时间：2023-03-23 15:11:03
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在我国各类组织的预算管理实践中，预算松弛是普遍存在的。对于高校而言，预算松弛就是高校实际预算水平与预期预算水平之间的差异，包括成本松弛和目标松弛。具体来说，成本松弛是预算执行者因采取某种行为造成某项任务所需资源总额高于预期值，而目标松弛是使预算实际产出总额低于预期产出值。预算松弛是一把“双刃剑”，具有两面性。理论认为，预算管理实质上是一个组织上级与下级之间委托关系的处理和协调过程，由于上下级之间的信息不对称，若基于预算执行结果进行业绩考核，就会促使下级采取特殊行为造成预算松弛，以实现自身利益最大化，从而产生管理低效和资源浪费，不利于高校的总体发展。而权变理论认为，组织的发展面临众多不确定性因素，在管理实践中要建立一定的松弛来缓冲风险，根据所处环境和外部条件的变化而随机应变。基于权变理论，预算松弛是高校面临外界不确定性的一种缓冲，一定程度的预算松弛反而能帮助高校实现组织目标。问题是，权变理论的观点要满足一个前提，即“一定程度”的预算松弛。但这个“度”如何衡量，是没有办法精确把握的，在实践中，预算松弛的“度”往往被预算执行者放大了，使得预算松弛的防范作用大打折扣。因此，尽管理论和权变理论都能解释预算松弛，但理论比权变理论更有能力解释我国高校预算松弛的现象。
二、高校预算松弛的驱动因素分析
（一）管理机制驱动———分级管理体制
新《高等学校财务制度》（2012）中规定“高等学校实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制，规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制”，即“政府—高校—高校内部”模式，其中，政府和高校、高校和高校内部不同二级部门（学院）之间存在广泛的委托关系。根据理论，一个组织若采取委托方式进行管理，由于组织不同层级的管理目标、掌握信息程度、管理技能等不同，下级人员作为“经济人”，会本能地维护自身利益，利用自身参与预算编制的机会制造预算松弛。以W高校为例，高校一级财务机构在制定预算方案时，二级部门（学院）的受托人会提出各种预算执行的制约因素。相对于一级财务机构，二级部门（学院）的受托人更愿意站在自身部门（学院）的角度考虑问题，也更了解自身工作内容和性质。在这种立场不一致、信息不对称的情况下，下级会极尽所能地制定偏离预期水平的预算，通过这种预算松弛缓解预算执行压力，从而实现自身利益最大化。显然，这种基于“私利”的预算松弛是狭隘的，会造成资源分配不恰当，一些资源相对富裕的二级部门（学院）分配到较多资源，而真正需要资源的部门（学院）却分配较少。这种“贫富拉锯式”的资源配置最终会降低高校整体的管理水平，不利于高校实现可持续发展。
（二）动力机制驱动———成本补偿机制
所谓成本补偿，就是对某一主体在创造价值的过程中所发生的各种付现成本和机会成本进行补偿。目前，我国高校普遍实施成本补偿机制。高等教育的产出过程不同于一般物质产品，其“产品”不能通过市场价格直接补偿，更不能通过收取高额学费回收补偿，只能通过国家财政拨款或其他再分配形式给予补偿。这种本是为实现教育公平的成本补偿机制，却为高校预算松弛提供了动力机制。预算是组织进行资源优化配置，有效控制成本的管理工具，对主要依赖于国家资助的高校来讲，预算更是取得资源的有效途径。在这种动力机制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，违背了“勤俭办学”的发展理念。在不超过国家总体预算限额的前提下，高校倾向于制造成本松弛，即预算的资源需求量高于预期需求水平，从而通过预算取得更多的成本补偿资金。此外，高校预算的“博弈”性质更加剧了成本松弛的程度。对于高校而言，预算编制过程本身就是一个上下级博弈的较量，二级部门（学院）通常利用自身的信息优势借口工作需要，要求追加预算经费，最终造成预算数额与实际情况相差甚远，资金使用效率大幅下降，不利于高校的长远发展。
（三）利益机制驱动———与预算挂钩的绩效考评机制
