时间：2023-04-08 11:31:04
导语：在企业发展论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
（一）企业金融涉及公司的治理
企业金融中涉及到公司的治理，公司制企业的出现，以及发展，随之而来的就是企业的治理问题，一个企业的治理直接关系到企业的发展，如何治理好公司，以及怎样的治理才能够使企业的利益达到最大化，如何才能够是企业治理为企业的发展做出更积极的，有利的影响，这是企业治理，以及企业金融必须要特别仔细的考虑的问题之一，企业金融在企业治理问题上，要尤其的注意，尽量的是企业金融对于企业的治理，在最大的程度上，最企业的发展起到促进的作用，千万不能忽视企业治理企业发展的作用，所以在企业金融对企业的治理过程中一定要格外地小心谨慎。
（二）金融危机是不容忽视的
随着近年来金融危机的时有发生，企业金融对于企业发展作用的弊端也就凸显出来了，金融危机会对企业造成一定的影响，这是大家众所周知的。而金融危机有的时候又是不可避免的，金融危机的发生必然会对企业造成不可避免的损失，严重的时候，金融危机对一个企业造成的影响，还很有可能是致命的。有不少的企业在金融危机中破产。金融危机的影响，也引起了大家对于企业金融对企业发展关系的重视，如何预防和应对，企业金融对企业发展的不利影响，逐渐引起了人们的重视。
二、企业金融与企业发展关系的对策建议
（一）进行科学合理地资源配置
为企业争取最大的利益，充分考虑到企业的发展，为企业在日后的发展打下良好的基础。企业金融要充分利用好企业丰富的客户资源，企业的客户资源，无疑在企业金融中起到了十分重要的作用，客户资源在企业金融中占有十分重要的比重，所以企业的客户资源在企业金融中也就占有非常重要的地位。企业金融一定要好好利用这一优势，重视资源的分配，对企业的客户资源，进行科学合理地配置，争取使企业的客户资源优势发挥到最大，从而使企业金融在企业发展中，起到更加积极的促进作用，使企业金融更好地为企业的发展服务。
（二）企业金融必然会影响到公司的治理
由于我国的企业并不能够直接地提供金融服务，所以就需要对公司进行治理，通过一定的企业金融组织来提供金融服务，所以就必然会涉及到公司的治理，只有有效地治理，使企业金融组织能够更有效率，更好地为企业提供金融服务，才能使企业金融能够不至于在企业的发展中拖后腿。这样才为企业金融对企业发展起到促进作用，提供机会。要想使企业金融能够更有利于企业的发展，就必须要对企业进行治理，对企业的参股对象，以及集团的控股，都要进行严格地治理，以保证企业金融组织更好地发展，同时还要对企业的生产经营状况重视，一个企业的生产经营状况，对企业的发展起到了至关重要的作用。用科学合理的手段，使企业能够有一个更广阔的发展前景。
（三）企业金融有一定的风险性
金融危机的发生，也是人们意识到了企业金融对企业发展造成的巨大的负面影响，所以要努力地，尽可能地避免金融危机的发生，企业金融中要尤其的注意，尽量避免危机的发生，这就要求降低风险，利用企业金融的分散功能，尽量地是使风险分散开来，要想降低风险，通常情况下，就要降低回报，所以在企业金融中，一定要将究平衡，不能一味地追求高回报，这样的话，就会使风险性增强，而风险性的增强，就加大了导致危机的可能性，所以企业金融一定要衡量好。而企业金融要想尽可能地避免危机的发生，就要尽量的降低风险，而降低风险的有效的措施，就是分散风险，分散风险的同时，也会对企业发展起到一定的促进作用，从而更有利于企业的发展。是企业能够更好更快的发展，而风险的降低，也为企业营造了一个相对来说，更加安全，更加有利于发展的环境，所以在这一点上来说，企业金融和企业发展也是相互促进的。
三、总结
关键词：商业企业层次组织结构
在国外，商业企业己经有悠久的历史了，而在中国的大地上它却仅仅有二十年的经历。然而就在这二十来年中，它却充分显示了其具有的优越性而在经济生活中发挥着重要的作用。那么到底什么是商业集团?在经济生活中是怎样发挥作用呢?
