时间：2023-05-15 16:31:42
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关键词：营改增 海外 总承包 税务 影响
一、海外EPC工程总承包模式概述
海外EPC工程总承包模式通常是指海外投资方仅选择一个总承包商，由总承包商按照合同约定，负责整个工程项目的设计、人力资源分配、设备和材料的采购、建筑施工及试运行等工作，进而提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。其中EPC中，E部分指设计部分，P部分指采购部分，C部分指建筑安装部分。我国的海外EPC总承包项目所在地一般为东南亚、非洲、拉美、中东等地，其承包周期往往较长、建设规模较大、建设工程较为复杂，在这种承包模式下，投资方仅需要规定技术标准规范、技术要求和其他基本要求，总承包商根据投资方的要求对承包工程进行详细设计，并根据自身承包能力，将工程划分为若干个相对独立的工作包，分包给对应的分包商，并与各对应分包商共同商议，寻求最经济有效的工程实施方法，且总承包商对分分包商所负责的工作全权负责。
二、海外EPC工程总承包项目合同签订前的税收筹划
为鼓励我国更多的企业“走出去”，我国政府采取了一系列税收鼓励性政策，使我国企业在“走出去”项目中，不承担过重的税收负担，保障其健康稳定可持续地发展。在海外EPC工程总承包项目中，在与业主签订相关合同时，一般分为OFFSHORE和ONSHORE两部分，因此相关项目合同的税收筹划也分国内和国外两部分进行。对国内主要关注国家税收政策，对国外主要关注国际税收政策。
（一）对流转税的筹划
“营改增”政策实施后，我国海外EPC项目的税务受到了一定的影响，根据政策中的相关规定，我国所有海外总承包项目中，设计部分增值税可以享受零税率优惠，而对采购部分，如海外总承包项目中所对外采购的生活物资、机具、工具、原材料等，可以享受退（免）税政策，对建筑安装部分，根据营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定，海外总承包项目可以按照规定及时办理减免备案手续，则可以减免这部分营业税。海外EPC工程总承包项目可以根据这些税收规定，合理筹划流转税。
（二）对税收协定的筹划
当前，我国已经对外签署了99个避免双重征税协定，根据这些协定，我国海外总承包项目在对外签订合同时，可以充分利用这些所规定的政策，合理制定项目合同中的税收条款。针对这些协定，我国企业可以享受到的待遇如下：在项目所在国不缴纳所得税或享受减免税。如海外总承包企业可以根据与项目所在国签订的相关协定，对在项目所在国取得的财产转让所得、财产利息、租金、分红所得等，可以享受全部或部分减免优惠政策；对海外总承包项目中所派遣的工作人员在境外所获劳务酬劳，可以相应享受减免个人所得税优惠政策；对在海外总承包项目中，营业活动时间未超过有关税收协定规定183天或仅从事辅工作的项目，可以享受在项目所在国免征所得税优惠政策等。避免双重征税。双重征税在海外总承包项目中较为常见，海外总承包项目在与业主签订合同前，需仔细研究项目所在国相关税法，充分利用项目税收协定获得税收抵免政策。协议一般规定海外总承包项目在项目所在国已经缴纳税收的，在我国境内计算相关税款时，会通过抵免、扣除等方式处理海外总承包项目在境外所缴纳税款。避免涉及跨国涉税纠纷。协议中规定，我国企业在项目所在国实施相关工程时，如果企业认为项目所在国违背了税收协定的无差别待遇原则，则可以根据规定向我国省级国家税务局或地方税务局申请启动双边协商程序，由国家相关税务局出面与项目所在国税务部门进行磋商以维护我国企业在海外项目工程中的税收权益。
（三）对企业所得税的筹划
