时间：2023-03-28 14:58:02
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中国石化中原油田普光分公司作为国内最大的海相高含硫化氢气田，设计生产能力为100亿立方米/年，而正式员工却只有1400多人。1400多人的员工队伍驾驭百亿立方米硫化氢气田安全平稳运行、高效生产，实践证明油公司管理模式这种新型管理模式在普光分公司发挥了巨大作用。建立标准体系，实现标准化管理是普光分公司成功运行油公司管理模式的重要举措。2011年普光分公司以采气厂为试点，率先建立标准体系，实现标准化管理。采气厂标准体系包含“技术标准体系”与“岗位标准体系”，同时建立了配套的标准化信息查询系统。专业标准体系涵盖HSE、开发地质、采气工程、集输工程、电讯仪控、设备管理、施工验收、计量化验8个专业，收录标准2000余项。“岗位标准体系”涵盖生产办公室、HSE办公室、技术管理办公室、开发管理办公室、设备管理办公室、采气区、集气站、计量化验站、维护维修站等全部科室的所有岗位，收录标准1100余项。“岗位标准体系”中依据标准在岗位中的使用频率、重要程度，划分为“掌握、熟悉、了解”三个层次。配套的标准化信息查询系统实现了体系的信息化、网络化管理，使管理及操作人员能够快速、准确掌握标准、更新信息，方便及时查询所需标准文本，从而提高了标准化管理水平。在采气厂标准体系运行取得较好效果后，普光分公司相继建立天然气净化厂标准体系、应急救援中心标准体系、生产服务中心标准体系。其中生产服务中心因其特殊性，标准体系在原有基础上进行了改进，更充分体现了油公司管理模式下建立标准体系的积极作用和重要意义。生产服务中心有综合办公室、党群办公室、生产办公室、技术办公室、HSE办公室、工程办公室6个科室，在岗人员40余人，但是生产服务中心业务包括供电、供水、通信、司驾、餐饮、公寓、会务、抢维修、污水处理、保安、保洁等，涉及范围广，而且均为业务外包。制度化、标准化管理是保障40多人的管理团队管理好如此庞大而复杂队伍的前提。而一个重点突出、层次分明、结构紧凑、科学合理、覆盖全面的标准体系则是实现制度化、标准化管理的基础。为此，生产服务中心标准体系在建立过程中经过多次讨论与修改，最终确定建立专业、岗位、工作三大标准体系。专业标准体系涵盖供电、供水、通信、信息、餐饮（公寓、会议）、车辆服务、抢维修、污水处理、保安、保洁、绿化养护与花卉租摆等11项业务，收录标准800余项。对于有业务，缺乏相关标准的项目，提出了36项制修订项目，使体系更加完整实用。岗位标准体系中，首先对所有科室、业务单位的各个岗位进行字母编号，形成框架体系，再依据岗位职责将相关的技术标准、管理标准、各规章制度纳入标准体系，形成覆盖所有岗位，包含各类规范性文件的岗位标准体系。岗位标准体系的建立解决了各岗位工作具体怎么干、如何考核的问题，实现了岗位工作的标准化管理。工作标准体系是在岗位标准体系的基础上进行提炼精简，将各岗位所有的技术标准、管理标准、规章制度依据岗位职责去繁留简，形成一个工作标准，岗位人员只需要依据这个标准就能开展具体工作。该工作标准包括任职条件、岗位职责、职权、工作流程、工作内容与要求、检查与考核几大部分。覆盖了岗位人员的选用、岗位职责的履行、岗位工作考核所需的所有内容。
二、标准化管理方式用于油公司管理模式的优势
建立标准体系，实现标准化管理可以优化企业管理结构。油公司管理模式属于组织结构划分清晰，责权明确的优越的管理硬件，而完善的标准体系是配套于硬件，保障管理硬件发挥更好作用的软件系统。普光分公司的管理经验也证明这种涵盖技术、岗位、工作三大部分的标准体系确实能够为保障油公司管理模式良好运行提供有力的支撑作用。实施标准体系，用标准进行管理考核可以提升企业管理效率。由于油公司管理模式专注管理、业务外包的特点，无疑增加了企业的管理难度，特别像普光分公司这样的外部市场，还存在着人员流动大的问题，管理难度进一步提升。而标准体系的实施可以有效解决上述问题，同一业务，不管哪个专业公司负责，管理方都可以用同样的标准进行管理考核，专业公司也可以依据该标准体系有针对性的对自己的队伍进行培训考核，有效避免了因为专业公司的变化，专业公司内部岗位人员的流动而造成的工作衔接中断的问题，从而提升企业管理效率。
三、标准化管理方式的推广价值
供电公司管理中的关键就是财务管理，财务管理水平会直接影响到供电公司的收益情况。很多供电公司都面临着财务管理水平的短板，经过系列的分析，得知有很多因素都制约着供电公司财务管理水平的提高，其大部分都是供电公司自身的原因。以下为供电公司自身制约财务管理水平发展的因素。
1.1电力行业的特殊性，导致供电公司的经营者没有很深入和全面地认识财务管理观念。
很多经营者都认为供电公司财务管理就是资金的收入和支出，对财务管理理念的不重视，严重地导致供电公司财务管理水平不高。目前普遍的情况是，部分供电公司经营者将公司的收入增长情况作为财务管理的主要内容，忽视对财务支出进行有效的控制，供电公司财务管理中目标不正确，必然也会制约着财务管理水平的提升。
1.2实施财务管理的工作中，需要利用相关的财务管理人员来进行推动，供电公司财务管理水平不高的原因之一，就是其财务管理人员的专业素质不高。
对于从业于财务管理的人员，需要有很高的专业要求和良好的职业道德，然而在大部分供电公司中，财务管理人员专业道德低下是普遍的现状，很多供电公司管理者都把财务管理认为是记账、出纳等工作，并没有随着时代的发展，对财务管理进行更新和提升。供电公司财务管理相关的人才在如今是很短缺的，因此财务管理的人才需求是首要解决的问题。
1.3供电公司财务管理在实施的过程中，需要依据完善的制度来进行，如果没有完善的制度，无法对供电公司财务管理水平提升进行保障。
供电公司财务管理现有的制度依据不能满足公司财务管理的实际需求，导致供电公司财务管理中各种新问题的出现。财务管理中如果没有完善的管理制度，那么管理者只能凭借着直接的主观想法来对问题进行处理，使财务管理的主观性大大增加，给财务管理水平提升带来不利的影响。