国内外经济学家对于商业集团的说法各异，企业界认识的看法也是不尽相同的。从对国内外商业企业集团历史和现况的研究中我们看到，商业企业集团作为一种经济组织，从其组织形态来考察，是一个以大型骨干商业企业为主体，以一批具有共同利益、受这个核心主体不同程度控制或影响的企业为，通过各种联系方式如资产联合、资产融通和经济协作而构成的具有多层次组织结构，多功能的大型、稳定和特殊的经济联合体。我们再来分析一下，首先商业企业集团是一种经济组织而不是政治组织、行政组织或别的什么组织。其次，商业企业集团是由一批具有独立法人资格又有着某种共同利益的企业联合而成的，因而不是一个完整的经济实体或企业。再次，商业企业集团的特殊表现为它有一个对其他企业具有控制力或影响力的核心:表现为企业集团各成员之间联系方式的多样性，正是这种多样性使企业集团的组织结构具有明显的层次性。
经过分析我们来为商业企业集团的本质总结一下特征:
1.商业企业集团对于商业企业具有规模大的特点。这里所说的规模指企业集团核心企业的规模，也指企业集团的整体规模。在一些经济比较发达的国家中企业集团的数量并不多但其规模之大是非常惊人的。
2.商业企业集团经营的多角化。这是因为商业的形成过程具有兼容各行业相关企业的特点，这样必然使其涉及的行业越来越多，越来越广。同时商业企业集团庞大的规模决定了它既有必要多角化经营以分散经营风险获得多种机会，也有可能这样做。多角经营是和主攻行业相辅相承的，不可割裂地看待。
3.产融结合。商业企业发展到一定时候，必然出现产业和金融的结合。这己成为企业集团的明显特征。这一特征的出现时因为企业集团的产生或销售对货币资金的需求迅速增大，而它的强大实力所产生的信用可靠性也使金融业更乐于、更有必要和产业相结合。
4.经营国际化。在资本主义国家，商业企业集团的商品输出和资本输出上占据重要地位，几乎所有大的企业集团都是跨国经营的。我国的企业也正走向经营的国际化，不少大型企业集团已把国际市场作为自己的进攻目标，在创造条件向外向型企业集团转化。
目前我国企业集团有以下特点:第一、我国的商业企业集团实施社会主义公有制为主体的多种经济成分共存的所有制结构这一特点，直接影响着企业集团的其他特点。第二、企业集团面对多层次政府的管理。首先是政府主管部门;然后是总部和成员所在地政府的管理。第三、企业集团的行业性特点比较明显。由于我国企业集团尚属发展的初级阶段，因此它仍然保持较强的行业性特点。第四、企业集团具有联系国家和企业的桥梁作用。企业集团根据国家的基本政策再对成员企业进行不同方式的管理和指导，使其成为国家和企业之间的桥梁和纽带，既避免了国家对企业之间的直接干预，有防止了企业围观活动偏离国家宏观调控的倾向。
要更加深入清楚地认识商业企业集团，有必要对其在国民经济中所起的作用做进一步的考察。首先，通过优化流通生产力的配置，发挥群体优势，提高经济效益。其次，通过“强弱结合”，带动中小企业发展，提高社会商业整体商业效益。再次，通过发展“多元化经营”，趋利避害分散风险，保持企业的稳定发展。最后，发挥大批量经营的优势，降低成本，降低流通费用，薄利多销，提高市场竞争力。
那么如何使它更好地更快地健康发展成为我们当前期待研究解决的重大课题。首先，组建时机主要在于各企是否具备以下条件:组建企业集团已经成为多数联营企业的共同要求。实行紧密联合的企业己有一定数量并且相对的稳定。有适宜的政策环境。其次，合理模式的评价标准:是否有利于核心企业作用的发挥。是否有利于生产要素的优化组合。是否有利于集团内各种关系的协调。是否有利于集团正确地处理各种对外关系。
关键词：电信；重组；战略；核心竞争力
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。
然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。
一、企业核心竞争力的内涵、特性
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。
二、研究企业核心竞争力的重要性
在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。
三、企业核心竞争力和核心技术的管理
核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。
规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。
四、对当前中国电信企业的SWOT分析
1．中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。
2．中国电信企业的W（Weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
3．中国电信企业的O(Opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。
4．中国电信企业的T（Threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。
因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。
五、中国电信企业竞争战略选择及其措施
随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。
中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。
中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。
积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。
参考文献：
企业发展过程中之所以充满矛盾，一是由于企业组织本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内；二是由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。矛盾冲突是企业发展过程的常态。
（一）企业组织本身的矛盾因素
