为诺亚效应（意味着市场变动不连续）和约瑟效应（意味着市场变动持续性）（詹姆斯·格莱克，1989），从而使得契约不可缔约性的“强与弱”有了转置的可能。
本文探讨公司治理是将公平原则内嵌于基于产权的强势原则中，通过权利配置与调整来平衡企业投资者与经理人——委托人与人之间的制度安排，旨在化解企业风险、释放企业的生产效率，同时，通过“自增强机制”形成“路径依赖”，为企业的持续效率提供制度可能（陈汉文等，2005）。所以，对于由委托产生的企业内生风险不能纯粹依靠加强单方面的信息来淹没有可能越来越多的风险，而尽量采用适当的公司治理模式，容忍不可避免的风险，并实施“信息包络”战略来发现和修正企业路径依赖，即从所有与企业关联的信息空间里得到企业“有所为、有所不为”选择的依据和预期。针对下列三种不同治理模式的分析，我们将发现只有在“共同治理”模式中，才会出现双方信息不断强化，从而有助于治理效率的提高。
二、“股东至上”的治理模式与风险化解静态分析
“股东至上”模式控制的理念建立在人状态和环境未来作用的完全确定性的设想上。股东完全拥有企业所有权，即在委托关系中委托人拥有企业的剩余控制权和绝大部分份额的剩余索取权。
在这种治理结构下，人（经理人）成为受控关键部分（SU）；企业所有者——委托人构成控制部分，我们称它为控制系统（SV）。通过单值利润指标确定经理人的行为，试图建立以追求经营效率为出发点，注重股东会、董事会、监事会与经理人之间平等参与的治理结构。这两部分借助于委托关系契约中的有限信息联系而相互发生作用。委托人对人实行控制，同时又受到外部环境的约束；人发出的信息，按相反的方向即从低级向高级运动，处于不同位势的主体通过信息相互联系在一起（见图1）。
事实上，低一级的人控制对委托人是一个“黑箱”，他们具有“压缩”信息的倾向，往往只提供有关活动结果的信息，而不报告与实现其活动有关的内部过程。人控制作用的独立性越强，他“吞食”的信息就越多，向委托人提供的信息就越少。由此我们得出：控制在其职权范围内的最大独立性与信息的“压缩”，是企业控制效率的主要约束条件。但相反地，可以预期，更为严格的治理制度改进可能在一定程度上制止人的“掠夺”，却会削弱企业家精神。这意味着单方面地改进治理控制，在经济绩效上可能会带来不尽如人意的后果，企业治理进入“两难境地”。至此，在经济转型的背景和现实文化氛围中，公司治理必然走向：或是形成所有权和控制权融合的由外到内治理；或是依概率趋于“企业家控制的企业”这样一种内生治理（李新春，2006）。
分析公司治理微观机理发现，这一类型公司，由于委托人的有限理性和交易成本，以及初始治理结构设计的相对不完备，随着企业自身变化，企业在进入下一次公司治理方案调整前，客观上需要更多有价值的信息，以便减少因委托关系不对称产生的风险。企业的内生风险的减少只有通过委托人和人之间一体化的利益调节机制来实现，诚如张维迎（2004）从博弈论角度所进行的信息不对称情况下的最优激励合同设计一样。
有鉴于此，由委托人掌控的企业控制系统（SV）就会逐渐演变成控制机构(OY)和执行机构(HO)两个部分组成，这样做的目的：一是在于公司治理保持法律层面上的可操作性，二是在于探索提高治理的整体效率的途径。人接受委托人确定必要输出y量，同时接受委托人所对人输入强度x0τ的控制信息ΠP，且在实践中予以贯彻执行，以确保董事会的执行机构(HO)控制作用x0τ与外部市场输入强度x1τ的连续性和一致性（输入强度x1τ=x0τ）。如图2所示。
按照开环图式建立控制最终导致的结果：（1）使经理人拥有的自比人们以前设想的要小得多；（2）经理人对企业的控制为他们赢得相对较少的剩余索取权，在“做不好就失业”的可置信的威胁下，这些剩余索取权置换成对企业所有权的拥有。与此同时，SV系统中所有者在“学中干、干中学”的过程中，不断掌握“黑箱”的运行与扩展。从实证情况看，多纳德•海等（2001）认为，即使在企业所有权与经营权分离之下，经理人非利润最大化行为的潜在倾向，仍然是许多公司行为的主要构成要素。最保守的数字也表明，有近一半的大公司不存在一个确定的对经理人员进行约束的机构，存在这样的机构，要面对巨大的执行成本。林溪发(2005)描述“在传统的公司治理理论中，企业的董事会和总经理作为股东的人，对股东负责，其目标为实现股东财富最大化。”杜胜利等（2005）在对中国上市公司财务高管人员及CFO制度特征分析中，也印证委托人与人之间距离拉近的基本事实。
在国内的大中型企业组织中有许多是企业家控制型治理占主导性地位，尽管它们同意按照现代企业制度来进行构架，但一方面由于在市场法律缺乏足够的约束力和机会主义成本很高的制度环境里，必然导致企业优先选择SV与SU靠拢甚至融合。另一方面，由于市场经济的自由竞争理念及投资者逐利的本质，使得剩余公司治理成为基于自由竞争理念的、以股权强势原则为基础的、旨在追逐公司效率的一个博弈后的制度均衡（青木昌彦，2001），以求在市场中取得有利于公司效率的结果。所以，“股东至上”的治理模式的风险化解方式的选择是一个遵循股权结构的内生的秩序（陈汉文等，2005）。
三、“两权制衡”的治理模式与风险调整动态分析
“两权制衡”的治理模式与上述控制的根本区别在于，人与委托人可以讨价还价，人实际行为有种种信息反馈。这种公司治理遵循的是在“市场、所有权与经营权”空间里，剩余索取权应由委托人和人相互之间缔结的一个“契约圈”、一组“契约束”、一串“契约链”，通过不断调整，实现均衡的逻辑。如图3所示，委托的两权制衡按照SU和SV功能作用，在闭环图式中实现。