我国海外ECP工程总承包项目在我国缴纳企业所得税时，可以根据相关避免双重征税的税收协定，可以依法抵免或扣除已在境外缴纳的所得税税款。具体的抵免计算方法为，海外总承包项目在缴纳境外所得时，如果所得来自不同国家，则采取分别计算所得再进行抵扣，如果所得均来自同一个国家，则不再对所得区分种类，而是采取合并计算所得再进行抵扣。
（四）对关税和印花税的筹划
为鼓励我国企业“走出去”，我国政府在征收“走出去”企业的关税模块采取征收低税率关税或免征关税的政策。对于海外EPC工程总承包项目，我国税收政策采取的方法为对其出口的少部分未经加工的钢材缴纳关税，经加工的产品则不征收关税，但由于相关产品的种类较多，免征关税的产品类型仍在不断发生变化。海外EPC工程总承包项目应实时关注我国相关税收政策的变化及规定，对关税中具体免征项目进行实时了解，做好合同签订前的税收筹划工作。对于征收印花税，在印花税免征项目中，主要为海外EPC工程总承包项目采取境外子公司与业主在境外签订建筑安装合同，且合同不入境使用，则该合同免收印花税。
三、海外EPC工程总承包项目合同执行阶段的税务管理
（一）ECP合同执行阶段国内的税务管理
首先，项目管理相关人员到我国税收部门开具中国税收居民身份证明，以便向项目所在国相关税务机关提供相应税收减免政策材料。其次，对减免、抵退税收优惠进行备案，根据相关ECP项目减免税政策，办理相关备案手续。再次，办理出口退税手续。根据规定在相关税务部门办理出口退税登记。持相关授权部门签发的海关代码证书、工商营业执照、税务登记证书及其他相关证件等在项目所在地主管退税业务的税务机关办理出口退税手续。
（二）ECP合同执行阶段境外项目现场税务管理
海外EPC工程总承包项目在国内的税务管理主要为办理相关税收手续，以便项目合同的顺利执行，而对境外项目现场的税务管理则需要综合管理制度、人力资源、相关技术支持等，才能顺利完成合同签订的相关税务目标。首先，明确项目总部与海外项目部相关税务管理职责，制定相关税务管理制度，明确相关税务管理人员权限与税务决策程序。其次，加大宣传和培训力度，对海外EPC工程总承包项目的税务管理人员进行专业化培训，建立税务培训手册，熟练掌握EPC合同的商务条款及相关专业技术内容。再次，合理制定当地化税务管理措施，选择当地优秀的供应商，对项目所在地服务合同应采取含税价，且尽量实行当地付款措施，按照当地税收法规严格履行税务扣缴义务。最后，建立严格的监控及评价系统。海外EPC工程总承包项目在税务合同执行方面，如果出现审计、税务稽查不严等现象，易造成一定的税务风险，因此，海外项目部应建立严格的监控及评价系统，对海外项目税务管理进行人机结合、等级排序的科学评估方法，确保海外项目税务管理合法合规顺利执行。
四、结束语
综上所述，海外EPC工程总承包项目所涉及的税务包括国内及国外两部分，在不同的海外承包项目中，业主与主包方所约定的合同义务与责任不尽相同，大部分海外总承包项目中，总包方均需要承担国内相关税务，而业主承担国外相关税务。总包方在进行合同的税务管理时，需要提前熟悉及掌握国内及国际相关税法，了解相关税收优惠政策，根据这些优惠政策提前做好税收筹划，且在合同签订后，进行合同执行阶段的税务管理时，需要结合国内总部机构，明确相关税务管理职责，并建立严格的海外项目现场的税务管理办法，确保相关税务规定合法合规顺利进行。
参考文献：
[1]张祥昭.海外工程总承包项目管理流程探讨[J].低碳世界.2013
[2]沈云红，吴刚.浅谈工程承包EPC总承包模式下的税务管理，哈密地区税务，2012
1.运营管理方面的冲突这一冲突指的是在进行企业服务外包过程中，合作双方在运营管理方面的发生的冲突，比如市场冲突、信息对称性冲突、知识产权冲突、人力资源冲突以及合同管理冲突等等。从服务外包合同方面来看，该合同属于法律性文件，是确立双方合作关系的重要文件，然而在实际运行过程中，合作双方可能会对某些合同条款产生歧义，从而引发冲突。而在人力资源管理方面，能够决定企业服务外包是否成功的主要因素包括员工薪资、员工沟通、人才的留驻等等。企业人力资源管理活动是否能够顺利开展其决定性因素包括相关管理制度、商业机密以及知识产权等，这些商业信息的安全性是至关重要的，一旦泄露出去，则往往会造成知识产权、商业机密等方面的冲突。