高校目前的绩效考评机制普遍都与预算执行成绩挂钩，预算执行程度高，绩效就好；预算执行程度低，绩效就差，直接影响预算执行者的个人利益。在这种绩效考评机制的驱动下，预算执行者在一开始参与制定预算时，就会与上级管理者讨价还价，将预算目标尽量压低，通过制造这种目标松弛，降低自身预算目标的实现难度，最终保护自身利益。同样以W高校为例，假设该高校规定，为鼓励取得高水平研究成果，年终绩效考核要参考预算执行结果，如若超额完成预算，会有奖励政策。作为预算执行者，在利益的驱使下，会想方设法制定较低的预算目标，以便轻易完成目标，取得亮眼的考核业绩。这样使得管理者并不清楚预算执行者的真正业务水平，无法做到“人尽其责”，最终整个高校的管理文化就会趋于松散。此外，管理过程中的“棘轮效应”也会加剧目标松弛。在一个组织中，上级试图根据下级过去的业绩水平建立业绩评价标准，若下级越努力，好的业绩出现的可能性就会越大，这样制定出来的标准也就越高。这种业绩评价标准随下级业绩上升而上升的趋向被形象地称为“棘轮效应”。显然，棘轮效应对组织整体发展是有利的，但却不利于预算执行者个人利益的实现。一旦预算执行者意识到他的努力将提高业绩评价的标准时，他努力的积极性就会下降，通过制造目标松弛避免完成上级制定的预算目标。
三、基于高校预算松弛的预算管理优化路径设计
（一）创建预算文化，从根本上解决“人”的因素
通过上述高校预算松弛的驱动因素分析，可以归纳出产生预算松弛的根本原因在于“人”的消极本性。因此要想解决预算松弛现象，最根本的应该是对“人”实施正向引导，植入积极、端正的预算文化。即借助企业文化来实现预算管理功能，形成一种全新的高校预算文化管理理念，以从根本上解决预算松弛问题。具体可从以下两方面入手：
1.领导走基层
预算松弛之所以存在，原因之一就是上下级之间的信息不对称，预算执行者利用自身对实践工作的了解，不同程度地“糊弄”上级，而上级由于长期居高位，加上尽快完成预算工作的心理，从而对预算松弛现象听之任之。为有效解决这一现象，高校领导首先应该从自身做起，多走基层，从而在预算制定过程的博弈中占据有利地位。
2.下级培养职业素养
产生预算松弛的根源在于“人”的消极本性。因此，对于高校来说，最迫切的就是要加强对教职工的职业素养教育与规范，正确引导教职工的工作思想和行为，形成良性预算文化。除了依赖于教职工自身拥有的职业素养之外，最关键的是要通过持续培训、宣传、管理机制等方式扩大这种正向职业素养的影响力，最终形成良好的高校预算文化。
（二）设计利益制衡制度，实现多赢
对于高校而言，上级为确保更好地经营管理而实行参与式预算，鼓励二级部门（学院）参与到预算制定的过程中。但二级部门（学院）与上级、各个二级部门（学院）之间又存在不同的利益，如何协调不同利益相关方的矛盾和冲突是高校必须面对的问题。因此，设计一个有效的利益制衡制度就显得尤为重要。预算执行者不断制造成本松弛或目标松弛，就是想减轻自身压力，在同等条件下能轻松完成既定目标。对他们来说，这种预算目标就是一种外在强制，因此有必要将预算目标转化为预算执行者的内在动力，从而更好地将个人利益与预算目标完成度相结合。既然“人”是追求自利的，那么高校就应该遵循这种本性，以既定的预算指标为标杆，运用精神奖励和物质奖励激励预算执行者自愿、主动地完成给定的预算目标。通过这种“多劳多得”的分配机制，促使各个二级部门（学院）自愿参与到竞争之中，最终确保高校、各个二级部门（学院）均能得到利益最大化，实现多赢。同时，高校要善于正向引导，在执行制衡制度的过程中，积极鼓励预算执行者做好本职工作，避免不同二级部门（学院）的恶性竞争，高标准完成既定的预算目标。
（三）完善风险控制制度，注重过程控制
预算松弛包括成本松弛和目标松弛，其中成本松弛是有迹可循的。针对成本松弛，高校应该加强内部控制，引入绩效审计制度。相对于企业，高校的支出要简单许多，主要是教学、科研和其他正常活动发生的资金耗费和损失。因此，要从财务审计着手，加强对费用支出的审计，保证每一笔费用支出都合理、经济。并通过定期对二级单位（学院）的绩效审计，防止预算中无关隐性成本的出现。在实际工作中，预算松弛更易出现在预算编制和执行过程中。因此，高校应具备全局意识，建立一套针对预算编制、执行、评估、反馈的全方位控制机制，尤其重视预算编制的合理性和预算执行的有效性，做到结合实际、量化编制、持续跟进、及时反馈。真正将预算工作的每一个细微环节落实到位，加强过程控制，才能从总体上防控预算松弛。此外，高校应该尝试建立专门针对预算松弛的风险预警机制。高校如果能做到“防患于未然”，便会大大降低过度的预算松弛给组织造成的损害。但对预算松弛“度”的衡量目前并没有可以借鉴的做法，只能是一个长期学习和探索的过程。基于此，高校应该十分重视对预算工作者的专业素质培养，增强其信息收集能力、职业判断能力和专业胜任能力，从而更好地识别预算松弛。
（四）引入更科学的业绩考核机制
