时间：2023-03-23 15:10:20
导语：在企业人员管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
论文关键词：钢铁企业，绩效考核，思考
一．加强钢铁企业绩效考核的重要性
当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。
二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析
随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。
一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。
二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。
三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。
四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。
五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。
三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制
新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。
首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。
二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：
1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。
2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。
3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。
4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。
5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，
6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。
参考文献：
1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．
2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22
3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．
4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．
5．李学斌．浅谈绩效考核在企业中的应用[J]．经济师，2011，01．
1.1运行管理机制的问题
当前，电力企业人力资源管理运行机制存在很大的问题。从整体情况来看，人力资源管理部门与其他部门之间，由于未能做好协调工作，无法实现数据共享，人力资源管理的整体效果比较差，与企业发展的战略目标相去甚远；而从人力资源管理内部层面来看，一人多职、责任不清，无法有效开展工作，对企业经营目标的影响是直接性的，人力资源管理的效果不佳。
1.2人力资源规划中的问题
目前，电力企业缺乏中长期的人力资源规划，不能根据企业发展的内部环境和外部环境，制定科学的人力资源发展规划。随着市场经济的发展，特别是我国电力体制改革的深入，企业面临的发展形势将更加严峻，而现代企业管理的重心又逐步向人力资源管理倾斜，更加重视和突出人才在企业发展中的决定性作用，所以要求企业必须根据企业的发展实际，制定人力资源战略规划，为企业的发展提供人才保障。但是从实际情况看，电力企业在人力资源预测、投资和控制，以及人力资源获取、配置等方面，并未做长远的规划，人力资源规划的现状很差，未能形成合理流动、梯次配置的人力资源管理格局。
1.3用人机制中的问题
在电力企业人力资源管理中，一个重要的工作是逐步摸索出一套职工招用、培养和考核的用人机制和体系，在这一体系框架下，个岗位上的人员可充分发挥自身的才能，有用武之地，使物尽其用，人尽其才。但是，从实际情况看，电力企业在用人方面，尚未形成一套完整科学的用人体系，沿用的依然是计划经济体制下的用人机制，只要进了企业的门，就是国家的人，这种状况还未能从根本上扭转。
1.4人力资源管理手段、制度的缺陷
当前，电力企业在人力资源管理方面，手段比较缺乏，基本上是靠指示、听安排，员工的积极性和主动性不高，工作的随意性较大，且存在盲目听从上级指示的现象，不能有效开展企业的各项工作。同时，在管理制度上，还未能健全人力资源管理制度，比如考核制度、请假制度和绩效考核制度等。尤其是绩效考核制度，当前多数的企业还未能实行，这就会导致企业员工出现“磨洋工”、“消极怠工”现象，且这一现象十分严重。
2电力企业人力资源的战略选择
2.1积极转变人力资源管理观念
形势已然非常紧迫，抱残守缺的企业和管理者，必然会被市场经济的浪潮所抛弃。以专业化分工、核心竞争力为特征的市场经济中，企业的发展必须紧紧依靠人才，企业的创新必须紧紧依靠人才。在未来的市场竞争中，电力企业作为垄断企业的优势将不复存在，所以从眼下开始，企业就必须尽快转变人力资源管理观念，牢固树立“以人为本”的观念，实施人才强企战略，树立新的用人观，使企业能招揽人才，能留住人才，能充分发挥人才的智慧和创造力，为企业的发展贡献力量。
2.2做好人力资源规划
制定企业人力资源规划，首先需要制定企业中长期发展战略和目标，一个没有战略发展目标支撑的人力资源规划，就如同纸上谈兵，实际用处不大。因此，电力企业必须根据企业的经营现状，特别是人力资源管理现状，制定发展的战略规划。而人力资源规划，主要是为了一定时期内的理想目标，即引进多少人才、如何挖掘人才潜力、人力资源管理手段和制度等等，为企业的发展提供充分的人才保障。
2.3完善人力资源管理制度
对于人力资源管理来说，必须建立一套切实可行的人力资源管理制度，制度的创新可从以下几个方面入手：改革干部人事制度，使用人制度向社会化、职业化和资格化方向发展；改革收入分配制度，建立和万少激励机制，同时建立不同层次的人力资源开发机制；建立和完善绩效考核管理制度，将绩效考核结果与工资、福利待遇挂钩；重视人才的培养和管理工作，有效开发人力资源。同时，积极借鉴国外的管理方法，完善符合企业实际的人事考核制度。