2.文化背景方面的冲突企业在进行服务外包过程中，往往会由于文化背景方面的差异而发生冲突。这一冲突指的是从服务外包文化广义的概念出发所遇到的文化方面的冲突，比如语言冲突、战略冲突、理念冲突以及区域文化冲突等。不同的区域的国家，其地区有着独特的植根于民众之中的文化特色，这些知识和文化隐性存在于企业职工的内心中，逐渐演变成各种观念，而对于其他的文化知识则比较排斥，导致企业之间价值观体系出现差异，从而引发冲突。同时，企业在制定某一战略过程中，同样也会由于价值观方面的差异而存在很大的不同。而且，有可能会由于承包商对企业的文化没有正确的认识，尤其是在某些词句的理解方面，会有不同的解释，导致沟通方面和理解方面出现障碍，从而产生冲突。
3.法律法规制度方面的冲突这种冲突指的是接包企业和发包企业之间由于不同的监管体系和法律法规制度而引起的冲突，主要内容包括监管冲突、立法冲突和制度冲突等等。企业双方存在相关法律法规和相关制度是否适用于双方的问题，并且往往会在放任与多管之间，反监管与监管之间展开激励的博弈。在这其中，对于企业人力资源管理的监督管理工作，发包企业是重点对象之一，其主要目的是为了避免对企业人力资源管理工作失去控制，但是往往还是会造成较为明显的冲突。通过整合之后，认可权威性、相互包容性以及相互适应性是法律制度冲突实现的目标。
二、新时期下企业服务外包过程中进行文化融合的有效途径
1.不断加强人员培训工作在新时期这一背景之下，企业在进行服务外包过程中，要想有效实现文化融合，首先必须不断加强人员培训工作，推动人力资源的融合。企业员工素质的提升需要不断引进优秀人才，并对员工进行不断培训教育，并且经营理念和语言方面也需要通过不断地培训才能够达到相通相容的目的。因此，企业必须做好两个方面的工作，即加强员工的培训与培养和引进国外优秀人才。第一，在专业培养服务外包人员的相关机构和各大院校中，设置相关管理课程和跨文化交流课程，在这些课程中对服务外包主要发包国家的相关法律法规知识、商业惯例以及文化传统进行系统的介绍。第二，与跨国发包企业发展相互合作关系，并鼓励接包企业积极派员工去往国外参加学习或考察实习，通过各种方式来不断提升企业员工的跨文化沟通及交流能力，提高实际工作的效率。第三，促进服务外包合作双方的语言理解和语文化交流，找到不同文化的结合点，使员工对外包活动的认可度得到提升。最后，应该联合主要发包国家的教育机构共同开展教学工作，是学生能够在师生之间的交流过程中以及实际的学习过程中，了解到不同国家存在的文化差异，使不同文化的包容性和适应性得到不断提升。
2.建立并完善服务外包管理机制在新时期这一背景之下，企业在进行服务外包过程中，要想有效实现文化融合，还应该建立并完善服务外包管理机制。承包方和发包方两者都应该建立起专门的实施团队，并建立健全的有效管理模式，确保整个外包合同中的相关内容都能够得到有效地落实和执行管理。一是，建立并不断完善整个过程的风险甄别警告机制和监督机制。二是建立并不断完善定期会议制度和变更机制。其中定期会议制度主要包括三个层次，各子项目中的经理人会议、高级项目监理人会议以及双方高层会议。为确保外包合同的有效执行，这三个层次的会议都是缺一不可的，只有这样，才能够使双方的合作变得密切。三是建立三层次的管理模式，当完成业务转交工作之后，外包服务便正式进入实施阶段，三层管理机制在确保发包方已经实施外包业务之后，控制权仍让牢牢掌握在他们的手中。四是双方签订外包合同之后，需要一段时间进行业务移交，因此，应该在合同中对外包业务的相关内容制定更加详细的规定，使外包业务的流程变得更加清晰明确，对资产转移进行妥善处理。五是设计出必要的应急计划，企业应该针对各种紧急问题设计出必要的应急措施，并将其列入合同当中，以确保其可执行性。
