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中国石化中原油田普光分公司作为国内最大的海相高含硫化氢气田，设计生产能力为100亿立方米/年，而正式员工却只有1400多人。1400多人的员工队伍驾驭百亿立方米硫化氢气田安全平稳运行、高效生产，实践证明油公司管理模式这种新型管理模式在普光分公司发挥了巨大作用。建立标准体系，实现标准化管理是普光分公司成功运行油公司管理模式的重要举措。2011年普光分公司以采气厂为试点，率先建立标准体系，实现标准化管理。采气厂标准体系包含“技术标准体系”与“岗位标准体系”，同时建立了配套的标准化信息查询系统。专业标准体系涵盖HSE、开发地质、采气工程、集输工程、电讯仪控、设备管理、施工验收、计量化验8个专业，收录标准2000余项。“岗位标准体系”涵盖生产办公室、HSE办公室、技术管理办公室、开发管理办公室、设备管理办公室、采气区、集气站、计量化验站、维护维修站等全部科室的所有岗位，收录标准1100余项。“岗位标准体系”中依据标准在岗位中的使用频率、重要程度，划分为“掌握、熟悉、了解”三个层次。配套的标准化信息查询系统实现了体系的信息化、网络化管理，使管理及操作人员能够快速、准确掌握标准、更新信息，方便及时查询所需标准文本，从而提高了标准化管理水平。在采气厂标准体系运行取得较好效果后，普光分公司相继建立天然气净化厂标准体系、应急救援中心标准体系、生产服务中心标准体系。其中生产服务中心因其特殊性，标准体系在原有基础上进行了改进，更充分体现了油公司管理模式下建立标准体系的积极作用和重要意义。生产服务中心有综合办公室、党群办公室、生产办公室、技术办公室、HSE办公室、工程办公室6个科室，在岗人员40余人，但是生产服务中心业务包括供电、供水、通信、司驾、餐饮、公寓、会务、抢维修、污水处理、保安、保洁等，涉及范围广，而且均为业务外包。制度化、标准化管理是保障40多人的管理团队管理好如此庞大而复杂队伍的前提。而一个重点突出、层次分明、结构紧凑、科学合理、覆盖全面的标准体系则是实现制度化、标准化管理的基础。为此，生产服务中心标准体系在建立过程中经过多次讨论与修改，最终确定建立专业、岗位、工作三大标准体系。专业标准体系涵盖供电、供水、通信、信息、餐饮（公寓、会议）、车辆服务、抢维修、污水处理、保安、保洁、绿化养护与花卉租摆等11项业务，收录标准800余项。对于有业务，缺乏相关标准的项目，提出了36项制修订项目，使体系更加完整实用。岗位标准体系中，首先对所有科室、业务单位的各个岗位进行字母编号，形成框架体系，再依据岗位职责将相关的技术标准、管理标准、各规章制度纳入标准体系，形成覆盖所有岗位，包含各类规范性文件的岗位标准体系。岗位标准体系的建立解决了各岗位工作具体怎么干、如何考核的问题，实现了岗位工作的标准化管理。工作标准体系是在岗位标准体系的基础上进行提炼精简，将各岗位所有的技术标准、管理标准、规章制度依据岗位职责去繁留简，形成一个工作标准，岗位人员只需要依据这个标准就能开展具体工作。该工作标准包括任职条件、岗位职责、职权、工作流程、工作内容与要求、检查与考核几大部分。覆盖了岗位人员的选用、岗位职责的履行、岗位工作考核所需的所有内容。
二、标准化管理方式用于油公司管理模式的优势
建立标准体系，实现标准化管理可以优化企业管理结构。油公司管理模式属于组织结构划分清晰，责权明确的优越的管理硬件，而完善的标准体系是配套于硬件，保障管理硬件发挥更好作用的软件系统。普光分公司的管理经验也证明这种涵盖技术、岗位、工作三大部分的标准体系确实能够为保障油公司管理模式良好运行提供有力的支撑作用。实施标准体系，用标准进行管理考核可以提升企业管理效率。由于油公司管理模式专注管理、业务外包的特点，无疑增加了企业的管理难度，特别像普光分公司这样的外部市场，还存在着人员流动大的问题，管理难度进一步提升。而标准体系的实施可以有效解决上述问题，同一业务，不管哪个专业公司负责，管理方都可以用同样的标准进行管理考核，专业公司也可以依据该标准体系有针对性的对自己的队伍进行培训考核，有效避免了因为专业公司的变化，专业公司内部岗位人员的流动而造成的工作衔接中断的问题，从而提升企业管理效率。
三、标准化管理方式的推广价值
关键词：工程项目管理；监理公司；转型
中图分类号：TU712
引言
2003年建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年又了《建设工程项目管理试行办法》，鼓励和推动有条件的勘察、设计、施工、监理企业积极开展工程项目管理，指出积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。
1.工程项目管理与建设监理的比较分析
1.1工作定位
依据建市[2003]30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。
《建筑法》第三十二条则规定建筑工程监理只是代表建设单位“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。
1.2业务范围
工程项目管理涉及从前期策划决策阶段到实施阶段、运营阶段的全过程，代表业主对投资、进度、质量、安全、合同、信息等管理和控制。工作内容包括在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，工程项目管理企业必须能够代表业主方统筹资源，对上述各种专业服务以及其它管理因素进行综合管理。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。
相对来说，建设监理的工作范围较狭窄，管理对象一般指施工单位，主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控两管一协调”，其中尤其侧重质量和安全管理。从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分。
1.3法律地位和责任
我国建设工程项目管理还处于起步阶段，与之相适应的法律法规体系尚不完善，只是政府提倡和鼓励的一种管理方式，根据项目规模、性质不同其实施的灵活性较大，一般情况下项目管理的内容及深度要求可在与业主签订的合同中约定，明确责任。
建设监理制属于强制执行的制度，符合《建设工程监理范围和规模标准规定》以及其他法律法规规定条件的建设工程项目必须实行监理。国家有一套较为成熟和完善的法律法规系统与之相配套，对工程监理工作的地位、权利、职责、义务和法律责任做出了明确的界定。
2.转型的必要性和可行性
2.1现在的状况制约了监理行业的发展
由于监理行业进入的门槛太低，经过十几年的发展，目前的监理市场鱼龙混杂且已趋近饱和，加之监理业务单一，不能引起业主的重视，使原本就不高的监理收费在激烈的竞争中持续低下。从而监理企业经营困难、监理人员的收入不高，难以留住高素质人才。作为知识密集型的行业，没有高素质的人才，也就无从提高自身的业务能力，无从为业主提供更好的管理服务，从而更不受重视。如此恶性循环，严重影响了监理公司的生存和发展。
因此由监理公司向工程项目管理公司的转型既是自身生存的需要，也是面对技术越来越先进和复杂，规模越来越大的工程项目，提高工程项目管理水平，保证工程质量和投资效益的需要。
2.2业主需要专业的项目管理公司
随着经济体制改革的深化，投资主体越来越多元化。然而项目规模日趋庞大，管理过程日益复杂，使得多数投资主体并不具备单独完成项目从策划到竣工交付使用的管理工作的能力。这使业主希望寻求直接人以实现业主方的全过程项目管理。
相比传统的业主方项目管理由非专业人员组成的工程指挥部来组织实施项目，“项目来了搭班子，项目完了散摊子”“一次教训，没有二次经验”，委托专业的项目管理公司来进行管理，更容易及时地总结经验教训，实现项目管理基础资料的积累，使在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免，少走弯路。而且，委托专业的项目管理公司来进行管理，还能避免或减少组建工程指挥部给业主方造成的人动，减少不必要的麻烦。
2.3部分高水平监理公司具备转型项目管理公司的能力
经过十几年的摸索研究，我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验，并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调，建立相适应的组织机构、项目管理体系，便可形成全过程项目管理的初步框架。
因此高水平的监理公司，尤其是具备多项资质的公司，以监理业务为核心，拓展上下游服务链，逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。