董事会中的控制机构(OY)具有给定输出强度y0(t)=Φ［x0(t)］的指令，实际输出强度y(t)的信息也按反馈的通道进入OY。执行机构（HO）根据偏差δy(t)=y(t)-y0(t)来确定消除偏差所必需的控制函数。这一作用由控制机构HO加以实现（它在图式中用符号表示）。这种具有反馈的控制系统的建立，与外部市场作用的随机性的设想相一致。可以假设，外部市场作用的分布规律或其可能的变化范围具有一定程度的稳定性。委托人选择衡量人指标的依据是当外部市场作用和企业治理质量要求发生变化时，保证企业系统稳定性的各种条件，其中核心内容是公司治理中的激励机制选择。
企业在演进到“两权制衡”的治理结构时，隐含着这样一种趋势：在这种治理模式下，由于经理人是没有自我约束力的，企业的当期均衡首先由人打破（谢林，2005）。换言之，企业将在无限时期的激励调整之后，委托才能实现均衡。本文试图通过企业需求c及其经理人供给n的平衡来分析具有资产专用性——人力资本的价格的稳定过程，来说明委托关系不可能在有限时期内调整到均衡状态。
现假设委托人输入向量(Χc，p）；人输入向量(Χn，p)，人的价格p是参数；企业预期产出yc；人实际产出Уn。这里的产出代表企业利润，它们的函数表达式是：
Уc=(Χc，p）；Уn=ψ(Χn，p)。
引入确定预期与实际产出平衡性测度的函数Z(p)=Уc-Уn，并且假设人的价格按下列方程发生变化：dР(t)/dt=Z［p(t)］。
再假定：（1）在调节过程中Уc和Уn保持不变；
（2）函数Z(p)是连续的和单调的，而且在区间p′≤p≤p″有一个正根p﹡，使Z(p﹡)=0；
（3）系统没有惯性和滞后。
图3（略）中的OY将检验输出p(t)=∫Z［p(t)］dt积分项和扰动量ε。其输出是作用于参数p的函数δp。
为了模型简化，设预期产出和实际产出为线性函数：
Уc=q0qcpУn=qnp（qc＜0，qn＞0）
由图4所示，可以确定均衡价格。同时，不难求出
Z（p)=（qcqn）(p-p﹡)=aδp
假定，若t=0实际产出大于预期产出Z(0)，这一假定符合基本事实。此时，人心理预期的价格与均衡价格发生偏差，委托人、人对此信息的掌握彼此都知晓。委托人进行激励选择：要么满足人的要求，以放弃一定的当期利润为代价；要么依然追求利润最大化，使经理人得不到应有的激励，直接影响下一时期的利润。在这种情况下，委托人能够做到的就是用足够长时间来进行调节。
通过计算,上面提及的价格偏差是：Z(0)=δp(0)。
这时，调节将按下列微分方程式进行：d(p*δp)/dt=dδp/dt=aδp。
在上述初始条件下所得到的方程解可知：δp(t)=δp(0)eat。
虽然委托人分别对有形资本与人力资本都要投入，且投资有风险。但当投资完成，委托人把防范风险放在首位的偏向，自然会对包括人力资本在内的成本增加更敏感，即有：|qc|＞|qn|。又a＜0，当t∞时，δp(t)0。
诚然，企业运行的惯性和委托之间信息的不同步完全可以改变这一结果，但是基于长时期考虑，委托与信息的不同步与横截面的信息变得无差异。这样上述模型分析给予我们的启示是，在经理人缺少自我约束力的前提下，长期以往公司治理不可能调整成“|qc|＞|qn|”，也就不可能降低内生风险。所以，在委托关系不可能调整到均衡状态时，委托人必须预设一个相对弹性的空间，使得内在风险与外在风险可调和。
四、“共同治理”的治理模式与风险降低可能性分析
以上两种治理模式的一个共同点是，它们都按外部市场环境给定的和经理人行为规定的程序发挥作用，尤其是针对经理人（受控客体SU）的测算也是建立在某种程度上的“理想化”状态。“股东至上”模式控制实质上以外部条件的确定性为前提；而对于“两权制衡”治理模式，经理人不仅按制度报告，而且其行为可观察，其统计特性则认为是已知的。毋庸置疑，这些公司治理原则，可以减少意外和无法直接控制的外部市场环境作用以及经理人变化（不管是怎样引起的）的影响。然而，治理模式本身并不能永远保证控制的稳定性。缺乏关于人实际作用的事前信息，将导致在一定条件下的有效反馈无法实现，并产生独特的不稳定性。所以，委托人在任何事前信息不足的情况下，最初的“股东至上”模式控制仍然是最有效的治理模式成为合乎逻辑的事情。但在较长时期内，委托人控制要付出的代价不菲：一是监督成本；二是由于经理人的企业家精神难以发挥作用而导致利润水平偏低所形成的机会成本。处于企业内部治理结构设计困境中的委托人，又面对各种市场主体对剩余索取权分享的要求，委托人顺应经济和市场环境变化的趋势是明智选择。“共同治理”并非国内企业首选，但当它普遍成为各国公司治理理念更靠近的模式时，对这个命题予以必要的关注很有价值。
“共同治理”模式的公司治理出发点是剩余索取权应由利益相关者掌握，认为对于企业中各利益相关者或投入了物质资本或投入了人力资本，目的是获得单个产权主体无法获得的合作利益；提出对经理人结构性权利限制愈少，委托人对实现目标的适应性就必须愈强。其核心就是通过第三方利益相关者的力量生成对委托人的推动和对人的约束。
