时间：2022-06-22 15:30:36
导语：在员工个人发展规划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1.人本管理发展不足
人本管理在我国大多数企业管理中还仅存在初级阶段。虽然很多管理者一直在喊着“人本管理”的口号，但是大部分企业还仅仅存在管理员工的行为，而并没有将管理的重点放在员工的心理和职业发展方面。从企业制度的内容上来看，企业过多地采用偏重于严格纪律、硬性制度、强制手段、采用严格的理念来管理员工，而且缺乏一定的平等性。在这些企业中所坚持的人本管理还仅仅局限注重对员工的物质奖励层面，而且激励的方式也仅仅是货币的一次性分配，对员工真正需要的个人职业发展机会和发展空间提供的比较少，而且根本不会涉及到期权、股权等真正能够将员工发展和企业发展联系在一起的方式。经常出现的一种情况是，企业经营者自认为已经给了员工在同行业内最优厚的工作报酬，而员工还是频繁跳槽，尤其是优秀员工的离职，给企业造成了不理的影响。企业经营者不能理解员工离职的理由，反而认为员工背叛了企业。
2.人本管理系统性不强导致管理效力减弱
我国还有很多企业对人本管理的理论体系缺乏一个系统性的认识，而且对人本管理的基本概念、重点内容以及管理运行情况缺乏一定的认识，对于企业管理制度如何与人本管理结合也没有一个系统性的认识。有些企业采用了人本管理，并取得了一些成就，但是过了一段时间，这样的成就就开始淡化了。还有些企业所采取的人本管理措施非但没有为企业的发展提供帮助，反而出现一些弊端，例如，企业对外勤工作人员采取弹性工作时间制度，允许员工按照自己的工作计划自由安排时间，但企业有些员工并不能严格遵守自己的工作计划，因为职业倦怠和自身的私事而拖延工作、造成企业经济利益受损。上述情况皆是由于人本管理与企业管理制度之间不存在相互支持、相互联系，而且整个管理理念也缺乏科学的转化，导致所有计划、措施都只能是暂时的，缺乏一定的可持续性。企业管理制度与人本管理理念之间衔接不良，不能互为助力，反而使企业管理松懈，使人本管理成为员工工作松懈的“理由”，直接降低了企业管理的效力，这是“人本化”企业管理中最容易出现的问题。
3.个别员工自主性与企业发展规划之间存在冲突
“人本化”企业管理重视利用员工的个人能力和素质达成企业管理的目的，这就意味着，企业管理中对员工主动性的依赖比较强，有些员工能够充分理解人本管理对自身发展的帮助，在企业的良好环境中努力工作，实现自身的发展；但有些员工介由“人本化”企业管理提供给员工的优势，将个人利益和个人发展意愿凌驾于企业发展之上，导致了个人发展与企业发展规划之间的冲突。例如，在企业与合作公司的项目谈判过程中，个别技术型员工为了实现自己的技术开发目的，不惜拖延项目时间，导致企业项目失利，使企业整体发展规划受阻。这是“人本化”企业管理在实施过程当中最难以解决的问题，人本管理的“尊重人”、“依靠人”的管理思想，使个别员工过分重视个人发展，在工作中不能完全以企业利益为重，企业赋予员工的自主活动空间以及员工对工作的主动责任，使得企业员工对工作态度的出发点与企业经营者和管理者冲突，由此导致了企业管理失效的后果。
二、造成“人本化”企业管理弊端的原因
1.对“人本化”管理理念的理解存在偏差
大多数企业的“人本化”管理发展不足，实际上是由于企业管理者或企业领导对人本管理理念的理解存在偏差造成的。人本管理真正能够发挥效用的关键在于企业管理者对员工自身发展的重视，其中即包括员工的职业成就的获得，还包括员工职业心理的发展和职业满足感的体验。而我国大多数企业管理者将员工发展视为员工的“升职”和“加薪”这种理解固然是比较符合我国人力资源发展基本情况的，但这违背了个人职业发展的科学规律，基于这种理解视角的“人本化”企业管理，必然不能展示出其对企业发展的积极意义。
2.企业管理制度存在漏洞
“人本化”企业管理容易造成员工职业行为松懈的问题，主要是因为企业管理制度存在漏洞导致的。我国企业从传统企业管理向人本管理的模式转化过程中，势必要面对员工从“被动工作”到“主动工作”的过程。企业管理者相信员工有主动发展的医院固然是好的，但是如果忽视了员工的惰性，使企业管理制度只体现企业与员工共同发展的要求而对员工的约束力不足，那么就会表现为员工工作的惰怠和管理效力的丧失。
3.企业员工对工作的态度不稳定
“人本化”企业管理强调企业对员工发展的责任，同时也介由员工对企业负责任的态度实现企业管理的目的。但员工对工作态度是随着员工个人的情感和价值观变化而变化的，员工在工作中的核心价值观不统一，就表现为员工个人利益与企业利益的失衡，员工个人发展与企业发展的冲突。要处理员工自主性发挥与企业规划之间的冲突，就必须从员工工作态度建立入手。
三、规避“人本化”企业管理弊端的途径
1.细化人本管理的内容，体现人本管理对员工的人文关怀