企业组织作为一个系统，一方面要集合个人的力量，形成有目的的有机整体；另一方面要适应环境，谋求自身的发展，这种特殊的性质和位置，决定了它不可避免地处在各种矛盾的焦点。企业面临的基本矛盾主要表现在以下方面。
1.环境要求与组织内部要求之间的矛盾。从变动着的市场环境看革新、竞争、多样化、灵活是基本要求。然而，从企业组织内部作为一个长期的协作团体的性质分析，又要求安全、稳定、连续、协调。革新与稳定之间、灵活与连续之间、竞争与安全之间、多样化与协调之间，不同程度地存在着矛盾。
2.组织目标与个人目标之间的矛盾。企业组织作为一个经济组织，有其共同的目标。共同目标是根据环境提供的可能、企业生存发展的需要和自身的能力确定的，不以个人的目标为转移。但是，参与组织协作的个人又都有其个人目标的追求，个人的目标和追求如果得不到满足，其积极性会受到影响，甚至退出企业组织。如何在组织目标和个人目标之间取得平衡，也是一个难题。
3.科学、理性与人性之间的矛盾。一方面，企业组织作为一个经济组织，要获得经济利益，要生存发展，就要讲究科学，依靠理性，提高效率，要尽可能采用科学技术手段和方法，严格各项操作规程和管理制度，按科学规律办事；另一方面，人是一种社会的、心理的、情感的存在，不是一架理性的机器。其间的矛盾是组织本身就有的。
（二）环境变化与企业发展
企业与环境之间的均衡，是通过适当的目标和战略实现的，而且环境不是一成不变的，时刻处在变动之中。环境因素的变化会打破企业原来形成的均衡状态，使企业面临一种新的局面。其中，竞争、技术和需求的变化是最主要的因素。例如电子技术进步给办公用品市场带来的变化和居民收入水平提高、消费方式变化给零售商业业态带来的变革，都属于这种情况。企业发展是带来问题的一个重要原因，主要表现在以下方面。
1.企业发展带来企业与环境均衡的破坏。具体情况众多，例如，原有市场领域由于企业成功经营而趋于饱和；过去只有一部分人消费得起的产品，由于企业大幅度降低成本而成为一般消费品。这些情况都使得企业原来制定的战略不再有意义。类似这样的问题就是由发展所带来的新的不平衡。
2.企业发展带来企业内部均衡的破坏。由于企业的成功和发展，规模扩大或者分支机构增加，原来适宜、稳定的管理体系和操作变得不适应，需要作出调整和修正。例如，随着企业发展，分支机构增加，组织结构或股份需要调整上层决策机构的情况，都属于这一范围。
3.企业发展过程中会产生弊病。除了两个大的方面外，在企业发展过程中，会滋生一些与成功和发展相伴随的弊病，如机构官僚化、办事拖拉、文牍主义、自满、大意等。这些弊病会降低企业的效率，失去原有的生机和活力，失去在环境变化方面迅速作出反应的能力，成为企业发展的严重障碍。
企业发展惯性探析
企业发展过程还是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。不论是为了适应环境，还是为了解决发展带来的问题，企业都需要在新情况下谋求新的平衡，因此，必要的新陈代谢、吐故纳新就是发展过程经营管理的基本内容之一。换言之，为了适应变化了的情况，新思维、新技术、新战略、新市场、新人事等许多方面，都是企业需要探索的。探索新的东西往往同时意味着要抛弃一些旧的东西，要开创性地尝试解决新的问题。然而，探索和开创会遇到来自惯性的阻碍。工作程序也好，沟通过程也好，思维方式也好，人们往往习惯于采用原已熟悉了的或习惯了的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的东西。但是如果不能从旧的体系方法当中解脱出来，就不可能产生或形成解决问题的办法，无法适应变化了的情况。因此，企业发展过程还必须解决与惯性之间的矛盾。
企业发展中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。
（一）体系惯性
1.业务活动层面。企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规程。这种情况对于原有条件而言，是一种最有效的办法，但同时有不易革除的弊病。改变其中一个部分、一个环节同改变整个过程一样，都是非常困难的。
2.管理体系层面。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不易调整的一面。
（二）个人习惯
个人习惯也有两个基本方面。一个是思维方面的，一个是情感方面的。一个人思维方式越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。思维方式僵化的人不易发现和接受新事物，对变革持消极抵抗态度。情感方面的惯性主要体现在人际关系方面。一部分人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性，这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。
上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提高效率，减少不必要的摩擦和冲突，有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在一定程度以内是有益的，它有利于提高效率、降低内耗，但超过了必要的限度，就会成为发展变化的阻力。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。因此，企业在发展的过程中应更好地把握这两个方面惯性的度，以利于企业发展的可持续性。
企业发展中的模式转换策略
从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，企业在发展的过程中要走可持续发展的道路，必须成功地进行模式转换，即企业中的一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要层面，对市场经济条件下的企业来说，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。企业在市场经营中的成熟化与革新，更具有一般性。