企业利益相关者的存在，一方面既体现委托人具有主动顺应环境能力的属性，又满足企业对目标的控制和对过程中的变量与参数调整需要，使得企业目标借助于广泛扩展的外界环境、经理人反馈以及通过修订委托人的内部规则得以实现；另一方面说明委托人控制系统的自适应性在企业发展中得到加强。这种自适应性一般是通过“学习”达到的。也就是，委托人积累有关过去企业治理控制过程运行的信息，依据企业内在发展规律和市场运行规则，并在采取必要方式对其他利益相关者行为实行刺激的基础上，将它内嵌于企业当前治理过程的调整与完善工作中。
企业治理结构设计的功能目的，永远是对其人的自由度或其指标量变化范围的约束，而且多半两者兼而有之。比如，2006年广东天河城股份有限公司原董事长卸任，这种看似平常的调整不排除是委托人与其他利益相关者对经理人自由度的重新考量与安排，也有可能是因为本土百货巨头广百宣布进入天河商业圈，引起天河城出现某种不确定性，因此所必须做出的一种人力资本的调配引自：羊城晚报,天河城集团突然换帅，2006年3月29日，第A20版。。显而易见，对利益相关者公司治理的复杂性及其同经理人多样性之间关系的估计问题，具有重要的理论和实践意义。
我们探讨这样一些K维状态空间，假定在离散时点τ=1，2…时，企业人（经理人）输入向量Xτ发生变化，而委托人则制定使人变成状态ɡτ=Ω［xτ，xvτ］的控制作用变量xvτ，xvτ包括委托人通过预算约束、报偿要求和操作规则等“控制”人行为的努力。委托人除在可能集合中确定符合控制任务的可能向量xvτ外，要体现其他利益相关者的利益诉求。在利益相关者的多方博弈中，即使人的具体实施方案不可能通过事前明确合同——完全契约来规定，但依状态能形成契约均衡：ɡτ=Ω［xτ，xvτ］。
利益相关者公司治理的任务还在于将经理人从ɡτ状态变成ɡτ1状态。为此，委托人应当“预测”xτ1，并算出值xv(τ1)。另外需要强调的是，经理人从ɡτ状态变成ɡτ1状态及其所获得的过程的租金会对其他利益相关者产生影响，而使企业“共同治理”控制系统SV出现一定的扰动，从而导致ɡτ发生偏差，但这一偏差应该是可控的，而且在允许的偏差域。否则，说明利益相关者公司治理结构中的参与人在一定程度上混淆企业的本质，使企业的治理结构出现了“硬伤”。一旦超过限度，企业所有者会剔除“噪音”。
通过分析得出，在利益相关者公司治理模式下，为实现上述行动，只有委托人掌握的信息量不小于人掌握的信息量，才能使人从ɡτ状态变成ɡτ1状态，从而也使企业内生风险的化解变为可能。如果说传统治理理论认为委托人与人始终是信息不对称的，即委托人掌握的信息量小于人掌握的信息量，那么当委托人选择利益相关者公司治理模式，使“委托人掌握的信息容量不小于人的多样性”前提成立变为现实有了基础。我们借助邓宏图等（2006）的模型，提出“委托信息包容关系转换”命题。
委托信息包容关系转换命题为：公司治理是一个包括委托人与人掌握信息在内的“双层气泡体”，两者信息包容关系相互随着时间互为“内外双层气泡”，他们彼此构成一个动态的均衡治理结构。在股东至上或两权制衡的治理模式下，假设委托人掌握信息和人掌握信息分别为双层气泡的内层泡和外层泡。随着“共同治理”被委托人看成企业关系投资，并作为外部市场的替代机制或内部治理互补机制（李有彬，2006），原有内层泡信息就会生长，当接近外层泡极限时，若外层泡信息不能继续膨胀将被内层泡覆盖，公司治理由传统意义上的均衡转向现实中的非均衡。这种情况的发生之所以讲是公司治理的非均衡，是因为从一个侧面看，如果人不能形成新的信息，人即便实现从ɡτ状态变成ɡτ1状态，也不能保证从ɡτ1状态变成ɡτ2状态，……，进而不能保证一定推进企业发展。所以，在利益相关者的“共同治理”可兼容信息空间中，人必须要进行企业的组织创新、管理创新与技术创新，惟有如此，才能接着出现新的内层泡突破外层泡，再实现新的均衡。也即只有当委托人（人）的信息生长速率大于人（委托人）的信息生长速率时，人经营活动（委托人激励过程）才会在委托人控制（人寻租）的压力下做出一个连续性、适应性的反应，以使委托在新的高度实现均衡。
五、结论
在信息不对称前提下，委托理论可称为不完全契约理论，主张在自然状态实现通过再谈判来解决，不能规定各种或然状态下的权责，因此重心就在于对事前的权利（包括再谈判权利）进行机制设计或制度安排（杨瑞龙、聂辉华，2006）。本文是对不完全契约理论的扩展，它以降低或化解企业委托关系中的内生风险为出发点，运用经济控制理论和混沌理论，使委托的理论建立在“有限性”这一更符合实际的基础之上，进一步深化了我们对现实的理解和把握，增强了委托理论的可操作性。这对于降低经理人市场中的交易成本，减少外部监督扭曲成本和内部监督不足成本，激发人的创造力，构建和谐的市场主体运行机制将有着重要的现实意义。
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在化工企业生产过程中，无论是生产原料还是生产工艺都存在一定的危险性，因此，化工企业的安全评价管理对于维系良性的生产运营而言极为关键。
1.化工企业安全评价状况分析从理论上来看，化工企业安全评价被认为是各项风险的评价，是属于事前管理手段的一种，尽可能甄别出生产过程中的安全隐患，并采取切实可行的安全评价方法去避免事故的发生，进而保证安全生产。在实际生产过程中，并不能够完全按照理想的安全评价来推进生产。如若能够按照事故致因理论来倒推安全评估管理的步骤，则可以在一定程度上提升生产过程中的安全性。在实际工作中，很多化工企业也是这样做的，首先，系统筹划安全控制管理，从化工企业生产计划、设计、制造等环节着手，将每个步骤都进行安全评估，从而探寻到可能发生的风险问题，并将其扼杀在萌芽状态之中，或着监督操作执行者针对重点环节进行强化管理。