3监理公司向工程项目管理公司转型的策略
3.1加强人力资源建设
知识密集型企业的竞争，其实质是人才的竞争，作为项目管理公司要加强人力资源建设。1）不仅需要大批专业能力强的高水平人才，而且要知识结构匹配。不仅需要工程设计类、工程施工类，还需要计价管理类、合同管理类、政策法律类，以及高级复合型管理人才。2）要善于利用各种外部资源，与科研院所合作形成外部专家库，可迅速提高企业的创新、攻坚能力。3）由内部的各类专家和外部专家共同组成专家团队，为各项目提供提供技术或管理上的决策支持。
3.2与上下游企业的兼并或联合
服务链向上下游的延伸可通过两种途径实现：1）吸纳其他相关人才，缓慢培育上下游业务；2）通过与上下游企业的兼并或强强联合，既能拓展业务范围，提高企业的规模和综合实力，又能充分发挥各自业务专长。
3.3建立工程信息库
准确全面的数据和信息是项目预测和决策的重要依据。建立信息库，收集各类信息（市场信息、政策动态、资源条件、技术参数、经验指标、案例等等），由专人做好跟踪、比较、分析和更新维护，并保证项目管理人员能够快捷方便的获取信息支持。这可使得一个企业的判断决策更加准确，使项目管理工作得到持续改进。
3.4改变工作方式方法
针对现在监理公司的工作现状，笔者认为应从以下几点进行：1）明确岗位设置和岗位职责；2）逐渐推行标准化工作流程和标准化文件；3）以动态控制理论为指导，做好做好事前控制和动态跟踪；4）将风险管理做到实处；5）做好事后评估和知识的积累传递。
3.5重视工程项目管理中的沟通与协调
现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和。能否使矛盾着的各个方居于统一体中，使系统结构均衡，直接关系项目的成败。据调查，在可能导致项目失败或延期的各种因素中，项目各方沟通不畅、信息延迟高居榜首。项目管理者作为各方关系的纽带，沟通与协调各方矛盾，使各方协调一致、齐心协力地工作，使项目实施和运行过程顺利，是其最重要的职责。
4.结语
建设工程项目管理相比于建设工程监理在业务范围及管理深度等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。
从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。本文仅仅从监理企业的角度，对在目前阶段企业如何向工程项目管理公司发展提出了一些建议，希望能起到抛砖引玉的作用。但企业在发展的过程中，还要主要依据自身的具体情况，灵活的采取对策，笔者并不鼓励所有的监理企业都立即开展范围更广、更复杂、要求更高的业务，首先做好建设监理业务范围内的工作依然是企业的立足之本。
参考文献：
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[5]杨永卿,付立军.建设监理公司向工程项目管理公司转轨的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222
StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement
项目公司是以某一项目的实施过程为企业存在时间长度的公司，这种企业的存在就是为了项目的建设，一旦项目建成，可投入使用，公司的使命就结束了。所以，项目公司的存在时间一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十几年的，情况不一样，但都是与项目的建设周期相一致。
一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。
(1)计划职能。工程项目的各项工作都要以计划为依据，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程项目的预期目标，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。
(2)协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不同层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，需要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不同层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。
(3)组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。
(4)控制职能。主要体现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。
(5)监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等进行监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。
二、项目公司综合管理的原则
项目公司在综合管理中面临着众多急需克服的困难，因此在日常的管理中也应跳出一般企业的管理模式，寻找适合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，项目公司在综合管理中应遵循以下几条原则。
以项目为核心的原则。项目是项目公司存在的基础，公司的一切活动都是为项目服务的。在综合管理中，要以有利于项目的进展为首要目标，各部门、层次和责任制度、规章制度的建立都必须服从于项目的目标。
公平原则。项目公司的人员来自不同的职能部门，如何在公平的前提下，对有着不同利益背景的员工进行考核和激励是十分重要的。项目公司在制定规章制度和员工绩效考核中一定要注意确保公平。
统一指挥的原则。公司的组织特征决定了项目人员在日常的工作中常常会同时受到原职能部门与项目公司的双头领导，这就极大地违背了管理学中统一指挥的原则。所以，在项目公司的综合管理中，与原职能部门的良好的沟通是必不可少的。
责权利相一致的原则。责权利相统一是管理学中的一个重要原则，在项目公司的综合管理中要做到各个职位的权利和责任相适应，形成岗位负责制。
精干高效的原则。综合管理中要注重效率，各部门和岗位的职责应分工明确，同时避免人浮于事或责任相互推委。应坚持对员工进行团队协作能力的培养，并定期进行绩效考核，确保精干高效。
三、综合管理的主要方法
项目的实施是一个复杂的过程，从前期的立项、可行性研究直至最后的竣工验收，其中的每一个过程都需要项目公司运用科学的方法进行管理。所以项目公司对综合管理方法的运用也是项目运作成功与否的关键因素之一。项目公司的综合管理内容主要包括：企业的计划与统计、规划与调查、综合平衡与协调调度、制度建设规范考核等四个方面的工作。这四个方面的工作相互联系，相互制约，构成项目公司综合管理的整体。上述综合管理的原则为综合管理提供了指导，而公司接下来要做的就是在以上原则的指导下选择合适的管理方法。具体来讲，项目公司的综合管理方法主要有以下几方面。
(1)信息管理与人才管理是企业综合管理的基础。首先，设置的统计信息指标及口径必须符合自身特点，同时还要满足同业社会和国际接口。其次，建立必要的统计信息流程与制度，使统计信息管理具有可执行和可操作性。再次，具备相应的资源配置(人才、技术和装备)，譬如：信息管理组织者、信息管理者和信息采集执行者的受专业训练程度、工作经验及基本素质，必须与自身设计的技术要求和装备相匹配。
(2)确立与统计信息体系相适应的计划指标。计划目标的指标设置与统计信息指标口径一致，内容应包括主要的经济技术指标，既能反映企业的基本面貌，又有利于操作。
(3)编制综合网络计划。综合管理不同于战略管理，它既要围绕过程复杂，涉及因素众多的项目目标开展工作，又要对年度内的短期目标实行有效控制。因此，编制综合网络计划，就是在项目实施的工程流程的引导下，用网络计划方法建立本企业的综合网络控制图，即总网络图。
(4)在企业计划实施过程中，应以系统、信息与控制原理为指导，围绕企业开发与经营目标，在过程控制中，搞好综合平衡与协调调度，及时进行有效调整。
(5)用统一规范的制度来考核，将奖罚分明的激励机制贯穿于整个目标管理的过程中。要加强项目公司的制度建设，完善公司的各项规章制度特别是奖惩制度，从而促使员工的个人行为与项目目标保持高度一致。