所谓成熟，也可称为饱和，即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主要项目失去发展能力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程，就是革新的过程，由成熟而革新，是企业持续发展的基本形态。由成熟而革新，一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业，转换主营结构；另一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路。这两个方向之间并不互相排斥，企业可选择其一，也可双管齐下，全面开拓。无论选择什么方向，革新都要经历模式转换过程。立足于原领域，原主营产品形成的经营体制、管理体系和思维方式、观念、视野，都需要根据新选择的发展战略经历一个变革和转换的过程。没有模式转换过程，革新是不可能实现的。
由此可见，企业的模式转换过程是企业走可持续发展道路中的一种战略决策过程，同时也是一种在新形势下采取何种经营思想，如何安排经营管理各个方面，如何理顺内部经营机制，以战略目标为核心把企业各方面组织成为一个特定结构、目标和功能的系统过程，即新的发展模式过程。
企业发展中实现均衡的管理策略
从前述分析之中可以看出，稳定不变不是企业发展的理想状态，对矛盾、差异、对立不加调整，顺其自然，也不是理想状态。企业发展既需要稳定，也需要变革；既不能没有矛盾，也不能任矛盾发展。因此，管理者不能用一套固定的、不变的体系和方法对待企业发展，而是要在各种极端之间找到某种均衡，要随情况的不同采用不同的手段和方法，在动态中协调企业内外部各方面关系，把握某种“中庸之道”。
（一）权变思想
管理上的权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂解决一切管理问题的“灵丹妙药”。当然，管理也不是没有基本的原理和手段，可以对每一种情况找到一种特殊的方法。在一般的管理原理、体系和具体情况下的特殊方法之间，存在着一系列可供管理者选择的体系方法。权变观点强调的是在变动的情况下寻求合理的方法，它所强调的基本点，一是变化，即一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了，管理的体系方法也要相应调整；二是管理体系和方法的灵活运用，即根据系统论的基本原理，学会灵活巧妙地根据变化了的情况选择适当的管理方法，既讲原则性又讲灵活性，既讲“经”也讲“权”。原则性与灵活性相结合，“经”与“权”相结合，就是权变管理思想的要旨。
（二）中庸之道
矛盾与发展过程管理的一个基本精神是讲究中庸之道，因为在矛盾与发展过程中碰到的问题很多时候是左右为难，每种做法各有利弊，偏于哪一个方面都不适宜，必须寻求某种矛盾中的平衡和动态中的平衡，利用矛盾和不平衡谋求企业发展。所谓中庸之道，既不是不偏不依，也不是调和、妥协，而是能动地利用矛盾和冲突，调动两方面的力量，在更高水平上实现协调，促进企业发展。
现代企业在发展过程中应坚持发展的观点、矛盾的观点，运用权变的管理思想，把握中庸之道的方法，努力探寻一条可持续发展之路。
参考文献：
1.李宝山.管理经济学[M].北京：中国人民大学出版社，2002
截至2005年，中国中小企业已经超过800万家，占全国企业总数的9700,占全国生产总值的6800，而其中民营企业占了85%的份额。民营企业对GDP的贡献率已超过了5000，对工业总产值增长的贡献更加突出。在1985}2002年间，民营经济的增长速度高出国有经济增长速度的一倍以上，在工业产出中的份额从1985年的84%上升到2002年的生8.5%。此外，民营企业还在增加税收、缓解就业压力、优化经济结构、应用新技术、促进区域经济等方面发挥越来越重要的作用。
据统计，民营企业每年上缴的税金占全国税收收人的12%以上，2002年民营经济的税收增长率为14.80a，全社会的税收增长率为12.10o。在吸纳劳动力和缓解就业压力方面，民营企业的作用尤为突出。1999年民营企业从业人数多达8300万，2002年全社会就业总数7.374亿人，民营经济吸纳就业量3.09亿，占全社会就业总量42%，从而极大地帮助了国企下岗职工，支持了中国的经济体制改革。民营企业的数量已大大超过国有企业，而且在国民经济的各个行业都有民营企业的参与，它们对国有企业形成了强有力的竞争，从而推动了经济结构的调整和国有企业的改革。民营企业己在沿海地区得到迅速发展，首先繁荣了当地经济.而且为中西部地区树立了榜样。促进了区域经济的发展。尤其令人欣喜的是，民营企业在应用新技术和促进科技成果转化方面也逐渐崭露头角，涌现了一批高科技民营企业。最近，从国务院发展研究中心传出消息说，近几年，中国民营企业总投资仍呈持续增长态势，而且投资方式和投资范围也有了很大变化。有专家顶测说，在中国加人世贸组织的最初5年里，民营企业将是最活跃、最受益的部分之一。他们的这种预测当然不无道理.因为我们已看到，经历了“原始积累”的民营企业正在走向繁荣。
2、我国民营企业难长大的成因分析
（1）资金缺乏，融资难
融资难。这是民营企业发展的一块“绊脚石”。民营企业在创业初期，因为规模小，技术含量低，多为劳动密集型的小企业，小作坊，因此相对来说，资金并不是企业发展的障碍。但随着原始积累的完成，企业规模进一步扩大时，资金问题便是很突出的了。企业单靠自身的力量很难满足规模迅速扩大的资金需求。由于中小企业的“自然融资屏障”和“融资缺口”，再加上我国有关政策的限制，及对民营企业的一些偏见，使得民营企业从银行获取抵押贷款的能力有限，又无法达到在资本市场直接融资的要求，从而也难以获得风险资本的支持。民营企业，尤其是中小企业存在融资难的问题较为突出，约38％的民营企业认为融资难。由于企业缺乏足够的资金，导致扩大生产难，研发投入不足，技术升级困难，最终竞争力下降，企业发展受阻。因此融资难是目前民营企业的一个较大的障碍。
（2）人才短缺，技术、管理水平不高，人才短缺，技术、管理水平不高，从业人员素质偏低。民营企业中大专以上文化程度的从业人数只约占17．86％，民营企业总经理大学本科以上学历仅占1／3。我国民营企业起步多是小集体，小作坊型的，以加工为主，对从业人员的文化素质，技术水平要求不高。随着企业的进一步发展，其缺陷日益显现。根据中科院民营经济研究中心的调查，目前约70％的民营企业面临人才短缺。由于人才是企业的第一资源，它直接影响企业的创新能力，管理水平，从而影响企业的竞争力和企业的持续发展。