为应对预算执行者的目标松弛行为，高校应该引入更加科学的业绩考核机制。具体来说，就是在实行与预算挂钩的业绩考核机制时，可以考虑增加一个考核指标,即有无预算松弛成分下超额完成预算目标的奖惩。对于预算执行者，如果超额完成一个不含预算松弛成分的预算目标所获得的激励将大于完成一个含有松弛成分的预算目标所得的激励，并配以对没有完成预算目标进行相应的惩罚，这样就能鼓励预算执行者制定不含或者少量预算松弛的预算目标，从而起到很好的正向引导作用。同时，在设定预算目标时，可以尝试将最高标准改变为最低标准。在传统的预算制定过程中，都倾向于最高能实现的程度，并以该程度作为预算目标。这种高标准的预算目标对不同层级的预算执行者来说并非十分容易，也正因如此，预算执行者才会想方设法地制造预算松弛，降低预算目标。为解决这一问题，高校可以将预算目标设定为最低标准，即所有预算执行者都能达到的最低基本线。这个最低基本点应该来源于高校对预算执行者执行能力的了解，同时参考其他高校的数值，取平均水平。一旦预算执行者无法完成最低水平，则会面临淘汰，相反，如果达到该水平，其个人利益就会得到保证，如果超过该水平，就会得到对等的额外奖励。通过制定这种低标准预算目标，整体拉低预算执行者实现预算目标的难度，同时辅以不同层级的激励措施，在保证预算执行者个人利益的基础上，反而会刺激预算执行者付出额外的努力，获得额外的收获。
四、研究结论
(一)预算管理中存在的问题
这主要表现在大部分医院对预算管理的重视程度不够，从医院的领导层到医院的财务人员都认为预算仅仅就是财务部门的工作，而医院的其他部门并没有认真分析并结合本部门当前的实际情况与未来发展的需要，制定预算编制的内容。这就导致很多医院中应该考虑在预算范围内的项目没有纳入到预算编制中。由于缺乏必要的重视，医院的财务预算还停留在预算体制上，并未构建起预算对支出的有效控制与监督管理机制。
(二)在成本费用核算上存在的问题
医院的成本管理主要包括成本的控制、成本的核算、成本的分析这三项内容。有效的成本控制能够帮助医院及时的、科学的掌握医院资源，并充分发挥医院的职能作用。医院的成本核算的主要内容有：固定成本、药品成本、人力资源成本、其他成本。在公立医院中，由于医院的医护人员、行政后勤部门的工作人员都属于国家事业单位的编制，其基础工资是由国家财政统一发放的，因此，可以不考虑这一成本内容。但是，在频繁发生的医患问题中主要的矛盾就是医院药物费用的不合理，而很多医院在这方面还存在这问题。例如：有的医生为了获得更多的利润，给患者多用贵的药品、或者要求患者多做辅检查等。
(三)在财务风险管理中存在的问题
每家医院在其经营过程中都会遇到各种潜在的财务风险。财务风险的发生严重阻碍着医院的日常医疗活动，甚至影响到医院的正常运转。因此，必须引起足够的重视。但是，在实际工作中很多医院的财务人员、领导并不重视财务风险的存在，更谈不上采取相应的措施最大限度的降低、减少财务风险发生带来的损失。例如：北京某县级医院中，银行贷款已经达到4000万元，在国家财政补助收入与上级补助收入并不高的情况下，这家县级医院必定要面临着银行的巨大还款压力，同时还必须面对医院医疗设备更新而产生的资金缺口的压力。这些压力如果不能得以及时解决，必将为医院的经营带来风险。
二、提升医院财务管理效率的有效措施
(一)加强对医院的预算管理
2010年我国财政部颁布的《医院财务制度》中对财务预算做出了明确的规定，由此可见财务预算管理的重要性。因此，这就要求我国医院必须从领导层到普通医护人员加强对预算管理的重视，合理的、科学的编制预算报表，在医院内部形成人人参与预算的新局面，为医院财务预算的顺利实施与执行创造良好的环境与氛围。例如：医院的领导者与管理者要会同财务部门对本医院的各部门情况进行认真的思考与分析，避免预算编制中出现敷衍了事、弄虚作假的行为。
(二)改进对医院成本费用的管理
首先，要不断完善医院成本费用管理控制制度，有效的控制医院的药品成本、医疗成本等各项成本支出。例如：医院要采取全成本合算的方法，将每一项成本进行细化，落实到每个科室、每名医护人员身上。另外，还要建立落实全面招标采购制度，以此来保证采购药品、物资的质量、价格等。其次，加强对医院的医疗服务行为的规范化管理。医疗机构或者监督部门要对医院的服务规范性进行定期、不定期的监督与检查，进一步规范医生在诊断与治疗过程中的医疗行为，一定要避免出现医生为患者进行重复性检查、开大量处方药等严重违反医生职业道德的行为发生。
(三)加强对医院财务风险的管理