(6)机构落实。项目公司综合管理必须形成系统管理，因此，应设置一个专门的综合管理部门，它负责搜集各种关于项目的信息，并进行及时的传递；并协助公司管理者制定各项规章制度，执行制度的实施；同时，它还要进行员工的绩效考核并进行激励。综合管理部的设置，要以充分发挥上述作用为目标。可以根据项目的特点设置项目管理小组、项目协调员、技术支持小组和考核小组等几个主要部分，具体设置要因项目的不同而异。
四、结论
通过以上论述可以看出，建筑施工项目公司与传统企业的不同决定了其在综合管理中有着不同于一般企业的地方。所以，要做好项目公司的综合管理，就要按照以项目为核心的原则来积极创新管理方法和管理手段，只有这样，才能真正使项目公司的综合管理有利于项目的实施。
参考文献：
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一．四大资产管理公司的运营现状
所谓资本运营，是指以利润最大化和资本增殖为目的，以价值管理为特征，通过生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对的有形和无形资产进行综合有效运营的一种经营方式。资本运营实施的实质是在产权界定清晰的基础上，从企业所有者的角度出发，强调企业可以支配的一切资源按资本化运作方式进行重组和优化配置，使有限的资本取得最大的效益。
经过初期的摸索阶段，我国四大资产管理公司处置不良资产的工作进入了逐步规范、稳步发展的时期，并逐步形成了一套符合国情的不良资产的处置模式。仅2001年，我国四大资产管理公司处置不良资产已超过1200亿元，达1245亿元，回收现金逾256亿元，较好地实现了资产回收最大化的运营目标，表明了我国处置不良的能力进一步增强。可以说，资产管理公司利用其400亿元的有限资本去拉动近1.4万亿元的不良资产的回收和变现，基本实现了资本价值的增殖，提高了资本积累的效率。
一般说来，资产管理公司是为了分离银行不良资产、化解我国金融风险、促进国有企业转变经营机制而设立的。四大资产管理公司共接受四大国有商业银行不良资产1.4万亿元，四大商业银行不良资产率因此而平均下降超过9%，使国有银行减轻包袱，轻装上阵，为其入世后的竞争创造了有利条件。国有企业是国民经济的支柱，四大资产管理公司已对我国1000多家产品有市场，技术先进，有良好发展前景的国有企业实行了债转股，涉及金额4000多亿元，使这些企业负债率大幅下降50%以下，提高了企业的市场竞争力。由此可见，资产管理公司资本运营起到了中流砥柱的作用，更有利于中国金融业、国有企业等面临中国入世的严峻挑战、竞争和发展。
资产管理公司在近两年的资本运营中，处置不良资产的手段日益创新、日益完善，多元化的格局正在形成，以债务重组、资产置换、诉讼追偿、债转股、租赁、外包、转让、投资银行等10多种形式对不良资产进行管理和处置，加快了处置速度，提高了处置效率，四大资产管理公司根据自身特点，采取相应措施，形成了自己的特色。2001年，华融公司海外演艺之后，又在上海实行捆绑式的打包处置，实现回收现金128亿元，实现了规模效益；长城公司则选择和采取以最大限度保全资产为基点，以依法、风险为手段，以“公允价值”为依据的政策组合；东方公司全年处置帐面资产182.91亿元，回收资产85.13亿元，资产回收率达46.5%。由此不难看出，资产管理公司在处理不良资产的资本运营中逐步形成了良性资金融通体系，使死资财变成了活资财，实现了不良资产的国民经济再增殖。
二．资产管理公司资本运营中的与弊端
因为资产管理公司才刚刚运营不到两年的时间，在实践中暴露出来的问题还不多、还不严重。但是，从长远的观点来看，把资产管理公司纳入到国有企业改革、民间和私营经济的培育、金融组织体系和资本市场的建设等统筹考虑之中，从资本运营的角度考虑资产管理公司的资本运作，则当今状态的资产管理公司的资本运营仍存在许多值得注意的问题，潜在着许多弊端。
一．中国市场经济体制不完善，经济气候环境不理想，给资产管理公司处置不良资产带来了很多困难，各资本运营的正常运作造成了诸多障碍。
在市场经济环境中，企业必须建立符合竞争性市场经济体制要求的资本运营机制，依托发育良好的资本市场，才能有效的实施资本运营。而我国经济市场则处于由计划经济体制向主义市场经济体制转轨的时期，资产管理公司不是市场经济体制的幸运儿，而是由我国政府主导的金融制度创新，是中国转轨经济的特殊产物，这种特殊性是美国等发达国家的资产管理机构所没有的，更与资本运营所需的市场条件造成了直接矛盾。因此，我国资产管理公司在与市场接轨上还不成熟，不完善，其资本运营的必要市场条件将受许多市场不良因素如世界金融市场冲击、国家货币政策、入世后的汇率风险等诸多因素的，在不完善的经济气候条件下，将致使资产管理公司处置不良资产的资本盘活、变现等难度增大，不利于资产管理公司的资本运营和发展。
〈一〉国有企业改革任重而道远。众所周知，国有银行的不良资产是国有企业经营不善的反映，更是计划经济体制下盲目的投资、有国家政府出面变相贷款的不良产物。因此，要彻底解决国有银行的不良资产，只有率先让国有企业转变经营机制和经营观念，走出大多数国有企业亏损破产的窘破之境。但是，国有企业自改革开放以来，由于体制和机制的原因，总体业绩持续下降，并且随中国入世和市场竞争的加剧，国有企业经济范围自90年代以来开始出现净亏损，沦为“亏损经济”或“补贴经济”。例如，1998年7月末，国有企业资产负债率为65.4%，净亏损92.8亿元，成本费用利润为-0.7%，在14923家国有大中型企业中，有6042家亏损，亏损面达40.5%，到1999年6月末，亏损面进一步扩大到55.1%（国家计委宏观经济研究院，1999）。因此，在10年之内，国有企业又将产生一些不良贷款，其来源包括：一是一批现在业绩较差的国有企业经营状况继续恶化，即资产管理公司的老成员不能退出；二是一些现在看起来经营良好的国有企业由于不适应入世后更为激烈的竞争而陷入困境，即资产管理公司的新成员又要进来。可以说，国有企业是我国国民经济的支柱，国有企业市场机制的运作直接左右着我国经济体制的转轨程度，左右着我国经济体制状况的大气侯，在这种市场经济体制的现状下，资产管理公司——中国不良资产的投资处置银行要完全严格走市场化道路，将受当今市场化条件不足的极大限制，将受国家政策风险、国家产业导向等多方面市场因素的限制，将导致资产管理公司的资本运营不能完全按市场化导向运作，不良资产的呆坏账系数变大，致使资产部分流失。
〈二〉资产管理公司处置不良资产的市场狭小。首先，我国的资本市场狭小。在2000年底，虽然我国证券市场股票总市值首次达到4.8万亿元，相当于当年GDP总值的5%，但是，不能流通的国有股和法人股仍占多数，流通总市值为8200亿元，相当于GDP的17%，而截止到2001年底，资产管理公司从商业银行收购的不良资产已高达1.4万亿元，远远超过市场流通总值。而且，我国商业银行不良资产的证券化等金融创新是由政府推动的，这就致使资产管理公司在处置不良资产证券化的道路上受到政策的限制而不是市场的限制，导致不良资产的处置难度增大。其次，我国的股票市场非常脆弱，政策性明显，在货币政策都难以启动的情况下，试图想用之于不良资产的处置，更是难上加难。再次，不良资产对外资开放，由于受其他政策和市场体制问题的影响，还不能大规模展开。这就使外商对我国不良资产的投资产生顾虑：收购我国不良资产是否存在依据；作为一个债权人，他们的权利能否执行；人民币没有完全放开，对他们的投资将产生极大影响。国有企业的不良资产，又不同于美国储金会的房地产等抵押贷款，再加上国有保护等因素，感兴趣的对象可能不多，除非大比例折价。
〈三〉我国商业银行不能走市场化道路，将会给市场体制改革带来压力，给资产管理公司资本运营的市场体制等运营条件带来冲击。，我国金融业特别是银行业一直是政府介入最深的行业之一，政企不分，计划经营日久，规模庞大，地位显要，由此而造成企业制度的建立、股份制改造与上市的难度加大。在其市场化的经营没有确立之前，还将在一定程度上延续银行业计划经济体制下的政策性业务，以及对贷款对象的所有制偏向，还会产生新的不良资产。所以，只有国有银行彻底摆脱行政性干扰等因素，完全进行市场化运营之后，才能从根本上杜绝这种体制性的国有企业不良贷款的普遍发生，而改变当前的状况决非一朝一夕的事情。
二．权属、关系、程序以及资产管理公司的定位问题是资产管理公司处置不良资产的四大难题。
我国四大商业银行的巨额不良资产是由计划经济体制的不合理而造成的，这些巨额不良资产的债权、其权属等问题受到各级政府的干预过重。因此，对债权类资产，其权属问题集中在购买时购买人对他所购买的债权究竟有什么样的处置权利。根据现行的《担保法》，在债权人不能清偿到期债务时，债权人不能直接以抵押物抵债，而是必须与债权人协商或经法院裁定后，以拍卖、变卖、折价方式所得价款抵债，这是资产管理公司手中债权的一个较大难题，会使购买价格与拍卖、变卖后的价款产生差距，致使资产管理公司的资产在资本运营中流失。纵观国际上处置不良资产的成功经验，许多国家都在这一点上授予资产管理公司特别的权利，即债务人不能按期清偿债务的，资产管理公司就可直接有权处置抵押物。对产权类资产，其权属问题集中在究竟能否正常过户？更何况资本运营是建立在产权界定清晰的基础之上的，因而，只有解决了权属问题，才能解决债权人与买方之间的交易关系，使得交易成功。至于程序，资产管理公司一般可根据不同的债权的分类采取不同的处置方式，而确定不同的处置程序。这就使资产管理公司在处置不良资产的资本运营中的权利得到充分发挥，对国有资产评估、分化国有企业的不良资产的工作势在必行。