“人本化”企业管理的本意是实现员工与企业的共同发展，以员工的发展作为企业发展的动力，在满足员工需要的基础上，使员工通过自主的贡献企业的行为达到企业管理的目的、实现企业发展规划。但是，企业管理者对“人本化”管理理念理解的偏差使人本管理的优势削弱，很多企业管理者虽然有实行人本管理的决定，但认为人本管理涉及到企业管理方法和管理制度的大规模变动，甚至会引起企业组织建构的变动，因此在人本管理过程中并不能完全展现其优势；还有些企业管理者因长期受传统管理模式的影响，把握不好人本管理的“度”。本文建议企业经营者和管理者对人本管理的内容进行细化，在保持企业基本管理制度的前提下，充分展现对企业员工的人文关怀。细化企业人本管理内容的方式有以下两种：其一，企业管理者可以通过对企业员工需要的充分理解，去细化员工福利当中能够体现出人文关怀的部分，通过与员工的沟通和问卷调查等方式，将员工的发展需要进行多层级划分，针对每个层级的员工给予不同的福利待遇，如，年终奖的发放可以选择三种形式：发放13个月的工资、在年假之外提供15天的带薪休假、提供给员工职业发展课程。员工可以按照个人需要选择福利形式，企业也不需要进行大幅度的福利政策改革；其二，企业可以请各部门的员工将个人发展要求和愿景写入工作计划，提倡员工在工作中进行自我监督和检查，发现自己的哪些行为是符合自身发展要求的，并将这些内容呈现在工作总结当中，企业管理者再按照员工工作总结的内容去调整管理行为，使企业管理与员工发展需要更加匹配。
2.采用双轨管理制度，强化人本管理的管理效力
针对“人本化”企业管理中存在的管理效力降低或管理失效的弊端，建议企业管理者通过精细化管理制度的建立和人本管理制度的共同实施进行解决。人本管理可能发生管理效力降低或失效的问题，其根本原因在于企业管理制度中缺乏对员工主动行为的制约，那么，只要企业管理制度全面，就能够使“人本化”企业管理的效力有所提高。双轨管理制度即企业的精细化管理制度与人本管理制度共同实施，首先，企业应对现行的管理制度进行全面的改革和调整，从企业员工的岗位说明书编写开始进行精细化的责任确定。企业应将企业发展规划细化成为每个部门的发展规划，再细化成每个员工的岗位责任。员工的岗位说明书应该包括员工在工作中所担负的责任，在一定时期的工作任务量、工作任务完成的标准。根据企业员工的岗位说明书编制绩效考评制度和企业员工日常行为规范，将各部门的精细化管理规范综合起来，形成企业管理制度并执行，这个管理制度并不是一成不变的，而是随着企业规划的实施而不断变动的。精细化管理制度的存在为企业的人本管理制度提供了强有力的补充和奖惩依据，在人本管理制度无法全面涉及和控制的员工主动行为方面，精细化管理制度给予了妥善的解释，这能够使员工的个人行为在自主的情况下有所约束，提高人本管理的效力。
3.提高管理者自身能力，加强企业决策的执行力度
人本管理就是尊重人、关心人，创造条件使人的聪明才智都发挥出来，以提高企业的经济效益，那么在管理企业过程中制度性的决策的科学与否便至关重要。科学决策的过程，实际上也是一个信息输入、处理到输出的循环往复的过程，决策的每一环节和步骤都离不开信息，信息是发现问题的桥梁，是确定目标的基础，是制定方案的原材料，是评估和选择方案的依据，是控制决策实施的链条，是检验决策的手段。对任何一项决策方案作选择时，都要考虑主客体物质变换的现实可行性，因此说，正确决策是人本管理发挥作用的关键所在。企业管理者要想规避“人本化”管理的弊端，使人本管理在充分展现对员工的尊重基础上表达出企业决策的重要性，就应该不断提高自身的管理能力，使企业决策的执行力度有所增强。在现代企业管理中，影响员工行为的要素包括员工个人的需要、企业的需要以及员工的工作态度三方面，员工的工作态度是决定员工行为的基础，因此，企业管理者有必要通过影响员工的工作态度来提高企业决策的执行力度。管理者需要与重要的员工建立好个人关系，抓住员工的心理特征，通过不断的沟通去影响员工对企业决策的态度，使员工的工作态度与企业需要拟合。
4.加强企业文化建设，强调大局和个体的主次关系
“人本化”企业管理中存在的员工个人思想、行为与企业发展规划方向不符的问题，需要通过改变员工的工作态度来解决。如果说管理者自身能力提高、对员工进行有效的沟通，能从外部改变员工工作态度，使员工的工作重心从自身发展转移到自身与企业协同发展上来，那么，企业文化的建设就是直接改变员工的价值观，使员工主动将自己的思想和行为调整到与企业发展目标一致的方向上。企业文化的建设，是实现“人本化”企业管理的最佳途径。企业文化主要是指在企业的经营与发展过程中形成一套被企业所认可的价值观、思维模式、作风以及行为准则等。其所包含的价值观、道德伦理、行为规范、精神风貌、习俗礼仪等价值观起到了核心作用，是企业建设和发展的灵魂。一个企业如果能够构建正确的价值观，可以实现员工行动的一致，思想的统一，促使企业朝着更好的方向发展。如果企业的价值观在员工的内心不断被强化，并且世世代代的传承下去，将会逐渐形成一套牢固的、稳定的企业文化。要想建设一套优秀的企业文化，就需要企业的管理人员认清楚企业发展的具体特点，建立一套健全的价值标准，通过信仰、语言以及仪式等来充实文化底蕴。成功的企业文化不仅能够表达出企业的发展意愿和企业精神，而且会使企业全员有心而发地接受和认同企业发展意愿和精神，在工作的过程中以企业的需要为第一需要，这样一来，员工个人发展与企业发展之间的冲突也就迎刃而解。
四、结语
一、充分发挥人才作用
人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。
二、员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基矗
三、留人主要是留“心”