3.建立并不断完善服务外包考核体系在新时期这一背景之下，企业在进行服务外包过程中，要想有效实现文化融合，同时需要建立并不断完善服务外包考核体系。首先应该对外包人员的综合素质和能力进行科学合理的衡量，准确把握其是否适应工作的绩效以及负责相关外包工作。并了解相关外包部门的工作创新情况职责履行情况以及工作任务的完成情况，以便为企业今后开展员工培训工作提供重要的参考依据。同时，应该严格监督控制相关人员的服务外包工作情况，一旦发现存在某一方面的冲突，必须及时采取有效措施予以解决。并建立健全外包人员或相关外包部门的自我激励和自我约束机制，在对外包人员进行工作情况的考核时，应该采用科学合理的考核方式对外包人员进行全方面的考核，为公平奖罚和明确责任提供重要依据。采用客观统一的考核标准，相对独立且全面的考核要素，统一考核方式和考核时间，严格遵循公开、公平、公正的原则。另外，还应该与外包考核结果充分结合起来，给予外包人员是适当的激励。企业在建立竞争性的分配机制和用人机制的同时，应该将脱产培训、职务晋升以及福利分配等多种激励方式综合运用起来，并对做出了突出贡献的企业人员给予合理的倾斜，而对于给企业带来损失的外包人员，应该给予一定的惩罚。
4.不断完善服务外包合同管理工作在新时期这一背景之下，企业在进行服务外包过程中，要想有效实现文化融合，还应该不断完善服务外包合同管理工作。在服务外包管理工作中，服务外包合同是控制外包服务商进而减少文化冲突的主要杠杆，是其中最重要的文件之一。因此，相关管理人员应该紧紧围绕外包合同的管理工作，主要涉及的事项包括终止外包合同、更新外包合同、签署外包合同、制定外包合同以及选择接包商等方面。双方完成服务外包合同的签订之后，企业相关信息技术的部门的工作便需要进行一定的调整，将原来的工作转变为控制、评估以及监测外包服务等方面的工作，对接包商和最终用户之间的关系进行合理的协调，确保服务外包工作的质量，不损害到双方企业的利益。同时，应该通过谈判与接包商签订尽可能完备的合同，能够将涉及到服务外包的相关实质性要素清晰准确地表述出来。比如双方预期、双方责任、双方义务以及双方权利等等。另外，还应该在合同内容中将服务外包的相关标准、服务等级、服务范围以及服务价格等各方面的内容一一进行明确规定。从目前情况来看，包括财务、人力资源以及IT在内的服务外包已经逐渐形成了外包服务标准，主要内容包括奖励和惩罚制度、报告机制和服务质量的衡量、对服务以及服务质量的描述、合作结束机制以及争议的解决等等，这一标准的使用取得很好地效果，值得推广使用。
三、结语
四、及时、客观的完成招标和合同管理工作
本年度完成4项招标工作和14项合同评审及签订工作，招标工作客观、公正，合同评审严谨、审核全面、签订及时。本年度组织、参与了责任范围内的绿化养护、垃圾清运、石材结晶服务的招标，并参与了空调清洗业务的招标。在招标过程中，重点加强了拟选投标人资格和与我方服务需求相匹配的审核，侧重投标人实际经验的考察，确保供应商所提供的服务质优价廉，满足公司服务的需要。在合同管理方面，除常态外包合同的谈判、评审和签订外，本年度完成了3g房屋租赁、车位租赁和管理合同的重新修订、消防安全责任书的评审。评审过程中，重点加强了合同实施细则及附件方面的审核、修订，便于管理处日后操作及对外包商的管理，进一步规范、统一了合同术语、格式及通用标准，加强了雇佣责任和劳务责任的区分及保管和服务的区分。
五、加强了管理处外包服务的监督管理
根据外包合同的约定，并针对外包项目的特点、服务标准和服务方式，采取了不同的方式、方法进行了严格的服务质量抽查和复核，基本达到客观、公正，为保证公司支付合理费用、享受质价相符的服务提供了保障。本年度重点加强了对石材结晶养护工作的监督、检查，协调外包方对重点部位加强养护，并参与每日石材结晶质量的验收。及时协助管理处协调杀虫、绿化、保洁等有关外包方对我公司提出的问题进行整改，并参与管理处外包联席会议，完成了外包管理规程初稿。