医院在正常的经营中存在各种潜在的风险。医院必须结合本医院的实际情况建立财务监控指标，树立财务风险管理意识，建立财务风险预警机制。一旦发现有超过财务指标风险警戒线的情况应立即分析原因，并找出应对的策略上报医院的领导层，尽可能的降低财务风险发生带来的损失。目前，在我国的医院中，大部分已经建立了风险预警机制，面对瞬息万变的医院内外部环境，风险无处不在，而风险预警机制的建立就如同为医院的经营构筑了一道防火墙。例如：对于医院的应收账款，应尽量减少坏账的发生，病人拖欠医疗费是经常发生的问题，医院在保证医疗服务质量、保证病人接受治疗的前提下，必须尽量降低医疗成本，杜绝恶意拖欠医疗费用事件的发生。
三、总结
1成本分摊方法
实行成本分摊，实施全面预算管理，有助于管理者和员工明确奋斗目标和方向，便于控制各车间、部门的业务活动，有利于评价工作绩效，有助于利用量化的数字分析问题、说明问题、解决问题、奖优惩劣。经公司批准的各部门、车间成本控制指标年初下达后，要无折扣地执行并纳入月度绩效考核之中。2检修及技改预算的执行设备检修维护是成本消耗的一大项，检修、技改的出发点要立足于节能减排、节约成本。检修部门要做好设备的状态检修，设备消缺。保持设备长周期运行，多发电量，增大规模经济。在保证检修质量的前提下，做好计划检修，减少物料消耗。技改资金的使用要与机炉检修同步进行，以便于提高工效，多发电量。
3成本节约与超支的分析
公司每月进行一次经营分析会，按照管理会计中量本利的原理进行分析，将各种财务指标计算出来，提供各种业务报表和数据供各部门领导和公司领导阅读分析，了解公司的预算执行情况。针对各责任部门的成本控制目标，按年度总量划分月度需控制的百分比，做好节支与超支分析，对超支部分发出预警，加强后期控制，从而有效地控制成本和费用，监督各种生产的完成情况，保证利润的实现。成本核算中，要注意防止计量不准、原始记录不真实、提供假资料等问题。又要防止真账假算，有意调整成本。
4成本控制与绩效考核
成本控制与绩效考核是行之有效的企业管理制度、方法。企业要在总经理领导下，以成本管理为主导，建立公司领导成本管理、车间及部门成本管理、班组成本管理相结合的纵向成本管理责任制。以财务部门为中心，建立财会、生产运行、物资采购、煤炭采购、劳资等部门密切配合的横向成本管理网络。成本管理与绩效考核要落实和分解到公司领导、车间部门、班组以及个人。是人人身上都有降低成本的任务与责任，保证不断降低成本，提高企业经济效益。成本控制与绩效考核既是成本计划执行的总结，又是进行分析，查找成本升降的依据。
二全员成本管理途径
电厂成本费用管理的首要问题是管理层和员工要增强成本观念，要意识到成本是关系企业生存和发展的大事。各级管理人员和生产人员在工作过程中要想方设法节约各项耗费，努力降低成本，争取最好的经济效益。
1成本管理的基础
火电企业成本管理的基础工作主要有各项指标管理，计量、收发、验收管理及物资出入库制度，原始记录管理。具体到各部门绩效考核指标，表述如下：全员以安全生产、利润作为考核指标。利润指标占50%，其余各项按比例划分，取百分值。各部门分别对应不同的考核指标，表述如下：值长室考核指标：发电量、供电量、吨汽煤耗、汽耗率、补水率。汽机专业：汽耗率、厂用电率。锅炉专业：吨汽煤耗、厂用电率。化水车间：制水酸耗、制水碱耗。燃运专业：吨煤电耗、吨煤油耗。检修专业：设备可用小时数。设备材料部：加强计量、验收和财产物资收发、领退；比较物资采购价格与市场平均价。磅房及煤厂管理：入炉煤炭热量与进厂煤炭热量差值。煤炭采购部：煤炭数量。财务部：财务费用、电费回收。总经理工作部：工资核算、车辆费用、业务接待费用。
2成本控制的方法
成本控制是企业成本管理的决定性环节，管理者要及时发现和纠正经营过程中的损失浪费、超支超概问题，并及时控制。成本控制的程序分：①制定考核指标，注重事前成本控制。②衡量工作绩效，注重日常成本控制。③纠正成本偏差，注重质量成本控制。火电企业成本管理应着重控制以下项目：①煤炭费用。煤炭燃料费用占火电企业成本比重大，煤炭采购成本主要有买价、运杂费、途中损耗。要注意加强计量、质检验收，加强运输管理及煤场管理，减少损失。生产运行部门要加强运行管理，提高热效率和主机效率，降低发电煤耗和厂用电率。②材料费用。材料费用主要取决于采购成本和材料消耗量因素。控制材料费用要加强材料定额管理，按计划发料和限额领料。③财务费用。企业要尽可能减少财务费用，降低负债率，防止资产泡沫带来的经营危机。
三结语
关键词：项目管理；项目预算
一、项目管理与项目预算
(一)项目管理发展过程
项目管理，即是以对项目范围内的全部工作为管理内容，以项目的启动决策到项目运行全部结束为过程，以科学有效的管理技术和理论方法为依据，对项目整体进行组织、调控、策划以及整合评价的工作过程。自二战以后管理技术方面涌现出一大批重要的新兴理论，项目管理即是其中之一。应用范围开始时只是局限于建筑等少数领域，20世纪80年代后逐渐扩展到其他领域。经济全球化的发展趋势和降低运行成本的压力，作为项目管理发展的动力和目标，迎难而上，开创了全新的发展局面。