创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
四、员工队伍的开发
其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。
像Cognizant这样的企业最强大的力量就是人才。他们持续出色完成工作的专业知识与能力对企业发展至关重要。因此，企业急需促进持续的学习以保证员工们在自己的工作上表现得更加高效，并且面对发展需求时能够为胜任更重要的角色而做好准备。同时，明智且有远见的企业必须将高潜力的员工转变成将来的领导。在近16年来，Cognizant作为全球性技术咨询服务企业，从1000名员工的规模发展成横跨五个大陆，规模超过150000名员工的企业——高峰时，每个小时雇佣大约20位员工。在机遇与挑战并存的时刻，这种爆炸性的发展帮助员工职业发展的实现，这些都与企业的愿景和目标相统一。改善客户满意的关键在于能力匹配的员工和金字塔式的人才优化模式。
基于角色的方法
Cognizant 已经制定了整合人才管理项目，该项目旨在员工的角色专业发展。在这里，员工获得个性化的发展方案，这不仅帮助他们建立职业目标，也帮助实现价值和基于能力的发展目标，以及企业运营目标。该项目被命名为Cognizant职业结构（CCA），项目规划个人角色（不是指定的）以及将基于角色的期望，目标设定和达成目标所需的能力，这些都是公开和透明的。同时该项目也帮助员工定制学习发展以实现他们设定的目标和满足将来的职业发展需求。项目帮助员工清晰地看到他们的职业发展道路并围绕着将来他们需要担当重要角色所需的能力建立一个系统的，有具体时间表的发展路线图。项目也帮助企业针对不同职位甄选合适候选人。
CCA的发展顺序遵循三个步骤：
1. 评估员工的能力状况
2. 分析能力差距
3. 提供与员工绩效目标一致的发展规划
规划的专业发展
CCA在2008年作为纯粹的发展框架而建立。它现在演变为整合人才框架并且让员工得到透明的成长以及专业发展机遇。员工被经理放到到适合的职位，并有机会审视企业系统中所有职能所需的技能以及相应培训活动。评估工具，比如员工自我评分，上司评分，以及内部和行业标准外部评估都被运用以评估或衡量员工的能力熟练程度。
CCA基于现职位的差距分析制定员工发展规划。发展规划通过统一员工每年的绩效目标得到改善加强。发展活动所带来的影响在随后的绩效评定中被评估。最初开始是为了透过进一步评估员工在工作中行为来改善个人发展计划以及策划将来的发展活动。
性格测试被考虑到企业行为能力框架的制定以及典型责任分派。这项也是定制化员工学习规划时的考虑因素之一。更多的定制则通过与企业业务单元沟通后完成。
项目的另外一个特点是其高体会，这给予员工在大量活动中更多主动权，从自我评估到规划发展道路以及基于能力差异，热情和业务目标，定制学习计划。项目同样为员工提供学习和发展所需的支持，包括培训课程，辅导课程和体验式学习。
评估成功与学习
Cognizant大部分的员工都定期运用发展规划。项目每季度都从以下四个方面进行评估：
1. 过程；2. 系统；3. 内容；4. 观感。
与最终用户相关的课程，项目反馈，变革管理以及调查，定期评估项目的进度和接受程度。
参与项目并对将来职责清晰的员工与将来职责不清的员工相比，更好管理预算和时间，表现更优秀。清晰定义的职位以及对能力清晰的期望帮助员工准备好将来的职位并加强企业内部人才储备的灵活性。
随着愈来愈多的学习被员工采纳，将学习与员工日常工作紧密联系变得至关重要。流程与系统组成了项目实施的中枢，直接影响项目的成功实施。因此，流程要简单，尽可能采用自助服务模式，系统则自动支持整个流程。
基础之上
为了发展正规领导力培训，Cognizant为处于职业转型期的员工单独开展了“生命周期系列”。比如个体贡献者首次向管理职位转换的领导力技能准备。并为此准备了“启动EMBARK”活动来确保其顺利转型。设计和传授学习活动，长达数周。
外带
对于寻求运用基于角色发展项目的企业来说，第一步就是仔细检查整合在人才管理框架中，而不是将它单独的放在学习发展框架中。下一步就是清楚定义且说明企业中的各种角色和途径。企业需要建立流程彻底评估每个员工的能力，既要结合当下背景的能力，也要考虑下个阶段所需的能力。另外，企业应该：
· 发展员工综合能力档案以鉴定工作所需的恰当技能
· 提供恰当的工作轮换，增加员工机会
· 应用有计划的劳动力发展
· 通过关注角色和职位进行管理
· 提供规划好的与绩效目标相关联的学习
Abstract: This paper applies questionnaire and interview to understand the current situation on salesman of Shaanxi Senrui Group, analyzes the existing problems. According to the actual situation, this paper designs salesman's career management optimization program, which will enhance the overall quality of the Group's career management.