六、完成工作计划核查工作
根据公司《计划管理规定》，每月针对公司各部门、管理处所拟定的计划完成情况进行了核查，并按时提交了核查报告。计划核查内容包括月度工作计划、会议决议、总经理批复三个方面。计划核查工作做到了公正、严格和客观，为考核计划执行人提供了有力依据。本年度核查工作主要以重点工作为主，加强了如电梯维保、消防报警系统维保、保安工作等重点服务过程工作计划的落实情况，同时，通过工作计划核查，加强了对管理处日常工作质量进行检查，并及时督导管理处对存在的问题进行整改。
七、其他工作
(一)完成了对管理处节假日安全检查和夜查
(二)完成了保洁部经理代管工作
(三)参与公司保洁、保安管理人员招聘面试工作
(四)参与奥运期间公司值班工作
(五)审核修订管理处突发事件预案并参与了管理处突发事件处理
(六)参与管理处客户满意度调查、消防演习等工作
(七)协调解决3g机房施工、运行等事宜
(八)审核管理处日常报审文件
第三部分：工作中存在的不足、发现的问题及改进措施
xx年工作主要呈现两个特点：一是，办理政府审批手续较多，第二，文件编写量较大，总体工作基本按照既定计划完成。在工作中加强了与管理处和公司其他部门的沟通和协作，能够及时完成领导交办的各项任务。但通过一年来的工作回顾和总结，个人认为工作效率有待进一步加强，公司与管理处分工有待进一步明确，以便减少内耗、提高效率。在明年工作本人将进一步提高工作效率，工作中抓住重点，改进工作方法。
第四部分：xx年度工作设想
一、进一步完善品质监督体系，力争本年度正式实施
二、加快管理处运作手册的编制，争取上半年进行讨论
三、改善工作计划核查的方式、方法，进一步提高工作计划的可考核性
四、加强外包服务商的工作监督，不断提高外包服务质量
第五部分：对公司意见或建议
关键词：物流企业；物流外包
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年7月13日
一、引言
徐姝（2003）认为：“外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具有竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法。”所谓物流外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。其目的是通过合理的资源配置，打造企业的核心竞争力。
二、企业物流外包的优势
物流外包相比传统物流自营的模式来讲，拥有以下几点优势：
（一）解决企业资源问题，集中精力发展核心业务。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，特别是在当今时代，技术和需求变化变得十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限在本组织的范围之内，即使对于年轻的，实力很强的跨国集团企业来说，仅依靠自己的力量是不经济的。所以，许多企业都是在物流外包中寻求突破，利用物流外包策略，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力集中于核心业务（如产品研发、市场开拓等），建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得高额利润。
（二）为合作伙伴分担风险。由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资有巨大的财务风险。通过外包，企业也可以将这种财务风险转嫁给第三方。通过物流外包，委托公司可以与合作公司建立战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从设计、开发、生产到销售的时间。减轻有技术和需求变化造成的风险。同时，由于建立合作战略联盟，合作伙伴可共同分担风险。