1.4大部分供电公司的财务管理方法都还停留在粗放管理的阶段，但现有的管理方法已经无法满足企业的发展。
如今在供电公司财务管理中，都是进行事后管理，在之前并没有对事进行有效的控制和预测，造成供电公司财务管理水平不高。随着电力行业的不断发展，其财务管理的对象也不断增多，要求财务管理方法也要不断地更新和提升。供电公司财务管理人员在现阶段中，主要是依据自己主观想法来对问题进行判断，对供电公司财务管理水平提升有一定的制约作用。
2供电公司财务管理水平提升策略
供电公司的发展中最重要的因素就是财务管理水平。国内供电公司财务管理中存在的问题在逐渐地突显，将财务管理中的问题进行有效的解决，已经是供电公司发展中的当务之急。供电公司财务管理水平提升可以从以下几个方面进行展开。
2.1供电公司经营者对财务管理的意识不够，应该尽快加强对财务管理意识的认识，树立正确的财务管理观念。
供电公司经营者，在加强自己对财务管理的意识中，还要在公司中组织专门的培训，对供电公司的管理人员和财务管理人员进行相关知识的培训，改变财务管理意识薄弱的问题，通过对观念的改变，将改变再利用到财务的实际管理中去。供电公司中的资金支付并不复杂，但是公司财务管理的作用还是很重要的，供电公司财务管理的主要目的是将资金的利用扩展到最大限度。供电公司经营者需要对财务管理的内涵知识进行深入的了解，形成成本和投资意识，为供电公司财务管理水平提升提供良好的条件。
2.2供电公司财务管理人员需要具有良好的专业素质和职业道德，针对目前的情况来看，急需对供电公司财务管理人员的专业素质进行提升。
可以从两个方面来进行：①供电公司财务管理人员招聘中，需要进行公开的招聘，结合供电公司财务管理工作的特殊性，以专业技能和职业道德为要求进行严格的选拔，选拔之后，再进行一些专业的岗前培训，让应聘人员了解到供电公司财务管理中的实际工作，最后进行相关的考核，考核合格后方可录用。②对供电公司现有的财务管理人员，进行专业素养和职业道德的培训，提高他们的相关素养。结合供电公司的实际情况来看，加强现有员工的培训具有很大的意义。
2.3供电公司财务管理中完善的体制是实施的必要条件，供电公司需要结合自身的实际情况，对财务管理制度进行全面的完善。
在确保供电公司财务管理能够顺利开展的条件下，制定出完善的管理体制。要建立完善的管理制度需要做到以下几点：①供电公司财务管理制度需要建立在科学工作分析上，对财务管理的工作岗位进行全面的分析，确定岗位的职责，建立出具有针对性的制度。②供电公司财务管理制度建立中需要收集工作者的建议，与财务管理人员进行充分的沟通，提高制度的可行性，将财务管理人员对制度的抵触心理降低。③供电公司财务管理制度构建中要具有前瞻性，要对未来可能发生的各种情况进行准确的预测，避免新的问题相继出现。
2.4供电公司可以利用不断更新财务管理的方法，来进一步提升财务管理水平。
财务管理方法并没有什么好坏之分，其最关键就是企业是否能够适合。对财务管理工作进行准确的预算和控制，可以有效地解决事后核算时出现的一些问题。供电公司应该在财务管理中，构建核算、预算和考核为一体的科学管理机制，对供电公司财务管理中的预算编制、调整、控制和考核的工作流程进行完善，在财务管理的过程中实现监控，对财务管理过程进行有效地控制和预测。
3结语
项目公司是以某一项目的实施过程为企业存在时间长度的公司，这种企业的存在就是为了项目的建设，一旦项目建成，可投入使用，公司的使命就结束了。所以，项目公司的存在时间一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十几年的，情况不一样，但都是与项目的建设周期相一致。
一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。
(1)计划职能。工程项目的各项工作都要以计划为依据，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程项目的预期目标，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。
(2)协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不同层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，需要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不同层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。
(3)组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。
(4)控制职能。主要体现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。
(5)监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等进行监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。
二、项目公司综合管理的原则
项目公司在综合管理中面临着众多急需克服的困难，因此在日常的管理中也应跳出一般企业的管理模式，寻找适合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，项目公司在综合管理中应遵循以下几条原则。
以项目为核心的原则。项目是项目公司存在的基础，公司的一切活动都是为项目服务的。在综合管理中，要以有利于项目的进展为首要目标，各部门、层次和责任制度、规章制度的建立都必须服从于项目的目标。
公平原则。项目公司的人员来自不同的职能部门，如何在公平的前提下，对有着不同利益背景的员工进行考核和激励是十分重要的。项目公司在制定规章制度和员工绩效考核中一定要注意确保公平。
