时间：2023-03-23 15:11:03
导语：在预算管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
在我国各类组织的预算管理实践中，预算松弛是普遍存在的。对于高校而言，预算松弛就是高校实际预算水平与预期预算水平之间的差异，包括成本松弛和目标松弛。具体来说，成本松弛是预算执行者因采取某种行为造成某项任务所需资源总额高于预期值，而目标松弛是使预算实际产出总额低于预期产出值。预算松弛是一把“双刃剑”，具有两面性。理论认为，预算管理实质上是一个组织上级与下级之间委托关系的处理和协调过程，由于上下级之间的信息不对称，若基于预算执行结果进行业绩考核，就会促使下级采取特殊行为造成预算松弛，以实现自身利益最大化，从而产生管理低效和资源浪费，不利于高校的总体发展。而权变理论认为，组织的发展面临众多不确定性因素，在管理实践中要建立一定的松弛来缓冲风险，根据所处环境和外部条件的变化而随机应变。基于权变理论，预算松弛是高校面临外界不确定性的一种缓冲，一定程度的预算松弛反而能帮助高校实现组织目标。问题是，权变理论的观点要满足一个前提，即“一定程度”的预算松弛。但这个“度”如何衡量，是没有办法精确把握的，在实践中，预算松弛的“度”往往被预算执行者放大了，使得预算松弛的防范作用大打折扣。因此，尽管理论和权变理论都能解释预算松弛，但理论比权变理论更有能力解释我国高校预算松弛的现象。
二、高校预算松弛的驱动因素分析
（一）管理机制驱动———分级管理体制
新《高等学校财务制度》（2012）中规定“高等学校实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制，规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制”，即“政府—高校—高校内部”模式，其中，政府和高校、高校和高校内部不同二级部门（学院）之间存在广泛的委托关系。根据理论，一个组织若采取委托方式进行管理，由于组织不同层级的管理目标、掌握信息程度、管理技能等不同，下级人员作为“经济人”，会本能地维护自身利益，利用自身参与预算编制的机会制造预算松弛。以W高校为例，高校一级财务机构在制定预算方案时，二级部门（学院）的受托人会提出各种预算执行的制约因素。相对于一级财务机构，二级部门（学院）的受托人更愿意站在自身部门（学院）的角度考虑问题，也更了解自身工作内容和性质。在这种立场不一致、信息不对称的情况下，下级会极尽所能地制定偏离预期水平的预算，通过这种预算松弛缓解预算执行压力，从而实现自身利益最大化。显然，这种基于“私利”的预算松弛是狭隘的，会造成资源分配不恰当，一些资源相对富裕的二级部门（学院）分配到较多资源，而真正需要资源的部门（学院）却分配较少。这种“贫富拉锯式”的资源配置最终会降低高校整体的管理水平，不利于高校实现可持续发展。
（二）动力机制驱动———成本补偿机制
所谓成本补偿，就是对某一主体在创造价值的过程中所发生的各种付现成本和机会成本进行补偿。目前，我国高校普遍实施成本补偿机制。高等教育的产出过程不同于一般物质产品，其“产品”不能通过市场价格直接补偿，更不能通过收取高额学费回收补偿，只能通过国家财政拨款或其他再分配形式给予补偿。这种本是为实现教育公平的成本补偿机制，却为高校预算松弛提供了动力机制。预算是组织进行资源优化配置，有效控制成本的管理工具，对主要依赖于国家资助的高校来讲，预算更是取得资源的有效途径。在这种动力机制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，违背了“勤俭办学”的发展理念。在不超过国家总体预算限额的前提下，高校倾向于制造成本松弛，即预算的资源需求量高于预期需求水平，从而通过预算取得更多的成本补偿资金。此外，高校预算的“博弈”性质更加剧了成本松弛的程度。对于高校而言，预算编制过程本身就是一个上下级博弈的较量，二级部门（学院）通常利用自身的信息优势借口工作需要，要求追加预算经费，最终造成预算数额与实际情况相差甚远，资金使用效率大幅下降，不利于高校的长远发展。
（三）利益机制驱动———与预算挂钩的绩效考评机制
高校目前的绩效考评机制普遍都与预算执行成绩挂钩，预算执行程度高，绩效就好；预算执行程度低，绩效就差，直接影响预算执行者的个人利益。在这种绩效考评机制的驱动下，预算执行者在一开始参与制定预算时，就会与上级管理者讨价还价，将预算目标尽量压低，通过制造这种目标松弛，降低自身预算目标的实现难度，最终保护自身利益。同样以W高校为例，假设该高校规定，为鼓励取得高水平研究成果，年终绩效考核要参考预算执行结果，如若超额完成预算，会有奖励政策。作为预算执行者，在利益的驱使下，会想方设法制定较低的预算目标，以便轻易完成目标，取得亮眼的考核业绩。这样使得管理者并不清楚预算执行者的真正业务水平，无法做到“人尽其责”，最终整个高校的管理文化就会趋于松散。此外，管理过程中的“棘轮效应”也会加剧目标松弛。在一个组织中，上级试图根据下级过去的业绩水平建立业绩评价标准，若下级越努力，好的业绩出现的可能性就会越大，这样制定出来的标准也就越高。这种业绩评价标准随下级业绩上升而上升的趋向被形象地称为“棘轮效应”。显然，棘轮效应对组织整体发展是有利的，但却不利于预算执行者个人利益的实现。一旦预算执行者意识到他的努力将提高业绩评价的标准时，他努力的积极性就会下降，通过制造目标松弛避免完成上级制定的预算目标。