2.4建立健全企业员工激励机制
在现代企业人力资源管理中，中心命题是如何有效挖掘员工的潜能，充分发挥员工的积极性和创造性。鉴于当前电力企业在这方面做得很差，就必须加快建立一套完整的员工激励机制，可在管理中推行生涯管理。当前及未来一段时期，企业之前的人才竞争肯定会越来越激烈，出现人才转移和流动的情况是在所难免的。所以，电力企业在人力资源管理中，可实行职业生涯管理制度，通过加强培训，由员工本人对自己的职业生涯做一个统一的规划，帮助员工自我发现、自我调整，最大限度发觉员工自身的潜能；而在另外一个方面，为员工的发展提供一个良好的平台，根据员工自身的条件，给予其充分授权，使其独立自主发挥自身的聪明才智，为其发展提供有价值的信息，并鼓励员工在工作中积极探索和试验新的工作方法、使用新的技术等。由于目前技术的发展一日千里，而电力企业属于技术密集型企业，技术和知识更新换代周期比较短，所以必须重视员工的培训，鼓励员工多学习新知识、新技术，在提高自身知识和技能的同时，也能提高企业的管理水平。
2.5加强企业的文化建设
企业文化是企业的灵魂，在企业发展中发挥着独特的作用，企业文化表现在员工观念、企业行为等方方面面，是企业精神、价值取向、道德规范和企业制度的总和。在形势下，加强企业文化建设，具有迫切性和现实性。而加强企业的文化建设，首先需要解决的是企业如何整合员工的价值观念，形成合力，为企业发展营造良好的氛围。而加强企业文化建设，可从以下几个方面入手：①建立以岗位责任制为核心的故障制度，培养员工自觉遵守各项故障制度的自觉性；②营造良好的企业氛围，关心员工生活困难，解决员工在工作和生活中面临的实际困难，提高员工的认同感与归属感；③建立健全激励机制，激发企业员工的奋斗精神，增强企业的战斗力和凝聚力。
3结语
【关键词】人才；金融危机；企业；策略
说起金融危机大家都应该不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的举动和取消经贴的举动，有的公司则是采取了裁员的方式弄的员工都惶惶不安的，找工作也是难上加难，那企业面对金融危机下，人力资源管理部门应该采取什么样的应对策略才可以挽救金融危机呢。面对金融危机人力资源管理工作的挑战及应对措施。针对金融危机日趋严重的今天，给人力资源管理工作带来了更大的挑战。据国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，排名前三位的分别是：绩效考评、薪酬管理和留住人才。企业让员工明白的是每天不再是混混日子，等8小时下班的10号等着发工资了，而是要努力工作才能继续留在这个岗位上面。可见。在金融危机之下，企业要的不是混混日子等下班的人。而是要一个可以真正为公司服务的人才。
一、企业人力资源管理的特点
1、人力资源管理基础薄弱。
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的企业对于人力资源管理的重视都不够。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人力资源管理而言，企业人力资源管理更为必要。
2、人力资源管理更复杂。
企业，行业分布广，地域性强。企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以企业人力资源管理更具多样性和复杂性。企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性。
企业，员工是多样和多层次的。企业经营中，有高层管理人员，营销人员，公关人员，技术人员，还有大量生产经营一线的工人，由于企业资源有限，不同员工的资历和接受培训的时限和机会有显著的差异。由此共同构成了企业人力资源的复杂性。
二、企业采取人力资源管理的对策
1、薪酬预算
中小企业首先要控制运营成本。运营成本不但要在经济环境好的时候实施有效控制，当业绩增长放缓，销售业绩下滑，为了安全度过经济环境低迷的经济周期，保证利润不下滑，企业所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上寻找压缩空间。而成本控制中，削减人力资源投入成本也是重要的对策之一。
面对突如其来的金融危机，中小企业应该对已经完成的2009年薪酬预算进行一定的调整。各中小企业应该根据本行业受金融危机的影响和企业绩效，对薪酬预算进行适应的调整。根据调查，经济放缓对大多数的以出口为导向的企业经营产生严重影响。尤其表现在在汽车，半导体，电子和制造业的企业。而内向型企业有受影响但影响较前者轻。
2、短期激励
尽管针对危机调整公司薪酬结构方案能有效降低成本，但并不是对所有的中小企业都适用，因为需要考虑员工情绪等更多的因素。
所以中小企业也可以采取行动，设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法。即通过增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例，从而实现有效控制企业的运营成本，把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点。同时，企业还可以选择减少奖金预算总额的方式，削减奖金总额规模。有些企业通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控，做到及时发现问题，及时解决。
3、人才管理
受危机影响较重的有些中小企业不仅仅是出口量下降，甚至有些出现停产半停产的状态。所以这些中小企业要正视困境，进行裁员。在困境面前，裁员是非常有效的做法，由其是生产制造型企业更是无可非议。在订单缺乏，开机率严重不足的情况下，保留过多的人员无疑是极大的人力资源浪费。
在世界金融危机面前，任何企业都很难独善其身，而应对金融危机之道，对每一家企业都应该是一堂至关重要的“必修课”。应对金融危机，首先需要我们沉着冷静理智，危难中也有机遇。以下的八条策略对企业应对当前的金融危机，乃至其他任何危机都十分有效，任何企业都应该高度重视并有效实施这些策略！
1.有效应对金融危机，企业需要狠抓职业化建设
与那些把“裁员”视为应对危机法宝的企业相比，选择“培训员工”显得更高明，更积极，更富远见。而“培训员工”的重中之重，无疑就是“职业化培训”。企业的职业化建设，经理人和员工的职业化塑造，这是中国企业未来管理与发展的真正核心！
中国企业面临的最大问题是什么呢？不同的管理专家会有不同的看法。实际上，进入21世纪，应对激烈的国际化竞争，应对当前的金融危机，我国企业不得不面对一个严重的问题――无论是经理人，还是员工，职业化程度普遍不足。这是中国人力资源现状非常明显的事实，也是中国企业不可回避的最大问题。