（三）降低企业运营成本。专业的第三方物流供应商应利用规模生产的专业化和成本优势，通过提高各环节能力的利用率和规模效应来实现费用节省，从而使企业能从分离费用结构中获益。
（四）提高企业运作柔性。委托企业选择3PL的重要原因之一就是提高运作柔性，企业可更好地控制其经营活动，并在经营活动与物流活动中可以找到一种平衡保持两者之间的连续性。企业将物流外包业务交给第三方物流公司，因为大量的非特殊业务都由合作伙伴完成，物流外包的企业就可以精简企业机构，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流具有高度应变性的扁平式结构，从而减轻由于市场规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神等问题。这种组织结构将会随着知识经济的发展越来越有生命力。
三、企业物流外包的风险
企业物流外包风险是指在企业物流外包过程中产生的结果及变动的不确定性。由于企业物流外包设计企业与企业之间的合作，企业物流外包为企业带来收益的同时，也带来诸多风险。
（一）合同风险。合同风险是首要风险。根据物流外包业务来设计外包合同，由于第三方物流服务商不能完成合同所规定的任务，或者物流委托方不能按时、按合同支付费用等，从而带来合同风险。Barthelemy（2003）调查分析了近百家企业外包案例后，发现有69%的企业物流外包失败的原因归咎于合同管理不当；根据中国企业家调查系统的调查显示，2001年物流外包的企业92%遇到合同纠纷，其中20%的企业遭受到合同纠纷5起以上。
（二）管理风险。管理风险是指由管理决策带来的风险，是否选择外包，是选择全部外包还是部分外包，选择一家或者多家第三方物流服务商，进行上述决策的同时，一定带来决策结果可能发生问题的风险。
（三）信息风险。信息风险指由于合作双方信息的不对称性，从而信息不能共享，造成信息沟通不畅、信息失真、信息反馈滞后等问题。而在合作双方信息共享后，可能发生由于信息的泄露而造成核心能力外泄，造成企业产品销售量和市场的缩小、丧失，竞争对手的模仿，造成经济损失。
降低成本是企业选择物流外包的重要原因，外包后的隐藏成本、模糊成本不能准确测定，但是由于物流委托方不能准确了解外包后的物流业务，导致物流外包成本提高，甚至导致超过自营物流成本。
（四）文化差异风险。物流外包企业与第三方物流供应商可能会由于各自的管理风格、行政制度和价值观取向不同而在合作的过程中产生冲突、误解和不信任，最终导致物流外包的失败。
（五）业务流程重组风险。这一点主要体现在外包企业内部业务流程及组织变动所形成的风险。企业采用第三方物流后，企业必然会重组业务流程，把之前面向职能的管理改变为面向流程的管理。这一变动必然影响到职能部门业务及员工的生存。也就是说，目前职能单位所从事的工作完全可能会被第三方物流所取代，一些员工可能面临被解雇的危机，因此企业可能会遭到内部员工的抵制。如果业务重组的各个环节处理不当，就会对企业造成严重的负面影响，这对企业来说，也是不容忽视的风险。
四、企业物流外包风险的控制
（一）加强合同管理。企业物流外包的目标是建立双方利益和风险共担机制。一般情况下企业可以参照HP、IBM等跨国公司的做法，物流委托方可与物流服务商签订两份协议：一份为一般性条款，规定一些非操作性的法律问题，如保险、保密、赔偿、不可抗力、解约等法律问题的内容；另一份为工作范围，尽可能明确具体内容，可操作性要强，避免产生歧义的条款，内容要明确具体，合同中要明确合同终止条款。