关键词：职业生涯管理；职业发展通道；方案优化；设计
Key words: career management；career path；program optimization；design
中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）28-0069-02
1 西安森瑞集团销售人员职业生涯管理现状
西安森瑞集团是一个集科研、开发、生产、销售于一体的高科技大型制药集团，集团现有员工500余人，其中销售人员160余人。本文通过问卷调查及访谈，对森瑞集团销售人员职业生涯管理状况进行了调查研究。其中，发放调查问卷137份，回收有效问卷122份。通过问卷调查和访谈结果发现，集团销售人员的职业生涯管理存在以下问题：①多数员工没有职业生涯的概念。②员工对于兴趣、能力与工作的匹配意识盲目。③年轻高学历员工存在职业生涯困惑问题。
2 存在问题的原因分析
2.1 集团对员工职业生涯规划和发展不够重视 集团的员工职业生涯管理仍处于萌芽阶段，未建立起科学规范的职业生涯管理体系。集团并未认识到职业生涯管理对集团所产生的重要作用及自身应承担的责任，而忽视了开展员工职业生涯与管理这一有效方式来吸引、留住、培养员工，因此不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，从而无法将员工个人发展目标与企业发展目标有机结合。
2.2 员工晋升通道明确，但发展空间有限 集团销售人员的晋升通道明确，即从行政通道上晋升，但发展空间有限，造成员工规划盲目，工作积极性不佳，以致出现员工流失率居高不下的现象。
2.3 集团欠缺职业生涯管理的配套措施 集团现有的人力资源管理制度仍集中在招聘、考核、培训、离职管理等日常工作上，而对员工职业生涯管理没有一个明确的政策，开展这项工作的各种配套措施尚未建立起来。
3 西安森瑞销售人员职业生涯管理的方案优化设计
3.1 销售人员职业生涯规划设计的总体思路 职业生涯规划的管理是以组织为主体，结合员工自身兴趣能力以及个人发展计划，根据内外部环境，指导员工在相应的通道上顺利发展，在此期间，为员工提供相应的培训和管理，并及时地进行监督和反馈。员工职业生涯规划设计总体思路如图1所示。
3.2 员工职业生涯规划管理方案优化设计
3.2.1 明确职业生涯管理角色与责任 在职业生涯管理过程中，从组织管理角度看，部门主管是主角，直接负责员工的职业管理工作；从个人发展角度看，员工个人是自身职业发展的主角。在个人与企业相结合共同完成职业发展的过程中，人力资源管理部门的角色是配角，推动员工职业生涯管理工作的开展。
3.2.2 职业发展通道的再设计 本文根据森瑞销售系统现有的职业发展通道和销售员的岗位特征，进一步拓展销售人员的职业发展领域，帮助员工实现其职业目标。职业发展通道的再设计如图2所示。
①扩展销售人员销售领域，形成横向发展通道。在销售系统原有的发展通道上拓展横向发展空间，即销售管理人员可同时主管多个省市或地区的药品销售管理，增加员工责任，为员工职业发展创造条件。②打造销售核心人员发展绿色通道。核心销售人员的绿色发展通道，应重点体现员工的个人价值，保持和激励销售人员。业务级别发展绿色通道的建立为员工在行政晋升之外打造了另一条发展之路。业务级别的高低意味着在同等销售过程中是否有优先待遇和更高的业务提成以及学习发展的机会。③销售人员可适时进行职业转型。销售工作是一项淘汰率高、挑战性强、压力大的工作，但销售也是最有发展前景的工作之一。在经历了最初的职业成长后，销售人员可以发展的方向较多，如可转向咨询师、培训师等岗位。
3.2.3 明确个人兴趣、能力及目标 ①填写自我评估表。集团应指导员工思考目前他本人正处于职业生涯哪一个位置，帮助员工制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。集团推行自我评价主要采取如下两种方式：1）心理测试；2）自我指导研究。②进行目标设定。员工入职后以及在相应的发展通道得到发展或晋升后都应填写《职业发展规划表》，为自己的职业发展设定一个新目标。③制定和实施行动规划。根据员工设置的目标，集团应帮助员工制定行动规划，员工也可根据自身现状参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
3.2.4 建立健全企业销售人员任职资格管理制度 销售人员的任职资格以员工两年考核的销售额为主要依据，并结合360°评价法确定其任职资格。行政晋升通道必须以组织管理能力和沟通能力为重要指标，结合员工个人职业生涯发展阶段，确定其在行政通道上是否上行晋升。业务能力发展通道主要以销售管理人员及业务人员在考核期的市场开发能力及回款量为依据，以业绩为业务能力级别的指标，员工可以不以行政晋升为目标，用业绩在集团赢得更多的发展空间。
3.2.5 完善职业生涯开发指导措施 集团在职业开发指导上，应设置职业生涯开发与管理培训、定期的销售总结培训大会、销售精英经验交流会和销售主管面谈等方式。员工在结合自身发展需求和集团发展机会的同时，可适时提出职业生涯指导和培训需求，集团考察其需求必要性及可行性，以掌握员工所需培训或指导的项目，适时安排，为员工职业发展提供机会。
3.2.6 及时监控、反馈和评估 在员工职业生涯管理过程中，应加强沟通，以集团销售系统现有的管理模式为依据，三个月对销售人员进行一次总结培训。总结以书面或面谈的形式汇报个人职业发展现状及下一阶段的目标及行动方案，并由销售系统中高层审核监督，由人力资源管理部门备案管理。
4 员工职业生涯管理实施的保障体系
4.1 成立职业生涯管理委员会 职业生涯管理委员会由集团最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人和职业指导顾问等组成。委员会的作用在于前期对职业生涯管理的宣传与指导及其持续的引导和管理，并且及时进行指导。
4.2 建立员工职业生涯发展档案 员工职业生涯管理是一个长期性、动态性的活动，建立职业发展档案是为了形成管理链，在员工职业发展过程中适时指导。员工职业生涯发展档案包括《职业生涯发展规划表》，《能力开发需求表》以及考核结果记录，培训情况记录，员工晋升通告，从而形成一个连贯的管理系统，确保员工职业生涯的顺利进行。
4.3 必须要有一定的成本投入 员工职业生涯管理体系的建立与运行离不开资金的投入。职业生涯管理关键有两项工作，一是通过各种方式和手段了解大部分员工的职业发展需求；二是根据员工的需求及企业经营的需要对企业管理体系进行优化，并采取各种措施，使不同的岗位上的员工在企业都能获得更大的发展。因此，成本的投入也是必不可少的。
参考文献：
[1]刘记红.中小企业职业员工职业生涯规划的设计.人才资源开发，2008，4.