四大资产管理公司属于国有独资，管理人员多采用行政任命而不是聘任制，资产管理公司的监督和管理属于人民银行、国家经贸委和财政部，而人力资源经营是资本运营的核心。企业通过实施人力资本经营，可以有效增强技术的开发能力、创新能力和扩张能力，以抢占市场竞争的制高点，实现资本价值的迅速增殖。因此，资产管理公司产权机构单一，其机构性质与业务功能搭配不当将使资产管理公司的定位问题不明，不利于不良资产的处置工作。根据2000年底颁布的《金融资产管理公司条理》，我国资产管理公司以“最大限度的保全资产、减少损失为主要经营目标”，由此决定资产管理公司是一个由政府扶持和运作的金融机构，不以追求利益为目的，因此，资产管理公司的性质主要是事业性的，而非企业性的。但其从事的不良资产的处置业务又非常明显的属于竞争性企业领域的范围。以事业性单位从事企业性业务，是现今资产管理公司定位上的一大误区。在这种矛盾之下，资产管理公司的治理机构和激励体制难以建立，势必影响资产管理公司的资本正常运营。
资产管理公司作为一个事业性的单位，国家必将赋予其特殊权利，资产管理公司利用其特殊权利去行使企业事务，将过于介入市场，在一定程度上扭曲市场，改变当今市场基本是公平竞争的格局，影响我国市场化进程的进一步推进。原因在于，四大资产管理公司在债转股企业中的特殊地位，如果企业能够上市，则资产管理公司理所当然的是其上市的推荐人和承销商，其他证券公司则处于竞争的劣势地位，如果其以后还能从事非债转股企业的投资银行业务，则它就是享受政府特殊待遇的金融机构，而金融业是一个竞争性行业，政府机构的过度介入将在一定程度上影响市场机制作用的发挥，形成我国推进市场化改革的一重大阻力。
三．法律环境不完善，将不利于资产管理公司处置不良资产中的资本运营，导致国有资产流失量加大。
商业银行在经营和管理中不对资产作法律评价，导致资产的法律损耗不能作为决策的重要参数出现，从而影响了决策的合理性，对资产管理公司的资产质量构成潜在威胁。突出问题表现为：一是已超过时效和期限的债权数量惊人，银行信贷有效资本的抵押物的法律约定环境不健全，只能在一些即定法律的基础上作资本保全的工作。二是尚未建立起合法合规性的检查系统，使公司资本确定、“揭开法人面纱”等法律制度受企业改制行为的冲击，无法起到防止债务人减少信用资产的作用。三是破产制度不完善，债权人的利益被忽视，破产成为逃债手段。四是不良资产的评估法律不健全，中介评估处理漏洞过大，廉政环境建设不足将导致资产管理公司的部分资本运营失败。五是公司治理机构的不完善使关联公司之间权责不明，以致借助关联交易来逃债的行为大量发生。六是司法是保护债权的最终手段，但一方面，证明规则的机械化使债权人处于举证劣势，证明不了逃债；另一方面，地方保护主义、人为的道德风险的作祟又使司法有时候反而为逃债所借用，如假保全、假执行等。
资产管理公司主要是一个政府主导的金融创新机构，而且其级别特别高，机构庞大复杂，所以政府、企业、银行、资产管理公司之间的人事关系较复杂，并且官方机构惯用行政思维，办事效率低，给资产管理公司处置不良资产的资本正常运营作了一个无形的茧。在不良资产的处置过程中，不良资产的企业，以及各级地方政府从自身利益出发，可能多方贿赂资产管理公司的执行人员，并且资产管理公司再处置不良资产中缺乏公开透明度，带来了极大的道德风险。去年3月份，湖北宜昌的猴王集团突然破产，致使华融等三家资产管理公司蒙受了巨额损失这一事实就反映了这一问题。资本运营需要有健全的法律体系作保证，所以，建立良好的法律环境、适当的运用法律手段是化解和处置不良资产的最终凭借，只有依赖于金融法制，才能确保不良资产化解过程的平稳进行。故而，我国金融法律体制的改革是当今金融体制改革迫在眉睫的的首要任务，势在必行。
三．资产管理公司资本运营的新思路及其发展趋势
当前，国际上金融机构的演变呈现“集团化、全能化、国际化”的特征，在一些发达国家，一流的金融机构都采用了金融控股公司的集团化模式，其中包括我们熟悉的花旗银行、汇丰银行、渣打银行、德意志银行等。我国已经加入世贸组织，金融业的全面开放将逐步展开，届时，国外的这些全能化、巨型化的金融集团将与我国金融机构展开竞争，因此，我们必须及时调整产业结构，根据中国国情，借鉴国外先进经验，走出一条化企业管理、形成良性资金融通体系的发展之路。
一．资产管理公司的资本运营与不良资产的处置要借助良好的市场运营机制。
资产管理公司不是一般的商业，处置不良资产也不是普通的商业行为。在某种意义上他关系到稳定、稳定和财政收支平衡。银行不良资产只有在市场化的条件下才是显性化的，更需要借助市场机制来解决。因此，完善市场机制，强化市场约束，在不良资产的处置、变现等资本运营依托于良性市场的资本运营机制，使资产管理公司成为合格的市场主体，将加快不良资产的处理进程。
〈一〉加快资产管理公司的市场化进程，走“官办民营”的新途径。资产管理公司在进行资产处置时，保持资产管理公司对资产的所有权及决策权，而将经营权承包给现有的或潜在的投资银行、私营企业主、外资银行等其他中介机构，可以化解当今资产管理公司的巨额不良资产，分散资产管理公司集中经营的巨大风险，有助于最大限度的保全资产，减少资产流失。
1．建立一套以招标为基础的标准程序。资产管理公司在处置不良资产时应加强市场营销的宣传和市场营销的力度，使不良资产大众化，民间化。对此，资产管理公司应形成一套招标的标准程序。具体步骤如下：第一，资产管理公司根据预定的程序会对资产作一个初步评估，并在此基础上决定处置方案；第二，资产管理公司准备一套详尽的资料来介绍要出售的资产，并说明资产管理公司所要求的底价等条件；第三，四大资产管理公司单设在某地组成常设的不良资产处置市场，将待出售的资产拿到市场上统一招标，统一处置；最后，资产管理公司在各投标中作选择，以谋求资本运营利润最大化的经济效益。
2．与专业的投资公司成立合体经营。资产管理公司利用其特殊性，可以与多家投资公司达成协议，加快不良资产的处置力度和进程，其基本设计为：第一，双方共同合营体注资。第二，合营体还可以通过举债进一步融资，然后用注入的资金和举债所得向资产管理公司购买不良资产。第三，投资专业公司负责合营体的日常运作以及资产的管理与处置，资产管理公司不作干预。第四，合营体出售资产所得收入首先用于还债，剩余的则在资产管理公司和专业投资公司之间按预先约定的比例分配。
这样的合营方式一方面考虑到政府机构的局限性，使资产管理公司摆脱了资产管理和处置上的细节操作，另一方面引入了专业公司来负责资产的管理和处置，既可以解决不良资产管理公司资金短缺的现状，又可通过适当比例分利来调动其积极性，有助于最大限度的保全资产，减少损失。
3．采用多种手段吸引外资。鉴于我国的不良资产数目庞大，而国内又缺乏市场，为此，资产管理公司应运用多种手段来引进外资，使得资产管理公司处理不良资产的市场供需有导向，使市场国际化，以无形的市场准绳来加快不良资产处置的国际化进程。我们可以通过以下两种方式去实现：其一，资产分离。因为不良资产在定价时未知量很多，随机性很大，导致购买不良资产的风险很大。因此，资产管理公司可以灵活的处置不良资产，将定价太难的一部分资产划出，以后再做处理，还须通过种种市场运营机制与外商共同分担资产，实现资本价值的最大化增殖。这样可以使外商比较放心的闯入不良资产的处置市场，给我们带来更多的先进管理经验和新的竞争机会，加速资产管理公司资本运营国内市场国际化进程。更有利于我们建立企业管理体制，使资产管理公司处置不良资产作向良性化的资本运营市场循环体系，以提高资产管理公司的竞争能力。
总而言之，通过“官办民营”、分解资产管理公司的许多具体业务，可以节约其组建和运营成本，而且能把不良资产从银行的资产负债中剥离，有利于资产管理公司的股份制改造上市，同时还能培养这些承担不良资产处置的国内外投资公司、私营企业、证券公司、投资银行等的资本运营创新能力，有利于资产管理公司竞争力的提高。
〈二〉资产管理公司实行股份制改造上市，采用集团控股公司的模式经营。
，资产管理公司属于国有独资金融机构。众所周知，四大国有商业银行正是由于国有独资这种产权安排的体制性弊端，使四大国有商业银行面临资金不足、激励约束机制不健全等问题。因而，资产管理公司应以商业银行为前车之鉴，提前做好股份制改造和上市的准备工作。