（二）建立市场信用机制。因为信息不对称性问题的客观存在，所以要建立一种物流外包的信用机制。第三方物流服务商要进行信号示意和提供信用等级资料来以供参考，例如对其认证证书、与知名企业的合作协议，经营资质、经营业绩提供真实可信的证据等，对物流信息处理、线路规划、物流运营的软硬件进行说明。
物流委托方需要进行甄别，通过对物流服务商的记录调查，物流经营和管理能力调查，提高甄别能力。要保持物流委托方在联合外包时具有独立性，需要建立第三方物流企业信息交换平台。
（三）建立良好的合作理念。物流外包成功与否取决于合作伙伴双方的合作，双方要建立良好地合作理念，在观念上要进行更新，和在企业文化方面进行适当的融合，在遇到一些合作方面的问题时，能从大局出发来解决。同时，实现彼此之间的信任，实现信息的共享。
综上，信息的共享和沟通是物流外包成功的关键因素，物流委托方的需求要及时告知服务商，并且让服务商及时给出解决方案，解决不了的一定要及时向上级请示处理。信息共享和保密机制需要沟通到位，泄露商业机密需要承担法律责任。
主要参考文献：
[1]阮和兴.基于核心竞争力的企业物流外包决策研究.暨南大学硕士学位论文，2006.13.
Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.
关键词： 分包管理；分包合同；分包监管；分包商管理手册
Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual
中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0056-02
0 引言
随着经济全球化趋势的逐步增强，以及中国石油走向海外战略的不断深化发展，油田地面工程也得到了快速发展，通过学习和借鉴国外先进管理经验和方法，油田地面工程服务逐步与国际接轨，然而面对国际市场，与西方有着上百年历史的工程公司竞争，还需要我们加快改革步伐、转变和完善内部机制，充分整合国内外各种资源，全面提升综合竞争能力。工程设计分包就是整合外部资源为我所用、充分发挥各家优势的一种重要的资源整合利用方式。
设计分包是劳动生产率提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求市场效率，实现有序竞争的迫切要求。分包工程的管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，企业与分包商之间充分互动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，分包管理工作的好坏直接影响到项目的运行进度和设计质量，也是决定合作双方是否能够实现双赢的关键，所以加强对分包过程的管理尤为重要。
设计分包按照分包范围可分为整体分包、专业分包与管理分包。整体分包是指分包单位既承担项目的全部设计任务，同时负责项目的协调管理工作。项目团队全部来自于分包单位，对分包单位专业设计能力和项目管理能力要求较高，分包商的质量决定了项目的质量。设计分包有两种情况：设计全专业分包和设计部分专业分包。前者指总包单位出项目经理和管理人员，分包单位出全部设计人员。后者指分包商只承担某个或部分专业设计[1]。管理分包指将设计协调管理的工作对外分包，这种情况在油田地面工程设计项目中较少发生。本文主要针对整体分包管理开展研究，从分包合同管理、分包商管理以及分包监管这三个方面对设计项目的分包管理进行综合分析。
1 分包合同管理
分包合同是分包管理的法律依据，也是分包管理的起点。为保证分包项目的进度与质量，分包合同中通常应包括：项目名称、设计标准规范、分包工作范围、项目进度计划、付款里程碑；分包商资质及对其设计人员的要求；分包设计过程的控制要求和对分包方质量管理体系的要求等[2]。
分包设计项目完成是在规定的时间内提交符合要求的设计文件，因此，图纸文件的交付时间和质量是分包管理中最重要的两个方面，为切实发挥合同在分包管理中的基础地位，在分包合同中以下几点是必须明确的：