[2]李伟民.邮政企业员工职业生涯规划研究.西安邮电学院学报，2009，4.
一、构建以人为本的企业文化的作用
1、有利于吸引和留住更多优秀人才
人才是影响企业综合竞争力的关键因素，在知识经济时代，谁拥有丰富的人才资源，就可以具有更大的竞争优势。坚持以人为本的指导思想构建企业文化，可以充分满足人才的发展需求，为人才提供更大的发展空间，增强人才对企业的忠诚度和认同感，以此来吸引和留住更多的优秀人才。
2、有利于提升企业的凝聚力
基于以人为本的企业文化强调的是尊重员工的主体地位，满足员工的发展需求，本着对员工负责的原则，通过物质和精神激励的作用，激发员工的积极性，使员工感受到来自企业的关怀，有利于促进员工个人发展目标与企业发展目标的一致性，从而在企业内形成良好的工作氛围，使企业的凝聚力不断增强。
3、有利于塑造企业良好的品牌形象
市场经济环境下，企业的品牌形象直接关系到其综合竞争力，所以坚持以人为本的企业文化构建理念，可以在企业内部形成良好的工作氛围，获得更多优秀人才和市场客户的关注，从而吸引更多优秀力量加入到企业中，有利于促进企业良好品牌形象的形成，提升企业的综合竞争力。
二、以人为本企业文化的社会价值
1、构成社会主义精神文明体系的重要组成部分
以人为本的企业文化构建，以优秀的传统文化为根基，以弘扬改革创新精神为核心，在企业中形成健康的、积极的文化氛围，充分肯定和尊重员工在企业中的重要地位，力求满足员工个人发展的需求，使员工可以保持积极的工作态度和良好的精神风貌，有利于促进企业各项生产和经营活动的有效开展。同时，良好的企业文化也可以促进员工综合素质的提升，提高员工队伍整体的道德文化水平，有利于促进我国精神文明事业的健康发展。
2、践行科学发展观的直接体现
以人为本是科学发展观的核心内容，在推动社会和经济发展过程中发挥着重要的指导作用。企业文化的构建坚持以人为本的指导思想，是践行科学发展观的直接表现，通过坚持以人为本的价值取向，可以强化企业尊重人才、尊重知识的思想，而且可以在企业中营造积极、向上的工作氛围，更有效的落实科学发展观。
3、创新企业思想政治工作的途径
在多元文化的影响下，员工在物质需求和精神需求方面也呈现出多样化的趋势，对企业思想政治工作提出了更高的要求。坚持以人为本的企业文化的构建，有利于从整体上强化员工的思想道德修养，为思想政治工作的开展提供更多新的途径，增强思想政治工作的针对性和实效性。
三、构建以人为本的企业文化的途径
1、坚持以人为本的核心价值理念
构建以人为本的企业文化，要始终坚持以人为本的核心思想，为员工创造更好的工作环境、激发员工的积极性，充分满足员工的发展需求，为员工开展科学的职业生涯规划，时刻体现出企业对员工的尊重和关心。
2、促进员工个人发展与企业发展目标的一致性
以人为本的企业文化构建，要考虑到员工的成长需求，在企业中构建科学的、公平的竞争机制和激励机制，对员工进行有效的职业生涯发展规划，使员工可以在企业中看到自己未来的发展方向；并且结合员工的精神需求，不断完善企业的考核机制和激励机制，有利于培养员工对企业的忠诚度，可以有效的促进员工个人发展与企业发展目标的一致性，从而促进企业的快速发展。
3、积极帮助员工提升技能与素养
员工的知识和技能结构对其自身的职业生涯发展有着至关重要的影响，而这也是实现员工生存与发展的根本。因此，在以人为本企业文化的构建过程中，要注重为员工创造更多可以参与学习和培训的机会，使他们在知识、技能和综合素养方面都得以强化和提升，只有员工队伍整体的知识水平和精神水平获得提升，才能推动企业的健康发展。
一、员工培训和职业生涯管理两者具有密切的关系
员工培训与职业生涯管理相辅相成。在企业人力资源开发和管理中，员工培训和职业生涯管理两者具有相辅相成的关系。培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。职业生涯管理可以帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。合理的培训制度有利于员工和企业结成紧密的利益共同体，员工利用企业给予的培训机会获得职业生涯发展的帮助和支持，企业利用培训开发改造和提高员工与工作的适配性，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。
培训是使员工知识、能力、业绩水平不断提高的一种有计划的、持续的工作。因此，在培训中可以实现员工特长的发现和潜在能力的挖掘。根据不同员工的特点，企业应指导他们规划自己的职业生涯发展计划，提高完成现在和将来工作的能力，帮助员工成长。通过培训要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度，了解企业内职务升迁路线、职位空缺、工作内容等信息，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点。简单来讲，就是通过专业的培训活动，让员工了解自己，了解企业，提高自己，做好工作。员工在职业生涯中遇到的困难，许多问题都是可以通过培训得到解决。
二、培训要与员工不同职业生涯发展阶段的要求相匹配