资产管理公司股份制改造上市可以弥补我国资产管理公司资金来源的不足，使资产管理公司由一个由政府主导的金融创新机构彻底转换为一个以盈利为目的的企业集团。第一，在公司性质方面，资产管理公司由国有独资、官办官营转向多元投资主体参与、市场化运作；相应的，由一个不以盈利为目的的事业单位转变成一个以营利为目的的企业。第二，在产权结构上，改造初期，国有资本的比重比较大，但随着民间资本、投资公司、外资等的不断进入，而国有资本的数目保持不变，日而久之，国有股由控股逐渐失去控股地位，乃至论为小股东，甚至在必要的时候可以考虑股权出售等方式撤出国有股。
现在资产管理公司采用的是总公司、分支机构为一体的资本运营管理体制，而不是多个法人组成的集团制。由于资产处置过程中的问题层出不穷，而且各个地方的情况千差万别，在实践中基于严格授权基础上的决策机制难以适应工作的需要，决策程序复杂，费时费力。因而，可以考虑将资产管理公司办成集团公司的模式，将各办事处改为子公司。这样做的好处在于：一.克服了种种不利的弊端，各子公司可以拥有自，易于发挥其积极性、主动性和创造性；二.集团制是资产管理公司股份制改造与上市适应的形式；三.资产管理公司采用集团制是顺应经济组织体系的需要；四.有利于与世界经济国际化的接轨进程。
〈三〉与人民银行完美结合，充当中国金融稽查的角色，对国有企业资产进行监管。
由于国有独资的资产管理公司是由我国政府主导和扶持的金融创新机构，不同与国外资产管理公司是市场的产物，而且我国先行基本情况决定了资产管理公司的长期运营（不局限于10年），我们不妨利用其特殊性，充分发挥其特殊的性质特征，与中国人民银行完美结合，行使中国人民银行金融监管的职能，作中国金融稽查机构，实现对国有大中型企业国有资产的监管，便可以与我国的经济体制改革同步进行，并在市场化建设中发挥更为重要的作用。
二．健全制度，完善法律环境。
我国处置不良资产时由于受到各种外界不良因素的，使得资产管理公司在处置不良资产的资本运营中，由于缺乏相应的法律因素而致使对不良资产处置的困难加大，没有良好的法律环境作依托，导致债权人无法按法律程序对债务人进行债务追偿的工作，扩大了金融风险、道德风险等的存在因素，导致不良资产的处置进程缓慢，国有资产部分流失。因此，进行金融法制改革，完善中国金融法律环境迫在眉睫。
〈一〉统一金融法律事务的管理与运作，为建立完善的合法合规性检查机制奠定基础。面对我国资产管理公司处置不良资产在资产评估、资产重组、资产拍卖等资本运营中出现的一系列因缺乏法律依据而造成的不必要的国有资产流失的现状，我们应该制定出符合中国国情的相应的《资产评估法》、《资产重组法》、《拍卖法》等相关法律，组建级别较高的法律部，使法律审查和诉讼事务统一运作、保证处置不良资产的法律环境。
〈二〉为不良资产处置的新模式提供法律支持。资产证券模式在处置不良资产的国际实践中广为使用，但在特殊目的的公司经营地位、证券发行许可、破产隔离与其他债权人利益保护、信用增级的法律模式等方面，我国资产管理公司是没有完全的信心的。其他诸如发行可转换债券、建立不良资产投资基金等模式无不存在着这样那样的灰色区域，尽快做出法律规范十分迫切。
〈三〉建立不良资产处置的法律捷径。根据现有规定，金融资产管理公司在回收资产时，应享受债权转让、诉讼时效中断、减交诉讼费等方面的法律优待。不良资产出售和重组过程中的审批、过户手续和税收方面存在不合理性，应减让对资产管理公司的法律管制。
〈四〉坚持实际操作中严密法律程序，实行审慎原则。资产管理公司在处置不良资产时，程序比较繁琐，因此，要加快加大法院等部门的审核处置力度，防止在执行过程中因时间的拖延而引起的人为道德风险；加快不良资产的清收工作，严格责任人制度，严惩处置不良资产不利的人员。
三．加入WTO对中国资产管理公司的冲击与挑战。
中国入世给我国经济带来了极大的冲击与挑战，同时也给中国经济的发展带来了千载难逢的大好机遇。我国四大资产管理公司在中国入世的大好契机之下，将面临着更为严峻的挑战，因此，我们要想在中国入世的激烈竞争条件下求发展，必须从自我的角度想方设法走上市场化的企业发展之路。
入世后国外资产管理公司对中国资产管理公司的冲击。中国入世后，中国经济逐步向市场化迈进，社会主义市场经济体制逐步完善，以市场为准绳的现代企业竞争制度将逐渐成熟，而大批的国外资产管理公司也将入驻国内，届时，我国四大资产管理公司将受到以下冲击：一是抵抗不住国外资产管理公司的强劲之势，被外国资产管理公司兼并，这样会导致我国国有资产的严重流失；二是我国资产管理公司凭借东道主的优势同外国资产管理公司公平竞争，在竞争中站稳脚步，继续发展，则会使我国国有资产部分流失；三是我国资产管理公司与外国资产管理公司共担风险，共同发展，此时将更有利于中国不良资产的处置，走向完美的市场化道路。
因此，我国资产管理公司应充分利用中国入世之初的大好契机，国外资产管理公司的成功先进经验，努力完善自我，“摸着石头过河”，找出符合中国国情的发展之路，拿出切实可行的东西与外国公司进行对抗，以超强的实力减少中国国有资产的流失。只要我们提高自身的竞争实力，与国外公司既有合作，又有实力去竞争，定能达到一种“有合有分，既分既合”的绝高之境，为中国金融体制改革演绎一个跨的里程碑。
：
1．《资产管理公司的定位与发展》。中国经济问题2001。5上海财经大学张志柏
2.《不良资产的法律成因和盘活对策》金融时报2002.2.7中国建设银行法律部侯太领
3.《我国处置不良资产能力增强》金融时报2002.2.7梅志翔
4.《资本作用的再认识》经济学动态2001.10赵学增
5.《银行不良资产重组的国际比较》何仕彬著中国金融出版社1998年出版.
6.《中国向不良资产宣战》王松奇主编中国经济出版社2000年出版
总揽交运集团客运站业务的专业公司，站务公司的运营管理模式与传统的独立运行的客运站有根本区别。一方面，站务公司必须统一下属各车站服务的风格，确保各车站服务品质和服务形象的一致性；另一方面，要发挥站务公司经营的规模化优势，实施集约化管理，以提高经营效率。目前，我国汽车客运站的标准体系尚未完全建立，客运站的服务管理的主要依据是各省市主管部门的客运站场评优标准文件。各站务公司对标准化工作重视程度不同，服务标准化文件水平参差不齐，体系完整规范的标准化文件更是少见。整个行业服务标准化水平低下，应与众多客运站的服务标准化工作基础较薄弱有关。截止目前，整个公路客运行业尚未建立服务质量标准体系。但有一些企业已开始注意到建立服务标准的必要性，并有一些企业着手自主建立企业层面的标准化管理体系。如重庆交运集团站务中心在国内首次建立了汽车客运站服务标准化管理体系，其内容包括客运站的服务设施标准、环境标准、服务过程标准以及服务管理标准。该标准化体系对于客运站服务流程进行了梳理和优化，并基于服务蓝图建立较为完备的客运站作业标准。由于客运站实行自主经营，市场化运作，决定了客运企业在提升服务的同时，必须同时做好成本控制工作。因此，各地站务公司采取多种方式进行内部挖潜和精细化管理，以有效地控制客运站运营成本。客运站属于劳动密集型产业，人工成本构成了客运站总成本，特别是可变成本的主要部分。减少用人工成本就意味着经营效率提升。客运站降低人工成本的常见做法主要包括以下几方面。一是人员配置向一线服务岗位倾斜，大幅度压缩后台管理人员。客运站主要定位于业务执行主体，其他后台服务职能则由站务公司整合后统筹安排。这样就可大大压缩各客运站的管理层次和管理人员规模。二是同类岗位合并。原分散于各客运站的业务和岗位进行合并，利用规模效应减少用工。如各客运站的调度、计算机和网络维护、物业保障等岗位，可由合并后的机构承担。新机构业务规模大，有利于提高效率，自然也可节约岗位和用工。三是淡化岗位界限，“一人多岗”。对于一线员工的服务岗位不必做严格限定，可根据需要在几个内容相近安排工作，分工不分家。如售票与检票、前台服务等岗位之间打通，便于随时进行人员调配，灵活排班，节约工时。因为客运站各岗位虽有差别，但除售票岗位外，其它岗位技能要求普遍并不高，只要员工接受过必要的培训都能够胜任。四是兼岗或一岗多责。如候车厅保安和前台服务等岗位，服务对象和服务范围相近，则不必严格限定其职责范围，宜以一岗为主，兼顾相近岗位职责。最典型的例子是不少客运站均由值班站长或现场保安代行现场调度职责，并不设置现场调度岗位。再如保卫人员，除门卫之外，其它保安等岗位兼任现场服务等职责应无任何障碍。
二、队伍建设和人员优化与航空和铁路行业相比
我国公路客运行业人才队伍明显落后，整体层次偏低，严重影响到公路客运业的发展水平。但近几年来，也有一些客运公司在队伍建设方面进行改革，取得了良好的成效。在这些企业中，由于员工队伍素质高，学习能力强，有创新意识，特别是善于向航空、铁路、甚至酒店、金融、IT业等现代服务行业学习，服务管理水平提高很快，整个企业面貌大为改观，展示出现代服务业的勃勃生机。过去对于公路客运行业人员素质差、技术含量低、管理落后等传统观念正在被改变。各地站务公司在队伍建设和人员优化的主要作法主要有以下几方面。