很多人认为，当前企业面临的最大问题是金融危机、执行力缺失或者战略模糊。实际上，危机应对也好，加强执行也好，规划战略也罢，都非常重要，不过，目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题――诸如，应对危机能力不足、整体效率和效益不佳、缺少国际竞争力等等！它们都是我国企业的问题，但它们都不是我国企业当前所面临的最大问题！
愈演愈烈的全球金融危机已经对实体经济造成影响，外部市场需求大幅减弱，对制造业影响首当其冲。日前在天津举行的第五届中国制造业管理论坛中，参会企业代表接受采访时表示，在全球金融危机下，制造业企业不应过多抱怨外部环境，而更需要“积极自救”的思维模式。面对危机积极反思企业问题，迅速做出战略调整；进一步加大自主创新和精细化管理；同时，抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇，获得拓展发展新空间。
危机背后意味着机遇。专家和企业界人士分析，在这次危机中，优秀的企业能够快速抓住危机背后的机遇，其中需要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。
首先，国家实行了宽松的货币和财政政策，出台了拉动内需的十项措施，一方面缓解了资金压力，另一方面为企业打开了市场。另一方面，由于西方国家经济形势的持续恶化，西方国家的制造业不景气，给中国制造业发展带来历史性发展契机。全球制造业将重新布局，在生存和利润的压力下，西方国家制造业将加速向亚太新兴市场转移，这势必推进中国产业部门尤其是制造业结构的优化。
国家拉动内需增加投资的政策，更多地考虑到企业的发展，从生产型增值税调整到消费型增值税后，以前企业投资好的设备资金负担较大，现在税收可以抵扣一部分成本，这样企业投资的意愿加大。另外，农村市场为最近我国发展重点，农村市场发展需要很多生产材料，我们企业的很多产品在农村改造中打开市场。拉动内需政策支持毫无疑问会加大企业投资的力度，我们可以从国外将生产线快速移到中国，同时将核心业务研发中心的总部移到中国，推进核心技术的转移也是一个战略性的转变。
此次金融危机对企业的影响不容乐观,尤其是当今的中国经济已经与世界的整体经济起伏全面接轨.这也使得中国中小企业需要做好更充足的准备来加以应对.然而危机同时给企业也带来许多机遇,对于那些提前做好准备的并深谙企业经营之道的公司,根据企业自身情况调整经营策略和管理方法，定会转危为机。
【参考文献】
陈善才;企业软性人力资源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98
受地域文化、经济水平和行业特点等因素影响，煤炭企业多以劳动密集型的粗放式管理为主，在诸多管理理念和手段上仍延习计划经济时代的经验，多数已经不能适应当今的市场化竞争格局。在人力资源管理领域内，诸多深层次的问题已逐步凸显出来，诸如部分员工技能素质偏低、局部人浮于事；经营管理人员能上能下的问题还没有得到很好解决；内部员工良性流动机制缺失、对企业存在严重的依赖思想；收入分配方面还没有拉开合理差距，员工收入能增不能减，缺乏吸引人才、留住人才的有效机制等问题。这些问题已成为制约企业发展和提升竞争力的严重瓶颈。深化人力资源管理改革，搭建和完善新型的符合现代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫，面临着“非改不可”的局面。
1“.人力资源”观念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是员工缺少市场化的职业发展理念，国有企业吃“大锅饭”的思想浓重，缺乏竞争观念，等、靠、要思想严重，导致企业缺乏活力和朝气；二是企业管理者对人力资源是企业第一资源的认识不足，存在人是“成本”而不是“资本”的观念误区；三是在具体工作上仍然停留在传统生产企业对于劳动力的认识、配置等事务性管理阶段，没有上升到战略性人力资源开发利用的高度。
2.用人机制僵化，员工职业发展道路不畅。
一是人员定岗定员标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、人才匮乏”的现象；二是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔层，客观上对员工的成长和发展形成了机制；三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；四是人才选拔机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；五是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进。
3.薪酬管理粗放，激励效能不显。
目前，国有煤炭企业薪酬制度多数沿用上世纪的岗位技能结构工资制度（实质上是一种“等级工资制度”）。部分企业虽然实行了岗位绩效工资制，但也是形式上的，实质并没有变化。员工收入包括“基本工资和奖金”两部分，其中基本工资部分相对固定，主要由“岗位工资、技能工资、工龄工资和各种补贴”四项组成，工资组成和所占比重不尽合理。奖金主要以部门内的二次分配为主，基本上以职级定水平，和员工个人因素及绩效表现联系并不紧密，同时，职工的身份界限决定了身份等级，身份等级决定了等级工资制，加之员工发展道路不畅，客观限制了对于紧缺型、创新性人才在薪酬机制上的激励效能。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与员工个人目标紧密联结在一起，从本质上来看，依然沿用的是“大锅饭”的传统分配办法，薪酬激励效应不明显。
4.员工考核机制缺失，认识存在较大偏差。
员工考核内容通常以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核对象的不同对考核内容进行细分。定性考核标准多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，“大锅饭”思想浓厚，引入现代化的员工考核体系障碍重重，多数员工从思想上对差异化的考核分配体系较为抵触，考核工作和员工能力建设提高两张皮，从本质上来看，是企业内良性竞争文化和理念的缺失。劳动用工、薪酬和考核机制是人力资源管理的核心内容，三项机制的陈旧、落后直接导致人力资源管理水平不能满足现代企业发展要求。“改革是由问题倒逼而产生”。人力资源改革就是要转变旧思想、旧观念，探索建立起符合现代企业发展要求的科学先进的管理机制。
二、人力资源管理改革策略
（一）变身份管理为岗位管理，推行员工三大序列管理