统一指挥的原则。公司的组织特征决定了项目人员在日常的工作中常常会同时受到原职能部门与项目公司的双头领导，这就极大地违背了管理学中统一指挥的原则。所以，在项目公司的综合管理中，与原职能部门的良好的沟通是必不可少的。
责权利相一致的原则。责权利相统一是管理学中的一个重要原则，在项目公司的综合管理中要做到各个职位的权利和责任相适应，形成岗位负责制。
精干高效的原则。综合管理中要注重效率，各部门和岗位的职责应分工明确，同时避免人浮于事或责任相互推委。应坚持对员工进行团队协作能力的培养，并定期进行绩效考核，确保精干高效。
三、综合管理的主要方法
项目的实施是一个复杂的过程，从前期的立项、可行性研究直至最后的竣工验收，其中的每一个过程都需要项目公司运用科学的方法进行管理。所以项目公司对综合管理方法的运用也是项目运作成功与否的关键因素之一。项目公司的综合管理内容主要包括：企业的计划与统计、规划与调查、综合平衡与协调调度、制度建设规范考核等四个方面的工作。这四个方面的工作相互联系，相互制约，构成项目公司综合管理的整体。上述综合管理的原则为综合管理提供了指导，而公司接下来要做的就是在以上原则的指导下选择合适的管理方法。具体来讲，项目公司的综合管理方法主要有以下几方面。
(1)信息管理与人才管理是企业综合管理的基础。首先，设置的统计信息指标及口径必须符合自身特点，同时还要满足同业社会和国际接口。其次，建立必要的统计信息流程与制度，使统计信息管理具有可执行和可操作性。再次，具备相应的资源配置(人才、技术和装备)，譬如：信息管理组织者、信息管理者和信息采集执行者的受专业训练程度、工作经验及基本素质，必须与自身设计的技术要求和装备相匹配。
(2)确立与统计信息体系相适应的计划指标。计划目标的指标设置与统计信息指标口径一致，内容应包括主要的经济技术指标，既能反映企业的基本面貌，又有利于操作。
(3)编制综合网络计划。综合管理不同于战略管理，它既要围绕过程复杂，涉及因素众多的项目目标开展工作，又要对年度内的短期目标实行有效控制。因此，编制综合网络计划，就是在项目实施的工程流程的引导下，用网络计划方法建立本企业的综合网络控制图，即总网络图。
(4)在企业计划实施过程中，应以系统、信息与控制原理为指导，围绕企业开发与经营目标，在过程控制中，搞好综合平衡与协调调度，及时进行有效调整。
(5)用统一规范的制度来考核，将奖罚分明的激励机制贯穿于整个目标管理的过程中。要加强项目公司的制度建设，完善公司的各项规章制度特别是奖惩制度，从而促使员工的个人行为与项目目标保持高度一致。
(6)机构落实。项目公司综合管理必须形成系统管理，因此，应设置一个专门的综合管理部门，它负责搜集各种关于项目的信息，并进行及时的传递；并协助公司管理者制定各项规章制度，执行制度的实施；同时，它还要进行员工的绩效考核并进行激励。综合管理部的设置，要以充分发挥上述作用为目标。可以根据项目的特点设置项目管理小组、项目协调员、技术支持小组和考核小组等几个主要部分，具体设置要因项目的不同而异。
四、结论
通过以上论述可以看出，建筑施工项目公司与传统企业的不同决定了其在综合管理中有着不同于一般企业的地方。所以，要做好项目公司的综合管理，就要按照以项目为核心的原则来积极创新管理方法和管理手段，只有这样，才能真正使项目公司的综合管理有利于项目的实施。
参考文献：
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作为国内超大型火力发电企业，建立合理有效的科技管理体系，依靠科技管理创新，提高托电生产经营管理水平和可持续发展能力是非常急迫的。2010—2013年，托电公司逐步建立了完善的科技创新管理体系，明确了各级责任主体的科技创新工作职责，编制了托电公司人才培养规划，启动了技术创新信息收集平台创建工作，建立了科技成果及论文评审体系，开展了年度科技成果的推荐、评审工作，丰富了科技项目攻关与合作形式。托电公司各级科技管理人员非常重视科技成果的转化工作，尤其是在火电机组脱硫、脱硝、空冷、干除渣、水处理等方面取得了显著成效。针对科技人才制订了完善的激励制度，从物质和精神两方面进行激励。科技管理体系在推进托电公司安全生产、促进节能减排、提升企业运营效率等方面发挥了重要作用。
2托电公司科技管理体系实践分析
2．1创新科技人才培养方式
科技创新人才是科技管理体系建设实践的基石。在人才培养方面，托电公司一直注重人才培养环境的创造、人才成长平台的搭建和人才选拔、任用方法的研究，以培养岗位胜任力为根本出发点，以培养高技能领军人才和提高全员素质为目标，建立人才培养、选拔、激励、任用的良性循环机制。(1)建立人才快速成长的流程化和专业化培养模式。按专业、分层次设计各类人员的培训项目和培养目标，确保进入托电公司的员工以最快的速度融入企业，技术水平和专业技能达到岗位需求。(2)发挥技术、技能专家的作用。技师和各级专家统一实行“日常积分制”业绩管理，制订技师及高级技师的日常考评方案。在培养人才、科技攻关和科技创新方面针对专家实施“量化积分管理”，充分发挥专家的作用，在科技攻关“摘牌”的同时，提升技术人员的技术水平。(3)创新实操培训模式。托电公司建设实操培训中心，开展内部取证，以提高员工安全、操作和检修技能。开展厂内技术比武和技能竞赛，以赛促学，为发现技术人才搭建平台。(4)后续学历教育管理。在人才培养方面，利用网络办学的优势，采用进校不离岗方式，与相关高校配合，在不影响正常生产和管理工作的同时，用函授站、办学点等方式，消除职工在职学习的不便，满足职工层次提升和企业发展对人才的需要。托电公司的人才队伍建设已初具规模，实现了培养技术、技能，管理多专业、多层次人才团队的目标。3人荣获“全国电力行业技术能手”称号，2人荣获“全国电力行业优秀技能选手”称号，42人次荣获“中央企业技术能手”和“中央企业青年岗位能手”称号。人才队伍的发展壮大，为企业科技创新提供了强有力的支撑。
2．2创新科技信息成果收集方式
