时间：2023-04-06 18:34:01
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依据建市［2003］30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。工程项目管理主要有如下方式：
（1）项目管理服务（PM）
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
（2）项目管理承包（PMC）
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
（3）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。
工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：
（1）在工程项目决策阶段，为建设单位进行项目策划和可行性分析，编制可行性研究报告；
（2）完成工程初步设计工作；
（3）协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受建设单位委托监督合同的履行；
（4）在工程项目实施阶段，为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；
（5）法律法规未禁止的其它管理服务。
工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务，应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。
工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务，联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。
工程项目管理企业接受建设单位委托，按照合同约定承担工程项目管理业务时，不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务，也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。
2项目可行性研究等。1规划设计任务书；
2项目报建；
3规划、设计、采购、施工招投标；
4主持参与规划设计方案优化；
5施工过程项目管理；
6主持参与竣工验收等。1项目后评估；
2项目经营策划；
3参与项目物业管理等〖BG)F〗
工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征：
（1）具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力，能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告，在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定，可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。
（2）具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系，在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。
（3）掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。
（4）拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。
（5）具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容
参考文献
［1］蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京：中国电力出版社，2006.10
［2］周建国工程项目管理北京：中国电力出版社，2006.8
1.1电力工程项目进度、质量控制
电力工程项目管理还包括对工程进度的管理，从项目建议书批准日开始，就需要加强项目进度管理。对电力工程中各项工作进行分析，明确各项工程的需要的时间，并制定完善的工程进度规划。电力工程项目是一项重大的项目工程，对进度管理过程汇总，除了对施工承包单位施工进度进行控制外，还需要加强对影响工程项目建设的各项因素进行有效的控制，包括施工设计、设备材料等资源的采购等。
1.2电力工程投资费用管理