1.全员培训，即面向所有在职员工开展各种层次的培训活动
中层以上干部的培训内容主要是企业经营管理知识，基层员工以服务技能培训为主。公司在培训方面舍得投入。如中层干部培训与高校合作，学习与MBA教学体系大致类似的课程体系，对管理干部进行现代经营管理知识的培训；公司高层带头参加，教学过程组织严密，既有平时考勤，又有各种考试；特别是将培训与薪酬、聘任和晋升等联系起来，避免培训流于形式。另外，利用视频、现场培训等方式面向一线员工开展技能培训，尤其是将培训活动作为班组建设的重要内容，使培训贯彻于平时工作之中，做到经常化和制度化。
2.招聘专业人才
大约从2000年起，江苏苏汽集团、无锡客运集团、烟台交运集团等大型客运企业开始在长安大学等专业院校招聘研究生和本科生。经过多年的努力，这些企业的人力资源状况发生了根本改变，员工队伍的年龄结构、学历结构和专业结构等得到了彻底改变。这些企业对于引进的高校毕业研究生和本科生实行了特殊的培训办法，要求新进毕业生必须从基层一线服务岗位做起，逐步择优进入管理层。经过多年的工作，这些公司管理层基本上已经完成了人员的升级，大量专业人才进入公司管理层，成为公司干部队伍的主体。
3.全员上岗，不养闲人
所有机关干部必须文武双全，平时做好管理工作，忙时随时能够上岗值班。这些公司要求，新进入公司的每一个员工不得直接进入管理岗位，必须先轮岗和参加各种培训，熟练掌握售票、检票、前台服务、调度等技能，成为通用型、全能型人才。经过多年坚持，这些公司培养了一支面向一线、技能熟练、敢打敢拼的管理干部队伍。遇到春运或高峰期，站务公司上下，包括所有机关工作人员可以随意安排到任何岗位顶岗，真正做到“来之能战、战之能胜”。
三、信息化与技术创新
近几年来，各地一批公路枢纽站落成并投入使用。这些客运站外观大气时尚，内部设施先进完备，一改公路客运站场场地狭小、设施落后的面貌，其现代化程度完全不输于火车站或航站楼。但要使现有的客运站发挥作用，还必须像铁路、航空一样，及时地开展技术创新，逐渐淘汰低效、落后的人工作业方式。我国公路枢纽站出现较晚，信息化工作水平还不算太高。但也有一些企业借鉴航站楼和火车站的做法，对信息系统进行了改造。改造后的信息公示系统具有多途径、动态化、自动化、人性化等特征，极大地改进了乘客和车方的服务体验。
1.多途径
候车大厅、售票、检票口、候车处LED展示；广播；计算机、手机终端QQ、微信等网络渠道以及电话热线等，保证乘客可以方便地获得车次等信息。
2.动态化
及时提供车次等相关信息，提高信息的时效性。及时更新车站的各类信息，提高服务质量。
3.自动化
运用计算机和信息技术，实现GPS、售票、检票和调度等信息的自动整合，提高效率并降低人工成本。如智能报班系统可大大简化报班环节，不仅节约人力资源，也极大地方便了车方。
4.人性化
利用智能手机和移动网络逐渐普及的条件，开发相关软件，将相关信息定向给乘客或车方等服务对象。如面向乘客班次提醒、天气预报、温馨提示等服务信息，面向车方调度信息、报班信息、证照到期检验等提示服务信息等。
四、客运站场资源的商业开发
(一)业务核算划分
商贸经营属缴纳增值税项目，全部集中在总公司核算，款项由总公司收支，发票由总公司开具，与商贸经营相关的费用，如运费等均由总公司支付。延伸服务、业务、货场业务属缴纳营业税项目，由分公司核算，款项由分公司收取，相关税金由分公司在当地缴纳。企业所得税在取得税务部门认可后汇总缴纳。
(二)资金方面
实行一定程度的收支两条线的管理办法，各分公司没有融资、投资的权利，沉淀资金全额上缴总公司。收入方面，如按上述业务划分，分公司经营延伸服务和业务，均应采取预收款形式经营，理论上不应该产生新的债权债务，分公司所形成的收入均应有现金流入，分公司每季将实现的所有收入扣出变动成本和税金后的现金流入净额全额上交总公司。支出方面，总公司根据批准的间管费用支出预算按进度拨付资金，分公司在预算范围内使用。
(三)资产管理方面
各分公司资产由总公司授权经营使用，分公司承担相应资产的折旧、税金、维护、维修等费用，并对资产保值增值负责。总公司对所有资产拥有处置权，可根据情况在各分公司间调剂使用，最大限度避免资产闲置。分公司购置、处置资产均需总公司批准。
(四)计划下达及全面预算
总公司需成立预算管理委员会，由相关领导及财务、业务、结算、人劳、办公室、管理部等相关部门参加，参照物流公司收入利润计划、工资计划、费用压缩计划、资金总盘子、业务划分等情况，分别对分公司预算中的收入、税金、费用中的工资及附加费、办公费、小汽车费用、差旅费、会议费、业务招待费等费用，支付主业合同费用，以及固定资产购置、大修计划等支出进行审核确认。各分公司的费用支出与收入利润计划挂钩，在基本费用预算外，对超计划完成收入利润计划指标的，可按一定比例增加其费用预算，以提高分公司积极性。年初各分公司按照收入利润计划、费用压缩计划、工资计划、大修计划等规定，编制全面详实的财务预算，经总公司审查批准后执行。
(五)财务监察
通过财务监察，确保分公司执行统一的财务制度和规定，及时发现财务管理中的不足之处，对分公司提出的新增预算进行核实，参与对分公司的经营业绩考核。
(六)考核机制
合理有效的考核机制是避免集权带来的分公司积极性不高这一缺点的重要手段，总公司要根据各分公司业务量、人员构成等情况制定合理的考核激励办法，除各分公司自身核算的业务，总公司的商贸经营业务分站点核算并统计在各分公司的任务完成数内，季度和年度统一进行考核。根据考核结果，相应增加或减少分公司的工资总额计划，在工资总额计划内，对分公司内部奖励政策，应给予一定的权限，便于体现按劳分配的原则。执行预算结余的分公司，可按结余数的一定比例予以工资计划奖励。
(七)财务管理制度
统一总分公司会计核算科目，由于现物流公司总分公司的业务比较单一并且大体相同，前期通过调研，确定统一的会计明细科目，特别是费用科目，各分公司严格按统一科目进行会计核算，禁止自行增加会计科目；分公司独立核算总公司授权经营的业务收入和相应的成本税金，在当地纳税；各项费用在批准的预算内支出；分公司执行总公司制定的工资和奖励制度、内部控制制度等财务政策和制度，执行统一的会计基础工作规范，使用统一格式的财务单据及各类表格；分公司对其历史遗留和新发生的债权债务负责；分公司无所有者权益，没有利润分配的权利，所有可供分配利润由总公司进行分配。
二、总分公司财务管理模式实践总结
1.扁平化管理
宁钢实施“公司（部室）—厂（作业区）”两级管理模式，通过部门设置综合化和减少管理层级来压缩职能部门。并通过岗位设置兼职化来减少部门岗位人员的配置，使公司的决策层和（厂）作业区操作层之间的中间管理层级大幅减少，极大地提高了公司的管理效率。如党群工作部，覆盖了工会、团委、宣传和纪委等职能，内设岗位全部兼职，岗位配置仅4人，真正做到了精干高效。目前，多数钢企仍沿用和实施传统管理模式，层级多，人员多，信息沟通不畅。可以借鉴宁钢的做法，按照现代企业管理和市场环境的要求，合理配置各种资源。
2.集中一贯管理
集中一贯管理是现代企业一种比较成功的高效管理模式。对于同一类业务，宁钢均由一个职能管理部门从业务发生到业务结束实施全流程管理。如财务管理，不在二级单位设驻点，也不按区域设站，完全对资金、费用和成本实行一级管理。再如人力资源管理，二级单位无劳资科室和专职劳资员，全部由人力资源部实行一级管理，不仅节约了大量的人力和物力，而且工作效率大幅提升。由于历史及体制的原因，传统钢企在集中一贯管理改革上始终并没有质的突破，亟待完善创新。实施集中一贯制管理，是企业突破创新求得生存的一种有效方法。像宁钢，加强顶层设计，突破管理体制与思想的束缚，理顺流程，简化分工，妥善处理好职能部门与业务单元的关系，才能真正保证规范化管理的有效实施。
3.实行作业长制
宁钢二级生产单位不设科室，全部采用“厂——作业区”管理模式。一个生产厂按照管理的职能和区域，一般划分为5-6个作业区，包括作业规划室（负责厂办和生产技术等）、设备检修室（负责设备技术、点检和日常修理）和生产作业区（负责所辖区域的生产管理等）。基层作业推行作业长制管理模式,减少了中间管理环节，非常有利于公司和生产单位之间信息传递的畅通和生产经营的快速反应。作业长制作为提升钢铁企业核心竞争力的有效管理模式，既有规范的理论，也有成功的样板，理应结合企业自身的管理体制和规划，努力实施。而对那些已经在施行作业长制的企业而言，更应坚持、改进与创新。
二、利用网络，规范流程，节约办公营销成本
1.现货网上销售