企业相对于高校、科研院所来说，存在信息滞后、信息来源少、新技术实验数据短缺等劣势，这种劣势将会导致低科研水平的科技项目、改造方案的出现，进而导致企业内部技术力量、科研经费、生产资料的极大浪费。根据这一情况，自2010年起，托电公司创新科技信息收集交流方式，将原有的“现场出现隐患咨询相关院所了解相关资讯”(如图1所示)这一被动接受外部信息的方式改变为“主动收集外部科技信息”(如图2所示)。原有信息收集方式存在被动、信息传递迟滞等缺点，创新后科技信息收集方式具有数据全面、传递及时的优点。(1)每月收集中国电科院科技快讯，中国大唐集团公司及其他系统的科技动态，锅炉、汽轮机、发电机等重大设备厂家及各类科技信息网站的信息，面向技术人员公开。(2)每年收集系统内及电机工程学会的获奖成果及论文信息。(3)随时收集各种会议资料及外出培训、调研资料。要求每一位外出培训人员提交培训期间学习、调研的资料，并在公司内部进行相应内容的培训，扩大新技术资讯的覆盖范围。(4)积极与主机厂家以及国华、京能等同型机组电厂建立长期合作、交流关系，开展对标学习，互相促进;及时在厂内交流大唐集团系统科技创新和先进经验，发挥集约化优势，共享科技进步成果。托电公司将收集到的信息进行筛选，并指导专员使用。这些有益信息一方面以OA公告形式对全体技术人员公开，另一面以内部数据库形式存档，方便技术人员随时检索查询。除了创新科技信息收集方式外，托电公司还对以往的科技成果、论文、专利收集方式进行了调整，充分调动了科技人员的积极性和创造性，使科技论文成果申报常态化。截至2014年6月，《一种新型五防挡板》等77项实用新型专利取得国家知识产权局专利证书，《高压试验信息管理系统V1．0》等3项软件著作权专利取得国家版权局授权。目前，托电公司的专利数量呈逐年上升趋势，下一步要实现专利数量与质量齐头并进，不断催生自主创新的动力。
2．3创新科技项目攻关形式
在科技管理体系项目攻关方面，以解决现场实际问题、培养专家为指导思想，通过现存技术难点和专业课题确定科技项目，实行挂牌招标制攻关研究。通过技术创新、技术应用和科技成果转化等手段，组织实施重大技术改造和攻关项目。科技课题来源如图3所示。对科技课题进行分类，个性问题派专人承担，共性或疑难问题进行网上挂牌招标，由员工自主选取课题摘牌，并提供攻关方案，保证选出的课题有代表性、有研究价值，为整个科技活动指明了方向。项目进行中，按节点进度进行检查，项目完成后，项目负责人需提供试验数据、总结报告等材料，归口管理部门和公司专家管理委员会对攻关成果进行审核、确定评定结果，攻关后对形成的论文和成果进行评比、奖励。2013年“科技项目管理平台”在托电公司正式上线，实现了网上便捷的流程化管理。通过落实责任制，建立“课题—责任人—闭环—奖励”系统化的科技管理模式。引入科技项目“后评价”［3］方式对科技项目的效果进行评估，在科技项目完成及应用一段时间后，对科技项目产生的科技成果、应用情况及经济效益等方面的指标进行综合评估。根据“后评价”情况，如果科技项目成果应用情况良好，则在公司范围内进行全面推广，如果应用情况不理想、不如预期或是应用一段时间后技术需要升级，则反馈为新科技需求转换为“攻关课题”，进入新一年的科技工作计划中加以攻关。这样，科技项目管理进入了“滚动”规划状态，使科技项目有了不断论证、开题、立项的良性循环，可以确保每项科技项目“物尽其用”。建立和完善科技管理制度，实行有效的激励政策，使科技经费向解决生产难题倾斜。2011年至今，托电公司科技项目直接资金投入达943万元。经过3年的积累和沉淀，2014年托电公司计划投入726万元共计开展13项科技项目。
2．4充分利用高校、科研院所等资源
(1)将高校及科研院所尖端技术与生产实际结合。2013年托电公司与高校进行产、学、研结合，完成《汽轮机转子寿命损耗在线监测系统》，对托电公司机组汽轮器转子不同工况下寿命损耗状况有了准确把握，应用该成果将提高汽轮机转子寿命监测准确性，进而提高整个汽轮机管理水平。(2)与地方科委、科协、行业协会交流与沟通，学习先进的科技管理经验和理念，提高托电公司科技创新管理能力。(3)开展学术交流活动。聘请行业内知名专家教授，讲解行业发展动态，学习发现问题、分析问题和解决问题的方法和思路。
2．5科技成果转化
将科技成果运用于实际生产，解决现场实际问题，才能使科技管理进入良性循环。托电公司将科技成果作为提高科技管理水平，成功转化、复制推广、助推托电公司的安全生产作为检验科技创新工作的标准。托电公司对多项成果进行转化，应用于全厂10台600MW机组，先后进行了“自动调节与控制系统优化(URO)”“汞在线监测装置”等多个项目的攻关。URO项目运用Ovation控制系统的预测控制和过程模型改进机组负荷响应速率，协调锅炉和汽轮机动态特性，提高负荷响应速度，同时兼顾机组稳定性，单台机组创造了月均47万元(600MW机组)的经济效益。“汞在线监测装置”更作为国家环保部在托电公司的试点项目，落实了《国务院办公厅转发环境保护部等部门关于加强重金属污染防治工作指导意见的通知》和《国务院办公厅转发环境保护部等部门关于推进大气污染联防联控工作改善区域空气质量指导意见的通知》要求，为针对汞问题具有法律约束力的国际公约谈判提供了可靠数据。通过“脱硫、脱硝、除尘改造”等一系列环保类成果的转化，几年来二氧化硫、烟尘、氮氧化物排放浓度大大降低，仅氮氧化物就由改造前的600mg/m3降低至240mg/m3。2013年，托电公司专利技术《汽机高调门十字头止动板》经验证可以极大提高机组高调门可靠性、安全性，目前该技术不仅在兄弟单位中推广转化，并在东方汽轮机厂同型高调门生产中成功应用。
3结束语
1.缺乏客户信用评价体系
就目前而言，小额信贷企业对于信用资产的评级和管理相关制度上都十分欠缺，这往往会导致企业无法准确的进行信用评级。对于该公司而言，其主要还是结合公司的自身发展特点和现状，以本地商业银行对企业信用等级的评定标准，来制定本公司的信用额度管理办法或则是相关的制度。此外，小额信贷企业并没有针对一定时期内，单一的企业法人类的客户中对风险管理水平以及财务报表状况等方面进行综合评估以及内控信用的最高限额做出明确的规定，这就使得企业严重缺乏统一的评级系统和授信管理体制，往往会导致企业对单一的企业法人客户的贷款没有办法进行严格的控制和掌握。
