时间：2023-03-23 15:09:09
导语：在企业成本管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
(一)通过科学管理制度衍生的标准成本管理
标准的分类有:理想标准成本、正常标准成本、现实标准成本。这三种成本，第一种站在企业的角度，要让一切都处在理想状态，例如:无任何自然损失，无机器损耗等，成本要求太高，达不到还会影响工人的积极性，让管理层无力管理;后两者更贴近我们现实生活中企业的管理方式，根据现有水平进行标准制定，在稳定的生产中，不断总结成本支出，汇总企业生产过程中的数据:包括采购，加工，运输，库存管理，销售等多个方面思考节约之道。标准成本的作用是:(1)编制预算与进行预算控制;(2)便于企业寻找成本控制点，有效地控制成本支出;(3)可以帮助企业进行产品的价格决策和预测;(4)通过对价差，量差的计算，看出哪些部门贯彻了决策，达到了好的效果，予以奖励;哪些部门未达到标准，予以改进。
(二)规模经济中的成本
著名的哈佛大学经济学教授N．GregoryMankiw在其著作中提到:“一个企业的成本往往取决于所考虑的时间框架。特别是，许多成本在短期中是固定的，但在长期中是可变的。结果，当企业改变其产量水平时，短期中的平均总成本可以比长期中增加得更快。”这也就是“规模经济”理论———当长期平均总成本随着产量增加而减少时，可以说存在规模经济。在财务管理中，按成本习性将成本划分为:固定成本、变动成本、混合成本。固定成本在一定时期和一定业务量范围内不随业务量变动，主要有:直线法计提的折旧、保险费、管理人员工资、办公费等。变动成本是随着业务量变动成正比的成本，一般是:直接材料，直接人工等。这两种不同的阐述方式都在告诉我们:合理分析企业成本，可以在提高产量的同时达到降低单位成本的目的。而在企业的实际成本管理中，管理者有时会忽视这一点。
(三)资本成本的管理
企业进行生产销售的时候，经常考虑生产经营成本，容易忽略的是资本成本。资本成本是企业筹集和使用资金所付出的代价。筹资费用，一般有:向银行支付的借款手续费，因发行股票、债券而支付的发行费等。使用资金的费用简称用资费用，包括:向股东支付的股利、向债权人支付的利息等。由于，筹资费用通常在筹资时一次性支付，属于固定性资本成本，我们计算资本成本采用公式:年用资费用/(筹资总额－筹资费用)。在采取多种筹资方式的情况下(比如:既发行股票，又发行债券)，如若采用最佳资本结构，不仅可以达到降低风险的作用，在一定条件下，也可以使企业加权平均资本成本最低。关于最佳资本结构的选择，我们可以通过:资本成本比较法、每股利润分析法、企业价值比较分析法来分析出最佳结构，从而达到将成本控制到最小的目的。
二、成本管理的作用
关键词：成本管理报价控制
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当前成本管理中的问题
1．招投标计价概念模糊。
企业除负责招标工作的人员熟悉《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500—2003
这一计价方式外，企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情，缺乏对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费”的动态管理的了解。
2．项目管理部责任不明确。
多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）的学习，对“成本管理的主体是施工项目部，项目经理应是成本管理主体的责任人”这一概念的认识不足。
3．企业未能建立起内部定额
由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。
4．责任成本测算滞后。
由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，因此对完成项目研究需要多少钱，在议标时到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。
5．经济与技术严重脱节
由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织方案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施方案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。
建立科学的成本管理体系
1．转变组织构架
由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。
2．分清职责范围
公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。
3．控制两个极端