三、基于高校预算松弛的预算管理优化路径设计
（一）创建预算文化，从根本上解决“人”的因素
通过上述高校预算松弛的驱动因素分析，可以归纳出产生预算松弛的根本原因在于“人”的消极本性。因此要想解决预算松弛现象，最根本的应该是对“人”实施正向引导，植入积极、端正的预算文化。即借助企业文化来实现预算管理功能，形成一种全新的高校预算文化管理理念，以从根本上解决预算松弛问题。具体可从以下两方面入手：
1.领导走基层
预算松弛之所以存在，原因之一就是上下级之间的信息不对称，预算执行者利用自身对实践工作的了解，不同程度地“糊弄”上级，而上级由于长期居高位，加上尽快完成预算工作的心理，从而对预算松弛现象听之任之。为有效解决这一现象，高校领导首先应该从自身做起，多走基层，从而在预算制定过程的博弈中占据有利地位。
2.下级培养职业素养
产生预算松弛的根源在于“人”的消极本性。因此，对于高校来说，最迫切的就是要加强对教职工的职业素养教育与规范，正确引导教职工的工作思想和行为，形成良性预算文化。除了依赖于教职工自身拥有的职业素养之外，最关键的是要通过持续培训、宣传、管理机制等方式扩大这种正向职业素养的影响力，最终形成良好的高校预算文化。
（二）设计利益制衡制度，实现多赢
对于高校而言，上级为确保更好地经营管理而实行参与式预算，鼓励二级部门（学院）参与到预算制定的过程中。但二级部门（学院）与上级、各个二级部门（学院）之间又存在不同的利益，如何协调不同利益相关方的矛盾和冲突是高校必须面对的问题。因此，设计一个有效的利益制衡制度就显得尤为重要。预算执行者不断制造成本松弛或目标松弛，就是想减轻自身压力，在同等条件下能轻松完成既定目标。对他们来说，这种预算目标就是一种外在强制，因此有必要将预算目标转化为预算执行者的内在动力，从而更好地将个人利益与预算目标完成度相结合。既然“人”是追求自利的，那么高校就应该遵循这种本性，以既定的预算指标为标杆，运用精神奖励和物质奖励激励预算执行者自愿、主动地完成给定的预算目标。通过这种“多劳多得”的分配机制，促使各个二级部门（学院）自愿参与到竞争之中，最终确保高校、各个二级部门（学院）均能得到利益最大化，实现多赢。同时，高校要善于正向引导，在执行制衡制度的过程中，积极鼓励预算执行者做好本职工作，避免不同二级部门（学院）的恶性竞争，高标准完成既定的预算目标。
（三）完善风险控制制度，注重过程控制
预算松弛包括成本松弛和目标松弛，其中成本松弛是有迹可循的。针对成本松弛，高校应该加强内部控制，引入绩效审计制度。相对于企业，高校的支出要简单许多，主要是教学、科研和其他正常活动发生的资金耗费和损失。因此，要从财务审计着手，加强对费用支出的审计，保证每一笔费用支出都合理、经济。并通过定期对二级单位（学院）的绩效审计，防止预算中无关隐性成本的出现。在实际工作中，预算松弛更易出现在预算编制和执行过程中。因此，高校应具备全局意识，建立一套针对预算编制、执行、评估、反馈的全方位控制机制，尤其重视预算编制的合理性和预算执行的有效性，做到结合实际、量化编制、持续跟进、及时反馈。真正将预算工作的每一个细微环节落实到位，加强过程控制，才能从总体上防控预算松弛。此外，高校应该尝试建立专门针对预算松弛的风险预警机制。高校如果能做到“防患于未然”，便会大大降低过度的预算松弛给组织造成的损害。但对预算松弛“度”的衡量目前并没有可以借鉴的做法，只能是一个长期学习和探索的过程。基于此，高校应该十分重视对预算工作者的专业素质培养，增强其信息收集能力、职业判断能力和专业胜任能力，从而更好地识别预算松弛。
（四）引入更科学的业绩考核机制
为应对预算执行者的目标松弛行为，高校应该引入更加科学的业绩考核机制。具体来说，就是在实行与预算挂钩的业绩考核机制时，可以考虑增加一个考核指标,即有无预算松弛成分下超额完成预算目标的奖惩。对于预算执行者，如果超额完成一个不含预算松弛成分的预算目标所获得的激励将大于完成一个含有松弛成分的预算目标所得的激励，并配以对没有完成预算目标进行相应的惩罚，这样就能鼓励预算执行者制定不含或者少量预算松弛的预算目标，从而起到很好的正向引导作用。同时，在设定预算目标时，可以尝试将最高标准改变为最低标准。在传统的预算制定过程中，都倾向于最高能实现的程度，并以该程度作为预算目标。这种高标准的预算目标对不同层级的预算执行者来说并非十分容易，也正因如此，预算执行者才会想方设法地制造预算松弛，降低预算目标。为解决这一问题，高校可以将预算目标设定为最低标准，即所有预算执行者都能达到的最低基本线。这个最低基本点应该来源于高校对预算执行者执行能力的了解，同时参考其他高校的数值，取平均水平。一旦预算执行者无法完成最低水平，则会面临淘汰，相反，如果达到该水平，其个人利益就会得到保证，如果超过该水平，就会得到对等的额外奖励。通过制定这种低标准预算目标，整体拉低预算执行者实现预算目标的难度，同时辅以不同层级的激励措施，在保证预算执行者个人利益的基础上，反而会刺激预算执行者付出额外的努力，获得额外的收获。
四、研究结论
(一)预算管理中存在的问题
这主要表现在大部分医院对预算管理的重视程度不够，从医院的领导层到医院的财务人员都认为预算仅仅就是财务部门的工作，而医院的其他部门并没有认真分析并结合本部门当前的实际情况与未来发展的需要，制定预算编制的内容。这就导致很多医院中应该考虑在预算范围内的项目没有纳入到预算编制中。由于缺乏必要的重视，医院的财务预算还停留在预算体制上，并未构建起预算对支出的有效控制与监督管理机制。
(二)在成本费用核算上存在的问题