2.信贷风险管理流程不科学
小额信贷企业中运行的信贷风险管理的方式方法及流程等方面，从申请的受理、贷款的申请、审批、审查，直至贷款的最终发放，都是建立在信贷发放等环节来操作的。其流程进行的线索往往是根据贷款管理为主线，而没有从贷款风险的管理角度着手，因此，其根本无法具体表现对贷款风险进行的识别、对贷款风险进度的具体监测或者对贷款风险进行控制和管理的需求，也根本不能够满足现代贷款风险管理中的实际需求。
3.缺少必要的信贷风险预警体系
小额信贷公司还没有建立起完善的信贷客户的风险信息反馈体系，未能涉及到信贷风险的相关预警手段以及能够进行预警的内容，因此，在根本上不能发挥出风险预警的提示作用。此外，在贷款中，往往是采取对客户资料的客观分析，或者是对客户出具的财务报表等资料进行静态的书面分析，或者是对借款人各方面条件进行静态的分析，在实际操作中，这些方式都在一定程度上缺乏必要的科学性和客观性，并且很难进行必要的风险控制措施。
二、小额贷款公司风险的防范措施
1.加强管理组织体系建设和人才的培养
对于组织体系和人力资源的配置这方面来说，首先就要对特定的岗位进行适当的增设，例如，“风险管理”的岗位在小额信贷机构中就是不可或缺的重要岗位。其次，要逐渐建立健全了其自身的组织机构。再次，企业的管理人员和企业员工的素质都要进行高要求，他们不仅要具有一定的学历，同时，还要具有十分丰富的实践经验，此外，企业员工的职业操守也是十分重要的。因此，建议相关负责人一定要进行经常性的学习、积极参与培训，更新自身的知识库，企业才能长远发展。
2.加强客户信用的评价与审核
“贷前调查”不仅可以帮助企业对信贷申请人的实际情况做出较为准确的评估，还可以进一步避免企业对根本不具有还款条件的信贷申请人发放贷款，以此减少企业的风险。因此，要科学、严谨的尽职调查工作之后，才能够形成有价值的初步调查报告。首先，对当事人进行询问，主要是依靠工作人员对信贷申请人进行相关事项的提问来进行。其次，是对申请人提交的资料进行相关审查，主要是针对信贷申请人提供的材料进行真实性、合法性、对应性方面的审查。第三，是实地调查和观察的方法，只有企业调查人员亲自到申请人的经营场所进行观察，才有可能了解最为真实的情况。最后，是对申请人的财务状况进行深入的分析，其主要分析的是信贷申请人所提供的材料数据之间是否有矛盾和不实，同时，这也通常被认为是评估信贷申请人还贷能力的最为科学和有效的手段。
3.优化信贷风险管理流程
第一，业务部进行相关授信工作方案的草拟，并且要对信贷工作人员进行一定的培训和知道，帮助其开拓业务、完善经营。第二，业务部还需要为客户授信额度进行负责。第三，企业的风险管理部门在依照业务部出具的宏观经济分析的资料基础上，将贷款的分配方式和相关的财务指标等综合考虑，对各种业务风险进行识别和计算，再进行自行审批或则是报告相关风险监督控制委员会来进行审批，同时，要针对这一情况出具贷款授权书或者限额管理的相关意见。第四，业务部门的人员要针对客户经理的业务报告进行重点的审查，同时，还要审查风险管理工作人员出具的财务报告分析，以及相应授信额度的实际执行情况或者是日常授信审核等。
4.建立风险预警和风险补偿机制
消极影响增加管理的复杂性。在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。他们有着不同的价值观、及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。降低企业的竞争力。文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。
二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合
（一）文化融合的动力机制
企业经营的目标就是获得最大的绩效。跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。
（二）文化融合的过程
跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的兼容性。通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。
三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略
跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。
（一）文化认同策略
跨国企业文化认同的推进是一项将企业根植于新的市场的长远工程，在这个过程中，只有发扬自身文化精髓、吸取文化精华、取长补短、扬长避短，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使企业在新的市场区域中更具生命力、凝聚力和竞争力，才能真正溶入当地社会，取得可靠的文化认同。
（二）建设高绩效文化
在实现文化认同的基础上，跨国公司可以通过建立高绩效文化来提升企业绩效。高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的建立就是高绩效文化的重要标志。跨国企业可以通过下面的模式来推进高绩效文化的建设。
（三）实施本土化管理策略
1.扁平化管理
宁钢实施“公司（部室）—厂（作业区）”两级管理模式，通过部门设置综合化和减少管理层级来压缩职能部门。并通过岗位设置兼职化来减少部门岗位人员的配置，使公司的决策层和（厂）作业区操作层之间的中间管理层级大幅减少，极大地提高了公司的管理效率。如党群工作部，覆盖了工会、团委、宣传和纪委等职能，内设岗位全部兼职，岗位配置仅4人，真正做到了精干高效。目前，多数钢企仍沿用和实施传统管理模式，层级多，人员多，信息沟通不畅。可以借鉴宁钢的做法，按照现代企业管理和市场环境的要求，合理配置各种资源。