建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端的现象发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。
编制合理的目标责任成本
投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法，必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
落实成本管理过程的控制
1．人工费的控制
坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期指导单价。
2．材料费的控制
由于供货渠道不一,加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。
3．机械费控制
关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。
4．费用管理
严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原则，控制各项费用。
除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、安全管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态，
防止成本管理流于形式
企业是市场的主体，企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的产品，同时获取赖于发展壮大的利润。因此，企业要想适应市场经济的发展，要想持续、稳健地提高经济效益，企业管理者就必须建立新的观念，即以企业为主体的观念，以真实性为前提，既注重短期效益，又放眼于积累后劲，以此为原则正确地进行目标成本管理。
成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在竞争中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化成本管理呢？
一、首先从基础工作抓起
随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。
二、重视战略成本管理
首先，在增加技术含量的基础上，进行适度投资，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。
三、确定成本目标
目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。
四、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制
所谓“全过程”，即对设计、采购。制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。
五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化
成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。
六、强化管理，控制到位
开展责任成本管理，加强成本核算，控制至关重要。因此，应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用，保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。四是把好质量关，质量是关键。五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。
七、提高成本管理人员的素质及管理水平
企业成本管理人员负责规划和组织企业的成本工作，使成本管理目标符合市场需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。
八、健全监督保证系统
企业在经营过程中要适应环境变化、应对同行竞争、改善职工待遇，面对来自企业内外部的压力。企业要想不断发展进步，必须在成本、质量、服务上具有优势，其中降低成本是最基本、最主要的。加强成本管理，降低成本，企业可以降低售价扩大销量、占据较大的市场份额。进而才能积蓄力量在产品的设计创新、质量提升、服务提高上有更大的进步，提升企业的综合实力。一旦成本管理失去控制，入不敷出或者过于保守，都会阻碍企业的发展，失去市场，面临倒闭的风险。我公司建立的成本管理系统，对产品生产的各个环节都有严格的监督，包括炼钢、开坯、制作成品、入库各个环节中的原材料费、工资、制作费用等，细化费用、做好监督，避免浪费、少则加之。
2成本管理是企业内部管理的本质和核心