员工三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。所有员工都可以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业晋升，通过不同序列或者在不同序列间进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。推行员工三大序列管理，改变传统的干部、工人管理方式，变员工身份管理为员工岗位管理，建立多渠道发展通道，鼓励员工多元化发展。通过对员工职业发展三条通道的建设，使管理、专业技术和操作岗位人才在各自职业生涯中都有拓展的空间，都有成长的平台，都有激励的机制。引导各类员工都能够安心本职工作，沿着各自职业通道发展，实现自身的价值，避免千军万马都挤管理序列这座“独木桥”的现象。优化管理、专业技术，岗位操作三种人才结构比例，全面提升技术、技能人才力量，实现人才全面发展的新局面。管理人员实行聘任制，任期一般不超过五年，建立管理人员能进能出、职务能上能下、竞争择优、动态管理的用人机制。领导班子成员要在现代企业制度的规范下实行董事会聘任的职业经理人制度。专业技术人员实行聘任制，本着“不求所有、但求所用，不求常在、但求常来”的原则，依托项目和课题，针对性地引进高端技术人才。操作岗位人员实行竞争上岗、末位淘汰制，引入竞争机制，将岗位要求和条件放在明处，让更多的员工主动参加到岗位选拔中来，激励员工提高劳动效率。
（二）推行定员编制管理，提高劳动生产率
开展“四定”标准编制工作，制定机构设置标准、定额标准、定岗标准、定员标准。推行编制管理，实现机构设置、岗位设置和人员编制管理的制度化、规范化和科学化，进一步控制用工规模，提高劳动生产率。按照精简高效、职能优化、因事设岗的原则对企业组织机构设置、管理人员职数、岗位设置、人员编制实行编制管理。编制管理要符合企业发展战略要求，满足生产经营和改革发展的实际需要，提高组织机构运转效率和人员投入产出效率。组织机构设计要基于企业业务流程，在纵向上减少管理层次，在横向上合理确定管理幅度，整合职能或经营范围相近的单位，理顺和明确职责交叉或不清的部门。岗位设置既要着眼于现实，又要着眼于发展，要以机构的职能、目标为依据，按照工作流程需要进行岗位设置。人员编制要充分考虑当前人才缺口以及企业未来发展需要，在数量上预留一定的空间，要以提高人均生产效能为核心，保持人员编制增长与效益增长的合理幅度。
（三）实行灵活多样的薪酬模式，充分发挥其激励效能
在薪酬分配模式上要以企业利润分享为基础观念，建立以岗位绩效工资制为主体，年薪制、项目承包制等多种工资制为补充的多元化薪酬分配体系。岗位绩效工资制要遵循“效率优先、兼顾公平、按劳分配”的原则，以岗位评价为基础，以岗位绩效为主要衡量依据，根据员工履行岗位职责情况，通过岗位绩效管理，差异化地支付劳动报酬。岗位绩效工资与企业效益和员工绩效双挂钩，更有利于发挥工资的激励和调节职能。管理人员在任期内实行年度岗位绩效工资制，依据企业的经营管理情况和管理人员在任期内的业绩表现，分年度和任期支付薪酬。薪酬总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩，既要与管理人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与管理人员的业绩表现相匹配。同时，上市煤炭企业针对高级管理人员还可通过股权或期权激励来实现，使高级管理人员能够分享公司业绩增长带来的收益。外聘专业技术人员主要实行项目承包工资制，一般以年度为限，年初承包，年终按照项目承包合同进行综合考核后兑现。
（四）全员素质提升，人力资源变“资本”
1.变招工为招生，推行社会化招聘。
推行“变招工为招生”，推动企业在用工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变，严把人员入口关，从源头上解决员工队伍的素质问题。推行社会化招聘制度，对企业所有的用工需求，全部通过外部和内部招聘工作来完成，同时，促使员工和员工子女改变就业观念，通过自主择业、就业、竞聘上岗等公开、公平、公正的方式实现就业和岗位调整。
2.分层分类培训，提升全员素质。
管理人员以提高经营管理水平为核心，在强化讲授式教学的基础上，大力推广课题研究式、案例分析式、现场体验式、模拟教学式及挂职锻炼式等培训方式，要积极选拔推荐中青年管理人员参加博士、硕士研究生学历教育。专业技术人员以提高专业水平和创新能力为核心，按照专业类别分项，进一步加强继续教育和知识更新培训，强化专业技术人员的基础培训；要以技术研究院、博士后工作站、国家重点实验室为主要学习训练基地，突出技术研究、技术攻关、技术创新等方面人才的培养。操作岗位人员以提升安全生产意识和熟练精湛的操作技能为核心，以技能大师工作室为主要训练提升基地，强化基础培训、现场培训、实操培训，提高员工的安全技能、操作技能和现场应急处理能力。同时，开展好基层单位岗位练兵和技能竞赛工作，建立高技能人才、技术大拿、岗位标兵等优秀人才为主体的名师带徒制度，加快技能大师工作室建设工作，让更多技术技能型、复合技能型和知识技能型高技能人才之间进行交流和沟通，进而带动技能人才队伍的全面、快速成长。
3.推行工作标准化，规避行为风险。
推行操作行为标准化，要结合企业工作特点，制定各工种、各岗位工作标准，规范员工行为，达到“工作样样有标准，行为处处有规范”的效果，使员工自觉遵章守纪、爱岗敬业，上标准岗、干标准活，杜绝违章指挥、违章作业和违犯劳动纪律的现象发生。在企业生产现场，同一台或同一类机器设备无论是谁来操作它，都是相同步骤、相同幅度的标准动作，养成行为习惯，可以最大化地避免错误操作的发生，减少安全生产事故。
4.做好智力资本储蓄，创办企业大学。
建立一所立足企业、面向社会的企业大学，以此为平台，将企业发展过程中所积累的各种有益经验向所有员工进行传播，以培养符合企业实际需求的各类人才。可以在企业内外部聘用各类在某一领域有突出成就或贡献的人员为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，培养企业内部三大序列人才，使整个企业形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同时为员工提供一个成长通道。
5.正面引导绩效考核工作，激发员工内生动力。
首先完善绩效考核体系，发挥绩效管理在薪酬、晋升、培训中的积极作用，核心工作是要在广大员工队伍中树立绩效管理的正激励效果，逐步形成企业内良性竞争文化氛围。其次，要加强考核过程的沟通和指导，注重考核结果的反馈，考核者要将考核结果及时反馈给被考核者，帮助被考核者修正不足，改善工作绩效。最后，理顺考核结果的应用，严格与个人薪酬奖励、工资增档、评优评先、任职晋升挂钩。
三、结语