2.在事故致因理论影响下的化工企业安全评价应用中存在的问题事故致因理论是从大量典型事故本质原因的分析中所提炼出的事故机理，能够为事故的定性定量分析与事故的预测预防，从理论上提供科学的依据。从实践中观察，即便基于事故致因理论对于化工企业的安全评价方法的改进是一种促动，但就目前的实际应用状况来看，在这其中仍存在诸多问题亟待解决。最初，化工企业对于安全评价方法的实践应用较为漠视，认为只要按照既定工序来执行操作，就可以避免事故发生，这是相关责任人对化工企业安全评价管理环节不够重视所导致的。
二、强化化工企业安全评价实效的策略分析
通过对事故致因理论的深入研究，了解到事故致因理论对于人们正确的认识事故发生的本源，以及如何开展事故调查有一定的帮助。在具体的工作中，对于化工企业安全评价管理而言，需要逐层挖掘到事故态势蔓延的情形，借助一些线索来判断事故的责任方，并尽最大可能降低经济损失与缩小波及范围。在事故致因理论的影响下，并结合我国目前化工企业执行生产安全管理过程中所遇到的一些问题，提出能够强化化工企业安全评价实效的具体策略。
1.明确化工企业管理中各环节的责任在实践过程中，受到事故致因理论的影响，化工企业生产管理者采取了预先危险性分析的策略来强化安全管理，并且取得了一定的实效。利用这种方式可以对化工企业中的各类危险设备的危险性进行分析，从而责令相关的技术人员对设备的使用及维护状态负责，如若出现危险苗头，则及时对其进行纠正或修理，从而避免事态的扩大。
2.降低化工企业生产风险，强化企业安全评价管理从以往化工企业生产事故的发生状况来看，各类风险事故的发生存在着一定的概率。因此，在实践过程中，就要针对几类常发事故进行分析，从事故致因理论中探究到各环节之间的联系性，进而将事故逐层侦破，有效降低化工企业生产事故发生的概率。另外，要适时在企业中进行安全生产教育，借鉴业界维系安全生产的有效手段，推进本级企业单位的安全生产管理的效能，不断加强安全评价管理的投入力度，维护好各类生产设备。只有每个环节的工作都能够不断完善，才能提升化工企业整个系统生产的安全性。
三、结束语
1、企业的预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。
2、企业的预算经不起市场的检验。企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。
3、企业的预算与企业的实践活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会便预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。
4、企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。
5、企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。
可见，缺乏企业战略的指导搞预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空想像地设计预算，在没有价值链分析的条件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。要想解决预算管理中存在的问题，确保预算工作的顺利进行，使预算管理工作取得预期的效果，我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念。
1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2、确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。
3、确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。企业的活动是收人的源泉和成本费用的动因，企业未来，的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素，以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。那些基于历史指标值讨价还价制定预算的企业，经常无视企业经营活动和各部门工作量的变化，使预算缺乏客观性，结果不是导致一些部门对预算所得的过多资源的浪费，就是另一些部门由于缺乏预算资金的保障，使应该开展的活动无法得到有效开展。
路桥企业基本上可以归属为建筑类的企业的构，只是其专业性更强，其承接的工程主要是与桥梁和公路有关的工程，由于公路桥梁的分布天南地北，所以这些企业在生产方面流动性往往比较大、经营的商品种类比较固定、项目生产的周期较长、建设起来难度大并且较为复杂、资金占用额度高等。同时这类企业承建的项目一般都带有很强的社会公共性，所以其生产经营往往会受到多方面因素的影响，例如工程款有所拖欠、检查名目繁多、施工干扰大、征地难以及关联企业强制定等。面对这种复杂的经济环境，企业想要做好相关工作，就必须结合企业项目的实际情况积极开展预算管理工作。