企业制定的成本指标综合一个企业的经营管理水平，成本管理不是某个部门的事情，企业的各个部门领导应该清楚认识到成本管理的重要性，运用科学管理方法进行成本管理。成本管理体现在企业管理的各个方面，一切的企业活动都需要成本投入，企业管理很大一部分是成本管理。我公司建设的成本管理系统涉及到生产部分、物资部分、财务部分、市场部分、能源部门等，制定了详细的生产流程界面，各个环节生产情况可详细查询，各个部门可进行信息交流，各个部门负责人和企业领导可根据成本管理反应情况调整管理措施。例如原材料投料的数量、流转、用于哪个车间、生产的什么产品都可查询；生产部门和销售部门可进行信息交流，生产部门可及时查看销售部订单情况，了解热销、滞销产品品种，加大或减少生产量；可查看生产产品质量，了解产品的合格率，如发现不对及时加强管理，确保产品生产质量；及时了解仓库物质出库、入库信息，保证原料供给，加快找货速度，提高物料流转率，对仓库管理的加强可在无形之中提升生产效率。
3成本管理是企业经营决策的依据
成本管理是资金管理的重要依据，是利润管理的根本前提，企业管理层通过企业生产成本来制定企业经营决策。企业管理层根据成本管理反应的现象制定企业经营决策，优化企业经营战略需要做到以下几点：(1)更新企业经营战略观念，紧跟时代步伐、不断改革、树立创新观念，能够有效预见风险，并具备风险承载能力。(2)加强企业战略管理，根据具体情况及时有效调整企业战略，机动应对环境变化及同行业的挑战。(3)完善企业经营策略，把握市场动向。企业要发展，首先要用战略性眼光看待问题，注重长远利益；并坚持以人为本的科学发展观，深化人本管理，刺激员工的工作积极性与责任心；提升对市场动向的敏感度，积极把握市场动态、掌握市场需求、避开环境威胁，才能立于不败之地；建立成本预警分析系统是必须的，以便及时了解外部环境、自身条件和竞争对手的变化，对可能出现的重大变化、以及给企业可能带来的机会与威胁能及时作出预报，使企业决策者尽可能有充裕的时间作出反应。
4成本管理是控制劳动耗费的途径
成本最低起到了鼓励先进、鞭策后进的作用，企业只有提高物料利用率和劳动生产率，改进经营管理，才能降低成本，从而获得更多利润，最终提高企业的经济效益。由企业成本的高低可看出生产中各劳动的耗费情况，企业发生的一切损失和浪费都可以在成本中得到反映，加强成本管理可起到控制生产中各种劳动消耗的作用。市场经济体制下，只有个别劳动成本低于社会平均成本的产品在出售后才能获得超额利润，反之则会亏损。加强成本管理可防范劳动成本的浪费、尽可能多的增加企业获得的利润。尤其是人工成本的控制，应当合理的进行定员、定编、定额，减少人员浪费；提升员工综合素质，提升劳动生产率；进行科学的劳资分配，精简管理机构。现代成本管理体系以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，结合生产成本管理系统，严格控制生产经营过程中的各种不必要的耗费，保证企业经济效益的提高。
5加强成本管理是增加企业利润的主要途径
（一）成本管理的内涵。公司成本管理是现代公司制度下公司不断发展的一个重要方面，每个公司都应该有一套属于自己的合理有效的成本管理方法，这样公司才能在竞争日益激烈的社会环境下有条不紊的进步。现代的成本管理是指公司成本管理从产品设计———生产———出售———售后服务的整个过程，公司环绕所有消耗而发生的制作成本、各项费用所进行的一系列管理工作，尽最大能力减少成本支付，为公司获取更多的经济效益。
（二）企业成本管理的重要性
1、以成本管理来带动其他各项管理工作。公司的产品成本和经济效益存在着紧密联系，成本管理的好坏，直接影响着公司的经济效益。因此，要想提高公司的竞争能力和收获更多的经济效益，就必须认清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加强成本管理工作作为公司发展的一项重要任务来抓，以成本管理来鼓动和推进公司的其他各项管理作业，然后提升进步经济效益和提高公司整体素质的目的。
2、加强成本管理提高企业竞争力。公司在生产经营的过程中，会受到来自不同方面的压力和威胁，这些压力和威胁有外部的也有内部的。公司用来反抗表里压力的兵器，主要是降低生产成本和管理成本、提高产品质量、立异产品设计和增加产销量。其间，下降生产和管理成本是其生命力、是其核心竞争力。公司加强成本管理，不仅能够进步公司成本管理水平，重要的是能够提高公司报价竞争能力，进一步提高公司的竞争力。
3、提高企业经济效益。在中国社会市场经济的大环境下，公司自始至终都在寻求提高经济效益的方针，并把这项任务放在首位。成本管理与公司的经济效益之间的联络十分严密，想要提高经济效益，就必须将降低公司成本放在榜首位，以成本控制为中心，全部打开公司的其他管理工作，然后实现提高竞争力，和经济效益的意图。公司经过加强成本管理，开辟中国公司成本管理的实践工作，比照剖析投入与产出，以清晰投入成本的必要性，即经过尽可能少的成本支付，使得公司取得价值的最大化，直接为公司发明更多的经济效益，为公司的长远发展奠定根底。
二、企业成本管理问题