1.科学配置人力资源科学的配置人力资源，优化资源结构，充分发挥组织的整体功能，是人力资源管理的基础，要密切结合企业发展的规模和要求，做好组织结构设计、岗位需求分析、人力编制等工作，要兼顾具有不同专业、学历和经历背景的员工的互补性。配置的科学合理，不仅有利于形成团队精神，做到优势互补、容易实现组织目标，而且有利于激发员工的责任意识和使命感。
2.建立完善的制度完善的制度是确保企业高效有序运行的重要手段。电力企业要根据自身经营特点和管理模式，制定符合自身特点的管理制度，科学的制度既能规范员工行为、促进工作高效开展、创造最大化效益，又能起到服务职工的功能。制度的完善体现在实用性、简明性、符合企业自身特点等方面，既要覆盖管理工作的全方位，又要做到分类清晰、执行严谨和易于操作。另一方面，还要建立激励制度，完善利益分配制度，让员工在企业发展中体现自身价值。同时，还要建立良好的用人制度，加快人事制度改革，创造公正的用人平台，采取动态的用人机制，激励员工的创新力和创造力，实现人尽其才，才尽其用。要将培养人才和引进人才相结合，为企业发展提供优质人才。
3.加强企业文化建设企业文化是企业在发展中形成的一种凝聚力和精神，是企业员工共同的行为准则和价值观，不仅能反映企业生产经营活动的战略目标、道德规范和价值观念，又具有无形的、强大的约束力，把员工和企业融合在一起。企业文化的构建，要做好三方面工作：（1）企业领导者要在企业文化建设中发挥设计、组织、教育、示范和凝聚作用，能与广大员工达成共识；（2）提炼出符合企业特点的核心价值观；（3）着力培育企业文化的个性。企业文化建设要以核心价值观为主，不断深化企业文化内涵，提升企业发展的活力。
4.树立终身教育理念教育培训是开发人力资源的良好途径。强化教育培训不仅要提高就业人员的业务知识和能力，更重要的是要提高其学习力和创造力。开发和利用好人力资源，应做好以下方面的工作：（1）树立终身教育的理念，把全员接受培训作为企业发展之本；（2）建立科学的教育培训体系，完善培训制度和方式，严格制定并实施教育培训计划，通过教育培训来提高员工综合素质；（3）加强员工实践锻炼，通过交流轮岗等方式，丰富员工工作经历，提高员工综合能力。对于专业性强、技术要求高的电力企业，特别要加强员工科技创新能力，加强对新技术和先进管理模式的应用能力。
5.坚持以人为本注重企业的人性化管理，发挥人力资源的服务职能，建立企业和员工间的沟通平台，积极听取来自各方的声音，解决职工合理诉求。了解员工的工作、生活情况，解决员工面临的实际困难，解除员工的后顾之忧。鼓励员工创新行为，为员工营造一个良好的外部环境，为企业的发展添砖加瓦。
二、激励机制据
调查，电力企业员工对待薪酬分配、福利待遇等涉及自身利益的问题，心态不尽相同，但普遍对“大锅饭”做法比较反感。企业职工对职业成长和晋升有强烈欲望。绝大部分员工都希望个人职业生涯中取得成功。然而，当前电力企业给员工提供的发展通道相对单一，员工对人才脱颖而出的环境、发展机遇和人才成长途径意见较多。大多数电力企业各类员工职业发展的目标都指向管理岗位，一些技术、技能优秀但管理能力欠缺的人员晋升到管理岗位，造成人力专长不对位，不能人尽其才的现象。因此，在发展技术技能、管理双通道人才培养模式的同时，引入激励机制对人力资源管理有积极地促进作用。
1.物质激励物质激励主要为薪酬和福利激励。薪酬激励通过对企业薪酬体系及其水平的合理设计，既可使员工从企业获得较为稳定的经济报酬，为员工提供基本生活保障和稳定的收入来源，也可实现多劳多得，按绩取酬，达到激励员工的目的。福利激励通过为员工建立五险一金，用人单位根据自身效益建立企业年金、加强福利建设等手段增强员工的幸福感和归属感，增强企业凝聚力。
2.非物质激励
（1）职业发展：提供职业发展通道和晋升机会是对员工的重要激励方式；
（2）工作激励：为员工提供平台，使员工在工作中最大限度地发挥自身潜能，从而获得最大的满足；
（3）培训激励：企业通过培训员工，可提高工作效率，员工通过培训，可以挖掘自身潜力，提高自身素质和能力，得到更好的发展机会；
（4）企业文化激励：优秀的企业文化能对员工的行为产生内在的约束力，会对员工产生永久的激励作用。
三、结语
绩效管理是企业人力资源管理的基础和重要依据，是企业在进行薪酬分配、奖金发放、员工升职等方面的重要考量标准，是人力资源激励机制的实施保障。其重要性表现在以下几个方面。
1.绩效考核是员工综合能力评价的依据
员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。
2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据
通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。
3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据
现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。
二、电力企业人力资源绩效管理的问题
1．管理层对绩效管理重要性的认识不够
由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。
2．绩效考核管理体系不完善
绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。
3．没有营造高绩效的企业文化
我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。
三、电力企业人力资源绩效管理的改进
1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识
企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。
2.建立完善的绩效管理体系
电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用KPI考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。
3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资
企业文化是企业员工普遍认同的价值观，很难想象一个普遍不重视绩效的企业能实现基业长青。因此，电力企业的管理者需要引导企业向其它高绩效企业学习，引导员工向别的高绩效员工学习，将对高绩效的认同感融入企业文化中，帮助绩效管理改善能够顺利有效的推行；在员工之中树立榜样、模范，在拥有合理的绩效考核体系的基础上，对绩效考核良好的员工给予奖励，表现差的员工给予惩罚；同时在薪资分配上根据绩效考核优劣进行重新分配，坚决执行高绩效高薪酬、低绩效低工资的薪酬分配政策；在职位升迁上，优先对高绩效员工给予晋升，对低绩效者进行降级甚至裁员。为企业树立高绩效的风气和企业文化，为员工营造一个公平、积极、鼓励创新的工作环境，提高企业形象从而更好的吸引高素质人才。