（3）创新能力弱
民营中小企业具有“船小好调头”的天然优势,同时民营中小企业的企业家还具有勇于创新和开拓的精神。但是,由于民营中小型企业规模小,多数实行家族制管理,难以吸收到高级人才参与企业创新,企业中的外来人员的特长和潜能难以得到充分发挥,单靠企业家一个人的能力是极其有限的。另一方面由于民营中小企业常会遇到资金难的问题,创新资金不足,企业在创新决策时瞻前顾后,放不开手脚,因此多数民营中小企业只是简单的再生产,勉强维持生计,再加上企业融资难的问题使得中小企业设备陈旧,难以购买新的设备进行生产,创新对他们来说就更加困难。
（4）从业者素质不高,产品竞争力不强
整体来看,民营中小企业中的从业者知识文化水平都不太高。许多企业不愿投资于企业员工的教育与培训,存在“只用不教”或者“重用轻教的现象。他们的解释是:企业规模小,资金不足,没有资金投资于教育与培训;另一方面,一些员工经过培训获得技能之后一走了之,对企业发展极其不利。该说法不是没有道理,但企业员工技术水平太低,会导致生产的产品质量和价值含量低,还常会有安全事故发生。在这些民营中小企业中,许多员工仅仅是靠模仿大公司的技术,在技术水平上创新不强,多为重复生产,产品质量也无法跟大公司相比。同时,这种小企业生产不稳定,看到市场上什么好卖就生产什么,频繁变动企业产品方向,员工的技术不过关,生产的产品技术含量低,大部分是劳动密集型产品,在市场上竞争力弱。
（5）家族式管理
家族式经营管理是民营企业普遍存在的问题。由于民营企业的创办资金一般来自家庭的财产积累或通过小范围筹资取得，因而在创业初期，出于稳定和节约成本考虑，企业
的所有权、决策权、经营管理权往往集于一身，而且企业成员也大多数是家族成员或泛家族成员。然而随着企业原始积累的完成和规模的扩大，在企业向现代化、国际化、集团化发
展的过程中，家族式经营管理的弊端越来越暴露出来，并最终成为制约民营企业发展的瓶颈企业家族式经营管理的结构特征是所有权和经营权合二为一，管理者便是经营者。这在企业小的时候，便于控制和提高效率，但当企业规模壮大后.其管理者便很难超越和约束自我。由于民营企业大部分是改革开放之初由小农经济萌发而发展起来的，囚而大部分民营企业管理者小农意识浓厚，素质低下，观念陈旧，知识匾乏，稍有成就便心浮气躁，独断专行，这必然导致判断失误，使经营决策的准确性大打折扣。
（6）忽略了质量和社会信誉
中国许多民营企业在其初始阶段之所以得到了迅速发展，在很大程度上并非靠自身的实力和科学的经营管理.而是带有很大的机会色彩。改革开放之初，我国的市场经济体制还很不成熟，许多配套政策不到位，国有企业还没有放开并实现现代企业制度改造，因而必然存在一些市场空白和政策漏洞。许多民营企业止是抓住了市场空白的机遇或利用机制与政策漏洞的空子，实现了企业的财力扩张，有的还积累了相当雄厚的资金。对于靠打“机会球”和“球”取得的成功，许多民营企业并没有清醒的认识，反而产生误导，滋生投机和侥幸心理。一些民营业主在企业的发展问题上，不考虑如何提高产品质量，改善结构和机制，加强经营管理，而是热衷于研究关系学，寻找捷径.投机取巧，有的甚至不惜丧失企业的信誉进行生产和销售，诸如假冒伪劣、价格欺诈、售后服务差等，使社会对民营企业的信任感降低.最终吃亏的还是民营企业。在如何处理经济效益和社会效益的问题上，许多民营企业也存在短视行为。一些民营企业的发展理念不健康，眼睛只盯着个人的企业，缺乏社会责任感，在处理企而导致许多优秀人才流失。业和社会的关系时.总跳不出个人利益的小圈子，时时处处追求利润的最大化，明知危害社会而为之，不惜浪费资源、破坏环境、贻害他人.其结果是最终失去企业生存的根基，这就是许多民营企业昙花一现的深层次原因。[]
3、民营企业发展对策
（1）完善法律体系,改善金融环境,解决民营中企业融资难的问题
2003年1月开始实施的《中小企业促进法》民营中小企业的发展提高了法律依据,降低了民中小企业面临的政策变动的风险,为民营中小企的发展稳定性提供了法律保障"但是,我国的法体系和制度还不完善,尤其是在执法过程中有时出现“部门权力利益化”的现象,加重了民营中小业的财政负担。同时,政府部门可以在中央财政地方财政许可的条件下,对符合我国行业政策发的项目,尤其是环保型和出口型的企业,在贷款方给予一定贴息支持。针对我国民营中小企业规模小,可供担保品较少的现状,中央、地方政府和银行应该给予更大的支持,尽量减少担保品数量。这多方面、多渠道解决企业的资金问题"同时银行面还可以尽量减轻繁琐的贷款手续,为民营中小业提供更多实实在在的优惠条件"此外对民营中企业信用评估制度也应启动和研讨。
（2）建立有效的人力资源制度和技术创新制度。
关于人才技术，人才激励和技术创新是紧密联系的，没有有效的人才激励制度，技术创新便无从谈起。民营要本着以人为本的思想，建立起有效的选人、育人、用人、留人的制度。充分尊重人才，爱惜人才，关心人才。21世纪是人才竞争的世纪。有了人才，才有技术创新和管理水平的提高，才能建立企业的核心竞争力。民营企业必须改变员工只是用劳动换钱的思想，建立起现代人力资源制度，让员工有强烈的归属感，认同感，稳定感。只有一套真正能激励员工，充分发挥员工潜力的制度，企业才能不断发展。
（3）定位产业价值链，确定经营策略
结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面。
从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育支持的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。例如在发达地区，国家倾向于
借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级。在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动
密集型的非公有制企业。在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务业（房地产、咨询服务业、信息服务业）、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业的一段生产或服务的片断作为经营内容。
（4）加强企业创新，增强企业的核心竞争力