（一）成本管理观念陈旧。近几年来，大部分企业都是在传统成本管理的旧模式下发展的。企业的负责人和领导也一度单纯的认为成本管理就是简单的降低成本，所以在生产的过程中进行很大程度的节约，最大限度的减少生产用材料，从而产生了一些副作用。我们以现在成本管理的角度来看待成本管理这一问题，就会发现，成本的降低不是随意的，既要保证产品的质量，同时要节约资源，这才是我们的最终目的。伴随着中国经济的极速开展，传统的成本管理已经不再适合如今的公司管理制度。当前来看，成本管理应当联系成本产出以及资源配置的优化进行高效率、高质量的管理。现阶段，许多不同规模的公司运用种类法和分步法来核算商品成本，这些传统成本核算办法比较适合大规模大批量出产产品，当把这些方法运用到小规模小批量出产产品上就有点为难了。而恰恰当今社会大规模大批量生产已经不是主流，小规模小批量多样化生产才是社会发展的主流，这是因为科技发展，人们的生活水平和品位都在不断的提高，继而追求更多各种各样有用的产品，并且每个买家的需求都不一样，喜好也不相同，随着社会生产的不断发展，购买方完全可以依照自己的需要来让厂商规划制造出自己满足的作品，厂商也可以高效益保证买家可以在最短的时间之内取得最理想的商品。可现在许多公司成本管理的规模依然限制在公司的内部甚至只包括了生产过程，从而把其他有关公司和范畴的成本行动的管理给疏忽了。并且现阶段许多公司的公司成本仅仅简略的从中心公司搬运到供货商或者分销商，不仅不能降低商品的销售价格，反而会造成成本的增加，减少了从原材料到最后消费品的增值。特别是在如今市场环境日益激烈的情况下，公司过度的成本搬运将会使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生产成本过高。公司不但有生产成本，同时还存在非生产成本，公司存在着非生产成本的费用过高的问题。首先，市场营销费用过高，虽然公司有着营销渠道较短的优势，但是没有好好地把握。公司要想发展，必须要频繁的进行促销以给公司带来知名度，但在促销的过程中，不但面临着人员费用过大的问题，同时单位产品营销费用偏高也是需要解决的事。企业生产的产品或者产品跟不上经济的发展，所以也就跟不上客户的需要，就只有退出市场和降价促销两种办法，最后进入蒙受亏损的两难境地。其次，行政费用的超支严重。许多企业真是应了麻雀虽小五脏俱全这句话，虽然有些企业的组织和大企业相比相对简单，但是小型企业也要发展，在公司不断扩大的过程中不可能避免增加一些设备以及工作人员等等。加上公司要打点一些外部方面的各种费用，导致公司这方面的费用不断地增加，按照这种形势非生产成本必然会增加，随之而来的是生产成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市场理念。现阶段许多公司仍然是员工在手工作业条件下进行产品成本计算，他们往往只注重财务成本核算以及生产成本的核算，忽略商品成本费用的核算，乃至忽略了商品的销售量、开发过程中的费用以及售后成本费用的核算，使商品的成本信息不能表现常识经济时代的成本特征。缺少成本管理的市场理念是大多数企业的一个重大弊端，所谓成本，不仅仅是一个企业经营功率的归纳体现，还是企业内部投入和产出的对比关系。很多企业负责人认为以较少的投入资本而供给相对较多的商品的效劳就可以在市场上发挥高效益的效果，可是这只能是意味着高功率，并不是高效益。这种经过提高产值来降低商品成本的方法是十分片面的。形成这种现象的最主要的原因即是大多数企业对成本管理缺少市场理念，以至于在信息管理和决策计划上呈现误区，阻止公司的发展。
（四）成本管理制度不完善。当前，中国大多数公司跟着商场进步，剧烈的竞争环境逐步培养了成本管理的概念，但根据大多数公司因为规划所限，没有树立起完善的成本管理准则，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司内部管理上，缺少相应的成本管理准则、内部操控准则等，施行的效果并不是很理想。导致有些公司并没有考虑到成本管理以及有关准则的树立，直接致使公司成本管理工作处于真空状况，提高了公司的成本，加剧公司的生计担负。
（五）成本管理人员素质不高，缺乏专门性人才。公司要想更好并且持久的稳步发展下去，除了公司领导的正确管理，还要有高效率、高品质的成本管理人才。企业由于自身条件的限制，往往无法吸引高素质的人才，管理人才流失严重，同时企业领导也没有想办法留住高素质、高学历的人才。他们认为成本核算比较简单，只要每一个员工都认真完成自己分内的工作，不论是高素质员工还是低素质员工都可以做好工作，即使没有专业的知识也是可以为企业带来经济效益的。如果培养这样一支只能够习惯自己公司成本管理需求的专业职工队伍，就不可避免地使公司处于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企业成本管理的措施
公司要想更好地进行成本管理工作，就必须完善和健全企业成本管理的措施，把控制成本这项工作放在首位，只有这样，公司才能在竞争日益激烈的社会环境下稳步的发展，取得更多的经济效益。以最低的耗费获取最大的经济效益，是公司所寻求的方针。所以加强成本管理势在必行，为此，我们提出几点建议：