(二)项目预算及其编制方法
项目管理的重要组成部分之一即是项目预算，项目预算的主要功能为依托于预算而对成本和实现既定的项目目标加以控制。项目预算是为一项针对于项目本身所启动的、对项目运行过程中所产生的资源成本、实施过程进行监控的管理性活动。项目预算编制有两种方法：一种是产生于高层，由项目运行决策高层处于经验的考量做出的判断，优点是总体预算往往比较准确，避免某些任务获得了过多的预算面某些重要任务又被忽视的情况；二是自下而上的预算，项目团队运用WBS对项目的所有工作任务进行估算，通过汇总形成项目的预算，优点是基层人员清楚具体各项活动所需的资源，避免引起争执和不满。
二、项目预算存在的问题
项目预算管理对企业提升管理水平有着很好的效果，能够实现企业短期利益与中长期发展规划相协调，但目前还存在很多不足之处：
(一)企业中高层人员对项目预算缺乏深刻、系统的认识
部分企业管理者对项目预算管理的认识还不到位，缺少相应的理论素养和专业知识、实践经验单薄匮乏，机械套用管理方法导致问题复杂化，成本急剧增加。
(二)项目预算的准确性较差
多数企业实施项目管理实践较短，历史资料积累不足，导致项目预算的准确性差；有的企业缺乏有能力的项目预算管理人员，导致预算的科学性不够，预算失去了应有的指导意义。
(三)项目管理组织体系不明晰
企业的项目组织主要有职能型、矩阵型和项目型三种组织形式，很多企业未能根据组织形式的不同有效明确职权，导致因在项目预算管理体系的规划中模糊不清；在落实预算编制的行动过程和目的达成度效率低下，失去了管理预算的意义，使其作用无法发挥出来。
(四)缺乏对项目预算过程的有效控制
在项目执行过程中，项目负责人主要关注项目进度，而忽视对项目预算的监控，导致企业缺乏对项目的有效控制，无法及时获取项目预算执行情况，对预算执行难以进行及时有效的监控和反馈。
(五)缺乏预算考核意识
多数企业缺乏对项目预算的考核和激励机制，普遍存在着考核不力的现象，考核工作未能形成制度化、标准化、规范化；业务部门缺少预算管理的意识，甚至认为预算管理约束了他们。预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
三、解决问题的对策
(一)提高单位中高层管理人员对项目预算的认识
通过组织学习项目管理、项目预算的管理理论，使管理者意识到项目预算管理工作的重要性，从而进一步提高管理者在理论学习和技能运用方面上的水平，进一步打造一个具有很强的知识水平和业务能力的管理团队，有效发挥项目管理的职能作用。
(二)加大项目管理理论培训和人才培养力度
企业对员工开展项目管理、项目预算等理论知识培训，有助于帮助员工提高理论方面的知识储备的业务水平，以便在日后的工作中凭借扎实的理论基础来促进实际工作的更好发展。项目预算人员能力水平是影响项目预算实施的关键因素之一，企业应注重采取多种形式培养和引进优秀的、专家型的项目预算管理人才，提高项目预算管理水平。
(三)完善项目预算管理的有关制度
制订或完善涉及项目预算管理的各项制度，从制度上约束预算项目的支出与管理，要明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。
(四)加强项目组织建设
企业在开展项目预算时，必须首先规范项目组织。项目预算也是企业全面预算管理系统的一个重要组成部分，在开展项目预算时还需全面预算管理委员会的领导，因此，从组织层面上要对相关部门和人员的责权利进行必要的梳理和规范。
(五)严格预算管理过程控制
切实重视对项目预算管理过程的管把控，包括项目预算支出反馈与变更控制。在过程控制中，对项目预算在实施时必须分解细化到各具体活动和工作包中；对项目构成还要按里程碑进行分解和总结，进行阶段性预算执行情况分析。当发生重大事项变更时，应及时编制调整预算。
(六)建立预算考核机制
建立项目预算的考核和激励机制，激发项目相关人员对预算管理的重视，使得每个人都从财务的高度提高预算意识，确保预算指标的一致性、全面性和合理性。项目的预算管理贯穿项目始终，做好项目的预算管理，才能从全局把握好项目的成本，实现企业管理水平的提高和企业利润价值的最大化。
作者:王在坤 单位:中车青岛四方机车车辆股份有限公
参考文献：
[1]陈淑冰.浅谈工程项目成本管理[J].长沙铁道学院学报，2008(02).
[2]刘慧丽.经济效益的提升与项目预算管理[J].财经界，2010(2).