技术的创新是企业保持核心竞争力的永恒话题，其重要性不言而喻。对企业来讲，技术应该是一个完整的技术体系，不同种类的技术处于不同地位，也分别对应着不同的应用形式。按其地位，技术可以分为核心技术、支持型技术、技术和经营能力、基础型知识、重要技能。不同的技术有不同的技术来源，一般来讲，越是重要的技术（如核心技术、支持型技术、
技术和经营能力）应该掌握在企业自己的手中，而非核心的技术一般可以通过协作或外购来获得。
（5）建立企业的诚信制度。
在卖方市场条件下，顾客可能被迫选择无诚信企业的产品，因为别无选择。但在买方市场的环境下，企业有无诚信，直接影响企业的生存发展。因此，由于民营企业自身条件及成长过程限制，建立诚信制度就尤显迫切了。由于我国目前尚未建立起国家标准的信用制度，只能依靠企业自身建立。民营企业必须关注诚信，并将其制度化。对内，可以将诚信融入企业文化，对外，可以树立企业的品牌和形象。当顾客相信了企业的诚信，他们也就认可了企业的产品和服务。因为顾客就是市场，市场就是企业的生命，企业的可持续发展离不开顾客。
通过以上分析不难看出当前我国民营企业发展现状并不乐观，并且在市场竞争越来越激烈的大背景下，会进一步促使产品价格持续走低，造成利润率下降，加之我国多数民营企业并不具备较强风险抵御能力。在这种情况下一些民营企业必然面临经营困境，难以得到发展。民营企业想要持续发展下去必须顺应时展，积极改变经营策略，引进人才、丰富融资渠道、加强技术创新与研发。下面通过几点分析我国民营企业发展瓶颈突破措施：
1.突破传统经营模式
目前我国很多民营企业经营依然停留在老模式、老思路当中，并没有随着时代变化寻求创新和突破。二十一世纪是信息的时代，计算机技术、网络技术已经得到了高度普及。现如今许多领域已融入了电子商务经营模式。电子商务打破了传统企业经营模式，颠覆了传统销售方式。电子商务销售模式下售前服务不再受时间、空间、地域限制，可通网络完成售前沟通，大大降低了售前服务成本。售中可通过在线订购及支付或转账来完成，有效缩短了服务流程，节省了企业人力物力省去了繁琐的交易程序，提升了经济利润。售后同样也可以通过网络来提供服务，电子商务背景下售后服务效率更快、反馈效果更好。电子商务的应用不仅简化了销售流程和环境，更提高了销售效率和效益，促进了企业持发展。我国民营企业应积极对电子商务极进行应用，突破传统经营模式。
2.引进专业人才
人力资源是企业生存发展的基石，优秀人才是企业发展的核心动力，离开人才企业发展很难得到实现。民营企业想要持续发展下去必须加强人才培养，引进专业人才。人才是企业的宝贵财富，往往一些专业人才自身携带大量知识技能，这些知识企业对于企业技术创新有着重要意义。另一方面，企业在引进人才的同时更要学会留住人才，人才流失风险对于企业来说十分致命，不仅影响着企业正常运行，更可能导致企业商业机密的泄漏。企业发展离不开人才的保驾护航，民营企业想要发展壮大必须提高对人才问题的重视。
3.构建优秀营销团队
在市场竞争日益激烈的积极，营销对于企业发展有着重要意义，营销的成功与否，直接决定企业利润。一个强大的营销团队在提高企业经济效益的同时，更能够为企业抢占市场。因此，构建一个优秀营销团队对于企业来说有着必要性，可以说营销团队的构建关系着企业兴衰。民营企业想要在市场竞争中站稳脚步，发挥出企业自身优势。就要构建一支忠诚度高、协作能力强、勇于开拓、吃苦耐劳的优秀营销团队。销售队伍构建关系着产品销售以及日后客户的维系，优秀的营销团队足以改变企业命运。构建营销团队是民营企业经营管理的首要任务。
二、结束语
1.1自身市场推广力度薄弱由于受到传统销售模式的影响，虽然企业电子商务有了一定的发展，但企业在电子商务宣传推广方面的力度依然较为薄弱。在以往电子商务宣传过程中，往往采取较为传统的一对一式的宣传讲解，凭借宣传资料向客户介绍产品，这种方式只能在小范围内进行推广，不能在短时间内形成大范围的推广宣传，不利于电子商务的有效拓展。在市场推广过程中，企业自身意识的相对淡薄，同样会阻碍企业电子商务的发展。有些企业对电子商务认识不深，没有加大这方面的投入力度；还有些企业没有深刻认识到电子商务模式对企业发展的潜在价值，这些都将直接影响到企业电子商务的发展。
1.2网络市场定位不清，行业政策难以有效把握电子商务系统能够为客户提供商品信息并实现在线交易，这也是企业电子商务推广的目标定位。目前，很多行业在发展中容易受到政策影响，电子商务在开展过程中也会受到政策性的影响，这就容易造成部分客户群不能实现与企业电子商务的有效合作，导致市场效率不高。产生这种现象的原因主要是对政策因素没有进行有效分析，没有对客户进行细分，无法发挥电子商务的最大价值。尤其是各种行业体制的改革，对市场产生深远的影响，促进行业在商品供应、销售方面的重新分配，这些直接影响到电子商务市场的定位。
1.3网络推广人员素质不高电子商务与传统产品网络营销有所区别，尤其是在人才选择方面，网络推广人员不仅需要具有专业的商品知识，而且需要具备计算机应用技术和网络营销推广能力，需要行业技术、电子商务和市场营销一体化的复合型人才。另外，电子商务人员还需要了解产品成本、相关法律法规、行业政策和相关商业重组知识。但目前我国企业电子商务人员整体素质欠缺，企业也只是对员工进行基本的企业文化、业务流程、规章制度的培训，在网络应用、营销技能、职业素质、法律法规方面没有进行深入的培训，这就导致了企业电子商务网络推广人员整体素质不高。
1.4网络营销手段单一企业在利用电子商务进行营销方面，往往采用单一的服务式营销，通过网络直接向客户进行产品推销，这就容易引起客户的疑虑和反感，不利于产品的销售。这种销售模式属于粗放式的销售模式，没有对市场进行分析定位。因此，企业电子商务要做好市场定位，找准发展方向，开展多样化的网络营销手段。
2发展企业电子商务的有效策略
2.1完善网络平台，找准市场定位电子商务的发展给企业带来了良好的发展契机，尤其是终端市场群体将是企业进行电子商务业务发展的主要目标市场。企业在发展过程中，可以充分利用网络平台，通过电子商务将资源进行有效整合，进一步优化产品结构，拓展渠道，整合产业链，在发展终端市场的同时要兼顾发展第二终端的采购业务，不断降低营销成本，拓展营销渠道，找准市场定位，引导企业向规模化、集中化、精密化、多元化发展，提高企业电子商务的网络市场定位，增强网络竞争力。在进行市场定位、拓展网络销售平台方面可以通过网上合作和政府采购来提高电子商务的核心竞争力。