电力工程建设中，对投资费用的管理也是项目管理工作中的重要组成部分，是一项不可缺少的工作。实施投资费用管理就是为了保证在合理预算的范围内完成整个电力工程项目。这就需要相关的部门根据工程建设的实际需求，根据市场、工程计划等测算工程项目所需的资金，并在此基础上制定科学的资金利用计划书，将各项资金合理地分配到各个具体的工作中。加强对施工设计变更的控制是降低额外工程费用的有效手段，对工程项目投资费用控制有重要的意义。
1.3电力工程建设施工安全管理
加强电力工程项目安全管理也是项目管理中关键的环节，是保证工程施工安全，也是保证工程在工期内高质量完成的前提条件。进行工程项目质量管理，需要各个施工部门严格地按照施工计划进行施工，并定期对工程施工的质量进行评估，判断施工是否达到相应的质量标准。电力工程施工过程中，实施安全管理，首先要提高施工人员的安全施工意识，加大对安全施工的宣传力度，其次需要不断地完善安全施工措施，施工过程中采取一定的安全防护。
2电力工程项目管理中存在不足以及强化措施
随着电力事业的快速发展，电力工程建设项目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，还存在一定的不足之处，对整个工程的质量、进度、安全等造成一定的影响，需要采取有效的措施进行强化，具体表现在以下几个方面。
2.1电力工程项目管理中存在的不足
第一，随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。
第二，目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。
2.2强化电力工程项目管理的措施
针对上述电力工程项目管理中存在的问题，需要采取以下四个方面的措施加以强化：
第一，建立完善的工程项目管理组织，这对于提高项目管理质量具有很重要的意义。目前市场上多数电力企业采用矩形组织结构，这种组织结构适用于大型的工程项目管理，在电力工程项目管理中具有明显的优势。这种结构的特点包括以下三个方面：（1）这种组织结构实现了工程资源、信息共享，大大节约了施工的成本；（2）利用这种组织结构的管理模式，对人力资源进行合理的调配，短时间内可以调配所需的人才，将不同工种的人才聚集在一起可以在最短的时间内解决实际的问题；（3）在这种模式下，工作人员能够充分地与不同部门进行接触，有助于自身综合素质的提升，促进自我发展。
第二，建立和完善电力工程项目评价管理机制，这种机制是指，在电力工程项目完工并运行一定时间后，对整个电力项目涉及施工、生产等过程进行科学的分析与评价，根据项目的社会效益、经济效益等进行全面的科学评价。评价管理机制需要具有很高的客观性以及公平性，保证电力工程管理机制的完善性。
第三，在电力工程施工前，要先对施工图纸进行仔细的分析，结合建筑整体施工结构，合理地进行电力工程施工工艺流程；然后，做好对相关图纸的会审工作，并且组织有关参建部门进行技术交底，解决施工设计方案中存在的问题，消除各种隐患；对于电力工程项目难度较大的施工部位，要特别注意，并做好相应的保障措施，确保电力工程施工能安全进行，并保证能在工期内完工。在电力工程施工的过程中，由于市场形势变化、天气变化等因素的影响，有时不得不对原先制定好的施工方案进行调整，以适应工程施工的具体情况。在实际的电气施工过程中，要定期召开一次工程平衡进度会，结合市场形势的变化，以及施工材料成本的变化，对施工人员以及设备等做出相应的调整，控制施工的进度，并在保证施工质量的前提下按期完成施工。
第四，在电力工程人力资源方面，对于施工人员进行了重新的组合，并明确了每一组、每一个施工人员的工作职责，面对施工问题时，能够及时地找到负责人员进行有效的解决。这种施工人员的有效调配，大大激活了企业对人力资源的利用，避免了电力工程项目施工中对人员安排不合理而造成工作效率低下的问题出现。另外，由于对每一个施工人员都有明确的职责，所以施工人员的职能意识被逐渐地增强，在进行施工中，由于对每一个施工人员施工内容以及资源利用等情况都有据可查，所以施工人员在施工过程中也能对施工的各项资源进行科学整合并合理利用。
3结语
1.设备（1）热水器卫生间内热水器水管应连接至淋浴处和洗手盆处，设计时应考虑在土建施工阶段完成，管道可考虑预埋在地面找平层内。水管预埋由总包负责，交接时应打压确认，管道连接由装修公司负责，热水器挂装设备厂家负责。（2）分体式空调预留空调插座、空调孔洞，空调机位预留应按较大机型考虑，施工时雨水管可能占用较多可用机位面积要注意。（3）中央空调注意风口与吊顶或墙面装饰面层的接合，在装修设计时要与暖通设计协调好。（4）烟机、灶具方案设计时整体考虑燃气立管、烟机、灶具的位置，布置好烟机插座。烟管可考虑藏在吊顶或吊柜中。