医院的成本管理主要包括成本的控制、成本的核算、成本的分析这三项内容。有效的成本控制能够帮助医院及时的、科学的掌握医院资源，并充分发挥医院的职能作用。医院的成本核算的主要内容有：固定成本、药品成本、人力资源成本、其他成本。在公立医院中，由于医院的医护人员、行政后勤部门的工作人员都属于国家事业单位的编制，其基础工资是由国家财政统一发放的，因此，可以不考虑这一成本内容。但是，在频繁发生的医患问题中主要的矛盾就是医院药物费用的不合理，而很多医院在这方面还存在这问题。例如：有的医生为了获得更多的利润，给患者多用贵的药品、或者要求患者多做辅检查等。
(三)在财务风险管理中存在的问题
每家医院在其经营过程中都会遇到各种潜在的财务风险。财务风险的发生严重阻碍着医院的日常医疗活动，甚至影响到医院的正常运转。因此，必须引起足够的重视。但是，在实际工作中很多医院的财务人员、领导并不重视财务风险的存在，更谈不上采取相应的措施最大限度的降低、减少财务风险发生带来的损失。例如：北京某县级医院中，银行贷款已经达到4000万元，在国家财政补助收入与上级补助收入并不高的情况下，这家县级医院必定要面临着银行的巨大还款压力，同时还必须面对医院医疗设备更新而产生的资金缺口的压力。这些压力如果不能得以及时解决，必将为医院的经营带来风险。
二、提升医院财务管理效率的有效措施
(一)加强对医院的预算管理
2010年我国财政部颁布的《医院财务制度》中对财务预算做出了明确的规定，由此可见财务预算管理的重要性。因此，这就要求我国医院必须从领导层到普通医护人员加强对预算管理的重视，合理的、科学的编制预算报表，在医院内部形成人人参与预算的新局面，为医院财务预算的顺利实施与执行创造良好的环境与氛围。例如：医院的领导者与管理者要会同财务部门对本医院的各部门情况进行认真的思考与分析，避免预算编制中出现敷衍了事、弄虚作假的行为。
(二)改进对医院成本费用的管理
首先，要不断完善医院成本费用管理控制制度，有效的控制医院的药品成本、医疗成本等各项成本支出。例如：医院要采取全成本合算的方法，将每一项成本进行细化，落实到每个科室、每名医护人员身上。另外，还要建立落实全面招标采购制度，以此来保证采购药品、物资的质量、价格等。其次，加强对医院的医疗服务行为的规范化管理。医疗机构或者监督部门要对医院的服务规范性进行定期、不定期的监督与检查，进一步规范医生在诊断与治疗过程中的医疗行为，一定要避免出现医生为患者进行重复性检查、开大量处方药等严重违反医生职业道德的行为发生。
(三)加强对医院财务风险的管理
医院在正常的经营中存在各种潜在的风险。医院必须结合本医院的实际情况建立财务监控指标，树立财务风险管理意识，建立财务风险预警机制。一旦发现有超过财务指标风险警戒线的情况应立即分析原因，并找出应对的策略上报医院的领导层，尽可能的降低财务风险发生带来的损失。目前，在我国的医院中，大部分已经建立了风险预警机制，面对瞬息万变的医院内外部环境，风险无处不在，而风险预警机制的建立就如同为医院的经营构筑了一道防火墙。例如：对于医院的应收账款，应尽量减少坏账的发生，病人拖欠医疗费是经常发生的问题，医院在保证医疗服务质量、保证病人接受治疗的前提下，必须尽量降低医疗成本，杜绝恶意拖欠医疗费用事件的发生。
三、总结
1成本分摊方法
实行成本分摊，实施全面预算管理，有助于管理者和员工明确奋斗目标和方向，便于控制各车间、部门的业务活动，有利于评价工作绩效，有助于利用量化的数字分析问题、说明问题、解决问题、奖优惩劣。经公司批准的各部门、车间成本控制指标年初下达后，要无折扣地执行并纳入月度绩效考核之中。2检修及技改预算的执行设备检修维护是成本消耗的一大项，检修、技改的出发点要立足于节能减排、节约成本。检修部门要做好设备的状态检修，设备消缺。保持设备长周期运行，多发电量，增大规模经济。在保证检修质量的前提下，做好计划检修，减少物料消耗。技改资金的使用要与机炉检修同步进行，以便于提高工效，多发电量。
3成本节约与超支的分析
公司每月进行一次经营分析会，按照管理会计中量本利的原理进行分析，将各种财务指标计算出来，提供各种业务报表和数据供各部门领导和公司领导阅读分析，了解公司的预算执行情况。针对各责任部门的成本控制目标，按年度总量划分月度需控制的百分比，做好节支与超支分析，对超支部分发出预警，加强后期控制，从而有效地控制成本和费用，监督各种生产的完成情况，保证利润的实现。成本核算中，要注意防止计量不准、原始记录不真实、提供假资料等问题。又要防止真账假算，有意调整成本。
4成本控制与绩效考核
成本控制与绩效考核是行之有效的企业管理制度、方法。企业要在总经理领导下，以成本管理为主导，建立公司领导成本管理、车间及部门成本管理、班组成本管理相结合的纵向成本管理责任制。以财务部门为中心，建立财会、生产运行、物资采购、煤炭采购、劳资等部门密切配合的横向成本管理网络。成本管理与绩效考核要落实和分解到公司领导、车间部门、班组以及个人。是人人身上都有降低成本的任务与责任，保证不断降低成本，提高企业经济效益。成本控制与绩效考核既是成本计划执行的总结，又是进行分析，查找成本升降的依据。
二全员成本管理途径
电厂成本费用管理的首要问题是管理层和员工要增强成本观念，要意识到成本是关系企业生存和发展的大事。各级管理人员和生产人员在工作过程中要想方设法节约各项耗费，努力降低成本，争取最好的经济效益。
1成本管理的基础