2.1.1开展网上营销网上营销是一种较好的经营模式，能够丰富电子商务营销渠道，完善网络销售平台。开展网上营销，不仅能够降低实体店铺成本，提升价格方面的商务销售优势，而且能够提供更好的附加服务。开展网上营销要提供特色的产品服务，将产品订购、配送、咨询等特色服务融入到网店当中，可以提品信息，要标注产品的使用说明、注意事项、产品日期、价格等内容；另外要提品查询功能、在线支付功能和配送服务，做好产品售后咨询和服务工作，对有疑问的客户要及时进行沟通和交流，避免客户投诉，保障优质的服务。
2.1.2建立多元化采购平台可以通过电子商务形式建立起多元化的采购合作模式，通过完善采购渠道，做好多元化采购布局，以电子商务模式提供多元化采购服务。这样能够帮助企业进一步规范商品采购、配送工作，有利于加强基层产品监督工作，降低产品成本。通过多元化采购平台，能够实现企业B2B电子商务模式，实现自主采购、在线竞价、在线议价、在线付款等网络服务手段，完成产品购销的全程网络服务。
2.2优化电子商务交易系统，提供个性化服务要想进一步提高企业电子商务服务模式，就需要不断优化交易系统，提供个性化的网络服务。首先，可以提供低成本、操作简单的电子商务平台，建立标准化的B2B、B2C网络营销模式，建立完善的信息交流平台，将生产企业同销售企业有机地结合起来，形成一条完整的产品销售产业链。其次，在建立电子商务平台方面，要进行市场定位，根据消费群体制定不同的销售策略，要根据客户需求提供个性化的服务。
2.3拓展网络推广渠道，提升网站竞争力企业发展电子商务，就需要做好网络推广宣传，不断提高网站的竞争力。首先，企业要做好网站的业内推广工作，在推广过程中，可以借助行业媒体、第三方合作组织进行宣传，例如利用相关的网站、报刊、行业协会进行宣传，这样能够快速地提高企业知名度。其次，要做好网络推广工作，开展多样化的网络宣传活动，如以产品咨询活动、产品打折活动进行推广，也可以通过线下推广拓展渠道，如通过电视、杂志、电梯广告等形式进行宣传推广。例如，目前淘宝网的“双十一”活动，在开始之前就会通过网站、报纸杂志、广告等途径，开展强大的营销活动，而淘宝网每年也通过“双十一”活动获得客观的收益。
2.4细分客户，开展多样化营销开展网络营销，就要对目标群体进行细分，开展多样化的营销方式。首先，对于第三方市场，可以提供订单管理、采购维护、区域配送等服务，这样可以为区域商提供低价供货平台。其次，针对基层公司，可以建立区域渠道商系统，将中小产品公司进行有机整合，并与这些公司形成战略联盟，由公司对周边市场进行协调、维护。最后，与独家商建立供应渠道，为商提供种类、价格方面的优越条件，建立具有价格优势的第三方供应体系。这样就能根据不同客户群体细分客户，开展多样化的营销方式，提高企业电子商务营销效率。
2.5加强网络人才建设，提高团队素质高素质的电子商务人才是确保电子商务健康高效运行的基础和保障，因此要不断加强团队素质建设，提高企业电子商务人才建设。首先，要不断提高团队的网络操作技能和服务技能，加大团队营销知识以及网络应用知识的培训，让电子商务人员具备高素质的网络营销技能和服务意识。其次，提高人员的整体意识，引导人员树立优质服务、高效技能、不断学习的意识，不断优化管理机制，激发团队的创新意识和奉献精神。
3结语
小额贷款公司的定义就是姓小额，这个市场定位已由他的名称所决定，凡是违背了这个市场定位，势必会步履艰难。因为市场上的商业银行比比皆是，一个小额贷款公司如同一叶小舟，如何能与商业银行这些航母在市场的海洋中争斗呢？因此，小贷公司在金额市场中只能是“拾遗补缺”他的客户群体，应该锁定在“小微企业”、“小生意人”、“三农”等方面，最大程度地为他们的金融需求服务，这就是小贷公司的使命。因为这些客户群体很难从商业银行中获取金融支持，也就是说这个群体本身就是商业银行在市场中的“遗漏”点，也是小贷公司的市场“契入”点。由此而知，为“小微企业”、“小生意人”、“三农”提供金融服务，就是小额贷款公司的市场定位。根据这个市场定位，小贷公司一定要比商业银行做出特色来。一是真正帮助“小微企业”“小生意人”“三农”解决融资难问题，改变商业银行繁杂、时间冗长的办事程序，简化手续，简易便利，让客户省心，小贷公司才能逐步拥有固定客户，做大做强。二是手续规范，这里的规范是指我们的借贷行为要有别于民间借贷，让客户认识和体会到小贷公司的借贷行为是公正的，合法合规有据可查的，即充分让客户放心。三是满足客户的合理要求，小贷公司的借贷方式要灵活多样，这样才能有别于商业银行，我们应该记住，小贷公司的贷款利率要比商业银行高得多，客户群体之所以愿意到小贷公司融资，一方面是因为商业银行门槛高难进，另一方面是小贷公司在风险抵押、贷款利率上面比较灵活。因此，我们不能一味追求盈利而忽视了灵活的企业经营特性。只有保持转换角色的思维方式，多为客户着想、多为客户考虑利益，多为客户提供便利，这样我们的客户群体在与我们的交易时，才能愉悦开心。
2经营方式创新
从2006年国家开始批准成立小额贷款公司以来，全国迄今已有5000多家了，按照市场规律，每个企业都有有他的生命周期，因为经济也有生命周期。小贷公司要想保持旺盛的生命力，经营方式的创新也尤为重要。我们既不能照搬照套商业银行的经营方式和经营产品，也不能像民间借贷那样没有政策底线。实际上我们是在狭缝中求创新、求发展。如今国内金融市场改革已经逐步展开，过去的一些政策壁垒已经逐渐松动。这为小贷公司的经营方式创新提供一定的空间和机遇。一方面小贷公司业务可以与典当行业挂钩，典当行业因为它的市场特性在借贷市场中具有独特性。首先借款利率和综合管理费可高达50％多；其次典当行业借贷时按行业特性，借贷人的物品实行了质的转移；第三典当行业借贷期较短。小贷公司可以从两种行业中的差异性入手，开拓新的经营品种。另一方面小贷公司可以与资产租赁行业挂钩。随着工业的竞争白炽化，有些生产企业和商业银行都相应开辟了资产租赁业务。小贷公司可以选择从一些价值不高的工业产品入手，特别是农业机械产品，如果我们小贷公司创新相应的经营品种，既服务了微小企业、三农产业，扩大了客户群体，又开辟了新的盈利渠道。为小微企业增添了市场活力。
3融资渠道创新