2.建材（1）瓷砖控制吸水率，按规范进行放射性指标复试。工程量控制应在合同中写明，至少保有供货总量的10%以上作为备用，而且允许超过的部分退货。预留2%瓷砖用于维修。损耗通常定额规定得多，如甲供材料应约定超过损耗率部分由施工单位承担。（2）木地板注意房间的方正性、地面的平整度，成品保护在合同中要有明确的约定。严格进行甲醛释放量的测定。（3）石材严格进行放射性指标复试，控制石材色差是重点，施工时做好防护。（4）木门、橱柜、木饰面厂家的生产能力是控制重点，安排好分期供货的节点，安装木门前必须做防潮层。（5）马桶、水盆控制吸水率，设计时提前确定排污口的安装距离。（6）铝板考虑足够的加工周期，生产加工前对加工尺寸进行核定。
二、现场施工管理
现场管理首先要合理控制标段，使各施工单位的工程量在其可控范围内。如装修体量较多应考虑分标段，建议每一标段不超过300套（住宅）或1～2万m²（公建）。其次要适当减少现场施工难度，能委托工厂化生产的尽量不在现场加工，如瓷砖使用阳角条，使用成品橱柜、木作等。
1.工序安排和交接（1）毛坯房交接：管道打压，墙面垂直度、平整度空鼓开裂检查，地面尺寸方正检查。（2）瓦工和油工可以同时进场，交叉作业，瓦工是工期的主要控制点之一。
2.进度管理（1）装修阶段，按照瓷砖完工，木门家具按照完成，吊顶完成，水电完成，初步验收，竣工交房等节点排定工期。（2）按照清单估算各工种的工程量，要求装修单位排定工期的同时提交详细的劳动力和材料供应计划。对于关键线路上的工程对照进度计划和工程量，提前规划劳动力计划和材料进场计划至关重要。因此在招标文件中需分解阶段工期节点和高峰期劳动力要求，并明确处罚措施。另外对于关键材料需明确提前备货时间
3.质量管理（1）每个工序完工后，组织监理进行专项验收，提供装修单位整改明细。（2）工程进展到80%左右时，将工作重点转移到整改上来，预留1个月左右的时间进行整改。（3）在交付前整改进行一半时，安排小业主或物业进行预验收。（4）质量控制细节：墙砖空鼓需逐一排查；门窗节点做法由总包完成，防门窗渗漏应做淋水实验；墙面垂直度、平整度要严格控制尤其是放置家具处；水暖电专业要做全项验收。（5）成品保护：特别应注意入户门、铝合金窗、电梯、开关插座的保护；应在总包和装修合同中注明成品保护要求。
三、结语
1.1项目管理的作用扩大
项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力；企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。
1.2项目管理工作重点转移
借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。
2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用
2.1信息化下的项目成本管理
对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等；第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。
2.2信息化下的项目人力资源管理
人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。
2.3信息化下的项目风险管理
企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等；另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。
3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议
3.1提高项目组员工的信息化工作能力
在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本；第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。
3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略
为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性；另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。
3.3加强企业项目信息集成化建设
信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。
4结语
1.1科研管理观念滞后
科研管理在推进整体科研发展水平中的具有极大的意义和作用，然而，在现阶段科研项目管理中，其意义和作用被长期忽视。表现在管理方式上，用管理行政的方式管理学术人员，服务观念不强，重视技术的开发、创新与应用，轻视管理科研项目中的作用；重视科研技术人员的培养和提升，忽视管理人员作用和发展。
1.2科研项目管理体制落后