火电企业成本管理的基础工作主要有各项指标管理，计量、收发、验收管理及物资出入库制度，原始记录管理。具体到各部门绩效考核指标，表述如下：全员以安全生产、利润作为考核指标。利润指标占50%，其余各项按比例划分，取百分值。各部门分别对应不同的考核指标，表述如下：值长室考核指标：发电量、供电量、吨汽煤耗、汽耗率、补水率。汽机专业：汽耗率、厂用电率。锅炉专业：吨汽煤耗、厂用电率。化水车间：制水酸耗、制水碱耗。燃运专业：吨煤电耗、吨煤油耗。检修专业：设备可用小时数。设备材料部：加强计量、验收和财产物资收发、领退；比较物资采购价格与市场平均价。磅房及煤厂管理：入炉煤炭热量与进厂煤炭热量差值。煤炭采购部：煤炭数量。财务部：财务费用、电费回收。总经理工作部：工资核算、车辆费用、业务接待费用。
2成本控制的方法
成本控制是企业成本管理的决定性环节，管理者要及时发现和纠正经营过程中的损失浪费、超支超概问题，并及时控制。成本控制的程序分：①制定考核指标，注重事前成本控制。②衡量工作绩效，注重日常成本控制。③纠正成本偏差，注重质量成本控制。火电企业成本管理应着重控制以下项目：①煤炭费用。煤炭燃料费用占火电企业成本比重大，煤炭采购成本主要有买价、运杂费、途中损耗。要注意加强计量、质检验收，加强运输管理及煤场管理，减少损失。生产运行部门要加强运行管理，提高热效率和主机效率，降低发电煤耗和厂用电率。②材料费用。材料费用主要取决于采购成本和材料消耗量因素。控制材料费用要加强材料定额管理，按计划发料和限额领料。③财务费用。企业要尽可能减少财务费用，降低负债率，防止资产泡沫带来的经营危机。
三结语
关键词：项目管理；项目预算
一、项目管理与项目预算
(一)项目管理发展过程
项目管理，即是以对项目范围内的全部工作为管理内容，以项目的启动决策到项目运行全部结束为过程，以科学有效的管理技术和理论方法为依据，对项目整体进行组织、调控、策划以及整合评价的工作过程。自二战以后管理技术方面涌现出一大批重要的新兴理论，项目管理即是其中之一。应用范围开始时只是局限于建筑等少数领域，20世纪80年代后逐渐扩展到其他领域。经济全球化的发展趋势和降低运行成本的压力，作为项目管理发展的动力和目标，迎难而上，开创了全新的发展局面。
(二)项目预算及其编制方法
项目管理的重要组成部分之一即是项目预算，项目预算的主要功能为依托于预算而对成本和实现既定的项目目标加以控制。项目预算是为一项针对于项目本身所启动的、对项目运行过程中所产生的资源成本、实施过程进行监控的管理性活动。项目预算编制有两种方法：一种是产生于高层，由项目运行决策高层处于经验的考量做出的判断，优点是总体预算往往比较准确，避免某些任务获得了过多的预算面某些重要任务又被忽视的情况；二是自下而上的预算，项目团队运用WBS对项目的所有工作任务进行估算，通过汇总形成项目的预算，优点是基层人员清楚具体各项活动所需的资源，避免引起争执和不满。
二、项目预算存在的问题
项目预算管理对企业提升管理水平有着很好的效果，能够实现企业短期利益与中长期发展规划相协调，但目前还存在很多不足之处：
(一)企业中高层人员对项目预算缺乏深刻、系统的认识
部分企业管理者对项目预算管理的认识还不到位，缺少相应的理论素养和专业知识、实践经验单薄匮乏，机械套用管理方法导致问题复杂化，成本急剧增加。
(二)项目预算的准确性较差
多数企业实施项目管理实践较短，历史资料积累不足，导致项目预算的准确性差；有的企业缺乏有能力的项目预算管理人员，导致预算的科学性不够，预算失去了应有的指导意义。
(三)项目管理组织体系不明晰
企业的项目组织主要有职能型、矩阵型和项目型三种组织形式，很多企业未能根据组织形式的不同有效明确职权，导致因在项目预算管理体系的规划中模糊不清；在落实预算编制的行动过程和目的达成度效率低下，失去了管理预算的意义，使其作用无法发挥出来。
(四)缺乏对项目预算过程的有效控制
在项目执行过程中，项目负责人主要关注项目进度，而忽视对项目预算的监控，导致企业缺乏对项目的有效控制，无法及时获取项目预算执行情况，对预算执行难以进行及时有效的监控和反馈。
(五)缺乏预算考核意识
多数企业缺乏对项目预算的考核和激励机制，普遍存在着考核不力的现象，考核工作未能形成制度化、标准化、规范化；业务部门缺少预算管理的意识，甚至认为预算管理约束了他们。预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
三、解决问题的对策
(一)提高单位中高层管理人员对项目预算的认识
通过组织学习项目管理、项目预算的管理理论，使管理者意识到项目预算管理工作的重要性，从而进一步提高管理者在理论学习和技能运用方面上的水平，进一步打造一个具有很强的知识水平和业务能力的管理团队，有效发挥项目管理的职能作用。
(二)加大项目管理理论培训和人才培养力度
企业对员工开展项目管理、项目预算等理论知识培训，有助于帮助员工提高理论方面的知识储备的业务水平，以便在日后的工作中凭借扎实的理论基础来促进实际工作的更好发展。项目预算人员能力水平是影响项目预算实施的关键因素之一，企业应注重采取多种形式培养和引进优秀的、专家型的项目预算管理人才，提高项目预算管理水平。
(三)完善项目预算管理的有关制度
制订或完善涉及项目预算管理的各项制度，从制度上约束预算项目的支出与管理，要明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。
(四)加强项目组织建设