宁钢创新销售模式，改变以往产品营销主要通过期货合同接单的销售方式，通过宝钢钢贸——宝时达网络销售平台进行现货网上销售，实现了信息、竞价订货、结果查询等功能。购买钢材现货的用户，足不出户就可以轻松购买产品。从网上购买宁钢现货的客户，由于订货速度大大加快，又节省了时间和成本，因此订货量比以前明显增加。近年来，在人际接触销售和营销扩张速度受限，电话营销、会议营销等传统营销方式效益日渐衰减之际，现货网络营销模式的创新，顺应了当前信息化社会的需求，拉近了企业和客户之间的距离，也为企业带来了新的利润增长点。学习宁钢对传统营销与互联网营销进行融合的创新营销模式，无疑将有效提升钢铁企业的品牌、客户来源及交易量。
2.内部信息化管理
基于企业业务流程管理的ERP信息技术的应用,使宁钢全面实施了无纸化办公。如在人力资源管理方面，宁钢的门禁管理、员工出勤、工资核算和审核审批全面实施了办公无纸化。很多企业为加强管理，提高工作效率，也引进了各种不同的电子办公系统，但由于引进系统本身的复杂性以及传统管理模式的思想约束，高价引进的管理软件逐渐沦为鸡肋。很大程度上是因为在引进系统之前，很多基础性的管理工作没有完成。学习宁钢，从企业高管到员工，全员参加培训学习，掌握引进系统的使用方法和技巧，并不断改进软件，让员工慢慢熟悉和习惯使用信息化办公工具，逐步让员工爱上办公系统的方便、快捷，提高信息系统的实用性和办事效率。
三、借助“外力”，区域管理，降低辅助用人消耗
1.社会化管理
宁钢最大化地利用社会资源，实行社会化专业协作，减少人员使用，降低经营成本。一是对于不依赖其他系统可独立运行的辅助系统，就从主体生产上分离出去，逐步使其走向市场，如设备的定修与年修、机械加工等。二是对于一些劳动密集、技术含量低、工艺要求简单的作业单元，从经济合理的角度出发，通过招标和资格认定，由社会专业队伍实行责任承包。如门卫、皮带清扫和天车区域等，依托市场和社会力量来减少公司机构的设置和人员的使用。
2.协力用工管理
宁钢2009年投产，从投产初期就严格按照宝钢的管理模式实施管控。以生产协力、检修协力、运输协力和作业协力等形式，通过招标、签订合同或专项协议等形式，将部分与钢铁生产有关，但不是必须或不必要由自己承担的工作委托由协力单位承担，如装卸搬运、耐材辅料和废钢切割等。这样做的目的大幅降低了正式员工的使用，节约了人工成本，充分发挥了企业的整体效益和效率。
3.顶替劳务用工，不养“贵族员工”
在妥善管理好各种协力用工的同时，宁钢也在用心降低劳务用工的使用，如针对区域混合作业现象，宁钢对劳务岗位重新定位分析。原来使用劳务工的岗位，大部分已由正式工通过一岗多能、区域巡检等方式承担；暂不能使用正式员工的，划定了明确的工作范围与区域，宁钢通过清退劳务和外委用工，使员工工作能力逐步提高，劳务成本也逐步得到了降低。
四、凝心聚力，精打细算，降低产品生产成本
2013年，国内钢材市场总体上供大于求，全年价格总的来看比2012年略有下跌，在全行业生产能力基本饱和的情况下，宁钢抓住了止亏增效的牛鼻子——降低生产成本。
1.传递压力，比学赶超
走过宁钢各分厂车间的办公楼过道，会清楚地发现宁钢每月与国内同行先进指标的对比清晰地写在墙面上，以国内第一为奋斗目标，对标先进找差距，让每一名来上班的员工真真切切感受到自己的努力方向。正是这种从外部市场到公司内部，从公司内部到基层一线压力的传递与比对超越，激励员工内生动力去扎实工作，使宁钢各项成本指标大幅下降。
2.降低铁前工序成本，让采购成本效益最大化
宁钢以市场为导向，坚持按需采购，最大限度来减少成本的支出。通过加大比国产煤价格更低的进口煤的采购比重，进口煤比例从2012年的15%提至2013年的32%，使吨铁成本同比降低了11元，仅这一项直接可产生经济效益4700多万元。
3.控制吨铁生产成本
在维持高炉稳定运行的基础上，宁钢通过提高煤比降低焦比的大胆尝试，大大降低了高炉铁水的生产成本。在高炉矿石配比方面，宁钢通过工艺改进，逐步提高非主要矿石配比，增加比主要矿石每吨成本低30元-70元的非主要矿石的进口，带动吨铁成本同比降低7.6元。全年铁水成本为每吨2291元，与行业平均水平相比，每吨低38元，达到了近几年来的指标最好值。
4.降低炼钢生产成本
宁钢通过内部优化生产组织、加强设备管理、技术创新、减少生产工序成本等多种渠道，使多项内部指标都创出了历史新高，炼钢厂的钢铁料耗从1112公斤降至2013年的1104公斤，从而带动全年吨钢成本降低了18元。2013年，钢材全口径成本同比2012年吨钢下降170元，生产成本的有效降低，促进了产品整体效益的提高。企业真正的竞争力需要低端的成本和高端的产品结构，关键要靠管理技术和人才作用的发挥。尤其钢铁企业，经过这几年的改造升级，多数已拥有世界先进的高精尖的装备，但在装备水平提升后，基本上仍旧沿用着生产普通产品的管理模式和做法，依然按传统的思维方式在运转，没有针对这样好的装备在产品档次提升上真正去提高工作，没有真正走向市场、融入市场，还没有以盈利能力和条件指导生产。这实质上也是传统国有企业对待市场、角色如何转换的问题。要像宁钢那样，学会角色转换，在成本结构上，要结合本土环境，挖掘本地化的资源潜能，挖掘管理和操作的潜力，最大限度地降低成本。
五、盘活资产，控制库存，提高资金利用效率
1.优化资产结构
为盘活现有资产，降低库存，减少资金占用。宁钢提出“经营成本=制造成本+资源占用资金成本”的理念，合理控制各生产经营单位原材料和成品库存，提高资产运营的效率。截至2013年末，宁钢综合吨钢流动资产资源占用资金成本每吨为57.54元，较2012年每吨成本下降了0.46元。实际存货总金额较年初下降了0.2亿元。
2.打好融资“组合拳”宁钢通过实时动态跟踪利率和汇率两个市场变化，利用国内国外不同市场的差异，通过与境内外的金融机构合作，在风险可控的情况下，降低融资成本，财务费用同比减少3.4亿元。宁钢利用人民币对美元持续升值，2013年融资总额占到融资总规模的61%。仅汇兑收益就有约2.3亿元，从而使综合融资成本大幅降低。企业要想创造更多的利润，必须提高资产和资金的使用效率,加速其流动与周转，提高单位资产和资金的获利能力。
六、适应市场，调整结构，开发生产赢利产品
尽管钢铁行业整体上呈现出微利现象，但市场还是有不少产品是具备一定赢利能力的。宁钢通过调研，确立以市场需求来调整产品品种及不同钢种的产量，开发生产市场接受度高、赢利能力强的产品，如汽车用钢、磨锯钢等。在优先品种钢生产销售的同时，宁钢拓展了80多个不同的钢材产品种类，基本形成了深冲、汽车、管线、电工等具有较强盈利能力的阶梯式产品。资料显示，2013年宁钢全年品种钢拓展量比上年增加23万吨，提升效益4167万元。公司赢利能力前十的钢种创历史之最，比例达到8.2%。企业开发新产品要与企业的增收创效相结合，有些企业开发的品种钢不少，但如果不能转化为现实生产力和创效能力，只停留在研制成功和小规模化的生产阶段，再多的新产品创新与开发也只是人才和技术的浪费。
七、鼓励先进，带动整体，激发员工工作干劲
1.建立“正激励”机制，实施专项激
励机制，让员工在鼓励中愉快工作员工的工作有激情了，工作效率就会水涨船高，企业效益也会提升。宁钢意识到激发员工工作积极性的重要性，变“以罚代教”为“以奖激励”,以正激励为主，多奖少罚。除根据员工的月度、季度和年度绩效考核结果发放浮动薪资外，公司还设立了一定的奖励基金和专项基金，用于表彰在专项工作推进、难题解决、工作创新等方面作出贡献的员工。做到处罚面小，教育面和引导面大,保护和提高员工工作的积极性。2013年，宁钢实物劳效达到了1375吨钢/人•年。企业管理不等于管制，更不等于处罚。企业管理人员应以服务者的姿态面对员工，做到以人为本。学习宁钢，更多地采用奖励、引导的办法，也许能获得较好的激励效果。
2.开展人性化培训
一查安全经验分享做没做。积极落实安全经验分享，实现了全员的共同学习，共同提高。二查体系建设抓没抓。2011年我们对HSE体系进行了内审修订，发现27项不符合项，并根据新模板修订了各单位的“两书一表”。三查技术档案建没建。认真执行HSE记录本填写工作，定期进行填写更新，并统一制作印刷了《车辆交接台账》和《劳保用品发放台账》，有效规范了各项数据的填写。四查员工培训搞没搞。根据员工“缺什么、补什么”的培训原则，由领导干部、交警、民警定期开展培训，实现了教育培训的方法的“三个转变”。一看队伍精神状态好不好。分公司通过军事化管理、定期组织学习、落实“有感领导”等方式，为员工办实事办好事，极大地鼓舞了员工的士气。二看车容车貌整不整。分公司从2010年开始，坚持开展安全科每日向各配送中心、车队、修理厂收集每日排查一个隐患，对典型的隐患排查情况在每周的生产例会上点评的活动，有力地保证了安全生产。三看运行记录全不全。认真填写归场检查、HSE记录本及生产运行管理的各类记录本。对专业劳保防护用品进行定期检测，并将各项数据填写到专门的职业健康台帐。四看承诺执行实不实。落实“三项禁令”的签字和考试，2011年共进行“三项禁令”考试85场次，抽查3342人次；认真开展二级单位、配送中心（修理厂）的综合检查；通过GPS回放、视频监控、跟车上路、生产现场检查、台帐检查等形式对发生的“三违”行为进行查处，2011年共下发违章违纪处罚单162张；通过通报、违章曝光板公示、违章员工到各单位轮流分享签字等形式，及时对各种违章行为进行曝光，有效遏止“三违”行为的发生。