(一)组织体系保障
财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。
(二)考评与控制不完善
目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。
(三)全面预算管理和企业现状出现偏差
全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。
二、提高财务全面预算管理有效性的措施
(一)健全预算管理的内部机构
全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。
(二)完善预算控制与考评机制
合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。
(三)建立全面预算管理信息化
企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。
(四)强化全面预算管理分析
一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。
三、结束语
传统的预算管理向信息化预算转变，这是必然趋势。一个信息软件平台支持管理、规范会使预算管理更有序，更有效为医院的经济管理服务。目前预算申报内容不全面，细化程度不够，预算管理缺乏标准化的操作模式。就此建议，预算管理应与经费审批相关联实行一体化管理。在相应的预算管理系统还未建成前，建议先改良现有院内预算申报细节和执行程序。
(一)预算申报流程
首先由申报预算科室向预算管理委员会提出申报，通过院办公会议通过纳入来年预算。由财务处预算管理员统一编制该项目的预算管理号，由申报科室项目经办人就着预算管理员提供的预算管理号具体细化编制合同编号并报预算管理员备案。来年预算项目执行时，由项目经办人执附有合同项目审批表的有关发票与合同到预算管理员处助登记审核。预算管理员此时要负责在审批表上登记预算号，预算总金额及该预算执行进度及已支付款项的金额和状况。若发现该项目是非预算内或超预算的情况要退回材料并让经办科室人员重新申报预算。院领导和财务处长可通过该合同项目审批表的内容签批项目资金是否予以执行。
(二)预算内项目合同审批流程
首先，申报科室要将预算内项目有关材料报备预算管理员编号，待编号完成后，由申报科室负责人签字审批并转交预算管理员填写预算合同审批表，在这个过程中，我们可以实现细化管理以提高工作效率：预算管理员在填写审批表时，可以按照资金总额的大小对合同进行分类，对于小于1000元的合同，可以直接交由财务处长进行审批，由出纳部门出纳；对于大于1000小于20000元的合同可以经过副院长审批之后交由财务处长完成出纳过程；对于大于20000元的合同，就应该通过分管副院长、分管财务副院长、院长再到财务处长的完整程序完成审批，最后交由出纳部门支付。
(三)预算支出审批流程
在建设好预算管理系统之后，预算支出审批流程如下：支出申请提出后，交由经办人录入支付事由存档，经一线科室的经科主任护士长确认之后交由分管职能科审核，随后，将原始单据提交财务可审核，由财务科对照预算管理系统匹配预算管理指标，再由系统匹配审批，待审批完成后打印审批单存根，然后付款，最后将预算管理系统中的预算内指标核减或追加预算外指标，完成支出审批。值得注意的是，预算外支出申请应先由预算管理系统审批完成之后，才能进入录入支付事由的环节。
二、结束语
①缺乏足够科学正确的现代预算管理工作意识，对于全面预算管理工作的认识不足以及不知道如何将全面预算管理真正应用于实际成为阻碍全面预算管理工作有序开展的一大阻力。②在机构建设方面也相对欠缺，没有一个科学严密的管理机构，各项管理工作也相对散乱不成体系，对于预算执行过程中遇到的问题也无法在第一时间进行有效沟通与对策制定，从而让全面预算管理工作的推进举步维艰。③在全面预算的具体工作方面以及监督约束方面的建设力度也相对较弱，影响了全面预算管理工作的健康开展。
二、推行全面预算管理的措施
（一）树立科学严谨的现代管理意识
预算管理不是一个新鲜名词，基于制定有效计划确保资金得到更为有效利用的预算管理应该是与现代社会共同形成与发展的。但是预算管理工作并不是一沉不变的，甚至可以说如果一直固守传统和陈旧的预算管理工作意识及方法不仅无法确保管理工作能够体现自身价值，甚至还会给机构运作造成严重阻碍。所以我们在推行全面预算管理模式之前首先就要树立起适应全面预算管理工作有序开展的科学严谨的现代预算管理意识。所以现代预算管理意识是要将预算管理工作从财务管理的一个分支中划分出来，要重视预算管理在机构运作过程中的全程监控及深层次监控，将过去那种事前预算事后决算的简单被动管理模式转化为全面管理、全部门管理的新型管理模式，这样才能够化被动为主动，切实发挥现代预算管理工作在机构发展决策、全面管理工作中的突出作用。而这对于具有部门庞杂、人员众多、资金需求量大的医院来说，更为重要。在明确预算管理工作重要性以及全面预算基本概念的同时，还要加强全面预算相关知识的学习与掌握，不仅要加强具体预算管理人员的学习力度，对于医院最高管理层、领导者来说相关学习也是非常必要的，只有这样才能够真正把全面预算管理的科学理念应用于实际工作的引导与控制当中，才能够切实落实全面预算管理的理念与精神，才能够为全面预算管理工作的有序开展营造一个良好和谐的内部环境。
（二）加强管理机构建设