企业在开展项目预算时，必须首先规范项目组织。项目预算也是企业全面预算管理系统的一个重要组成部分，在开展项目预算时还需全面预算管理委员会的领导，因此，从组织层面上要对相关部门和人员的责权利进行必要的梳理和规范。
(五)严格预算管理过程控制
切实重视对项目预算管理过程的管把控，包括项目预算支出反馈与变更控制。在过程控制中，对项目预算在实施时必须分解细化到各具体活动和工作包中；对项目构成还要按里程碑进行分解和总结，进行阶段性预算执行情况分析。当发生重大事项变更时，应及时编制调整预算。
(六)建立预算考核机制
建立项目预算的考核和激励机制，激发项目相关人员对预算管理的重视，使得每个人都从财务的高度提高预算意识，确保预算指标的一致性、全面性和合理性。项目的预算管理贯穿项目始终，做好项目的预算管理，才能从全局把握好项目的成本，实现企业管理水平的提高和企业利润价值的最大化。
作者:王在坤 单位:中车青岛四方机车车辆股份有限公
参考文献：
[1]陈淑冰.浅谈工程项目成本管理[J].长沙铁道学院学报，2008(02).
[2]刘慧丽.经济效益的提升与项目预算管理[J].财经界，2010(2).
(一)组织体系保障
财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。
(二)考评与控制不完善
目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。
(三)全面预算管理和企业现状出现偏差
全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。
二、提高财务全面预算管理有效性的措施
(一)健全预算管理的内部机构
全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。
(二)完善预算控制与考评机制
合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。
(三)建立全面预算管理信息化
企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。
(四)强化全面预算管理分析
一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。
三、结束语
传统的预算管理向信息化预算转变，这是必然趋势。一个信息软件平台支持管理、规范会使预算管理更有序，更有效为医院的经济管理服务。目前预算申报内容不全面，细化程度不够，预算管理缺乏标准化的操作模式。就此建议，预算管理应与经费审批相关联实行一体化管理。在相应的预算管理系统还未建成前，建议先改良现有院内预算申报细节和执行程序。
(一)预算申报流程
首先由申报预算科室向预算管理委员会提出申报，通过院办公会议通过纳入来年预算。由财务处预算管理员统一编制该项目的预算管理号，由申报科室项目经办人就着预算管理员提供的预算管理号具体细化编制合同编号并报预算管理员备案。来年预算项目执行时，由项目经办人执附有合同项目审批表的有关发票与合同到预算管理员处助登记审核。预算管理员此时要负责在审批表上登记预算号，预算总金额及该预算执行进度及已支付款项的金额和状况。若发现该项目是非预算内或超预算的情况要退回材料并让经办科室人员重新申报预算。院领导和财务处长可通过该合同项目审批表的内容签批项目资金是否予以执行。
(二)预算内项目合同审批流程
首先，申报科室要将预算内项目有关材料报备预算管理员编号，待编号完成后，由申报科室负责人签字审批并转交预算管理员填写预算合同审批表，在这个过程中，我们可以实现细化管理以提高工作效率：预算管理员在填写审批表时，可以按照资金总额的大小对合同进行分类，对于小于1000元的合同，可以直接交由财务处长进行审批，由出纳部门出纳；对于大于1000小于20000元的合同可以经过副院长审批之后交由财务处长完成出纳过程；对于大于20000元的合同，就应该通过分管副院长、分管财务副院长、院长再到财务处长的完整程序完成审批，最后交由出纳部门支付。
(三)预算支出审批流程
在建设好预算管理系统之后，预算支出审批流程如下：支出申请提出后，交由经办人录入支付事由存档，经一线科室的经科主任护士长确认之后交由分管职能科审核，随后，将原始单据提交财务可审核，由财务科对照预算管理系统匹配预算管理指标，再由系统匹配审批，待审批完成后打印审批单存根，然后付款，最后将预算管理系统中的预算内指标核减或追加预算外指标，完成支出审批。值得注意的是，预算外支出申请应先由预算管理系统审批完成之后，才能进入录入支付事由的环节。
二、结束语
校预算管理的主要特征：
（一）“统一领导，分级管理”的财务管理体制。高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制；规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。其主要特征是在学校建立健全财经规章制度，明确高等学校财务工作实行校（院）长负责制。符合条件的高等学校，设置总会计师，协助校（院）长全面领导学校的财务工作。凡设置总会计师的高等学校，不设与总会计师职权重叠的副校（院）长代行总会计师职权。高等学校必须单独设置财务处（室），作为学校的一级财务机构，在校（院）长和总会计师的领导下，统一管理学校的各项财务工作，不得在财务处（室）之外设置同级财务机构。高等学校内后勤、科技开发、校办产业及基本建设等部门因工作需要设置的财务机构，只能作为学校的二级财务机构，其财会业务接受财务处（室）的统一领导。高等学校二级财务机构必须遵守和执行学校统一的财务规章制度，接接受财务处（室）的监督和检查。