在申报立项阶段，科研人员撰写的项目申请书质量不高，而科研管理人员不能很好的指导科研人员进行项目选题和立项，导致项目申报成功率低。在项目实施阶段，项目实施过程中管理人员监管力度不够，不能保证项目的顺利实施。在项目验收阶段，缺乏一套完善的验收制度，采用的仍是一种简单的“量化评价”，侧重的是较直观的量的评定，而较为抽象的质的方面则没有提出要求或者虽有要求却难以贯彻，不利于验收工作的顺利实施。
2、提升科研管理水平的对策和措施
2.1以科研管理制度化为基础，重视项目管理规范化
科研项目管理一般可以划分为项目的前期管理、中期管理和后期管理，在实际工作中，为了能够使项目能够顺利的立项，科研单位对项目的立项和论证过程往往非常重视，投入大量的人力、财力、物力，一旦项目正式立项后，其组织实施和验收鉴定、成果推广等工作的重视程度便有所下降。因此，科研项目管理工作必须加强项目中期、项目后期的管理管座，制定相应的管理措施，实现项目的前期管理、中期管理、后期管理的有机融合，促进科研管理工作的科学化、规范化。作为专业技术职务评定、考核晋升的指标之一。从管理模式上，摒弃传统的行政管理模式，推行科学化、规范化管理，摒弃静态管理，推行动态管理。在项目前期，做到人员、计划、组织和经费“四落实”，按SMART和5W2H原则确定科研工作计划，计划的内容描述具体可执行，完成时间节点清楚，时间精确度与所控制的时段匹配，责任主体明确，目标符合SMART原则，交付物是具体实体，即目标必须具体、可度量、可实现、现实性、有时限。复杂或长周期工作计划必须设立里程碑，有效地分解目标，分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付。将科研计划以管理工作任务书的形式下达到责任人、考核人，使之明确时间节点和完成标志，责任人对所承担工作任务进行二次分解。落实责任，狠抓到岗到人。做到全员参与，责任到人，通过层层签订责任状，确保体系建设责任落实到人；通过每一个工作流程，设置流程终结自评、考核、自检程序，分段落实责任到人。在项目中期，对项目进展的各个环节实行项目跟踪，强化动态管理，及时发现问题，解决问题。计划的执行要有反馈和检查作为沟通和过程监督手段，以确保工作结果和最终目标的实现，在项目管理活动实施过程中对于阶段性事项进行沟通和汇报当前进展状况的双向互动，同时对科研管理活动或各项工作的开展落实情况进行监督，确保任务完成和目标实现，或及时进行调整，为考核提供依据。
2.2以控制标准为工作重点，重视项目管理标准化
科研项目管理要实现全程的过程管理和目标管理，必须重视项目管理的控制标准。控制标准是指反映或衡量管理活动预期稳定状态的水平或尺度。标准是界定或标示这种预期状态属性或特征的指标。控制标准作为控制依据，控制标准可借助量化指标等方式测量，可对控制活动进行考核，要求注重科学性和可行性。在对科研管理的监测中，要具有时间性和准确性，这种监测考核要定量化、全面、准确、公正，尽可能利用一些可直接计量的指标进行衡量，所涉及的内容必须能完整反映受控制系统实际状态考核方法能正确衡量出实际状况。通过全面过程控制、预防为主、持续改进、制度化管理、自我管理，从传统管理、粗放管理向质量管理、精益管理过渡。将科研项目管理过程展开成具体的管理职能及其活动,并阐明每一项管理活动的程序,对每一项活动的目的、内容、控制和检查评价的方法、责任、权限、依据、所需的资源、人员等做出规定。
2.3以科研管理观念工作目标，重视项目管理信息化
在科研管理中，普遍采用科研项目管理系统（RPMS），它以项目中心为核心管理目标，为科研团队提供更为规范化、科学化、精细化引导和控制，为科研单位合理利用资源、应对内外部变化、达成理想目标提供高效、全面、精细的管理思路和管理方法，结合甘特图及流程平成项目启动、计划、执行、控制、结项等过程。
3、结语
1.管理体制不健全
传统的项目管理模式严重的束缚了国有施工企业，特别是在管理体制分工上不明确，没有具体的部门或者机构专门负责项目管理，很多时候只是有项目经理负责，而分管具体工作人员还要肩负其他技术业务工作，导致施工管理人员偏少，随意减少岗位人员编制，使得一些管理工作无法有效的落实，影响了施工的进度。另外，受计划经济体制影响，管理观念尚未转变，项目管理过程不按章办事，习惯于凭借经验直接影响到施工的设计和监理，干扰的合同履行进程。
2.工程项目管理人员专业性不强
作为工程施工单位，在工程项目施工人员的选拨和任用方面还有所欠缺，因为建筑行业属于劳动密集型行业，涉及的人员很多，主要包括项目管理人员、项目施工人员、项目技术支持人员。工作人员的施工质量的高低与综合素质的好坏直接影响到项目工程管理。而专业的项目管理人才急剧的匮乏，现有的能够胜任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激励机制和必要的绩效考核机制，致使优秀人才外流，特别是对符合规定的、有潜力的人才进行培养和重点提拔还没有落实到位，在加之工程项目数量的剧增，而工程项目人员的匮乏，已经无法满足工程部门的需要。为了满足工程进度的顺利开展，只能抽调一些基础单位（铁路电务段）的人员来救场，没有经过专业系统培训和相关业务知识的学习，就硬性走向前台，势必会影响施工项目管理的水平。