人力资源规划中要贯彻人本管理理念，在制定战略规划时，企业不仅要综合考虑企业外部环境对企业的影响，还要考虑企业内部员工的因素，因为企业人的因素在企业战略规划的制定、实施和实现的过程中都发挥着不可替代的作用。因此各部门要协调内部目标来制定企业战略规划，并考虑内部员工实现规划目标的能力，使企业的战略规划能够得到最大程度的实现。工作分析与评价在企业人力资源管理实践中是最基础性的工作，人力资源管理的薪酬、绩效、招聘等其他职能都与工作分析有着密不可分的关系，所以科学、公正、有效的工作分析才能使得人力资源效能的发挥得到最大化。企业必须重视员工在工作分析工作中的作用，扩大获取职位信息的来源渠道，使员工清楚开展职位分析的重要性与必要性，要善于从员工本身获取与职位有关的信息，采取积极措施使员工更加主动的参与工作分析，保证工作分析的科学性、合理性、可行性，达到人力资源人岗匹配、人尽其才、人事合一的目标。员工招聘与甄选要有以人为本的思想作统筹。企业为了不断促进自身的发展，必须源源不断的注入新鲜血液，这样企业才能获得发展的新动力。为此企业对社会人员进行公开招聘、甄选和录用，在这个招聘的过程中企业需要秉承人本理念，为企业寻觅最合适的员工。企业在招聘之前需要对公司内部招聘人员进行招聘工作的相关培训，提高招聘人员的招聘技巧。企业必须在人员招聘时要考虑候选人的工作匹配和工作本身的需求问题，对所有应聘人员进行全面的综合考察，保证招聘到的人员可以识别企业内部的文化，能够为企业的发展注入新的动力。
二、定期培训员工，规划薪酬管理
在企业中员工是重要的组成部分，所以企业对员工定期的培训是提升员工工作技能、提高工作绩效的重要途径。个人认为，企业的培训开发主要有两大方面:一方面是对即将入职的新员工的培训，这个时期的培训主要为了使新员工尽快适应工作新环境，向新员工输入企业的管理思想理念、价值观、规章制度等，进一步规范新员工的企业行为，使得新员工的行为合乎企业文化;另一方面是对员工在工作过程中出现的问题等进行针对性的培训，此时的培训主要是纠正员工的工作失误或者是提高工作技能以适应新工作的要求。无论是以上企业培训开发两个方面的哪一方面，都是围绕员工而开展的，始终坚持以人为中心开发挖掘员工的潜力与技能。从培训的目的来看，都是为了开发员工的潜在能力和技能，使员工与岗位最大程度的匹配，从培训的过程来看，培训的全程都离不开员工的积极参与，从培训开发的内容来看，都是以当前工作的需求为出发点，选择合适的内容对员工进行针对性的培训，从培训的结果来看，都能够不同程度的达到提升工作能力、提高工作绩效的效果。总之，培训和开发，我们要始终把企业的发展和员工的发展统筹起来，结合一般训练与专项训练，最大程度的提升员工工作技能、提高工作绩效，以实现人的良好发展。站在经济管理学的角度，企业员工都不同程度具有“经济人”的属性，他们还是要追求自身的利益最大化。而人力资源管理中的薪酬管理正是与员工切身利益相关的一项工作，它直接影响着员工关系、企业绩效等方面。因此在企业薪酬管理的实践中要落实以人为本的管理思想，不仅要给予员工物质薪酬，也要关注员工所需要的非物质薪酬。在设计企业薪酬制度时要充分考虑到员工对于薪酬的诉求，结合企业实际设计出符合企业和员工共同利益的宽带式薪酬，使得薪酬制度对内具有说服力、对外具有市场竞争力，保证薪酬的公开、公正、科学、合理。在薪酬发放时，要以科学有效的绩效考核为原则，正确判定员工的工作价值，坚持薪酬公平、公开的原则，接受全体员工的监督，同时要认真对待员工对于薪酬提出的质疑，听取他们意见与建议，及时与员工进行薪酬方面的沟通，并将薪酬信息及时准确的反馈给员工，使员工感受到自己价值所在，从而不断提高自身的工作积极性、主动性和创造性，促进企业的发。
三、完善绩效管理机制构建和谐的企业人际关系
绩效管理是企业人力资源管理中各项工作的核心，它直接影响着人力资源管理其他职能的发挥。绩效管理，顾名思义就是针对员工工作的能力、潜力、工作效果的而进行的考核与评估，因此在企业的绩效管理实践中要坚持以人为本的原则。企业绩效考核的公平与否，直接关系着员工的工作情绪与工作态度，将会影响员工工作积极性、主动性和创造性的发挥。在当前部分企业中，企业管理者把绩效管理当作是对员工工作的一种监督，对员工工作全程干预，妨碍员工工作的正常开展，在这种情况下，管理者把员工看作是一个会说话的劳动机器，当作是可以为企业获取经济利益的工具，完全忽略员工的需求与愿望，轻视对员工工作技能的培训与开发，最终导致员工对于这种非人性化的绩效管理怨声载道，势必会影响员工工作绩效的提升。所以，企业在进行绩效管理中，一定要避免对员工“机器式”、“工具化”的管理，实行人性化考核。在制定绩效目标时，要充分考虑到当前工作的实际情况以及员工当下的工作水平，使得绩效考核指标具有科学性、合理性以及可达成性。还要对企业员工进行相关的绩效沟通，包括员工个人的绩效沟通，尽量形成可行的、定量化的绩效目标，使得个人绩效目标与部门目标结合在一起，实现个人与部门整体目标的共赢。要建立科学的绩效管理体系，采用多种评价方法的结合，合理科学的评估员工绩效，在绩效管理实施过程中做好与员工的绩效沟通，及时反馈存在问题的员工，并指出员工绩效改进的空间，协助其制定绩效提升计划。企业绩效管理必须改变传统的观念即认为绩效管理仅仅是发奖金的目的，绩效管理的真正目的是提高个人和组织绩效。在企业绩效管理过程的全过程进行监督和控制，确保绩效管理具有强大的有效性和公平性，使绩效管理发挥其最大的效用。员工的关系管理目的就是要构建企业和谐的人际关系，使企业全体员工在温馨、融洽的氛围中愉快的工作，更好的为企业创造价值。企业人本管理理念要求管理者要以人为中心，充分满足人的需要。管理者要充分发挥员工的优势，根据员工的能力安排合适的岗位，给予员工更多的工作自，善于运用激励手段促使员工积极性、主动性和创造性的发挥，满足员工不同层级的需求，尊重员工的知识、劳动、价值与创造，为员工营造舒适、安全、健康的工作环境。建立良好的企业文化，规范员工的工作行为，正确处理员工之间、部门之间的利益关系，使得员工与员工之间、部门与部门之间都能摒弃利益相争而和谐共处，促进员工、企业的共同进步与发展，进而形成具有企业特色的公司文化。在员工职业生涯规划方面。员工的职业生涯规划需要员工与企业双方的共同努力，企业在员工职业生涯规划方面要给予正确的指导，为员工设置合理的职业晋升途径，保障员工个人发展与企业发展的一致性，实现员工发展与企业共同发展的双赢。
四、总结
关键词：企业文化建设人力资源管理关系
一、人力资源管理是企业文化建设的精髓