2.集中一贯管理
集中一贯管理是现代企业一种比较成功的高效管理模式。对于同一类业务，宁钢均由一个职能管理部门从业务发生到业务结束实施全流程管理。如财务管理，不在二级单位设驻点，也不按区域设站，完全对资金、费用和成本实行一级管理。再如人力资源管理，二级单位无劳资科室和专职劳资员，全部由人力资源部实行一级管理，不仅节约了大量的人力和物力，而且工作效率大幅提升。由于历史及体制的原因，传统钢企在集中一贯管理改革上始终并没有质的突破，亟待完善创新。实施集中一贯制管理，是企业突破创新求得生存的一种有效方法。像宁钢，加强顶层设计，突破管理体制与思想的束缚，理顺流程，简化分工，妥善处理好职能部门与业务单元的关系，才能真正保证规范化管理的有效实施。
3.实行作业长制
宁钢二级生产单位不设科室，全部采用“厂——作业区”管理模式。一个生产厂按照管理的职能和区域，一般划分为5-6个作业区，包括作业规划室（负责厂办和生产技术等）、设备检修室（负责设备技术、点检和日常修理）和生产作业区（负责所辖区域的生产管理等）。基层作业推行作业长制管理模式,减少了中间管理环节，非常有利于公司和生产单位之间信息传递的畅通和生产经营的快速反应。作业长制作为提升钢铁企业核心竞争力的有效管理模式，既有规范的理论，也有成功的样板，理应结合企业自身的管理体制和规划，努力实施。而对那些已经在施行作业长制的企业而言，更应坚持、改进与创新。
二、利用网络，规范流程，节约办公营销成本
1.现货网上销售
宁钢创新销售模式，改变以往产品营销主要通过期货合同接单的销售方式，通过宝钢钢贸——宝时达网络销售平台进行现货网上销售，实现了信息、竞价订货、结果查询等功能。购买钢材现货的用户，足不出户就可以轻松购买产品。从网上购买宁钢现货的客户，由于订货速度大大加快，又节省了时间和成本，因此订货量比以前明显增加。近年来，在人际接触销售和营销扩张速度受限，电话营销、会议营销等传统营销方式效益日渐衰减之际，现货网络营销模式的创新，顺应了当前信息化社会的需求，拉近了企业和客户之间的距离，也为企业带来了新的利润增长点。学习宁钢对传统营销与互联网营销进行融合的创新营销模式，无疑将有效提升钢铁企业的品牌、客户来源及交易量。
2.内部信息化管理
基于企业业务流程管理的ERP信息技术的应用,使宁钢全面实施了无纸化办公。如在人力资源管理方面，宁钢的门禁管理、员工出勤、工资核算和审核审批全面实施了办公无纸化。很多企业为加强管理，提高工作效率，也引进了各种不同的电子办公系统，但由于引进系统本身的复杂性以及传统管理模式的思想约束，高价引进的管理软件逐渐沦为鸡肋。很大程度上是因为在引进系统之前，很多基础性的管理工作没有完成。学习宁钢，从企业高管到员工，全员参加培训学习，掌握引进系统的使用方法和技巧，并不断改进软件，让员工慢慢熟悉和习惯使用信息化办公工具，逐步让员工爱上办公系统的方便、快捷，提高信息系统的实用性和办事效率。
三、借助“外力”，区域管理，降低辅助用人消耗
1.社会化管理
宁钢最大化地利用社会资源，实行社会化专业协作，减少人员使用，降低经营成本。一是对于不依赖其他系统可独立运行的辅助系统，就从主体生产上分离出去，逐步使其走向市场，如设备的定修与年修、机械加工等。二是对于一些劳动密集、技术含量低、工艺要求简单的作业单元，从经济合理的角度出发，通过招标和资格认定，由社会专业队伍实行责任承包。如门卫、皮带清扫和天车区域等，依托市场和社会力量来减少公司机构的设置和人员的使用。
2.协力用工管理
宁钢2009年投产，从投产初期就严格按照宝钢的管理模式实施管控。以生产协力、检修协力、运输协力和作业协力等形式，通过招标、签订合同或专项协议等形式，将部分与钢铁生产有关，但不是必须或不必要由自己承担的工作委托由协力单位承担，如装卸搬运、耐材辅料和废钢切割等。这样做的目的大幅降低了正式员工的使用，节约了人工成本，充分发挥了企业的整体效益和效率。
3.顶替劳务用工，不养“贵族员工”
在妥善管理好各种协力用工的同时，宁钢也在用心降低劳务用工的使用，如针对区域混合作业现象，宁钢对劳务岗位重新定位分析。原来使用劳务工的岗位，大部分已由正式工通过一岗多能、区域巡检等方式承担；暂不能使用正式员工的，划定了明确的工作范围与区域，宁钢通过清退劳务和外委用工，使员工工作能力逐步提高，劳务成本也逐步得到了降低。
四、凝心聚力，精打细算，降低产品生产成本
2013年，国内钢材市场总体上供大于求，全年价格总的来看比2012年略有下跌，在全行业生产能力基本饱和的情况下，宁钢抓住了止亏增效的牛鼻子——降低生产成本。
1.传递压力，比学赶超
走过宁钢各分厂车间的办公楼过道，会清楚地发现宁钢每月与国内同行先进指标的对比清晰地写在墙面上，以国内第一为奋斗目标，对标先进找差距，让每一名来上班的员工真真切切感受到自己的努力方向。正是这种从外部市场到公司内部，从公司内部到基层一线压力的传递与比对超越，激励员工内生动力去扎实工作，使宁钢各项成本指标大幅下降。
2.降低铁前工序成本，让采购成本效益最大化
宁钢以市场为导向，坚持按需采购，最大限度来减少成本的支出。通过加大比国产煤价格更低的进口煤的采购比重，进口煤比例从2012年的15%提至2013年的32%，使吨铁成本同比降低了11元，仅这一项直接可产生经济效益4700多万元。
3.控制吨铁生产成本
在维持高炉稳定运行的基础上，宁钢通过提高煤比降低焦比的大胆尝试，大大降低了高炉铁水的生产成本。在高炉矿石配比方面，宁钢通过工艺改进，逐步提高非主要矿石配比，增加比主要矿石每吨成本低30元-70元的非主要矿石的进口，带动吨铁成本同比降低7.6元。全年铁水成本为每吨2291元，与行业平均水平相比，每吨低38元，达到了近几年来的指标最好值。
4.降低炼钢生产成本