（一）提高企业全员成本意识，实行全员成本控制。企业想要提高整体职工的成本认识，那么首先就应当实施全员成本操控。上到公司企业主管以及财务管理人员，下到整体职工都应当对他们进行课堂教学，有必要让他们知道自己的本职工作与企业成本具有多大的联系。设置一个奖优罚劣的准则，以催促和帮助职工疾速进步成本认识，构成一种人人心中有集体的良好氛围。全员成本管理，就是要带动起全公司的领导和员工一起进行成本管理，让公司的每一位人员都充分认识到成本管理的重要性。所以先进的生产技术、高专业的管理人员，这些都是公司实施全部成本管理不可或缺的要素。为了真实达到成本操控的意图，充分发挥每个部门和每个职工操控成本、降低成本的积极性，就需要树立一个纵横的群众性成本操控组织。关于各种定额、费用开支规范、成本方针和降低成本的措施，应广泛发起职工评论，使其变成自己的奋斗方针，这样才能使成本操控变为职工的自觉举动。
（二）做好非生产成本的控制。公司要不断的运行，在运行的过程中就必然会产生成本，并且最终会影响产品成本。而成本的操控不仅包含生产成本操控，它还包含非生产成本操控，所以，我们不能忽视对非生产成本的控制。最主要的是市场营销费用，为此，应该加强预算管理和预算意识、严格审批手续、厉行勤俭节约以及利用权责发生制原则。只有这样才能使市场营销的费用与销售挂钩。其次是坚决压缩行政开支。行政开支也是非生产成本的重要部分，紧缩行政开支，说起来简单做起来难，往往只是口头空喊，最严重的是如果实施不好还会引起员工部门与领导之间的矛盾纠纷。所以在实际操作时，一定要借鉴成功的例子循序渐进的慢慢来。大多数公司都面临着非生产成本操控的问题，如果能解决好这一问题，相信公司会有更好的发展。
（三）全面理解成本管理的市场理念。在信息技术高速发展的今天，计算机技术已经被公司广泛的运用到各种管理工作之中，用计算机技术降低成本让管理者尝尽了甜头，是传统手工方法比不了的。公司应该在信息管理方面大力开展，主要是恰当的投入人力、财力以及物力，树立杰出的信息管理体系。最流行的就是EPR体系，此体系能够削减公司的盲目投入、浪费资源等疑问。其次，以公司价值链来归集和分摊成本。公司价值活动依据所出产商品的联系可分为三种：一是直接活动，指直接发生的活动；二是间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如技术开发等；三是效劳活动，指那些保证公司各项价值活动质量的活动，如训练、保护养护、技术支持等，旨在进步商品或效劳的附加值。给商品带来更高的使用价值，以招引更多消费者的采购。
（四）完善相关制度，建立合理有效的成本管理体系。拟定完善的成本管理原则，完善公司的财务处理原则，保证原则的权威性与标准性，并建立合理有用的成本管理系统。每个公司都要做好成本核算这项工作，这是最基本的，所以应当建立一套完善的成本核算原则。因为在公司不断运作发展的时候，会产生各种费用和支出，只有对这些费用和支出做出合理的计算，才能保证合理的成本运用；另一方面公司应当依据公司各个部门的特色，采用不同的办法对成本开支控制原则进行不断的完善。例如运用计划指标分解法、核算法、定额法等多种办法对出产过程中的成本进行控制。一同出产商品的过程中，难免会有一些成本出现误差，这种情况下只要按照预先制定好的计划标准来对误差进行查实和修改，问题麻烦就会迎刃而解，这样就不会浪费不必要的成本消耗，从而节约公司的生产成本和管理成本。
项目部制和项目经理负责制，是建筑业企业普遍推行的一种管理模式。在实际操作实践中，通常会出现成本管理责任的不明确和核算的不准确。因而要求企业要分清层次，明确各层次的责任，做好公司—项目部—施工队三级成本管理和核算。
1.公司级的成本管理责任
公司级的成本管理责任应该突出把握企业全局宏观的生产经营状态和方向。统管和监控全体项目部并且综合平衡各项目部的经济技术指标，通过现场检查和每个项目部的报表来掌握成本管理的运行情况。公司在参与社会建设单位的招投标活动中，要把握前期成本的发生，投标报价合理、竞标让价适度。中标签订合同后，根据公司的计划安排和发展需要，对项目部提出一个综合的总体要求，也就是目标成本。公司的成本控制应高屋建瓴，统筹全局。
2.项目部的成本管理责任
项目部上对公司、下对专业施工队伍，内对各专业技术人员、外对建设甲方，内外兼顾，承上启下，是对工程进行综合管理的具体责任部门，是进行全面成本管理的前沿阵地，是项目成败盈亏的关键组织。因此每个项目部都要明确自己的成本管理责任。首先是项目经理和主管工程师应根据施工组织设计，落实成本管理责任制，进行成本分解，建立成本控制网络，按期组织经济活动分析，根据日常检查发现的问题，及时制定相应措施。其次是“各大员”要各负其责，及时与公司对应领导部门沟通和互动，避免财务、材料、合同、计划统计等部门的工作脱节。通过分析及时提出各专业降低成本费用的建议与对策。第三是落实预结算人员的责任。坚持“先算后做”，杜绝“干了后算”或“边干边算”的传统弊病。所以项目部配备的预结算人员非常重要，他们要能够根据预算随时进行成本核算和项目经济分析，提出具体的节超措施供领导参考。
3.施工队的成本管理责任
各个专业施工作业队往往成本观念不是很强，为了有活干，不惜垫资施工，最后拖欠员工工资。施工队或者分包商也要明确自己的成本意识。对各班组或临时组织的施工队伍，建立日核算、旬分析制度，有效控制他们的实物消耗。