2、以“两查活动”为抓手
一查制度办法的制订与执行。根据刘总提出的“完善制度、规范流程，健全标准、步步受控，有效监管、考核到位，持续改进、对标创效”工作要求，我们今年共修订25项安全环保管理制度，包括安全生产责任制、安全环保考核制度和安全环保处罚办法等，从用制度约束员工，到员工自律，实现员工在制度保障下安全生产和从“要我安全”到“我要安全”的转变。二查单位安全环保能力和干部员工安全环保素质。我们对管理人员采取定期参加公司视频培训、外出培训和自学相结合的方法，提升管理人员自身安全素质，鼓励员工积极考取安全管理人员资格证、注册安全工程师执行证书等，打造素质过硬的安全管理队伍。对操作岗员工采取岗位练兵、师带徒和技能大比武等方式，增强其业务能力，提升安全素质。
3、以“演讲活动”为载体
平安是福，安全如天。有了平平安安的日子，生活才幸福美满。为了调动全员参与安全管理的积极性，分公司对安全演讲活动高度重视，利用“安全生产月”活动开展的浓厚氛围，于2011年6月8日组织开展了“我身边人的安全环保故事”演讲比赛。比赛以员工贯彻落实安全生产法律法规和安全知识的生动事例和典型经验以及员工在日常生活中对遵守安全生产相关法律法规的认识和体会为主要内容，各单位选派1名管理人员和1名操作岗员工参加比赛。通过激烈角逐，在10名选手中评选出一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，纪念奖4名，优秀组织奖1名。通过此次比赛，员工对安全工作的认识有了进一步提高，营造了全员参与安全管理的浓厚氛围。
关键词：集团企业;财务公司;资金管理
一、引言
经济社会的发展、社会产业分工的不断加剧，使得企业的分工领域越来越细化，一方面提升了集团企业的专业程度，另一个方面也使得集团企业的产业链价值分散化，在一定程度上促进了集团企业基于自身利益最大化而进行的兼并重组。另外，集团企业分工的明确和精细，使得集团企业面对单一行业的风险放大，集团企业为了降低或者分散风险，就会积极寻求跨行业的发展，以此来对冲单一行业面临的市场风险。上述逻辑便催生了集团企业的集团化。当下的集团企业面临着更加复杂的财务状况，尤其是极为重要的资金管理，因此，集团企业往往通过成立财务公司来进行整个集团企业的财务管理。因此，财务公司在集团企业的资金管理中发挥着重要的作用。
二、集团企业财务公司的含义
顾名思义，集团企业财务公司是集团企业内部单独成立的，旨在进行集团企业内部财务管理的公司。总体来讲，财务公司在集团企业内部发挥内部银行的功能，对于集团企业各个业务板块的财务进行统筹、独立的监管。资金管理是财务管理的核心内容，也是集团企业财务公司的核心职能之一，主要负责整个集团企业各个事业部、各个部门之间的资金划转、调拨、监管、核实等管理工作。
三、集团企业财务公司对于资金管理的重要性
（一）财务公司是集团企业资金流转的总指挥中心
对于集团企业来说，由于自身的业务多元化，使得资金的来源数量和使用数量都较传统的集团企业有很大的提升，这直接增加了企业资金管理的难度。传统的单线管理方式不仅效率低下，而且容易出错，已经不再适应集团企业的资金管理需求，这就需要建立统一的指挥中心，站在集团企业全局的角度，统筹安排资金管理工作，提升集团企业整体的资金管理效率和效果。财务公司正是基于这种需求而设置的。因此，集团企业的财务公司是集团资金流转的总指挥中心，控制着集团企业资金的流入与流出，指导着集团企业资金的流向，从资金使用层面落实集团企业的业务战略计划。
（二）财务公司是集团企业资金风险的总控制中心
由于资金管理是企业财务管理的核心内容之一，因此，资金风险也是企业财务风险中最为重要的风险之一。作为应对集团企业财务管理而诞生的财务公司，也就成为了资金风险的总控制中心。具体来讲，财务公司对于资金风险的总控制主要体现在对于集团企业整体资金风险的识别、判断分析、防范解决、总结部署等，旨在发挥财务公司在集团企业资金风险全过程、全方位、多角度的控制，结合不同业务系统的不同资金特征制定不同的资金风险管理策略，并在集团企业层面进行统筹兼顾，既要防止集团整体风险暴露过大，又要兼顾集团企业各业务板块及部门的发展资金需求，将战略高度和战术执行层面相结合，切实统筹、控制集团的资金风险。
（三）财务公司是集团企业资金成本的总统筹中心
集团企业具有多元化的业务，对于资金的使用不论是从数量上还是时效上，都有很高的要求。资金使用的成本在一定程度上决定着集团企业的整体运营效率和内部管理效益。因此，财务公司需要在做好资金风险全局统筹把控的同时，做好资金成本的总体统筹。具体来讲，多元化的集团企业在不同的业务板块具有不同的资金使用特点，这是根据不同行业的行业特点、自己在该行业的地位及发展阶段共同决定的。财务公司要综合考虑集团企业各个业务的实际情况，做好整体的资金使用数量与时效的安排，做好各个业务板块的资金安排和成本控制。
四、集团企业财务公司发挥资金管理作用的措施
（一）做好制度设计，强调独立统筹
任何的管理行为都要基于一定的制度，只有这样才能够摒弃“人治”带来的偏颇和微词，真正做到科学和公正。总体来说，管理的科学和公正，前提是制度要相对的科学和合理，对于集团企业财务公司的资金管理来说也是一样的，这就要求集团企业对于资金管理制度做好基础性的设计工作。总体来看，当下的集团企业对于制度设计的科学性和合理性把控的较为仔细和严格，往往都采用较为先进的理念或者技术手段，具有相当的科学性。但是，对于资金管理来说，保持管理机构的独立性也尤其重要，这正是当下集团企业财务公司资金管理制度设计存在的不足之处。因此，我们建议集团企业要根据自身的具体发展情况以及对于集团企业的定位，做好独立性的制度设计，保证财务公司在资金管理过程中能够不依赖于其他部门或者事业部，更好的开展资金管理工作。
（二）做好技术研发，坚持改革创新
集团企业的资金管理具有复杂性和技术性，不仅需要执行管理者具有相当丰富的管理经验，还需要其具有过硬的基础知识和技能。随着当下经济形势的复杂多变，多元化的集团企业面临着较多的不确定性，这种不确定性一方面来自于市场端的竞争，另一方面来自于内部的管理，主要是资金管理。这就要求集团企业财务公司需要根据实际情况的变化，及时的调整和完善资金管理方式。针对当下集团企业对于资金管理方式更新频次较低的现状，我们建议财务公司建立实时跟踪机制，实时采集资金管理实务中存在的问题，做出及时的处理。同时，利用先进的财务管理理念进行资金管理的技术研发，创新管理方式，降低管理成本，提升管理效率和效果，保持资金管理的先进性。
（三）做好执行监督，注重实施总结
制度的切实实施是发挥管理效果的决定性因素，制度只有在执行的基础上才能发挥作用，否则就只是一纸空文，没有任何实际效益。对于集团企业的资金管理来说，管理的执行主体是集团企业财务公司，在这样一个具有独立管理权力的机构设置下，财务公司应该积极做好执行工作，切实做好集团企业的资金管理工作。在执行的同时，集团企业财务公司还应该做好资金管理的总结工作，以便在实践中不断检验制度的科学合理性以及管理理念、技术的有效性。这不仅仅有利于资金管理制度的完善和补充，也有利于资金管理技术的研究和改进，防止闭门造车的不良现象发生。最后，财务工作应该要做好资金管理的监督工作。资金管理是一项极具诱惑的工作，容易滋生腐败，引发职务犯罪，给集团企业带来不可估量的损失。因此，我们在执行资金管理的过程中，要做到科学预防、持续监督、及时处理、全过程的监督，落实监督责任制，惩防并举，预防为主，为资金管理营造良好的管理环境，肃清管理过程中的人为阻力和诱惑，促进集团企业的健康发展。
五、结语
业务多元化是集团企业的重要特征，基于这样的特征，集团企业的资金管理工作难度较大，再加上经济环境的复杂多变，集团企业需要一个专门、独立、专业的机构来管理资金，财务公司应运而生。财务公司是集团企业资金管理的核心部门，也是具体执行的主力部门，直接关系到集团企业资金的安全与否以及资金使用效益的高低。因此，我们希望集团企业能够积极发挥财务公司对于资金管理的重要作用，从制度、技术和执行监督等方面进行优化和完善，提升集团企业的资金管理能力。
作者:栾梦茜 单位:营口港务集团财务有限公司
参考文献：
[1]夏同一.论财务公司在未来集团企业资金管理中的重要作用[J].现代经济信息，2015（03）.
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