促进员工职业生涯发展是企业培训的核心。员工在不同的职业生涯发展阶段对于各种职业的偏好程度是不同的。企业要把员工不同职业生涯发展阶段的特点、需求与整体战略目标相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，使员工职业生涯管理实现长期的、动态的管理，并贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。具体到组织的每一个成员，由于其处于个人发展和组织发展的相对特定阶段，具有各自不同的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住不同员工每一个发展阶段的关键点，实施差别化的职业生涯管理。
在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此要充分了解新员工的技能、价值观、兴趣和爱好等，指导其正确选择，做到岗位与能力、特长相配，与其从业愿望相符。培训内容主要以帮助员工确立职业生涯发展目标为主。让员工知道自己已经具有和应该具有的知识、能力和机会，知道企业的要求，期望和运行规则。在职业稳定阶段，由于员工从事固定的职业，同时也树立了比较固定的目标。职业生涯管理的重点应趋向于以员工职业锚特征为依据，根据其特定的需求，引导他们自我发展、稳定“抛锚”，把眼光更多的着眼于未来，不断审视自己的职业轨迹，适时调整。培训内容主要以提升员工知识、技能和能力得到为主。通过各种激励手段提高他们的工作绩效，防止他们技能的老化。在职业生涯退出阶段，员工为组织工作了多年，有的事业有成，有的身体和角色发生了变化，工作或许已经不是员工关注的重点。职业生涯管理的重点是让他们把工作交给更多年富力强的人来完成，做好退休准备。培训内容主要是帮助他们为自己的退休做一个长远的计划，迅速完成角色的转变。
三、引导员工制定符合企业战略的职业发展计划
组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。
在组织的发展中，强调员工职业生涯规划，由个人职业规划、知识积累和技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。可以通过性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。
四、结论
一、人力资源分析
1、公司人力资源状况
分析：员工级人员学历普通偏低，需要加强对整体人员进行专业技能、企业文化的培训，让员工感觉到公司的发展前景和发展规划，为员工创建一个和谐、轻松、愉悦的工作环境，加强员工的归属感和责任心，并能长期为企业做出贡献。
人事部作为人送的选送部门，在招聘时，需考虑到学历的重要性外，专业技能也要考虑，
另外，在用人、育人机制上，应努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，以适应公司快速发展的需要。
二、无工伤情况，出现一次泵车工作事故，生产部己做出方案，加强安全操作意识，防范不安全事故的再次发生。
三、适应公司战略和员工个人发展需要，注重人力资源开发与培训工作。
为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，本部门制定了培训方案，在培训规划与协调方面做了相应的工作。
1、对新进员工进行入职培训，从公司发展历史和现状、流程、企业文化、厂规厂纪等角度对新员工进行了培训。
2、按照培训计划，组织相关管理人员对各部门培训了《混凝土相关专业知识》、《检验流程及标准》、材料部物料领用等培训，不同程度地提高了相关人员的理论知识和实际操作能力。
3、公司选送人员参加《内审员》、《质检员》、《实验员》资质培训二次。
四、2月起开始着手进行绩效考核工作，客观、公正、合理地考核员工业绩，激发员工的潜能和工作热情。
公司通过实行绩效考核管理制度，将考核结果与提成工资、年终奖金挂钩，目的是为提高管理人员的工作积极性和主动性，形成了争先创优的局面。人事部将考核结果每月公布出来，做到公平合理的用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，并为公司员工提供一个发展平台，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的管理队伍。
五、无消防安全情况。
六、后勤保障情况（饭堂、宿舍）：饭堂方面：根据员工的需要，将菜色多样化，尽量满足不同员工的口味。
七、做好人事部的基础和日常管理工作，完成上级业务部门和公司领导交办的各项工作任务。
1、按规定及时办理社保。
2、通过各种渠道及时招聘，以满足各部门人员需求。
3、为公司新招聘的员工办理入职手续，办理劳动用工手续，并负责公司员工的劳动合同的签订及管理工作。
4、及时计算员工扣除的各项费用并进行张贴。
5、及时完成公司员工的人事档案整理工作。
6、对日常办公用品的领用要严格按以旧换新制度。
7、加强人员的甄选、晋升、调动工作。
8、各项会议的安排工作。
9、编写和下发各种制度，并监督完成。
10、完成公司领导临时指派的其他工作任务。
八、存在的不足
成绩的取得离不开总公司领导的正确领导，也离不开各部门的大力协助配合和支持，我们在充分肯定成绩的同时，也看到了本部门存在的问题。
职业生涯管理是近几十年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。根据美国组织行为专家道格拉斯了霍尔的观念，所谓职业生涯管理，是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。
一、国有企业建立员工职业生涯规划的意义