（二）“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。收入预算和支出预算的平衡对学校事业的持续健康发展起着至关重要的作用。预算编制既要实事求是又要有超前意识。预算编制一方面要贯彻积极稳健的原则，同时应坚持资金的来源多样化，自力更生搞好创收。只要是合法，合规的都必须加以充分利用。高等学校的事业属性决定财务管理的中心必然是以预算管理为中心。提高教育投资的综合效益，实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。
（三）“以人为本，共同参与”的协调管理方式。高校财务管理需要全校上下的协调配合。学校财务部门与各预算单位应共同参与讨论，相互沟通，提高预算指标的可靠性。事在人为，人是生产要素中最积极的因素，坚持“以人为本”是作好高校财务预算工作的保证。只要部门齐心协力，全体员工共同努力，就能编制出促进学校资源最优配置，实现学校最大目标的财务预算。
预算改革对预算管理的影响
作为以支出为目的的非赢利性组织，预算管理是其最重要的管理方式，是财务管理的核心。高等学校财务管理的好坏将直接关系到高等学校事业计划的完成情况，直接影响到高等学校各项资金的使用效益。作为国家事业单位的重要组成部分-高校，部门预算改革将对其预算管理产生意义深远的影响。高等学校的预算管理向来是高校财务部门的重点工作，财务部门一般都专设科室对学校的预算收入，支出进行测算。对预算支出进行分配，控制，对收入支出结构进行分析，以便为学校领导和各有关方面提供决策，参谋信息。高等学校的预算管理实质是一种目标管理，强调的是预算的分配，高校财务部门这种仅行使目标管理方式下的预算管理，不仅使财务部门满足于预算管理的现状，而且使得高等学校的各个方面和其他职能部门认为财务部门行使预算管理只能以此为界。此次部门预算改革重点侧重于“反映细化某一部门的全部收支情况，强调部门行使职能过程中各项预算的全过程管理，突出预算的事前控制作用，实现了预算自微观管理的延伸。”所以，今后高等学校预算管理也必然由目标管理转向预算管理。
笔者认为，加强高等学校预算管理，不仅对我国高等教育事业的发展具有重要意义，亦将是落实科教兴国战略的一个具体表现。在此就目前高等学校预算管理中存在的问题提出建议和对策，以期达到加强学校预算管理，提高财务管理水平的目的。
（一）由于历史原因形成学校长期缺乏自主性，对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年。预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。随着教育的社会地位不断提高，高校开始中长期发展规划，但是在编制过程中，收入支出的预算没有按照学校当年事业发展的规划和任务的有关标准和定额编制，仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定。这种方法会使预算和实际数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的。但是这种发展规划尚与学校的资金供求计划脱节，没有相应的学校预算的保证，这种缺乏连续性的预算不利于学校规划的实施。由于产生对“基数”确定的不公平性，也因此使部分预算编制缺乏科学性。
（二）预算管理虚，资金管理散。在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制。随意性大，资金使用混乱。资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。
（三）预算控制力度不够，指标下达时间置后。事前，由于编制时间及指标下达的置后，根本不可能进行事前的控制；事中，没有制定有效的控制制度，使得无章可循；事后，对预算执行情况的分析不够详实，与同行业的比较不够。而且通常预算指标的下达在预算年度的5，6月份，而这时已有1/2的经济业务成为过去，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容，同时也反映学校的事业发展和规模。所以，如果预算编制的时间置后，必然会使学校管理的有效性降低。
面对高等学校预算管理中存在的问题，笔者提出以下几点建议：
加强预算执行力度，强化预算约束力
建立学校内部预算管理体系是与学校内部的财务管理体制相适应的。它是靠有效的内部责任制度和完善的内部组织结构运行的。预算管理的组织体系极其运行机制是执行预算，实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到学校年度工作完成的好坏，影响学校事业发展和规划。为此必须加强预算执行力度，强化刚性管理。如，大力加大对附属单位的管理力度，并且将经济指标与干部任期目标相结合，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成。支出预算必须依章进行，不得随便更改。合理安排本单位的支出，建立“一笔帐”制度，严把支出关。对于重大项目经费支出，必须有归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。
成立会计结算中心，集中进行财务管理