3.项目施工质量不高，监管机制不完善
新型的工程项目管理通常是行政管理的重要组成部分，而国有施工企业依然使用传统的计划经济体制在项目管理中主要体现在投资建设管理三位一体的项目管理模式，指挥部负责全程跟踪，而项目管理部门与施工工程部门分别管理，违背了市场经济的规律，造成资源的浪费，施工工期的延长，施工质量的下降，已经无法与世界先进项目管理模式接轨。与此同时，在项目工程的监管方面还不规范，监督管理方还没有形成独立的管理主体，在施工中还依附于建设方，在职能上还只是发挥着检查部门的作用，而未达到监理的真正意义。另外，监理人员的年龄结构不合理，许多是退休返聘的，没有经过系统的专业培训，专业技术人员比例过大，而具有管理、技术、施工三者全懂的复合型人才少之又少，制约了监理作用的发挥。
二、民营企业项目管理改革的相关对策
1.健全管理体制，明确管理主体
在项目管理上要大力引进先进的项目管理理念，建立一整套适合集团企业运营的项目管理机制。剔除计划经济体制下存在三位一体的施工管理模式，根据工程项目管理的实际需要，设置专业化的工程项目管理部门，明确项目管理的职责和范围，在项目管理的专业化道路上，加大考核力度，在实施和推进的过程中，发挥有效的主体管理监督机制，保证项目工程的质量。同时，明确管理主体，把行政管理机构与建设部门分开，借鉴国外的先进管理模式，在合理的范围内控制各个环节的工程预算费用范围。
2.提高专业管理人员的培养
企业在专业管理人员队伍培养方面应该实行，“请进来，走出去”的模式聘请专家和经验丰富的管理人员进行现场的实际操作演练，并对有潜质的人员到各大管理院校进行培训，重点对优秀人才进行储备。另外，加大项目管理与人力资源管理的结合，在人才的激励机制上下功夫，利用合理的薪酬体系与丰厚的待遇，吸引和留住更多的项目管理人才。从而帮助企业获得利润最大化。
3.完善法规、制度，发挥监理职能作用
关键词：项目管理工程管理
（一）、建立高素质项目管理班子，是与国际惯例接轨的关键
从我国众多参与国际工程承包企业的经验教训看，要在国际建筑市场上夺得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子，主要应作好以下方面的工作：
1．必须组建强有力的项目管理班子。其成员都要懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识。这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力以及索赔、保险、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。另外项目经理要有较好的外语基础，能够与业主、当地专业人员会话，阅读外文资料。具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进与国际惯例接轨。
2．必须熟悉和掌握国际建筑市场状况和动态。当前参与国际工程承包的贯用作法是实行工程总承包和工程分包，这就要求我们必须了解和熟悉工程所在国对工程总包和分包的政策规定，指导我们采取相应的政策和策略。我国进入国际建筑承包市场的企业尽管越来越多，但是国际建筑承包市场的占有率与发达国家企业相比，尚有较大差距。以1996年美国的统计资料显示：美国占22.3%,英国占11.5%,法国占15%,德国占8.6%,日本占11.7%,韩国占4.5%,而我们仅占3.7%。在工程项目管理上，与国际承包工程的大公司如英国的克瓦纳集团、美国的福陆丹尼尔公司和法国的布衣格公司相比，我们的总体管理水平还相差很远，管理人员素质相对较低。加上我们国际承包经验不足，有的业主和监理还有故意刁难等情况。面对这种种困难，要想在国际工程承包中求生存、求发展，必须按照国际惯例采取相应政策。
3．必须处理好与业主、监理与当地雇员的关系。在对外交往中，既要坚持原则，要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。对监理，既是对立关系，又有一致的一面，即都是业主的雇员，要善于利用这种一致抑制监理的作用。雇用当地雇员必须熟悉当地劳动法规，在不违规的情况下调动雇员的积极性，能为我所用。
（二）、必须了解和掌握FIDIC合同条款，搞好索赔，维护自身合法权益