1．1制定的全面的预算方案
预算管理对于企业成本的节约来说具有重要的意义，同时也是优化其它管理环节的重要手段。任何的建筑企业在施工之前都必须要制定全面的预算方案，为内部管理的各个方面制定具体的预算方案。预算的方案必须要涵盖资金的筹集、资金的详细安排、人力的安排、以及各种原材料的配置等。要使得路桥类的施工企业的管理成本得到有效控制，预算管理是必不可少的手段。在预算方案编制的过程中，企业除了要考虑即将施工的项目之外，同时也必须要考虑到正在建设的项目的资金使用情况，因为对企业来说，各个项目之间存在着一定的联系，它们都会占用企业大量的资金，只要其中的一个项目出现资金断链，那么就可能影响后面工程的完成。因此，预算的编制除了要考虑专业机构的意见之外，同时还必须要参考项目管理人员的意见，这样才能够使得预算的方案符合项目的实际需要，使得项目资金得到合理安排和充分地使用。
1．2以项目为单位进行预算控制工作
目前在我国都是一些较大规模的企业来进行路桥施工，企业往往都有很多的分公司或者子公司，但是对这类较大规模的企业来说都是以项目部作为基本管理单位，虽然不是每一个项目部都拥有独立的核算工作和财务资料，但是在预算管理工作中开展工作的基本单位还是项目部。这种以项目部为基本单位进行预算管理，一方面可以更方便的认定预算管理中的责任，另一方面便于分配、落实并且细化预算执行中的各项指标。同时预算方案在进行中也不是一成不变的，可以根据项目具体的发展来在进行预算调整或者进度跟踪。
1．3加强对预算实施效果的检验
对预算实施效果的考核，应该要紧紧围绕“目标利润”这个中心。对于路桥施工类的企业来说，预算实施效果的检验指标必须要细化。当前我国主要以是否达到财务设定的相关指标来检验预算实施的效果，而最主要的指标就是目标利润。不过也还有别的一些较为具体的指标，主要有:资产报酬率、成本费用率、营业收入增长率、工程物资周转率等指标，投资收益率等，这些指标在一定程度上代表的是路桥施工企业的盈利能力、抵抗风险的能力以及偿还债务的能力。这些指标的实现是衡量施工企业财务预算实施效果的重要标准之一。
2路桥企业预算管理工作中的重点分析
预算管理其实可以算是企业对于经营管理活动中可能存在的风险进行事前控制，要使得企业的预算管理与企业的管理目标相适应，达到优化管理的目的，路桥企业必须要以历史的数据作为重要的参考，同时对企业实施的项目的整个过程进行有效控制，同时对可能影响到的因素作详细的分析与预测，并且在预算实施的过程中，必须要派专业的人员进行监督，将预算的管理方案落到实处。其中预算管理的重点主要有以下两点:
2．1编制、执行并且监督预算方案
(1)保证预算编制的准确性。想要保证预算过程效果良好，首先要保证预算方案的科学性，预算的数据应该要与项目工程的实际情况相贴近，虽然不要求达到百分之百相符合，但是出入一定不能相差太大，这样才能够真正提高预算实施的效果。所以在预算方案的编制过程中，必须要综合考虑到各个项目的具体情况，细化对机械设备、物料、人工的预算编制，同时对于施工计划的制定以及施工进度的安排必须要进行实际的调查，同时结合企业过往成功的案例，使得施工的计划和进度更加合理化，使得企业施工项目的预算方案更加科学。
(2)预算方案的执行性。如果说预算方案编制是否准确决定了预算管理的质量，那么预算方案的执行性则是对预算管理的一种真实体现。路桥企业具有自身的行业特点，所以在路桥企业中不仅需要有高级技术人员来负责工程指导和特殊测绘工作，也需要大量的实际操作人员，所以在一个相同的项目中，员工的理解能力不同，对于预算方案的理解自然也存在较大差异，所以企业的预算方案要足够的简洁明了，不仅保证管理人员可以理解并且据此进行预算数据的控制，还要其他员工在项目中也可以按照预算方案来进行。
(3)预算考核的全面性。全面的考核体系对于管理部门监控预算方案的执行情况具有积极的作用，可以及时地发现实际数据是否偏离了预算，从而及时进行调整。路桥企业的外界生产和经营环境比起一般企业了来说更加复杂，所以预算方案和实际的项目进展中也容易出现偏差，制定考评体系时应该注意与项目的实际进展情况相结合，中肯而科学的评价预算方案执行情况。
2．2重点预算管理内容
(1)材料管理预算。材料的费用在路桥施工项目总成本中约占65%左右，所以加强材料的预算管理，对于提高材料利用率和整个项目利润来说具有重要的意义。同时项目中的水泥、钢材等除了要保证质量符合要求，还应该调查其市场供求情况进行相应的供应管理。预算部门首先应该根据项目的规模确定所需材料的数量，然后根据市场的情况、项目进度的发展情况以及价格趋势来制定出采购计划并保证其合理性，这样才能保证材料供应顺畅、库存合理，同时不会出现材料浪费的情况，降低了项目成本。
(2)项目管理费用预算。路桥企业的管理费用主要是业务招待费、差旅费、水电费、车辆使用费用、设备折旧及摊销费用、工资费用等，相比起占比较大的材料费用来说，这部分费用总数并不多，但是项目繁多并且会涉及众多部门和员工，也需要引起我们的重视并且有效的管理。在计算项目管理费用预算的时候，一方面要考虑项目的规模，另一方面要考虑实际情况，留出一定的浮动空间来保证项目可以顺利进行。
3总结