想要切实加强医院的全面预算管理工作就必须建立专门化的管理机构。全面预算管理机构的工作不仅仅是进行预算的编制与后续管理，更为重要的是要针对预算执行过程中的相关问题进行及时有效的讨论研究，寻找解决问题的方法和途径。全面预算管理机构应该由院长牵头并作为最高负责人，同时在吸纳优秀预算编制及管理人才的同时，还要加强与各科室、部门主要负责人的联络与交流，确保预算编制工作能够切合医院及各科室、部门的实际需要，这样才能够确保预算编制的科学性、合理性以及后续执行的有效性。在机构运作的权利与义务方面也要进行有效界定，一方面要确保机构运作的相对独立避免遭受其他部门及科室的利益侵扰，另一方面也要加强与其他科室及部门的有效沟通，争取更多的认同与配合，从而确保管理工作的有序开展。
（三）加强全面预算相关制度的建设
全面预算管理不仅仅应该将工作的重点放在直接产生经济效益和成本支出的医疗部门、药品部门及住院部等。同时还要加强对日常办公、后勤保障、安保防卫等各个方面的预算管理覆盖。因此加强全面预算管理制度建设不仅仅只是针对预算这一个点来开展，同时还要加强其他部分的制度建设。如加强药品、医疗耗材采购制度建设，大宗常规物品采用集中采购模式，昂贵医疗设备及大型固定资产采用招投标形式，一方面大力降低采购成本，另一方面也能够有效避免采购人员与供应商之间的暗箱操作。在固定资产管理方面要加强对固定资产的建档及各环节的跟踪记录，从购置、管理到使用以及使用成效和经济价值是否得到有效体现等都要进行详细记录，确保固定资产得到最为有效的合理使用。在后勤保障制度建设方面，应该利用服务外包的形式一方面转嫁成本支出，另一方面让医院享受到更好更专业的优质服务。总之，只有将这些相关制度都进行有效的建设与加强，才能够确保全面预算管理制度体系的有效建立，实现全面预算管理工作的质量提升。
（四）加强全面预算具体工作力度
在相关制度建设紧锣密鼓展开的同时，全面预算管理工作的具体环节也要进一步加强。首先要加强预算编制的合理性与科学性，要以医院当前发展及未来发展为基础进行零基础预算编制方法，这样不仅能够确保预算编制能够更加适应医院的自身发展，同时也能够最大限度确保有效预算资金得到更加合理的利用，不过零基础预算编制方法较传统编制方法来说对预算编制人员提出了更高的要求，所以医院也应该大力加强预算编制人员的素质提升，从而有效发挥零基础预算编制的优越作用。
（五）加强监督约束机制建设
摘要：预算管理是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动作系统而详尽的表述，是用来分配企业财物、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。重新认识预算管理的意义，及时总结预算管理中的存在问题，不断完善预算管理的方法和体系，有助于我们全面提升预算管理水平。
关键词：预算管理；企业；加强完善
一、预算管理的意义
1.预算管理使企业有了明确的经营目标
预算管理是企业实施其经营活动，实现盈利目的比较有效的手段之一。长期的经营预算确立了企业长远的、总体的发展方向，如果能够确保其实现，则企业的发展壮大就有了基本的保障。
2.预算管理有利于提升公司治理能力
企业通过预算管理规划各个经营主体的投入、产出并通过对预算过程的监控，真实计量各个利益主体的实际投入及对企业的影响，根据结果考核预算的执行情况并进行相应的激励和惩罚，从而促进各个利益主体采取一切办法完成任务实现预算目标。
3.预算管理有利于改进企业经营管理手段
预算管理涉及企业的所有经营活动，预算管理水平的高低、预算目标完成得好坏，能够反映出一个企业生产经营管理水平的好坏。
4.预算管理有利于企业长远规划和发展
一套完善的预算管理体系，不仅能够为企业的日常经营管理工作提供有力的支撑，而且对企业的长远规划具有很强的指导意义。
二、预算管理存在的问题
1.对当前预算管理的重要性认识不足
科学合理的预算管理对明确企业目标、部门和单位的职责分配、提高企业管理能力及长远发展规划都有重要意义。但部分企业仅仅把预算管理当作要完成的经营目标，并没有把它作为促进本企业经营管理水平提高的有效手段，在预算任务完成后，没有对企业完成预算的结果进行认真分析，总结预算执行过程中的得与失以利于改进。
2.编制的预算不符合实际
好的预算管理在于其贴近企业实际，具有可行性。但有些企业编制的预算脱离实际，执行起来难度很大，难以反映问题和进行分析，编制预算的手段和方法落后，对基础资料的收集和研究不足，编制预算采取从报表取数的方式，对数据形成的原因分析不透，造成误差较大；对预算的因素考虑不周，造成重大预算项目的遗漏；没有一套科学合理、逻辑性严密的预算表，预算编制粗放，执行起来误差较大，致使预算管理流于形式，达不到预期的效果。
3.执行预算的措施不力
能否取得满意的预算结果关键在于预算的执行。一些企业虽然预算编制得很好，但预算的执行过程不够严肃，在对所属单位预算管理中，领导随意开口子，随意性很大，预算管理缺乏权威性。
4.对当前利益和长远利益的关系考虑不够
有些企业在编制预算时由于没有长远的计划，仅仅着眼于本企业的当前利益，对企业的总体性研究和长远发展考虑不足。如为完成年度的预算目标增加不必要的投入，或造成破坏性开采（如石油、煤炭资源等），给企业的长远发展留下沉重的包袱；或者对企业的投资项目评估方案考虑不足，论证方案和可行性研究缺乏严肃性，“今年的投资就是明年的成本”这句话也仅仅停留在口头上，造成固定性成本居高不下。
5.预算监控的约束力还不强
财务预算最重要的特点在于先算后花，算了花，算着花，而不是花完了再算，再分析原因。在日常管理工作中，个别企业的月度预算执行总有一定的偏差，某一方面存在的核算不规范、管理不严格的问题月月存在，月月说明，月月不整改。
6.预算管理的作用不到位
近年来，非上市企业的结构调整、深化改革工作不断加大力度加快步伐，主辅分离、改制分流、压扁管理层、减员增效等一系列改革措施的实施对财务预算产生重要的影响，比起正常生产经营活动下的预算管理难度要大。