在校属各单位资金使用权，财务自不变的情况下，成立会计结算中心。实行会计集中核算后，规范的办事程序，严格的会计监督，使得各单位财务透明度进一步增加，财务收支的合法性进一步加强。在学校统一领导下，实行全面预算管理，一个“漏斗”进出，集中办理全校各单位的资金核算和会计核算。注销各单位原来在银行开设的所有帐户，在中心指定的银行以学校名义开设一个总帐户。在总帐户下面给各单位开设分帐户，主要用于各单位内部核算。校属各单位收付款业务报帐，在领导审批后，直接到中心办理。中心根据学校预算和有关的计划，合同，对各单位的进出资金和每项结算业务的合理性，合法性进行监督，使之完全置于学校的监控之下。对资金调剂使用，模拟银行结算，存款付息，借款收息，统一调度，调剂余缺，合理安排。
尤其销量预算是很多相关预算的基础，也是公司做预算的重点。合适的销量预算可以稳健市场发展，对未来先知先觉。反之，就会造成市场机会丢失或者盲目扩张，对公司发展带来不利影响。
但是，是不是有了很好的预算就可以按部就班、高枕无忧了呢？当然不是，市场在不断变化，好的预算能屏蔽正常的市场波动。但突发事件是影响预算执行效果的罪魁祸首。如何在预算中和预算执行中进行风险规避，如何在预算管理中不丢失市场机会?这就是题目中的柔性管理思想。柔性管理应该是建立在预算管理基础上的更高层次的管理方法，管理的科学性与艺术性的统一。科学性借以提高管理效率，艺术性借以提高准确性、管理适应能力。下面案例能说明柔性预算管理的迫切性。
TG饮料是英国TG集团与可口可乐合作生产可口可乐系列饮料的事业部，在全国有多家合资装瓶厂。装瓶厂的市场费用由可口可乐与TG饮料分别承担，这种费用的支出严格按照预算管理，任何超支、变动或计划外支出，原则上都要有可口可乐中国总部和TG饮料总部的老板们共同协商决定。为了节约开支，可口可乐中国总部几乎没有批准预算外费用。为了深入开发农村市场，需要投入地方广告费用，眼看销售旺季一天天过去，额外媒体费用却杳无音讯，而竞争对手的攻势却越来越强，二级市场进展并不很顺利。机会终于来了，一家装瓶厂所在城市地方新闻节目在黄金时间播出一条消息：KSF绿茶被投诉有严重沉淀，当KSF地区经理在就此事接受电视台记者采访时语出惊人，喝了死不了人……消息播出后消费者反响很大。KSF绿茶是可口可乐系列茶饮料“天与地茶”的主要竞争对手，一上市便攻势凌厉，占据了该地区的茶市场，“天与地茶”几乎放弃了这个市场。如果“天与地茶”能抓住这个机会，投入费用行动起来，占据消费者的临时的消费心理空虚，凭借可口可乐良好的形象，也许能从KSF手中夺回失去的市场。但是，装瓶厂却无预算外的市场费用可用，更不用说调剂其他项目的费用。机会迅速失去，可能难再有这样好的时机。KSF依然垄断着当地茶饮料市场。
如何能先知先觉、如何能做到未雨绸缪？我们需要在预算中加入弹性，在做预算时充分考虑到预算年度的需求和突发需求。当然，如果能决策足够迅速、费用充裕，不需要下大功夫在预算弹性上。但一般企业的费用都是有限或有很大成本的，决策效率也难以跟上市场的变化。所以弹性预算是有意义的。
在企业里如何建立和实施弹性预算管理？这才是问题的核心。首先看一下年度预算的组成。在一般企业中，次年的预算取决于会计年度预算与企业的战略规划。在会计年度末期要计算出次年的年度预算，反映到会计费用、利润等资金指标上。这些数据分别来自：
1、销量完成部门（销售部）的销量与销售费用预算数据；
2、市场开发与维护部门（市场部）的市场费用、产品占有率和市场增长率指标；
3、产品供应及保障部门（厂房部包括生产部、供应部、工程维护部、物流部）的产量预算、运力预算、生产与维护费用预算；
4、行政部的行政费用预算；
5、财务部的财务费用、资本需求等预算数据；
6、人力资源部提供的人事费用与人力资源需求预算。
这些预算在不同行业的企业里，有不同的方法。有了上面的常规预算数据，根据企业的战略目标、行业的市场引力、行业的政策取向、行业内部的竞争环境、管理人员的综合分析判断等因数，加以加权修正，以便更确切地保障市场目标的实现。
在预算执行中的滚动预算是不错的柔性预算方法。在预算执行的过程中需要对下一周期的目标作滚动预算。最重要的就是生产需求预算（供应需求预算）、销量预算；实际上这两个预算是一个问题的两方面。供应需求预算根据前期销量、当期预算、上年同期销量、自然因素（天气变化）、政策因素（宏观调控）等因素做出预测，调整生产、各仓库存、物流运力等指标。在很多大型企业，就有近似公式可以计算。这些公式可以通过多元回归求出，利用线性规划方法进行近似优化计算。当然，只有公式是不行的，还要针对变化的环境进行主观调整，这里充分体现了预算管理的艺术性——柔性预算的思想。
举个例子，在前面所提到的装瓶厂做供求预算时有一个近似公式：
PQp(本期产量)=F{SQf(前期销量)、SQf1(上年度同期销量)、SQf2(前年同期销量)、SQf3(前第三年同期销量)、FQp(本期预算)、S(季节修正因子)}
（一）成立预算制机构
由管理公司班子成员组成管理公司的预算管理委员会，负责核定各项目经理2011年预算；管理公司四部一办以及管理公司下属项目部为预算的执行部门，其中财务部作为实行预算制管理的职能办公室，监督预算的执行过程，评价执行结果。
（二）确定预算制管理对象
工程管理公司预算制管理对象由五名项目经理和管理公司机关本部共六个预算编制单位组成。其中王经理负责第一、第二、第三个项目，他的预算数字就来源于三个项目预算数的汇总。李经理，马经理，张经理，赵经理下属均为一个项目，他们的预算数字就来源于其所管的具体项目。