宁钢通过内部优化生产组织、加强设备管理、技术创新、减少生产工序成本等多种渠道，使多项内部指标都创出了历史新高，炼钢厂的钢铁料耗从1112公斤降至2013年的1104公斤，从而带动全年吨钢成本降低了18元。2013年，钢材全口径成本同比2012年吨钢下降170元，生产成本的有效降低，促进了产品整体效益的提高。企业真正的竞争力需要低端的成本和高端的产品结构，关键要靠管理技术和人才作用的发挥。尤其钢铁企业，经过这几年的改造升级，多数已拥有世界先进的高精尖的装备，但在装备水平提升后，基本上仍旧沿用着生产普通产品的管理模式和做法，依然按传统的思维方式在运转，没有针对这样好的装备在产品档次提升上真正去提高工作，没有真正走向市场、融入市场，还没有以盈利能力和条件指导生产。这实质上也是传统国有企业对待市场、角色如何转换的问题。要像宁钢那样，学会角色转换，在成本结构上，要结合本土环境，挖掘本地化的资源潜能，挖掘管理和操作的潜力，最大限度地降低成本。
五、盘活资产，控制库存，提高资金利用效率
1.优化资产结构
为盘活现有资产，降低库存，减少资金占用。宁钢提出“经营成本=制造成本+资源占用资金成本”的理念，合理控制各生产经营单位原材料和成品库存，提高资产运营的效率。截至2013年末，宁钢综合吨钢流动资产资源占用资金成本每吨为57.54元，较2012年每吨成本下降了0.46元。实际存货总金额较年初下降了0.2亿元。
2.打好融资“组合拳”宁钢通过实时动态跟踪利率和汇率两个市场变化，利用国内国外不同市场的差异，通过与境内外的金融机构合作，在风险可控的情况下，降低融资成本，财务费用同比减少3.4亿元。宁钢利用人民币对美元持续升值，2013年融资总额占到融资总规模的61%。仅汇兑收益就有约2.3亿元，从而使综合融资成本大幅降低。企业要想创造更多的利润，必须提高资产和资金的使用效率,加速其流动与周转，提高单位资产和资金的获利能力。
六、适应市场，调整结构，开发生产赢利产品
尽管钢铁行业整体上呈现出微利现象，但市场还是有不少产品是具备一定赢利能力的。宁钢通过调研，确立以市场需求来调整产品品种及不同钢种的产量，开发生产市场接受度高、赢利能力强的产品，如汽车用钢、磨锯钢等。在优先品种钢生产销售的同时，宁钢拓展了80多个不同的钢材产品种类，基本形成了深冲、汽车、管线、电工等具有较强盈利能力的阶梯式产品。资料显示，2013年宁钢全年品种钢拓展量比上年增加23万吨，提升效益4167万元。公司赢利能力前十的钢种创历史之最，比例达到8.2%。企业开发新产品要与企业的增收创效相结合，有些企业开发的品种钢不少，但如果不能转化为现实生产力和创效能力，只停留在研制成功和小规模化的生产阶段，再多的新产品创新与开发也只是人才和技术的浪费。
七、鼓励先进，带动整体，激发员工工作干劲
1.建立“正激励”机制，实施专项激
励机制，让员工在鼓励中愉快工作员工的工作有激情了，工作效率就会水涨船高，企业效益也会提升。宁钢意识到激发员工工作积极性的重要性，变“以罚代教”为“以奖激励”,以正激励为主，多奖少罚。除根据员工的月度、季度和年度绩效考核结果发放浮动薪资外，公司还设立了一定的奖励基金和专项基金，用于表彰在专项工作推进、难题解决、工作创新等方面作出贡献的员工。做到处罚面小，教育面和引导面大,保护和提高员工工作的积极性。2013年，宁钢实物劳效达到了1375吨钢/人•年。企业管理不等于管制，更不等于处罚。企业管理人员应以服务者的姿态面对员工，做到以人为本。学习宁钢，更多地采用奖励、引导的办法，也许能获得较好的激励效果。
2.开展人性化培训
一查安全经验分享做没做。积极落实安全经验分享，实现了全员的共同学习，共同提高。二查体系建设抓没抓。2011年我们对HSE体系进行了内审修订，发现27项不符合项，并根据新模板修订了各单位的“两书一表”。三查技术档案建没建。认真执行HSE记录本填写工作，定期进行填写更新，并统一制作印刷了《车辆交接台账》和《劳保用品发放台账》，有效规范了各项数据的填写。四查员工培训搞没搞。根据员工“缺什么、补什么”的培训原则，由领导干部、交警、民警定期开展培训，实现了教育培训的方法的“三个转变”。一看队伍精神状态好不好。分公司通过军事化管理、定期组织学习、落实“有感领导”等方式，为员工办实事办好事，极大地鼓舞了员工的士气。二看车容车貌整不整。分公司从2010年开始，坚持开展安全科每日向各配送中心、车队、修理厂收集每日排查一个隐患，对典型的隐患排查情况在每周的生产例会上点评的活动，有力地保证了安全生产。三看运行记录全不全。认真填写归场检查、HSE记录本及生产运行管理的各类记录本。对专业劳保防护用品进行定期检测，并将各项数据填写到专门的职业健康台帐。四看承诺执行实不实。落实“三项禁令”的签字和考试，2011年共进行“三项禁令”考试85场次，抽查3342人次；认真开展二级单位、配送中心（修理厂）的综合检查；通过GPS回放、视频监控、跟车上路、生产现场检查、台帐检查等形式对发生的“三违”行为进行查处，2011年共下发违章违纪处罚单162张；通过通报、违章曝光板公示、违章员工到各单位轮流分享签字等形式，及时对各种违章行为进行曝光，有效遏止“三违”行为的发生。
2、以“两查活动”为抓手
一查制度办法的制订与执行。根据刘总提出的“完善制度、规范流程，健全标准、步步受控，有效监管、考核到位，持续改进、对标创效”工作要求，我们今年共修订25项安全环保管理制度，包括安全生产责任制、安全环保考核制度和安全环保处罚办法等，从用制度约束员工，到员工自律，实现员工在制度保障下安全生产和从“要我安全”到“我要安全”的转变。二查单位安全环保能力和干部员工安全环保素质。我们对管理人员采取定期参加公司视频培训、外出培训和自学相结合的方法，提升管理人员自身安全素质，鼓励员工积极考取安全管理人员资格证、注册安全工程师执行证书等，打造素质过硬的安全管理队伍。对操作岗员工采取岗位练兵、师带徒和技能大比武等方式，增强其业务能力，提升安全素质。
3、以“演讲活动”为载体