三、完善预算管理的措施
1.明确预算的主要工作和管理流程
要做好预算管理工作，必须在组建一个有效的管理和执行机构的前提下，明确预算管理有哪些主要工作。预算管理办公室应详细描绘出预算管理的流程以及预算管理的范围、预算管理的期限等，并明确预算管理各个流程的职责归属，使预算管理工作的每一个流程、环节都有岗位和人员负责。
2.预算的编制要力求全面和准确
要使预算编制全面和准确，一套科学合理的预算表格是必不可少的。通过预算表格对预算内容分类，对重大预算项目要标明其影响因素，所有因素变化尽可能量化，同时以文字作为辅助说明。
3.预算的执行应注重刚性和反馈效率
预算编制完成后，预算的分解和执行是预算管理的主体工作。在预算的执行过程中，企业一定要调动其所有人力、物力和财力，认真、严肃地分解、监督和执行预算，注意在预算执行过程中维护预算的刚性，杜绝乱开口子、随意变更预算的现象，使预算工作沿着设定的轨道运行。
4.加强对市场的监控和预测以及国家宏观政策的研究
当今市场经济全球化日趋加剧、市场信息高度发达、运输手段高度完善，企业要想在市场中站稳脚跟并发展壮大，加强对市场规律的研究是必不可少的要求。
5.努力把预算管理转变为企业全员的自觉行动
企业的预算管理是由企业的全体员工来实施的，如果一个企业能够让员工充分理解预算管理对于企业生存的重要性，了解自身行为在预算管理中的作用，并通过有效的制度约束和奖惩手段以及宣传教育来引导员工的行为，使预算管理植根于员工的意识里，真正把节约每一度电、一吨水这种思想转变成为员工的自觉行为。这样，我们的预算管理才真正落到实处。
6.加强业务培训和岗位锻炼，不断提高业务能力和素质
我国经济体制的改革是推动企业产权结构变化的基础条件，由于企业经济体制逐步的向着多元化、分散化方向发展，投资群体也在向着多元化以及分散化的方向发展，这就是的企业权力出现了划分，即经营权同所有权的分离。投资者在进行企业投资的过程汇总不仅仅是关注企业当前的经营状态，还关注企业在未来的发展，不仅仅需要关注企业当前的利润标准，还需要对企业的盈利能力进行关注。利润总额是关注的焦点，利润的质量同样是关注的核心。这种状态下，投资者的需求就难以得到满足，企业需要做的便是将管理从经营结果扩大至资金预算以及业务预算，并进一步延伸到现金流想预算以及资产负债预算中。
二、矿山企业预算管理存在的问题
1.预算编制方法不科学。目前在矿山企业预算管理中，一般都沿用传统的基数加增长的增量预算法。这种预算法虽然简便易操作，但是缺乏针对性和科学性，也不符合公平效率原则，不利于调动各部门增收节支的积极性，会造成企业资源的严重浪费。
2.预算控制不够精细。矿山企业制定预算的时候，大都比较粗略，没有将各个部门和作业单位进行系统化的分类，在确定预算数额的时候也较为大略，很多只是粗略估计，并且很多环节的费用没有被纳入预算范畴造成预算制定之后与实际需要有较大出入，预算的控制作用难以充分发挥。3.预算考评指标难以动态反映企。业经营管理情况预算体系的指标设置只是单纯的按部门划分粗略静态的划分，指标设定所依据的参数非常有效，很难反映企业经营过程中各个方面的实际需要，更难以根据企业内部发展的需求和外部市场因素变化的趋势来进行预算编制，从而使得预算难以准确反映企业生产经营变化情况，使其对财务信息的反应准确性大大减弱。4.预算激励约束机制不完善。首先，在激励约束方面，矿业企业普遍对采取单一的考核标准，偏重对财务指标的考核，而对于非财务指标和企业的持续发展指标等则缺乏统一的考核，使得工作人员的投入和产出之间严重的失衡，影响了员工的工作积极性和主动性。其次，在薪酬管理方面，企业虽大多实行了多级负责制，但具体分配到各个部门每个员工并未根据其对实现预算目标的实际贡献大小来给予报酬，这种表面上的平等公正掩饰了实质上的分配不公，在一定程度上影响了员工的效率。
三、提高矿山企业预算管理的措施
1.完善和实施企业内部相关财务预算管理制度。现代企业为了能够顺利全面的实行财务预算管理，应首先组织成立具有权威性的财务预算管理委员会，企业的领导不仅要做好表率作用，还需要对企业财务预算管理部门给予足够的重视及支持。明确财务部门为财务预算管理的主要部门，负责财务预算方案的制定、预算结算方案的编制以及对财务预算管理的执行和监督情况的反馈、考核、总结等预算管理委员会的日常工作。在此基础上现代企业需要建立健全各级预算管理的组织机构，明确各级各部门包括预测、决策、执行、反馈、监督、考核等的权责，做到管理到位。为了确保财务预算管理的有效实施，应进一步完善相应的管理制度，建立相配套的制度和保证措施，诸如财务预算制定规则、预算资金使用制度、奖惩制度和信息反馈制度等，这些制度可以实现通过制度与各组织机构之间进行很好的协调进而保证财务预算制定的顺利、高效，又能够以硬性指标的方式使相关部门和人员实行既定的财务预算管理制度和财务预算方案，保证财务预算的执行效果。
2.建立健全有效的考评激励机制。在现代企业的财务预算管理中管理中不可缺少的部分就是考核与激励，有效的考核和激励制度的制定能够保证现代企业财务预算管理的有效执行，也是企业的管理者必须给予重视的，首先必须对企业各单位和员工的预算目标和责任进行细化和明确，然后还需要制定较为公正、合理的预算责任考核评价制度，与各单位和员工的切身利益和预算的执行情况结合起来。此外根据财务预算管理的执行的过程、财务预算的反馈程度以及最终的执行效果制定一套比较完善的激励和奖惩指标体系，奖勤罚懒，促进员工的积极性，保证财务预算管理的效果。
四、结语
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