二、建筑业企业加强成本管理的对策
成本管理是一项涉及工程、材料、财务、劳资等方方面面的复合性工作，需要公司、项目部、施工队层层把关，多个部门相互配合，同心协力实现公司的总体成本目标，任何一个环节出现纰漏，都会造成不必要的成本损失。为此，笔者提出如下对策：
1.建立统一的企业核心价值观
核心价值观是一个组织的灵魂，是为之坚守并且身体力行的不变信念，是判断善恶是非的标准和遵循的行为准则。我认为，建筑业企业的核心价值观应该建立在正确的质量观、安全观、人才观和行风观的基础上。
2.建立完善的成本核算体制
项目成本核算制是建筑业企业推行项目经理责任制的关键和基础。没有对建设项目成本的核算、分析、考核、控制和计划，项目经理责任制就是个有名无实的空中楼阁。公司主管经营核算的职能部门要充分发挥职能，强化成本管理，挖掘内在潜力，为企业创造良好的社会、经济效益。
3.确保成本核算员工作的独立性
新颁布实施的《建筑业企业资质标准》明确增加了对项目部造价员等施工现场管理人员的考核指标。在很多建筑业企业，项目部的成本核算员是由造价员来兼任的。如果造价员的工作业绩和工资奖金由项目部考核和发放，势必影响他们行使职能的独立性，使工作行为受到限制，造成成本管理弱化。建议对每个项目、每个项目部，都要对应地配备得力的、能够独当一面的施工成本管理员，由公司集中管理和统一调配，使工程项目成本核算员切身利益从工程项目部分离出来。企业要重视成本核算人员队伍的素质建设，建立健康有序的施工成本核算工作网络和管理程序。
4.公司加强对项目部施工成本核算的监督
各工程项目经理要严格贯彻执行施工成本控制与核算管理制度，尊重成本核算员的工作，不利用职权干扰成本核算管理的正常程序，对成本核算员行使职权提供必要的保障。公司职能部门应加强对基层成本管理的监督力度，设置项目部核算员的上岗关卡，对业务不熟悉、核算能力差、未按规定持证上岗的人员，要坚决撤换。对在业务上不负责任、弄虚作假者，要严肃处理。
5.进度—成本联合管理
大多数粮食加工企业只重视能明确以货币支出表现的生产阶段的成本控制，忽视一些本身虽很重要但不是很明显的成本因素。以粮食加工企业的收购环节为例。从当年对农作物墒情的考察到组织人员收购、收购时机的选择对水份和等级等质量因素的影响、发运时机的科学确定、发运方法的合理选择、不同运输方式运费的高低、不同包装方法造成的发运途中水分的减少及破损等因素引起的损耗、运输途中粮食作物的品质保管等诸多因素，都是收购及发运过程中影响成本的关键点，这些点点滴滴的成本因素能否得到重视并且是否有专人负责控制监督，对前期的成本往往起到至关重要的作用。当货物运到，是否有专人负责接收，称重、入库手续是否齐全，又是确认收购或是发运过程是否损耗的唯一依据。如有短量，是督促采购人员补足数量还是查找原因向运输单位提出索赔，都需要企业在接货环节及时作出工作记录，以便进行下一步的管理。由于忽略了以上这些农产品发运成本当中的关键因素而造成原粮入库后成本加大，跟不上当年市场行情的先例是屡见不鲜的，这也同时说明了成本管理的事后监督转化成事先预测的必要性。
粮食加工企业在农业作物原料入库后到领用前，都存在仓储费用这一项支出。正常发生的仓储费用是显而易见的，但是仓储过程当中如何防止霉变及虫害，采取哪些保管措施，晾晒方法又形成了另一项比较隐蔽的成本。因为保管的方法直接影响粮食品质，晾晒时机与方法的选择又直接影响了费用的高低。以上这些依靠企业管理手段可控的质量因素和损耗因素也直接影响着粮食交易价格及下一个精加工环节中出品率的高低。对这些通过严格的管理方法可以控制的加工前成本稍加疏忽，将对整个成本产生很大的影响。一般来讲，在粮食发运环节，千分之三以内的损耗是比较正常的，也是行业内比较认可的；但如果入库前不严格落实控制采购质量与发运准确数量，造成损耗加大甚至于达到几个百分点都是有可能的，这样对整个成本的影响往往是不可逆的。
二、改革传统的核算方法，准确计量成本
在粮食加工企业，如果把同一种原粮加工后添加不同的配料以及分成容重大小不同的规格包装，每天的工作量肯定会因为加工精度不同及添加成分的不同、包装规格的大小不同而有很大的区别。而传统的会计方法所提供的会计信息并不能如实反映不同产品生产耗费的全貌，所提供的成本信息往往使生产量大技术工艺程度不复杂的产品成本偏高，而生产量小，技术工艺程度较复杂的产品成本偏低，形成不同产品成本的严重失真；另外相应的副产品往往会被忽略或是不分摊或少分摊成本。能否选择科学的分配成本方式，合理分摊相应的成本对生产成本有很大的影响。在现实工作中往往因为缺乏会计技术处理的技巧性或是由于缺乏人手而不能采取准确的分步、分类的成本核算方法，比如副产品与产成品之间的成本分配，就可以根据相应的价格百分比或是所耗工时的比例来进一步准确分摊。这样不同产品成本的合理分摊不仅可以降低产成品的成本，反映出正常的生产成本水平，还可以使企业重视对副产品的利用或是销售，提高综合经济效益。
三、改变传统生产模式，解决因库存积压而导致的成本过大及不能准确核算问题