首先要精通FIDIC有关合同条款。FIDIC合同条款涉及索赔的内容大致有两个方面。其一是关于工期的索赔，主要是业主不能按规定时限提供有关图纸、设计变更及其它非正常因素等原因导致的工期延误；其二是动用款项索赔，主要有工程变更、单价改动、规范改变及不可预见事件等，如水文地质条件变化、人为干扰等情况都有可能发生。总之，在FIDIC合同条款中很多规定为承包商索赔提供了法律依据，我们要充分利用这些规定，在施工过程中要专门注意与索赔相关事件的发生，及时抓住索赔时机，寻找索赔动因，要做到这一步，不精通索赔条款是很难办到的。做为项目管理班子，特别是项目经理、财务负责人必须精通FIDIC合同索赔条款，才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。
其次是及时收集索赔资料，提出索赔方案，FICIC的索赔条款是进行索赔的法律依据。在施工过程中，按照索赔条款收集整理的索赔资料是索赔的事实依据。没有后者，或者后者不充分、不祥实是达不到索赔目的的。这要求施工工程主要的管理者要组织专人负责此项工作，要明确岗位责任。因为索赔是一项非常严肃的法律工作、技术工作和经济工作，是一项综合性的系统工程。负责索赔的责任人必须熟悉和掌握索赔条款，有较强的事业心和责任感。只有这样的责任人才能收集到准确的索赔资料，达到索赔的目的。
当然，真正实现索赔，并非易事，其关键是工程项目的管理者有没有索赔的观念、索赔意识和索赔能力。合同违规索赔是法律赋予承包商的正当权利，不能怕伤和气、伤感情，而忍受应该挽回的损失。国际国内承包工程都可能遇到索赔。因此，要求承包商在树立法制观念的同时，要坚持索赔的信心，更要特别强调索赔资料的合法性、准确性和时效性，否则将功亏一篑。
（三）、必须学会工程项目风险管理，把风险损失降到最低限度
无论是在国际工程承包中，还是在国内工程承包中，施工过程的事故是难免的，往往由此造成的损失也是惨重的，除了事故风险以外，按照国际贯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险和治安风险等。特别是在国际工程承包中，因风险造成损失的频率和概率较国内要高的多。因此，按照国际惯例学会工程项目的风险管理，把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。
1、项目风险管理的作用，一是提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度，突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位，特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员要认识到风险的危害性，提高遵规守章的自觉性。二是加强在施工过程中对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和发生风险时能采取有效地弥补措施，从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。
2．风险管理的途径：依照国际惯例就是实行施工全过程的投保，建立施工保险机制。在实施施工保险时，要尽其可能对施工全过程包括相关项目环节都要进行分析和研究，进行科学的风险评估，对所有可能发生风险的环节，按照国际惯例能投保的全部投保。对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。
3．合同担保的风险管理：合同担保是维护发包人利益的法律行为，在这方面稍有闪失，就会给承包商带来不可估量的损失，所以合同担保的风险也是相当大的，决不可等闲视之。合同担保是独立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投标担保、履约担保、预付款担保、保证金担保等项目。一般地说，承包商和承保人是关系比较密切的，否则承保人不会给承包商担保。合同担保的关键要认真分析研究发包人的担保文件，要做到合情、合理、合法，损害国格和承包商利益的苛刻条件是不能接受的。另一方面，作为国际工程项目的承包者，要认真研究合同条款，要特别注意和防止业主终止合同的风险条款。同时对担保金额进行技术处理，不能因担保泄漏标价。要选择好履约方式，充分研究保单条款及加强对保函的管理等。
4、施工保险管理，进行施工投保的目的是转移施工风险，以弥补因风险造成的经济损失。施工保险应包括施工全过程，即所有施工人员的人身事故保险，材料、设备运输保险等，施工过程的保险要明确各方面的风险责任，明确投保险别和申办方式等，要研究保险合同和保险单的条款是否能保护自身利益。所以在进行施工投保时要充分利用FIDIC条款中关于保险条款的规定，最大限度的减少失误和经济损失。
（四）、必须掌握国外项目管理软件的应用