我国社会正处于转型期，企业要获得全新的进步与发展，不仅要依靠国家政策和先进技术的支持，更应依赖于有效的企业内部思想政治工作。政工师是企业思政工作的践行者和承担者，企业生命活力的本质体现就是强大而健全的思想政治工作，因此政工师应充分发挥教育价值和引导作用，引领员工提高自身觉悟和思想素质，为企业的持续发展提供强有力的智力支持和精神动力。㈠政工师是学习型企业的创建者伴随着社会经济的快速发展，顺应时展潮流，积极创建完善先进的学习型企业成为新时期企业发展的重任，是企业健康持续发展的必经之路。然而，多数企业只是将学习型企业的创建狭义地理解为单纯的学习，只是组织员工简单地学习政策文件、看报纸，形式主义愈演愈烈，长此以往，不仅不能有效实现学习型企业的创建任务，学习不到实质性的理论知识，无法体现学习的真正功效，而且会逐渐磨灭员工的工作积极性。现代企业应充分认识到，学习型企业的创建是一项长期且系统的工程，应设立专门的管理部门进行专项规划，由政工师引导组织，发挥其理论知识优势，对员工的学习过程进行详尽的组织和认真的引导，准确定位学习型企业的实质意义和目标，充分认识学习过程中存在的问题，掌握员工学习心理及学习动态，以科学完善的思想政治策略解决企业员工的问题和困难，逐步提升员工的学习积极性和有效性，促进学习型企业的快速创建。㈡政工师是思想政治工作的有效践行者进行思想政治教育，可以在企业内部营造轻松愉悦的工作氛围，在企业管理者和员工之间创建融洽的人际关系，有利于企业的稳定持续发展。政工师正是企业中最有力最有效的思想政治工作践行者，是企业开展思想政治教育的最佳人选。具体而言，政工师在企业中开展思政工作主要体现在以下几个方面。
1.政工师是拥有高学历和高素质的专业人才，在日常工作中不断加深业务实践和理论学习，逐渐使自己成为兼备理论和实践的全能人才，这样不仅有利于在企业内部普及和宣传理论知识，更能带领员工进行有效的实践活动，更好地达成思想政治的教育目的。
2.政工师在企业中进行思政工作时，以科学发展观为指导，用持续发展和辩证的思想处理问题，明确主次矛盾，利用形式多样、丰富多彩的实践活动推动企业思政工作的有效开展。㈢政工师是企业文化的构建者和领导者企业文化彰显着企业的精神素养和文化内涵，是物质和精神财富的集中体现，表现着一个企业的价值理念，更凸显着企业的核心竞争力。在企业管理中，政工师是企业文化的构建者、领导者和号召者，承担着企业文化的建设重任。企业政工师应依据企业实际情况，认真规划，融入企业特有的处世哲学和经营理念，使企业在获取经济效益最大化的同时，获取良好的社会口碑，为企业树立优秀的品牌形象。另外，政工师以积极的思想政治教育，帮助员工树立正确的价值观、世界观和人生观，促使企业员工以正确的价值观念参与企业工作，更好地为企业创造效益，为自身获取利益，实现自身价值。同时，政工师还应以企业目标和行业特征及社会发展趋势要求员工、凝聚员工，在员工中形成共同的企业目标和企业精神，促进企业形成核心的价值观和凝聚力，构成企业的价值灵魂。
二、发挥政工师在现代企业管理中的作用
㈠严格要求，提升能力企业政工师，应具备深厚的理论和科学文化知识。以扎实的理论和专业知识深入基层，深入了解员工思想问题，更有针对性地开展思政工作，以推动企业进步发展为工作主脉，以对思政工作的热爱为基本准则；要求政工师具备坚定的理想信念，始终忠于党的方针政策，树立服务精神，做好奉献准备，不攀比，不求名利，不怕吃亏，甘于奉献，增强工作责任感、光荣感和使命感。企业在经济发展的同时，应积极树立榜样，对企业员工的思想观念进行积极的调查研究，开创新方法，将思政工作落实于实际之中，发挥思政教育优势，解放思想、积极进取、实事求是地开展企业工作。㈡执着工作，创新思想企业发展需要创新，但前提是必须保证能为企业带来实质性的经济效益。作为企业政工师，应创新理念，理论结合实践，利用业余时间进行理论创新，促使理论与实践更为合理有效地结合。
三、结语
例如:财务部、人力资源部、审计监察部等等。这一部门的主要工作任务为：根据自身职责任务来编制自身的预算，并负责执行；集中与整理本部门经济活动资料，并负责把握、分析并监督预算执行。以上就是企业全面预算管理最基本的组织架构体系，现实工作过程中，各个企业应该根据自己的特征，来加强与取舍各个预算组织部门，确保各个部门之间相互促进、有效配合，力争获得最优质的全面预算管理效果。在已有的全面预算组织结构体系下，依然要明确预算管理工作流程，只有这样才能确保亦步亦趋地开展企业全面预算管理工作。全面预算管理工作的流程大体要经历从“预算战略计划部署”到“预算制定执行”再到“绩效考核”这三大过程。首先，企业要确立全面预算目标计划；其次，根据具体的目标来科学编制预算，再根据所编制的预算内容来积极执行。在预算控制实施过程中会有各种信息反馈出来，根据所反馈的信息和问题对预算编制进行适应性调整，结合所反馈信息对各部门预算执行情况进行考核评价，依照考核结果对应实施奖惩、激励制度，从而再确立出新的预算目标。全面预算管理是一个闭合的循环系统，起始于战略计划的制定，终止于绩效考核，其中经历了预算制定、执行与结果反馈、考核等过程，这一循环闭合模式终极目标是改善企业预算管理，推动各项目标的完成。
二、科学编制预算