许多加工企业的资金链紧张都是因为库存积压过多造成的。大量的原材料、在产品、半成品及产成品库存的积压，占用了大量的流动资金，在增加资金成本的同时也增加了存货储存的成本，并且大量的存货积压在仓库里也影响企业准确计量产成品的成本。针对这种情况，就要打破传统的生产模式，采取适时生产系统，打破以往“供—产—销”的经营模式而采取“销—产—供”的经营模式。
即企业以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移安排生产任务，以后面的生产程序为主导。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣。这样可以在很大程度上削减存货带来的资金成本和储存成本，还可以避免因产品生产完工状态分布过多而导致成本计量不准确，而且企业生产的各个环节也能更加协调地进行运转，以实现更高的效率和效益。
四、加强全员成本控制，协调部门之间的合作
诚然，反映出成本高低、分析出形成原因的部门是财务部门，但这并不简简单单地意味着控制成本只是会计人员的工作；反之，提高全员的成本意识并将管理思想吸纳到成本控制当中来是成本管理中的重要问题。财务人员的计算结果要与管理工作有一个很好的结合，这样企业才能更好地找到开源节流的根本点。财务的成本分析报告是企业管理工作的基础；同时由于从采购，生产，保管到销售涉及职能部门的很多工作环节，必须要渗透全员成本管理的意识并且要深化到各个部门当中去，因为每个部门的工作质量都会关乎成本控制的各个环节。更进一步地讲，成本控制可以说是资本管理的基础，加强成本控制是提高企业管理的有效技术保证。成本控制的最终目的是获取竞争中的优势，提高企业的核心竞争力。
五、提高成本管理人员的综合素质
现代企业发展要求传统的成本报告必须更新完善。从成本分析的特点来讲，成本报告是一种内部管理报告，用以将成本信息反馈给企业管理者。传统的成本管理报告只披露生产过程中产生的成本信息；为了能从全局控制企业的成本和费用，要求将业务运营的各个阶段所发生的全部过程内容都报告出来，按照每个阶段累计产品成本，这样就能促进管理者重视产品成本的各个环节与阶段，宏观控制一切成本与支出，并把企业管理与成本控制紧密结合做到行之有效。针对以上要求，必须提高会计核算人员的专项业务素质和综合管理能力。对于现代企业的成本会计人员来说，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别要熟悉生产技术，学会运用成本最优化理论和方法，学会预测，决策和控制，学会使用计算机进行信息处理。
关键词：企业战略成本
在市场竞争日趋激烈的环境下,企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业必须根据自身优劣及外部环境，制定长期的战略规划，以取得持续的竞争优势．
一、传统企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理认识偏差
部分企业成本管理的目标仍为降低成本，但从现代成本管理的角度看，在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。因为在某些情况下企业降低成本，会导致产品质量和效益下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理，会给企业带来负面作用。
（二）成本管理与市场脱节
许多企业认为产量越大，成本越低，利润越高，并不考虑市场对产品需求量的变化。按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。造成的存货积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，使得短期利润提高。此时一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致利润的降低。
（三）成本管理内容不全面
许多企业只注重生产过程，产品制造中的成本管理，而忽视了供应、销售过程，产品前期设计、开发阶段，以及人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。
二、企业实行战略成本管理的必要性
战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、企业战略成本管理的特点
（一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，外部环境因素为凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。
（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。
（三）企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
参考文献：
[1]王化成，杨景岩。试论战略管理会计[J].会计研究，2006.