1、成立项目管理软件应用机制。项目管理软件是高新技术，是新兴现代项目管理手段。尽管在国外应用较为广泛，贯穿于项目管理的全过程，但是在国内还远没有达到普及的程度。因此必须与国际惯例接轨，尽快的踏上信息快车道。首先应成立项目管理软件开发应用小组，对项目计算机技术进行全面地研究、学习、开发、应用，并且争取尽快国内上网，进而进入国际互联网。
2．将项目管理软件纳入工程项目科学管理轨道。现在一般国外工程项目管理软件，不同种类、不同层次的工程项目，使用不同种类、不同层次的项目管理软件。在复杂的项目管理中使用P3，在一般项目中使用Microsoftproject(微软项目)。另外还使用一些专项项目管理软件，以名冠全球的P3系列软件为例，就有工程进度计划、资源、成本动态管理与控制软件。还有工程合同文书、变更事宜、合同费用演变等管理软件，该软件使用能更好地执行FIDIC合同条款。当前主要代表产品有美国的P3和英国的ARTMIS。
3、培养高素质的软件开发、应用、管理人才。要真正推广国外广泛使用的项目管理软件，其项目管理人员起码应具备计算机基础知识，先进的技术是需要高素质的人才来驾驭的。所以，与国际惯例接轨，在建立了软件开发应用机制后，就应着手培养微软复合型人才，要求这些人即要懂计算机技术，又要懂管理，才能适应项目管理的需要。根据当前的实际情况，人才培养可分层次进行，先培养急用的计算机操作员和程序员，先能操作运行，独立开发编制、调试程序，再逐步推开，进行普及培训，让更多的管理人员掌握应用这项技术。
（五）、必须学会按国际惯例解决项目承包中的争议问题
不管是进行国际工程承包，还是进行国内工程承包，业主和承建商发生纠纷是不能完全避免的，一旦发生就耗费相当多的时间和精力、财力。因此，必须要面对现实，依照国际惯例，明智的做法，一是签订好承包合同，二是严格履行合同条款。
1、易于引起争议的问题。
①索赔。一是业主向承建商索赔，二是承建商向业主索赔。不管谁向谁索赔，都存在索赔成立不成立的问题，索赔金额能不能达到一致的问题。
②违约处罚，一是不承认自己违约，二是指责对方违约，三是不仅要罚违约金，还要追加索赔。
③终止合同，一是业主责任引起终止合同，如事实证明业主拖欠付款，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包；二是承建商责任引起终止合同，如事实证明工程拖期，无力扭转局面，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包。
2、减少和解决争议的对策。
1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。
2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。
二、IT项目管理的优化策略
1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。
我国现阶段的项目管理体系采用以CAD为主要工具并结合项目管理方法，为了和采用BIM的项目管理流程区别开，本文将其称之为二维工程项目管理流程．工程项目管理发生在工程项目的全生命周期内，包括可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、运营管理阶段，旨在通过系统工程的理论和方法进行组织、协调、控制等，在既定的资源限定下，实现项目的工期、质量、投资等目标．传统的项目管理流程存在着如下几个缺陷：
1）项目各阶段相互割裂，导致项目信息割裂，前后阶段的信息不连贯，对参与各方来说存在着信息不对称的情况；
2）信息交换方式杂乱，是一种分散的信息交换方式，信息传递速度慢，各个参与方必须与其他所有参与方进行信息交换才能获取自己所需的信息并将信息传递出去；
3）各参与方处于相互独立的状态，多数流程是企业内部的，从项目整体角度来说，缺少协同工作的平台；
4）项目信息以不同的形式分散存在，给项目信息管理带来很大的不便．二维工程项目管理中存在的这些弊端降低了工程项目管理的效率，制约了工程项目管理的发展，也给建筑业的信息化管理带来不便．而BIM技术的引入可以很好地解决二维项目管理实施流程中的这些缺陷．BIM强大的信息整合能力，有效整合了建设项目的所有信息，包括项目属性信息以及管理行为信息，提高管理效率的同时提升了各参与方对建设项目的控制力．对于大型项目与异形项目来说，BIM的管线综合能力以及施工模拟等技术可以提高各参与方对项目的主动控制能力．BIM数据库为建设项目的协同管理提供了基础，为建设项目参与方提供了协同工作的平台，提高交流沟通的效率．另外，BIM模型随着项目的进展不断完善，跟随项目一起成长，使业主能够真正实现对项目的全生命周期管理．
2各参与方的BIM管理流程