近年来，随着国家经济的不断发展，国有企业软硬件建设逐步发展和提高，国有企业的吸引力逐年增加。根据智联招聘的2013年2013高校应届毕业生就业形势报告显示，应届生对国有企业、事业单位的热衷程度明显高于民营企业。但是，国有企业仍然存在高素质人才辞职或“跳槽”现象。根据马斯洛需求层次理论，五种需要可以分为两级，低一级的需要通过外部条件就可以满足，高级需要通过内部因素才能满足。研究发现，通过建立国有企业员工职业生涯规划，可以提高员工满意度，增强企业的凝聚力和向心力，降低员工离职率。
对企业来说，为员工制定职业生涯规划，满足职工发展需要，可以增强员工的归属感。企业通过设计科学、规范、系统的员工职业生涯规划，鼓励员工将个人目标与企业发展紧密联系，并尽可能为员工发展提供机会，以提高员工的工作积极性。
对员工来说，通过建立职业生涯规划，可以使个人发展目标与企业发展目标保持一致，实现企业与员工共赢。员工通过自身职业生涯规划，了解企业未来发展对员工素质的需求，不断提高个人职业技能水平，从而推动企业整体人力资源水平的提升。
二、国有企业建立员工职业生涯规划存在的主要问题
职业生涯管理进入中国时间较短，许多国有企业对职业生涯规划观念淡薄。目前，国有企业在员工职业生涯规划发展方面主要存在以下问题：
1.国有企业对员工职业生涯规划仍处在起步阶段。长期以来，国有企业对员工个人发展不重视，片面强调个人要无条件服从组织需要和安排；近年来，随着经济社会的不断发展，越来越多的企业开始认识到员工职业生涯规划的重要性。但是，员工职业生涯规划对国有企业仍是新课题，与国际先进企业相比， 在理论和实践方面仍有很多不足，
2.员工职业生涯发展通道单一。由于许多国有企业前身为国家机关，导致员工习惯于用行政级别来衡量职业是否成功，忽视了科研、技术等人才的培养。而在实际工作中，领导职数呈金字塔状，越往上职数越少，从而造成许多高素质人才无法合理安置，增加离职率。
3.企业需求与员工发展缺乏统一规划。目前，国有企业发展战略大都由高级管理者制定，普通员工受职权和渠道限制，难以及时、全面的了解企业发展目标及对员工未来发展需求。因此，员工在制定职业生涯规划时仅从个人角度出发，导致企业需求与员工发展不匹配。
三、国有企业建立员工职业生涯规划的意义
当前，国有企业在国家加快转变经济发展方式、着力增强创新驱动发展新动力、着力培育开放型经济新优势等重大任务中，发挥着骨干中坚作用。然而现代企业发展的关键就是人才，如何用人、育人、留人成为国有企业发展成败的关键，而职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一。因此，国有企业建立员工职业生涯规划，打造高素质人才队伍，达成企业与员工共赢局面，成为国有企业人力资源管理工作的一项重要内容。
1.建立员工职业生涯规划可以增强企业的凝聚力。通过建立员工职业生涯规划，营造“以人为本”的理念，并为员工成长创造条件和通道，增强员工的成就感和荣誉感，实现员工与企业“荣辱与共”。
2.建立员工职业生涯规划可以增强员工的归属感。通过建立员工职业生涯规划，让员工明确自身职业发展目标，有的放矢的制定职业发展计划，并提供合适的发展空间成长通道，使员工对企业产生信任，鼓励员工主动承担责任，增强员工的奉献精神和敬业意识。
3.建立职业生涯规划实现企业与员工“共赢”局面。通过建立员工职业生涯规划，使企业、管理者和员工之间相互合作，帮助企业构建内部人才通道，提高个人业绩，增强企业竞争优势。
四、国有企业建立员工职业生涯规划的途径
国有企业应充分发挥自身优势，结合企业自身特点和实际情况，认真做好员工职业生涯规划的建设工作。
1.充分了解员工职业现状。国有企业应当帮助员工进行准确的自我评价，运用职业锚、霍兰德职业兴趣测评、MBTI等多种手段全方位和深层次的分析，掌握员工的特性，并根据员工自身的职业倾向设计相应的职业发展方向。
2.确定员工职业发展目标。一方面，企业要加强发展目标方面的宣贯，让员工更好的了解企业发展方向和需求，并拓宽员工职业发展通道；另一方面，企业与员工运用SWOT分析、五“what”法、CASVE循环等方法共同确定员工职业发展目标。
3.制定员工职业发展规划。根据职业生涯发展阶段理论，员工在不同的发展阶段，个人有着不同的职业需求，因此，国有企业应针对不同的年龄段的员工制定适宜的职业生涯规划。另外，应建立职业生涯规划“制定-沟通-反馈-修正-完善”的螺旋成长模式，企业和员工根据组织需要和环境变化，不断调整职业发展目标和计划，从而增大员工实现个人职业目标的可能性。
4.建立完善的配套体系。职业生涯规划作为人力资源管理的重要一项，需要其他模块的密切配合：一是要加强培训，使职业发展的观念深入人心，将企业对人力资源的需求与员工个人展愿望相结合；二是要做好人才需求分析，根据组织发展对现有人员进行盘点和未来需求做出预测，明确职业规划方向；三是要发挥薪酬激励作用，根据员工能力提升水平及时调整薪酬水平和发展计划。
国有企业通过构建员工职业生涯规划，一方面，明确了个人发展途径，形成人尽其才、才尽其用的良好局面，有助于保持员工的稳定性和积极性，不断提高专业技能，创造更好的经济效益，从而实现企业需要和员工个人发展的有机结合；另一方面，盘活了企业现有人力资源，为未来国有企业更好的发展发展培养和储备了各类人才，使具有不同能力、不同特点的员工都可以找到自己的成长通道，最终促使国有企业稳定、健康和持续地成长。
参考文献：
[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.2009.