众所周知,企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心,是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论,是企业在长期生产经营活动中,所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时,它又是受社会文化影响和制约的,以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化,是企业加快发展的最经济的战略资源。
人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理,把人力资源管理进一步系统化、层次化,形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系,全面改善人力资本投资战略方向,提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制,就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念。坚持“按劳分配,效率优先,兼顾公平“的分配理念。反对“任人唯亲”。反对平均主义,建立起以制度文化为基础的人力资源管理体系平台,积极创建学习型组织和优秀的员工团队,努力把人力资源提升为人才资源,形成有利于促进人才成长,有利于促进人才创新,有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。
建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系,彻底把传统的刚性管理转向柔性管理,最大限度地激发职工的积极性和创造性,已成为企业加快发展的必然选择。
二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理
企业文化虽然不能直接为企业创造价值,但是,没有良好的企业文化,企业就没有长久的生命力。具有先进理念的企业文化,也必然具备了科学的人力资源管理理念,必定注重“以人为本”。优秀的企业文化是企业管理和发展的软法宝,有些的企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想和行动中,员工自觉地规范自己的行为,自觉地与企业同呼吸,共命运,从而使企业获得一种源源不断的生命力,提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围,员工主动适应创新要求,不再抵触企业改革,而是积极地配合企业的改革,有利于人力资源改革几各项制度的顺利执行。
1.优秀的企业文化有利于形成良好的组织氛围,提高员工满意度,有利于吸引和留住人才。天时不如地利,地利不如人和。优秀的企业文化可以创造和谐、融洽的组织氛围和良好的人际关系,这样的条件,无疑对增加员工积极性。保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用。因此应加强管理者与员工的双向交流,让员工了解企业大事,让管理者了解员工的需要,增加彼此之间的沟通和理解,建立良好的上下级关系,同时,管理层应团结上进,为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用,增加组织的凝聚力与向心力,让员工感到在本组织中工作是愉快的。
2.优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力,形成良好的人力资源管理氛围,为人力资源改革创造有利条件,收到事半功倍的效果。如中燃文化倡导创新,提倡挑战,鼓励员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲,时刻为企业的发展和改革献计献策,不断促进技术和管理的创新。营造良好的改革企业内部环境,培养员工主动适应和欢迎改革的观点,不惧怕改革,不阻挠改革,而是主动参与和支持改革,这样就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行,有利于实行竞争上岗,建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制;有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行,从而实现内部分配公平,避免优秀人才流失。
3.优秀的企业文化可以规范员工的日常行为,并提高员工的主人翁责任感。优秀的企业文化容易被员工所认同和接受,由于大家的认同,员工就会自觉的用企业的价值观和行为准则来规范和要求自己,由于企业文化和人力资源制度的交融,所以员工用企业文化来规范了自己的行为,就是在自觉遵守企业制度,有于发挥其主人翁责任感,从而更好地为企业的发展积极贡献力量。
三、企业人力资源管理与企业文化建设的有机融合是企业文化形成的关键
人力资源管理是企业文化的载体和支撑,是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑,如果没有制度的支撑,企业先进的理念就会悬在半空,将会难以贯彻实施。没有制度做支撑,企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样,加强人力资源管理建设,为企业文化的执行提供载体和可靠保障。
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合,才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化,真正树立公司外部形象。
具体的人力资源管理与企业文化建设结合的做法可以从以下几方面去思考:首先,将企业的价值观与用人标准结合起来。第二,将企业文化贯穿于企业的教育培训之中。第三,将企业文化融入员工的考核与评价中。第四,将企业文化与激励机制相结合。第五,将企业文化与沟通机制相结合。第六,强化人力资源管理中企业文化作用的媒体形式。
企业人力资源管理者要树立本企业的模范人物、典型人物,这也就是树立榜样的方法,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行,成为企业文化中的典型人物,那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。
企业文化要落实到位,在很大程度上离不开人力资源管理行为的考核手段。只有将抽象的企业文化核心内容与人力资源管理的具体行为相结合,才能实现文化理念的落地生根,真正得到员工的认同,转化为员工的自觉行动,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真正树立企业外部形象。
参考文献:
[1]罗争玉.企业的文化管理[M].广州:广东经济社,2004.