二维项目管理流程是一个长流程，从项目前期开始到项目运营维护是由多个阶段组成的，项目管理中更多的是事中控制与事后分析．而在项目管理中，事前控制也被称之为主动控制，是效率最高的环节，但在二维的项目管理流程中并不能很好地实现．BIM技术强大的管线综合能力以及模拟能力能够为项目各参与方实现事前控制提供基础．鉴于此，可以基于强化事前控制这个原则来构建新的基于BIM的项目管理流程．工程项目在不同的阶段由不同的参与方执行，只有各个参与方相互配合、协同工作才能顺利地实现工程项目的目标．
2．1设计单位的BIM流程
在传统二维CAD设计中，最明显的缺陷就是信息之间没有关联性，所以一旦发生设计更改，相应的平面图、立面图、剖面图等都必须手动修改，这就导致设计团队很大的精力都放到了改图上，而且很容易出现漏改、前后信息不一致的情况，设计周期、成本也会随之增加．另外一个缺陷就是，各个专业的设计是分开的，等最后施工时才能发现各管线之间的碰撞问题，而基本上碰撞都是不可避免的．因为BIM参数化建模的特性及其强大的管线综合能力，设计单位不再需要被动地等待施工时发现问题再做修改，而是可以提前在设计过程中发现并修改．对于小型简单项目，BIM的管线综合能力可能并没有太大的优势，但在大型项目以及异形项目等复杂项目中，BIM正发挥着越来越大的作用。
2．2施工单位的BIM流程
施工单位主要利用BIM虚拟建设的功能，通过对施工过程进行模拟，提前发现施工中可能存在的问题并及时改进，防患于未然．施工之前，施工单位进行管线碰撞检查，提前排除构件间的碰擦，调整设计，不用等到实际施工时发现问题才进行设计变更；另外可以利用BIM模型的4D模型进行施工进度的安排，合理安排好资源的采购与组织，避免资源的冲突．同时BIM技术还可以与激光扫描、GPS、移动通讯、RFID和互联网等其他高科技相结合应用到施工管理的现场跟踪中．在新的流程中，施工单位的前期成本较传统模式有所提高，实际开始施工时间节点有所延后．实际施工之前，施工单位需要反复进行施工模拟，排除构件间的碰擦，安排后期施工中所需要的施工安装空间．通过细化施工方案可能会产生不同的施工方案，因此施工单位还需要通过模拟优选出比较合适的施工方案．而这些，都需要相应的人力、物力投入，因此前期的成本与时间会较传统模式有所提高．与传统模式相比，另外一个比较大的区别是，施工单位能实现成本动态管控．在BIM模型中，构建信息不仅包括几何尺寸、材料信息，价格，供应商等施工成本信息也包括在内，结合无线射频技术，施工单位可以实时跟踪项目进度，从而可以实现成本的实时动态管控．
2．3业主的BIM流程
现阶段BIM的应用与发展，业主是BIM技术的最大获益人．同时，在新的项目管理流程中，业主也起着主导作用．BIM的应用为项目各参与方提供了信息交流的平台，加强了业主方对建设项目的控制力，有效克服了业主方工程专业知识不足的缺点，对业主来说，对项目进行全生命周期的管理也成为可能，特别是运营阶段的管理．对于建设项目来说运营阶段是时间最长的阶段，也是成本花费最大的阶段，从长远来看，BIM在运营阶段的运用是未来BIM给业主带来利益最大的阶段．运营阶段的所需要的信息主要包括设施三方面的信息，分别是法律（建筑编号、出租信息、各项法规等）、财务（运营收入、折旧、维护成本等）和物理信息（来源于交付时的各项运作参数）．利用BIM模型中的信息可以对建筑物进行空间与设施运营管理，实现能源管理、设施维修、租金管理等功能，全面提升BIM的应用价值．业主单位的BIM流程如图4所示．业主运用BIM技术的运作流程主要包括以下几个步骤，首先业主通过招标选取能够进行3D设计的设计单位，设计单位根据业主的意图设计出可行的3D设计方案；然后业主进行施工招标，要求施工单位能够提供3D的投标方案，并根据3D投标方案进行评标，选定出合适的施工单位后将设计单位交付的3D模型移交给施工单位，由施工单位在施工过程中进行模型的维护与扩展，直至项目竣工完成后连同项目一起交付给业主；最后，业主根据此模型进行项目的维护与运营．
3基于BIM的项目管理流程构建
从项目管理角度来说，BIM应用于项目管理中的流程是协作式的流程，发生的所有管理行为都是基于同一个BIM模型．不管设计单位还是施工单位都是在同一个模型上进行扩展与应用，最后交付给业主的除了实物外还包括BIM模型．基于BIM的项目管理流程与工作内容还是与二维项目管理流程大致相同，BIM在项目管理中的改变体现在对信息流程和业务流程的改变．信息流程的改变是指由传统的分散式信息传递模式转变成基于BIM数据库的信息传递模式，各参与方只需将信息数据提交至BIM信息数据库，其他各参与方就可以获取项目信息，同时也可以在BIM数据库中获取自己相关的信息，这种信息交换模式简化了信息的传递路径，提高了信息传递效率．业务流程的改变主要是指与传统项目管理流程相比项目管理任务前移．用BIM的管线综合以及模拟施工，可以提前发现施工中可能存在的问题，规避风险，有效降低工期、成本增加的风险．
4结语
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