[2]刘庆元，刘宝宏。战略管理：分析、制定与实施[M].大连：东北财经大学出版社，2008.
（一）先进成本管理理念的缺乏
当前我国多数煤化工企业的成本管理通常只针对成本核算员、采购部等具体的人员或部门，但是成本管理并未达到整体化和全面化的要求，在实施成本管理控制时，各环节或各部门之间的有效制约、交流和沟通仍然较为缺乏。
（二）成本控制计划的缺乏
当前我国多数煤化工企业的成本管理的连贯性与整体性较为缺乏，在企业的一些内部部门并未建立科学合理的成本管理体系，也未针对企业的具体情况制定有效、可行、科学的成本控制计划，造成企业的总成本控制的目标较为模糊，进而导致企业的成本控制效果较差。
（三）成本核算不合理
当前我国多数煤化工企业不够重视成本核算，在建设成本核算管理体系时不够规范、全面和健全。并且，企业对成本核算的应用效果较差，对企业的管理费用、销售成本、生产成本、采购成本的制约和控制能力较为缺乏。
二、全面成本管理在煤化工企业的具体应用
（一）进行成本分析
作为全面成本管理工作的重要基础，成本分析工作可以针对企业的某一具体阶段，有效地判断出其成本与其预算是否相符，同时通过分析企业成本的变动原因，进一步分析自身与其他企业的差别情况，从而寻求更加有效的成本降低的方式。在企业实施成本分析工作时，首先，根据统一规定的企业成本管理报表内容与格式，制订一套科学合理的成本控制方案。然后根据成本内容，例如对企业的工程、采购、管理、设计、生产成本等方面实施成本分析，另外，还应分析运行时的机会、税负、融资、投资成本。最后，还需要注意成本分析工作的层次性和阶段性，不同于过会计数据的单一的比较，应该对各成本的各阶段及各要素实施纵向与横向的比较，管理、技术、生产等各部门要进行紧密合作，以达到成本分析工作的最终目的。
（二）采购环节的管理
原料的采购是企业实施全面成本管理的关键，也是影响企业生产成本的直接因素。企业应对其原料采购工作进行针对性的管理，例如，在采购原料煤的过程中，为增加煤炭的重量，在运输煤炭时，煤炭供应商可能会加水或者煤矸石。
（三）全面成本管理方案的制定与实行
煤化工企业在做好成本分析后，为明确其成本管理目标与责任，应该根据企业生产的各环节和各方面，制定一个针对性较强的全面成本管理实施方案。在建立健全企业全面成本管理的标准与制度后，还需要进一步严格地落实和执行。在全面成本管理方案的实行过程中要及时发现其出现的问题，根据实际的具体运营情况，不断完善成本管理方案，以促进方案可行性与合理性地提升。另外，煤化工企业还应该不断夯实成本管理工作的基础，努力增强成本管理岗位的执行力和影响力，促进成本管理工作往信息化方向发展，并对各车间、部门、单位加强检查与监督，促进全面成本管理工作的正常有序开展。
（四）考核制度的建立
煤化工企业应当建立系统、全面、合理的成本管理考核制度，对企业各环节、各部门的成本考核方式、测评方法、奖罚方式等制度进行完善。为培养企业工作人员在工作中节省成本、提高效率的自觉性，应将成本考核的结果与个人的薪酬或该部门的绩效相联系。
三、结束语
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