（三）制定预算制管理配套办法
制定预算制管理配套办法是前期基础工作的重点，公司制定了《预算制管理办法》，涵盖了预算编制、账务核算、过程控制、结果奖惩四方面的内容。出台了《费用报销制度》，包括了报销范围、报销标准、审批程序等。规定了预算制管理流程即上报方案———财务初审———反馈修正———二次上报———班子审查———下发执行———跟踪监控。确定了预算制管理原则，即预算编制要紧密结合管理职责的划分；预算执行要切实符合管理流程要求；预算调整要尊重实际工作的变化等。初步形成了预算制管理的运转体系。
二、科学编制年度预算
年度预算的编制是实施预算制管理的首要环节，关键要把握好其合理性、可行性、有效性。我们的做法是以固定费用和变动费用为两条主线，以支撑全年的工作目标要求为目的，进行合理编制。具体以2010年实际发生数为基数，划分固定费用和变动费用。对年初就能确定的费用支出，如工资、固定资产折旧即以实际支出计算预算支出，工资附加费工会经费按工资2%，职教经费按工资1.5%计提，住房公积金按工资总额10%计提。税金在征询了项目经理后，根据2011年的预计产值，乘以税金比例得出。对不能严格计算的变动费用支出，在2010年数据基础上，由预算管理委员会根据2011年具体预计情况作出调整。
三、动态跟踪，过程控制
第一，各项目经理预算下发后，财务人员严格按照费用预算表中所列项目进行费用的分解。第二，资金的支付。遵循“无预算不开支，有预算不超支”的原则，对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行。对于预算外的费用支出，应当报管理公司经理予以特别审批，否则不予支付。第三，年度预算按月下达，保证年度目标实现。全年财务预算执行目标可以通过月度预算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原则，控制年度费用。每月5号财务部向项目经理通报本月费用实际情况，发现有超出预算的情形要及时向项目经理予以特别提醒，使各项目经理及时掌握预算执行情况。第四，实际与预算偏差分析。根据财务部提供的预算执行情况表，及时发现预算执行中的新情况、新问题以及出现偏差较大的项目，并由预算管理委员会责成有关单位查找原因，对应提出改进管理的措施和建议，以推动预算制管理的良性运转。第五，严格费用控制。钱要用到刀刃上，对于可以避免的招待费用、办公费用和维修费用，就是两个字“不花”。对于必须要支出的，严格控制。具体措施是：一是办公用品由管理公司办公室统一购买，管理公司各部门根据生产、办公需要统一领用。办公室对办公用品的领用分部门进行登记。项目部办公用品由专人统一购买，并登记台账。二是电话费实行定额报销，管理公司领导每人每月在300元范围内实报实销。其他人员每人每月100元，直接在工资表中予以体现。项目经理每人每月在200元范围内实报实销。其他人员每月不超过100元。三是业务招待费须事前向主管领导请示批准，报销时须注明招待事由并由部门负责人签字、经理审核报销。项目部应由项目经理审核报销。四是差旅费按报销制度标准内实报实销。
四、上半年预算制管理成效
通过上半年预算制管理的实施，财务部对管理公司各项目2011年上半年预算执行情况做一汇总，同时对2010年实际费用和2011年预算费用对比进行了简要分析:截止2011年6月底累计费用397.7万元，占全年预算的45.90%。第四项目费用超支，主要原因为2010年的一笔方案编制费19.85万元，2010年的一笔中标交易费5.3万元，扣除这两笔费用6月累计占全年费用47.13%，其余项目部费用在预算的可控范围之内。与2010年半年费用360万相比，2011年上半年费用增加37万元，但扣除工资后2010年上半年费用179万元，2011年上半年费用121万元，相对节约58万元。除了工资因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三个项目，职工47人，外聘人员38人，职工人均费用3.8万元，含外聘人均费用2.1万元。而2011年上半年却是七个项目，职工75人，外聘人员42人，职工人均费用1.6万元，含外聘人均费用1.03万元。同期职工人均费用降低2.2万元，含外聘人均费用降低1.07万元。通过2011年预算和2010年实际对比：2010年未实行预算制管理，完成产值1.418亿元，管理费开支721.84万元（其中工资开支363.21万元），产值费用率为5.09%；2011年预计完成产值1.7亿元，预计管理费开支866.46万元（其中工资开支567.45万元），预计产值费用率为5.1%；2011年预计比2010年工资增长204.24万元，增长率56%。剔除工资后2011年预计管理费比2010年实际管理费降低59.62万元，降低率16.62%。
五、预算制管理的进一步设想
（一）预算的调整
前期未考虑预计开工项目的预算，一旦中标，公司就会根据此项目的中标价，参考以往同类工程项目的年实际发生费用，制定出该项目的月度预算，半年度、年度预算，进而调整管理公司的年度预算。管理公司严格要求新建项目从开工进场开始专人负责建立现场管理费、安全及文明施工费等明细台账，有利于此笔费用与投标时相关费用对比，建立项目目标成本，有效控制施工成本。
（二）建立年费台账
随着四部一办的成立，机关本部费用也将分解到各部门，要求各部门建立2011年费用台账，有利于2012年四部一办上报本部门预算，使管理公司机关本部预算更加准确。
（三）预算执行的考核
购物车(0)