在具备了健全完善的全面预算管理组织结构体系后，下一步就要做好预算编制工作，全面预算的编制要本着自上而下、从下至上、上下配合的原则，参照企业最高层的发展战略与目标来编制总体预算目标，再根据各个部门的业务范围、经营情况，并结合客观市场发展态势来编制出属于本部门年度预算，预算的编制需要调动企业全体力量，要重点从业务预算、财务预算以及资本预算这三方面进行编制。同时，必须选择科学的预算编制方法，只有科学的预算编制方法才能确保全面预算管理的高效开展，提高预算管理的成效，实践证明效果较好的预算编制方法主要有：弹性预算、定期预算、滚动预算、零基预算等等，企业的预算编制方法不可以一概而论，而且不同的预算编制方法都有自身的优势与缺点，企业需要根据自身经营领域、发展特点等来选择适合自己的预算编制方法，依靠此方法来编制出科学的预算，例如：零基预算方法适合用在企业经营间接费用预算的编制，滚动预算编制法则适合现金流量预算的编制。企业无论选择哪一种预算编制方法，最终目的就是要确保全面预算管理实施带来显著成效。
三、加强预算的执行与控制
科学的预算管理制度需要强有力的执行力度与控制监督的有效配合，要将企业的每一项经济业务与经营管理同预算联系起来，将预算管理纳入企业经营管理的整个过程中。第一，实行预算责任制度，确定预算责任主体，创建预算责任系统，成立成本控制责任机构等等，确保预算执行能够严格依照预算编制进行。第二，将预算目标与任务分配至各个责任部门，同时分配到不同的经营部门，经营部门领导则负责将预算进一步细化，具体落实到各个职位、岗位，这样就形成了一个覆盖全面的预算管理执行系统。第三，不同部门、经营实体等要根据本部门的工作内容、经营业务制定出更加细致的预算执行计划，计划可以细化到季度、月份，并在季度或月末对预算完成情况加以总结，从而优化调整预算执行方案，选择最佳方案，力争达到最优的预算管理效果。同时，也要做好预算管理的控制工作，要根据企业董事会所制定的各种预算目标来对企业经营发展、财务以及资本等进行全面的控制和监督，要注重全员参与监督，有目的、有侧重、有规划地展开预算控制，可以调动制度体系，启动会计系统来加强预算管控，同时发挥现代计算机技术的优势功能，并做好企业内部审计工作。内部审计是加强全面预算管理控制的有效方法，也就是依托系统、规范的内部审计系统来改革、完善企业全面预算管理财务管理角度论企业存货管理的优化与加强文/梅雪玲程序，以此实现全面预算管理的各项目标，要重点加强财务、业务与资本等方面的预算审计，同时也要对预算管理的流程与制度方案等进行审核。
四、总结
1.全面预算管理的内涵全面预算管理——一种全新的管理理念，对于企业的整体经营活动而言，是一种动态控制与整体规划相结合的管理方法。它是一个涵盖范围广泛的庞大的系统工程，其中涉及财务、资金、业务等相关预算。在制定全面预算管理时，要结合企业实际现状，同时坚持制定的原则性，系统性，合理性及实际应用中的指导性。全面预算管理最基本的是要以企业的基本策略和发展目标为原则，以明确的权责分工为基础，坚持全面为核心，全员性的参与到预算的每个环节中。这样会使得全面预算管理既能从质上计划未来的工作，也能从量上具体的体现，同时还可以促进工作的具体实施并且使得各部门相互衔接，从而提高企业的管理水平，实现企业所要实现的经济效益。
2.全面预算管理在企业应用中的共性国际环境的复杂性和企业环境的不确定性需要全面的预算管理。现今的企业想要保持长足的发展和适应竞争的势头，必须要采取积极的解决方法，做出相应的应对措施，才能在保持经济效益持续增长的同时实现企业价值的最大化。传统的企业经营者主要关注的是监督和协调，而全面预算管理是除监督之外，还注重企业的控制、审计和考核。根据一项对多家国有企业的调查，有1/3左右的企业现在已经开始实行全面预算管理，但不难看出，不同行业全面预算管理的内容与侧重点有所不同，如建筑业，其需占用大量的外部资金，因此对财务费用的预算相当重视；而制造业则会对资本性支出的预算特殊的关注。由此可见，我国企业在实现发展目标的过程中，全面预算管理已一定程度上发挥了相当重要的管理控制作用。同时，许多企业的预算管理目前还不够完善，距离“全面预算管理”还存在一定的差距，还有很多企业把预算管理简单的等同于全面预算管理，如很多的企业仍没有把存货及现金预算等纳入其范畴，甚至一些自认为已经实行全面预算管理的企业，预算管理的覆盖面也没有涉及全部的经营活动。因此，全面预算管理应用的普及型有待更加的深入。
3.全面预算管理在供水企业应用中的个性供水企业有其行业的特殊性，要实现全面预算管理在供水企业的应用，各企业要做到以下几点。首先，必须理顺管理的流程，优化业务处理的各个环节。以企业目标为导向，重新整合内部管理体制，整理基础数据，对各项指标的概念重新界定，使数据统一规范，各部门得以很好的相互协作。如根据上年的实际用水量制定下一年的用水计划，具体可细分到季、月或者日，再由财务部门核算一下对应的收入及成本情况，即可知道企业的盈亏水平，进而制定是增加收入还是降低成本。其次，制定规范标准的预算样表。表格格式规范统一，可以优化信息流，实现各相关部门的资源共享。规范标准的样表是实现预算管理的关键环节之一。再次，制定考核机制。如若只注重预算的制定，不注重考核，那么预算完成与否将成为纸上谈兵，不具体的把预算的各项指标落实到各供水车间，诸如电耗，消毒剂等成本的耗费就无法控制，降本增效从何谈起，执行全面预算管理意义何在？最后，要注意在实行过程中的适时监控。企业可建立电子模块对实施过程进行信息化管理，从而由传统的事后监控向事前、事中控制转化，使供水企业可以适时的分析，指导下一步的工作。
二、企业全面预算管理应用中的问题