【关键词】煤炭企业 人力资源 规划
人力资源是企业各种资源中的第一资源。一个企业有效的人力资源规划对竞争优势的发生重要影响。在现代人力资源管理领域，人力成本越来越受到重视，在人力资源规划时它也是要考虑的因素。因此，本文还分析了人力成本的相关问题。
1.人力资源规划的内涵
人力资源规划有广义和狭义之分。广义人力资源规划，主要涵盖预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等。狭义人力资源规划，是具体的人力资源行动计划，如员工招聘计划、员工使用计划等。狭义的人力资源规划是广义中的一部分。现代企业中人们一般提到的都是指广义的概念，人力资源规划主要包含三层含义。
1.1企业进行的人力资源规划是一种预测。基于企业持续发展方向，人力资源的更新和开发尤其重要。若企业预计市场的需求会增加、生产规模会扩大，人力资源规划就会着重员工的吸收和引进；若企业预计市场会萎缩、生产规模会缩小，甚至停顿，人力资源规划中会采取一些员工解聘和工作转换等方面的措施。由于人力资源是一种预测，随着时间的变化、环境的变化，需要分析判断企业的人力资源需求状况，协调人力资源的供求平衡，这种工作需要持续不断地进行。因此，人力资源规划是动态进行的过程。
1.2人力资源规划要预测供求关系，制定人力资源政策。要预测人力资源的供求关系，这是进行规划的前提，没有预测就不能做到有的放矢。人力资源的预测要运用经验或科学的手段进行分析，不可凭空猜测，脱离实际。
1.3人力资源规划应与企业战略相适应，要明确人力资源管理是为实现组织目标服务，人力资源规划也要服从于这个组织目标，这是管理的根本。人力资源规划要充分发挥组织人员的积极性、主动性和创造性，同时，也要关注员工在物质和精神方面的需要，以帮助他们在个人职业发展方面做出改善，使组织目标和员工个人发展紧密结合起来，实现双赢的局面。
2.人力资源规划的目的
2.1调整人力资源的不平衡状况，防止导致种种不利和损失。
2.2为员工进行个人发展规划提供必要的条件，以提高员工的工作积极性，确保良好的工作绩效。
2.3为组织制定全面的业务计划提供思路和信息依据。
2.4合理协调岗位需要与员工上岗的可能性之间的关系，给所有人员提供发挥才能的机会。
2.5帮助管理者认识人力资源战略计划的重要意义。
2.6为评价人力资源管理理论以及实践活动提供客观的依据。
2.7有利于吸引外部人才。现代人才竞争范围的广泛性决定了只有向外部招聘优秀人才，企业才能在未来激烈的竞争中占据优势地位。
3.人力资源规划的作用
3.1能使企业及时了解企业经营活动变化而造成的人力资源管理的变化。企业在推行一些发展战略时，有必要了解人才储备情况及所需人才的供给状况。而人力资源规划的作用就在于能帮助组织了解本企业内部各种人才的余缺情况，及时在一定时期由内部抽调、培训或外部招聘的可能性。这会有助于企业高层领导者进行目标决策和战略。
3.2使企业能够及时采取有效措施平衡供给。人力资源规划的作用之一就是能够通过分析组织变化，对人力资源的供求差异进行预测，预见企业未来可能发生的人力资源不足或过剩的潜在问题，及时采取措施进行调节。
3.3有利于企业获得并留住具有一定知识、技能和经验的人力资源。通过人力资源规划，能了解哪些人员是组织短缺的，制定有吸引力的发展政策和薪酬政策以留住组织所需的人力资源。
3.4使企业充分有效地利用人力资源。人力资源规划能够保障企业拥有足够数量且满足工作要求的人力资源来适应企业发展的需要，同时，还能避免人力资源的浪费，最大限度节约人力资源成本。人力资源规划可以使企业能把合适的员工安置在合适的岗位，最大限度地科学配置，人尽其才。
3.5为开发、培训提供信息，使员工能适应不断变化的环境需要。人力资源规划在为员工招聘提供信息的同时，也为员工培训提供了信息。在快速变化的环境下，企业遇到的所有人力资源的问题并不是单纯通过外部招聘就能够解决的。员工培训不但能使员工个人的知识技能水平得以提高、工作适应性加强，也可以满足企业对人力资源新的需要。
3.6有利于充分调动员工的积极性与创造性。员工的需求要靠企业来满足，它包括员工个人的物质利益需求和精神需求。人力资源规划展示了企业未来的发展机会，充分考虑了员工个人职业生涯发展，满足了员工的个人需要，可以激发出员工的持久积极性。在企业所提供的与员工个人需求基本相符时，员工就去努力追求，在工作中表现出主动性与创造性；而一旦有能力的人员过多流失，就会使企业竞争力大大削弱、效益下降，降低士气。就会加速人员的流失，使企业进入恶性循环。
参考文献：
[1]曹嘉晖，张建国.人力资源管理.成都.西南财经大学出版社.2009.3
[2]唐军华.煤矿企业人力资源管理.北京.煤炭工业出版社.2010.6
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