1.管理模式过于强调工具性，忽视理念价值
我国建立人力资源管理模式，其核心意义在于关注“人”的价值的实现，在于增进企业员工的参与认同感。但就目前中国人力资源管理的现状来看，诸多企业人力资源管理部门只是形同虚设，“尊重员工价值，实现员工利益”的管理理念依旧停留在口号上，管理的方式也多为传统人事管理的单向控制，对员工的主要管理内容也多是集中在人员招聘、配置、管理、提升以及工作绩效与薪酬的管理上。除此以外，对企业员工的知情权、参与权、素质技术能力提升管理等模块多为空白。
2.管理缺乏外部条件约束，劳资发展不平衡
我国人力资源管理理念引自西方国家，由于我国的国家性质以及国家制度与西方国家不同，对人力资源管理的外部规制缺位——没有完善的劳动法制、社会责任体系和劳动基准、监察的法制法规，企业便在法律许可内争取公司最大利益，导致人力资源管理的“变态”成长。例如：企业注重利润的获得，忽视员工基本的人权；重视对员工的引进，忽视对老员工的技能培训与开发；强化公司短期效益的最大化，忽视企业的可持续性发展；等等。近年来发生在我国的诸多恶性事件便是对企业人力资源管理的“变态”发展的最好惩戒，如：富士康员工“十三连跳”案；邵阳市自来水公司员工汽油瓶袭击会议室；男孩本田员工罢工要求加薪案……
3.单一雇主视角，劳资关系无实质性改变
企业的建立是以服务社会为目的，在管理中要实现公司利益和员工利益的双赢局面：公司在满足员工的经济需求的同时，以一定的管理方式来满足员工的心理需求，从而提升员工为公司的工作的热情，促进企业经济效益的最大化发展。因此，企业人力资源管理应该是一种动态的、双向的管理流程，在相互交流影响中达到一致的意见和共同的奋斗目标。但现阶段的中国企业人力资源管理使用的依旧是单一雇主视角，采取的管理措施多为“强资本、弱劳动”的强迫性的单向管理模式，企业劳资关系冲突十分严峻。
二、实现和谐劳动关系视角下的企业人力资源管理的有效策略
随着我国社会改革开放以及经济全球化的影响，劳动市场竞争日益激烈，时刻冲击着企业和员工的生存与发展。在企业管理实践中表明，要想获得“双赢”的发展局面，就必须以“和谐劳动关系”作为企业人力资源管理的主支撑。以下就针对这一管理理念提出相应的几点策略建议：
1.企业人力资源管理者充分发挥在劳动关系调节中的主体作用
社会的市场经济转向，企业开始拥有独立的法人地位，企业的工业化大生产更依赖于社会的整合和劳动者的技术，因此对劳动关系的调整不仅要依靠政府的帮助，企业自身的人力资源管理力量也不容被忽视，甚至占据着比政府更为重要的角色。加强企业生产效益的有效管理，其实就是一种对“人”的管理，将人视为的公司宝贵资源而存在，在最大化“开采”“、挖掘”资源对企业回报的同时，积极提升在企业中的满足感与归属感。首先，要对员工进行合理的配置。也就是现代常说的“专业对口”，这种的人力配置方式不仅使得员工在自己的岗位上得到自信和满足，还有利于充分发挥员工的长处从而提升工作效率。企业人力资源管理部门可以针对新晋员工进行一些岗位问卷调查和能力测试以提供最适合员工能力展现的岗位，同时可以定期对员工进行不同形态工作上调动，让他们在实际操作中寻求理想岗位。其次，建立不同的员工晋升渠道，让员工在企业中拥有发展成长的可能，得到自我价值的实现，有效地调动工作的积极性和创造性。最后，实行出工资以外的奖励性薪酬，员工的高效率工作一方面是为了使自己作为“社会人”的价值得到体现，另一方面就是为了自己更好生活，而通过自我劳动的薪资是保障幸福生活的物质保障。所有，合理的激励性物质奖励可以激发员工的工作主动性。
2.加强劳工权利保障，完善的绩效评估系统，实现员工公平性
经济全球化背景下，许多外国企业纷纷入驻中国大陆，但是一直拥有良好的人力资源管理理念以及规章制度的外国企业，在迁移中国内地之后，由于法律约束性降低，人力资源管理制度都纷纷发生质变。这样的实例说明法律机制的建立是对和谐劳动关系下的企业人力资源的有效地外在保障，对企业内部管理形成一种强制性的制约。建立监督体系，提供保障劳动者的法律诉讼渠道，将人力资源管理倒逼为企业自身所需的发展要素。在此基础之上，企业积极完善自身的绩效评估系统，将定性与定量考核相结合，依据员工的实际能力、工作效益进行职位的提升，形成员工向上的无形推动力。劳工权利保障与绩效评估系统的双重保障，对和谐劳动关系有着相当重要的维护作用。
3.改造、提升企业人力资源管理部门对和谐劳动关系建立的职能
购物车(0)