1.对全面预算管理认识不全面企业简单地把“全面预算”等同于“财务预算”，更有甚者定位为“财务部门单独的预算”，从思想上就没有上升到全面预算管理是一项具有极高综合性的工作。
2.预算指标与现实情况相脱节现在的企业领导并没有真正认识到全面预算管理的重要性，对其缺少大力度的支持，因此财务部门布置预算时难度就会无形中增大很多，进而会直接影响预算的编制。如果预算的编制不合理，存在费用项目的标准差异较大，就会造成全面预算与业务不一致，使业务的各项指标不能得到充分的反映，做全面预算就失去了它的意义。
3.事前、事中控制与考核机制不够健全目前，重编制、轻执行的现象在企业中普遍存在。企业大都缺乏有效的监督机制，执行力较差。因此，在具体分析执行情况时，无法进行深入的、定量的分析，无法把预算执行情况与企业实际经营状况有机地进行对比，从而无法很好的说明问题本质。
4.各部门沟通不畅，影响预算及时性、准确性当年度的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作的时效性受到了影响。另外，编制过程中，财务部门与各业务部门沟通不畅，对财务术语理解有误等，均会导致预算和实际的成本支出严重不符。
5.财务信息化基础较为薄弱财务系统与企业内部其他信息系统不能有机的结合，无法实现信息共享，还易造成资源的浪费。同时，企业现今阶段还缺少一些精通各岗位的复合型人才，这也给全面预算管理工作造成了从编制到执行，监督的困难。
三、做好企业全面预算管理的建议
1.重视全面预算的编制各单位，从领导到员工，要从思想上高度重视全面预算管理工作。做好预算的编制，也是企业实施全面预算管理的第一步，是其中的关键环节。领导要协调好各部门人员参与预算工作的主动性，根据自身的管理模式来选择确定预算管理的具体细节。
目前，校企合作最直接的模式就是学生的顶岗实习。由于学校与企业的差别，学生在实习期间的一些思想问题如果不及时解决，容易出现不稳定情况。针对这些问题，结合我院在工学结合中的实际经验，可以从以下几个方面着手:
1．加强实习前的教育
按教育部的要求，高职院校学生实习时间不得少于半年，这种长时间的实习，要求学生必须尽快适应岗位，做好从学生角色向学生加员工双重身份的转变。为了尽快缩短适应期，必须进行细致的、有针对性的岗前教育，以此提高学生对实习的认识。学校着重从三个方面开展教育:一是目的教育，二是责权利教育，三是安全教育。明确学生的双重身份，要接受校企双重管理，使学生加强对企业和岗位的认识，缩短适应期。在订单培养阶段可以让企业老总向学生传授职业态度、职业精神及企业的相关规定，使学生尽早端正实习态度。
2．建立健全实习教育管理机制
靠学校或企业单方面对实习学生的教育与管理效果很差。为了加强管理实效，倡导建立校企家三级联动机制。“校企家三位一体”是指学校、企业、家庭本着教育学生的目的，由学校作为教育主导者，加强与企业沟通合作，争取家庭的理解与支持，共同做好学生的顶岗实习工作。三方既要密切配合、主动协调，又要各司其职、各负其责，做到事事有人管，人人有专责。在这种机制下，学校要与企业建立合作关系，加强交流，学校与家庭加强沟通，争取家庭的理解与支持，最终达成三方的协作。
3．完善学生教育管理制度
第一，建立以过程管理为主线的教学质量监控体系。首先要明确学校的各个职能部门在顶岗实习过程中的职责，齐心协力，齐抓共管;其次要强化实习指导老师和辅导员的职责，不仅要做好专业知识的传授，还要全程跟踪学生在企业的表现，及时做好思想、心理辅导工作，帮助学生尽快完成角色转换，适应岗位要求，防范安全事故的发生。学校安排专业老师担任实习指导老师，指导老师要加强学生对实习的认识和实习过程中的挫折教育，对学生实习中遇到的问题及时给予指导和帮助。第二、完善与顶岗实习相适应的督导运行机制。在完善“院、系、学生信息员”督教、督管、督学一体化的三级督导运行体系基础上，重点完善工学结合人才培养模式的执行标准与管理制度，如《生产性实训规程》、《学生顶岗实习管理办法》、《工学结合考核办法》等教学质量评价标准、考核管理办法。另外，建立每周信息反馈机制、制定学生安全预案、校企共同参与学生管理、企业领导定期来访等措施，有助于加强学生的管理，保证学生学有所成，增长才干。
4．落实好顶岗实习的考核评价
顶岗实习是人才培养出口前的一个重要环节，必须进行严格的考评，考评主体是校企双方，共同制定评价标准、实施评价过程，这样才能保证考评的科学性。学校将实习给定学分，没有参加实习或没有认真实习、考核不合格者，实习成绩由学院赋予校企一定的权重，考核由校企指导教师共同完成，企业根据学生的表现进行考评，校方根据企业评定，结合学生的实习日志和实习报告最终综合评定出学生的实习成绩。
5．利用好大众传媒，发挥育人功能
网络是实施学生教育与管理的重要抓手。由于时空的限制和教师数量的限制，传统的教育管理模式在顶岗实习中难以发挥作用。因此，对顶岗实习学生的教育管理，可以建立班级QQ群、飞信、微信、系(院)BBS主页、辅导员和指导教师的博客等，方便学生与老师的联系，提高互动性。老师和辅导员通过网络可以随时跟踪和掌控学生的实习情况，增强育人效果。
6．充分重视并利用学生干部的引领带头作用
学生干部在学生的思想教育工作中更容易发挥作用，他们年龄及喜好相仿，又有同学情谊，最主要的是处境相同，因此对同学教育管理更有效果。
二、结语
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