平安是福，安全如天。有了平平安安的日子，生活才幸福美满。为了调动全员参与安全管理的积极性，分公司对安全演讲活动高度重视，利用“安全生产月”活动开展的浓厚氛围，于2011年6月8日组织开展了“我身边人的安全环保故事”演讲比赛。比赛以员工贯彻落实安全生产法律法规和安全知识的生动事例和典型经验以及员工在日常生活中对遵守安全生产相关法律法规的认识和体会为主要内容，各单位选派1名管理人员和1名操作岗员工参加比赛。通过激烈角逐，在10名选手中评选出一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，纪念奖4名，优秀组织奖1名。通过此次比赛，员工对安全工作的认识有了进一步提高，营造了全员参与安全管理的浓厚氛围。
(一)资金来源不足
目前，我国担保公司的资金组建方式一般分为四种，社会化组建、政府组建，政府直接操作、政府组建，社会化操作和混合式组建。而这四种组建方式都各有其优势和劣势，无论是哪种组建方式对于担保公司的资金来源都有一定限制，导致担保公司的资金来源严重不足。
(二)资金运转效率不高
担保公司在进行担保时资金交易方式主要分两种，一种是以实有资金作为保证的事前保证，一种是以事前承诺为保证的事后补偿，显然在现在，事后补偿的情况比较多见，并且这种保证当时对于担保公司得发展比较有力。但最重要的是，担保公司缺乏一定的资金补偿机制，资金补偿一般都是由政府实现的，但是政府的补偿资金来源方式单一，资金拨放次数少，资金数额也少，根本无法满足担保公司的发展，导致担保公司在资金运转方面不灵活。而且商业性的担保又是以盈利为目的，通过索要高额的保费来提升经济效益，这都使得担保公司的资金运转效率得不到提升。
(三)公司工作效率低
担保公司的工作效率低严重影响着公司的资金管理水平。目前，有很多担保公司的资金管理的工作人员的专业素质都不达标，他们对公司资金管理的基本工作流程不熟练，对资金管理的技术不纯熟，工作时达不到应有的标准，这直接导致了公司资金管理的工作效率的下降。再者，担保公司没有制定高效明确的工作分工制度，即使有，公司的资金管理的工作分工不明确，工作时，工作人员兼做许多工作，将所有的工作都混在一起做，这样不仅不能够将工作做的清晰明了，有序不紊，而且严重影响了工作效率和质量，最重要的是浪费了大量的人力物力，无论从哪方面说都非常不科学。此外，有些公司没有严格的工作制度，工作人员懒散没有制度，工作不能够严格遵守制度，高效的完成工作任务，而是以一种消极的应付态度来面对工作，这种态度必然会影响员工的工作质量，而且会在公司形成一种风气，感染其他员工也消极的应付工作，这样，公司整体就会体现出一种消极的状态，对于公司的发展有些非常严重的影响。还有就是在如今物欲横流的社会中，有很多人都是利益至上，在利益面前，其他的一切都是浮云，公司内部门与部门之间，员工与员工之间，都是利益相见，如果所有的人都只顾自己的利益，那么公司的利益，集体的利益谁来承担，员工都只顾自己的利益，不能同呵一气的共同为公司奋斗，共同为公司的发展出谋划策，不能将全部的精力和想法都放在工作上面，公司工作效益的下降是必然的。
二、提升担保公司资金管理的对策
(一)拓宽公司的资金来源
其实对于很多担保公司，解决资金来源不足的问题很显然就是将公司的资金来源多元化，采取有效的措施来拓宽公司的资金来源。担保公司可以推出各种各样的担保套餐，公司可以组建专业的资金管理团队，让该团队创建各种各样适合各种企业的担保套餐，并且尽量让套餐能够得到双赢的效果，从而用这些套餐来吸引各企业前来合作，从而提升公司的经济效益。其实在我国，有很多类型的企业由于资金问题在国内很难上市，这就需要担保公司创新筹资方式，积累社会的闲散资金，引导社会资金、银行信贷资金和其他资金向中小型企业聚集，以达到合理配置市场资源，发挥市场激励作用的目标。
(二)建立担保公司的资金补偿机制
我们都知道，担保公司的一斤补偿是通过政府来实现的，而政府对于担保公司的资金补偿的资金是通过资金预算拨出来的，所以说政府用于担保公司资金补偿的资金来源也非常单一。所以政府应该建立稳定的担保公司资金补偿机制，政府可以将征自部分企业的税收总额在间隔一段时间之后在用于担保公司的资金补偿，这就相当于拿企业的资金最后用于企业更有效的发展，这样的资金补偿机制显然是更有效的。
(三)提高公司的工作效率
在提升担保公司资金管理水平的过程中，公司最需要做的是有效提升公司的工作效率。首先，公司应该定期对资金管理方面的工作人员进行专业培训，让他能能够熟练掌握公司资金管理的工作流程和工作技术，以及公司资金管理的发展前景和方向，让工作人员对与资金管理有关的知识内容能够了如指掌，这样他们在工作起来就会方便很多，能够高效的完成各项工作，并且这样可以打造出一个足够强大的合作团队，专门对公司的资金管理进行研究管理，为了公司的良性发展进行出谋划策，贡献出自己的力量。其次，公司应该建立合理的工作分工制度，让每个人都能够站在最适合自己岗位，能够发挥自己的最大的优势，这样公司不仅可以最大限度的合理利用每一个员工，而且高效的分工合作可以在最短的时间高效内完成不可能的工作任务。再者，公司应该开展一些活动，比如评选最爱集体的人、合作的最好的团队等等活动，让员工通过这些活动能够认识到集体的重要性，认识到责任的重要性，从而努力去改变自己一些不利于集体发展的思想态度，让每一个员工都能够对企业有强烈的情怀，有强烈的集体荣誉感和责任心，从而，在公司中营造一种积极向上的氛围，让每一个员工都能够团结在一起，共同为公司的发展填砖填瓦。除此之外，公司也应该制定严格的员工绩效考核制度，公司领导应该定期或不定期的对公司员工的工作情况进行绩效考核，对员工的工作情况进行严格的审核，并将其工作情况公布在公司的公共网站上，保证能够公司得每一个人都能够看到公司工作情况的公布，让公司的工作透明化。并且最重要的是公司领导应该对员工进行一定的奖罚，对于努力工作、积极进取的员工给予其一定的奖励，以鼓励其更努力的工作，而对于那些消极处事，应付工作的员工，应该及时给予其有力的惩罚和打击，能够让他自己认识到错误，并主动去改正错误，并且积极的投入到工作中去。只要公司能够有效提升资金管理的工作人员的专业水平，并建立完善高效的工作分工制度，严格执行绩效考核制度，公司就能够上下一心，同心协力，努力去提升公司的资金管理的工作水平，以提升担保公司的市场核心竞争力。
三、结束语