小额贷款公司的性质是非公众性的，不吸收存款的放款机构。小贷公司的性质决定了他只能够利用他的资本金对外发放贷款。小贷公司本身又属于轻资产公司，没有固定资产，有的只是有限的货币资产。现实中，轻资产型公司在担保抵押规则里面很难融资。因此小贷公司的对外融资几乎是企业发展的命门。融资渠道的创新对于小额贷款企业尤为重要。目前小贷企业可以从以下方面入手拓宽融资渠道：一是利用公司股东的资产到商业银行抵押担保融资。这种方式有可能给股东带来风险。小贷公司一般属于有限责任公司，股东只需按股本金出资比例承担责任。而用资产抵押融资有关股东会承担额外的风险。二是与典当行业和融资租赁行业合作，利用典当行业质押的物品和融资租赁的设备向商业银行抵押融资。三是与担保公司合作，由担保公司担保为小贷企业在商业银行融资。四是与信托投资公司合作，为小贷公司作信托产品融资。（以上四种融资行为，又局限于小贷公司负债率不得高于70％的政策规定。）五是增资扩股，当小贷公司经营走上正轨且具有一定的经济效益和社会知名度后，择机以每股﹤1元的价格对外增资扩股，这种方式没有政策限制，操作起来不失为较佳之作。
4企业文化创新
商业模式创新中如果没有与之相匹配的企业文化创新，那所有的创新都等于零。因为企业文化创新是企业一切的开始，你做小贷公司就要树立做小贷的理念，做小贷的文化。如果既没有树立做小贷的理念，又没在做小贷的文化，如何创新？如何参与市场竞争？现在只要是做小额贷款公司，从公司管理层到从业人员，大量都是从商业银行流动过来的。我们投资人在招聘人员时只是单方面考虑到人才的“拿来主义”，没有认识到拿来的除了人以外，还有他们的思想、理念、行为，最要命的是“惯性思维”。每个企业都有他的特性。小贷公司绝对不能与商业银行划等号。如果简单地把小贷公司与商业银行等同起来，照搬照套商业银行的文化理念、经营风格、办事程序等，那这个小贷公司就可能向前走不多远了。因此小贷公司文化创新至关重要，当我们的管理层和员工拥有了全新的小贷理念、小贷文化，就会明确小贷的市场定位、小贷的生存法则、小贷的发展目标；就会拥有积极向上的心态，展示自我的能力。创造人生价值动力；拥有这种文化理念的团队，我们的小贷公司就会在市场竞争中永远立于不败之地。
5结论
市场是在不断变化的，企业如果墨守成规，一成不变是不能适应市场变化的，终将会被市场淘汰，企业文化也要根据企业的发展变化而不断变化、完善着。企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。企业文化的创新由企业自身发展规律和企业外部环境的变化所决定。任何企业都要经历创立、成长和成熟时期这三个阶段。不同时期企业的组织架构不同，领导和员工的心理状态不同，所创立的企业文化也不同。企业创立和成长阶段，企业的组织架构和规章制度不太健全，这个时期的竞争是技术的竞争和品质服务的竞争，不管是领导层和普通员工都会积极地开拓市场，为消费者尽可能地提供满意的产品和服务，扩大市场份额。而在企业进入成熟期，企业发展相对稳定，组织结构和规章制度日趋完善，拥有固定的客户群体，市场份额比较合理，这个时期的竞争就是企业文化的竞争。如果企业文化建设滞后于企业发展的步伐，不思进取、官僚保守的企业文化的滋生，将会使企业逐渐失去活力，走向僵化，最终导致企业的失败。企业只有扬弃过去，超越自我，提升原有的企业价值观和企业文化，坚持创新，追求卓越，不断学习，才能在日新月异的企业发展和激烈的市场竞争中通过带动其它各方面不断的创新和改革，以创新的思想、崭新的面貌，屹立于强者之林。外部企业的环境变化也要求企业及时进行文化创新。目前企业逐步走向相互竞争的形势中，未来还要参与到国际市场的竞争中去。为了适应这种形势，企业的文化必须与其组织结构相匹配，要根据企业环境的变化有意识地进行调整，选择合适的企业文化以适应企业外部环境的变化，依靠文化带动生产力。根据调查显示，世界500强企业在市场竞争的洪流中立于不败之地的法宝就是其先进的技术创新、管理创新和体制创新，而这一切又是以企业文化的创新为基石的，因此企业文化创新势在必行。
2企业文化创新在现代企业发展的作用
2.1企业文化创新能在企业内部形成强大的凝聚力。在科技高度发达的今天，现代人对生产和消费的要求日趋人性化，企业之间的竞争转向了企业文化的竞争，企业只有以人为本，提供科技含量高和人性化的产品和服务，才能挖掘新的市场需求，开拓新的市场空间。企业文化创新能够激发员工士气，挖掘人的创造性，充分发挥人的主体作用。企业文化创新是“以人为本”，注重发挥每一个员工的自主精神，为员工提供施展才华的舞台，员工认可了企业文化就会自觉的以企业文化作为自己的行为准则，自觉维护企业的形象，为企业带来群体的智慧、协作的精神和新鲜的活力，消费者和企业的合作伙伴也会被企业的文化形象所吸引，信任企业。
2.2企业文化创新能够形成企业各方面的创新力。企业文化创新是企业管理创新、制度创新的基础。没有创新的企业文化就不会有创新的员工队伍、创新的技术和管理、创新的产品和服务，企业就会失去社会价值，最终会被市场所淘汰。企业的文化创新是一项系统的工程，要以现代新型管理思想为基础，树立创造性的思维和观念，逐步把创新意识贯彻到企业文化建设的各个层面，落实到企业经营管理的实践中。企业的文化创新既要保持其文化的本质不变，又要结合企业前进和发展的方向，不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，不断丰富、升华、创新、提高。企业在深化改革、完善现代企业制度的过程中，应切实重视企业文化的建设，把创新与企业文化结合起来，以企业文化创新为载体推动制度创新，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。
3现代企业文化创新的基本思路
3.1启发企业管理者的文化自觉，建立和谐的文化环境。对于任何一位企业管理者来说，创造力是最基本、最重要的财富，企业管理者要有持续创新的意识。企业文化的主体主要来源于企业管理者的文化思想、企业文化的建设和保持依赖于企业管理者的文化自觉。人力资源是企业的关键“财产”，企业管理者是这笔财产的核心，决定着企业的成败。因此进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，吸收国内外优秀的管理经验，不断学习先进的现代化管理知识，准确洞察市场动态，紧盯市场需求，提高素质。
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