①合同签订后多少日内交付设计文件；②若设计文件的交付晚于规定日期，分包商需承担何种责任；③提交的设计文件应符合哪些设计和质量标准；④设计文件不符合相关设计和质量标准，分包商需要承担何种责任。
明确了以上几点，才能对分包商形成有效的监督和约束，使分包商能够严格按照项目进度计划，在规定的日期交付文件。
2 分包商管理手册
分包合同从法律上对分包商有了大方向上的约束，而分包商管理手册则是从精细化的层面对分包管理进行的必要补充，更具有指导性与可操作性，是对分包商的设计全过程进行监督、检查和控制的依据。分包商管理手册主要应包括：
①项目概况及分包商的工作范围；②文件提交时间及要求；③保密条款；④设计遵循的各类标准规范；⑤项目组织机构及其职责；⑥项目各类文件的技术规定；⑦文件管理方面的要求，包括文件编号、版次规定、审批规定等；⑧项目控制，包括进度控制、变更控制等；⑨项目关闭的规定；
这9项中，第⑤、⑥、⑦项对分包管理来说是最重要的，这几项的内容越细化，对分包商的约束越强，项目的执行就越顺利。
3 分包监管
除了分包合同和分包商管理手册等制度上的管理外，总包商对分包商的监管也是不可或缺的，只有将制度使用得当了，制度才能发挥最大的功效。
对分包商的监管主要分为三个阶段：分包前监管、过程监管和分包后监管。
3.1 分包前监管 分包前监管主要是对分包单位资质、工作业绩、项目组管理和技术人员资质的监管。总包方应要求分包单位在投标时提供其在相关领域的资质文件、工作业绩，项目组管理人员和各专业负责人的简历等。总包单位通过对这些情况仔细梳理，挑选出满足条件的分包单位和能胜任分包工作的管理与设计团队。
3.2 过程监管 过程监管是分包监管中最重要的阶段，有效的过程监管可以保证分包项目按照合同规定、按时及保质保量地完成。过程监管主要分为进度监控和质量监控。进度监控要求总包商按照分包商提交的二级计划进行监管，确保项目进度按照二级计划的关键节点，逐点完成。若实际进度滞后于二级计划5%，应采取相应的管理方法，如派人到分包单位短期监管，要求分包单位制定追赶计划，每日报告项目进度和追赶进度等特殊手段，及时对项目滞后情况进行纠偏。质量监控要求总包单位要定期检查分包商提供的设计过程文件，是否满足分包商管理手册中的技术要求，比如专业技术统一规定、文件及设备编码要求等。若不满足，则要求分包商立即整改。将不合格技术文件消灭在过程中，而不是等到合同规定期限到了，分包商统一提交技术文件的时候再来发现问题、解决问题。另外过程监管还要总包商核实分包商的管理团队与设计队伍的人力资源投入情况，是否与分包单位投标文件及分包合同的要求相吻合，并填写检查记录表。
3.3 分包后监管 分包后监管是指总包单位在项目完成后对分包单位进行满意度评价，包括管理团队与设计团队的人力资源是否充足，人员的管理与技术水平是否满足要求；设计项目的进度是否能按照计划的关键节点执行，有无滞后；设计文件是否满足标准规范，满足合同和分包商管理手册的各项规定，设计文件各项错误率是否在合同约定的范围内。在这几点的评价后给分包单位形成分项评分和综合评分，作为将来分包商选择的重要依据。
综上所述，分包合同的制定为分包管理提供了主要的框架，分包商管理手册的制定为这个框架填充了骨肉，使管理制度更加完备，而分包监管是管理制度得以有效实施的人为保障。总包商只有做好这三个方面的工作，才能保证分包项目按计划、高质量地完成，才能保证分包这种补充资源、细化分工的方式能为企业的发展起到积极的推进作用。
参考文献：
[1]时英冬.浅议建筑设计项目外包过程的管理[J].才智，2010（24）：278.
【正文】
随着档案信息化建设的逐步展开，人们越来越多地意识到，档案信息化建设不仅涉及大量技术问题，而且也涉及许多过去从未碰到过的管理问题。对绝大多数档案管理部门，特别是市县级档案管理机构而言，在实践中单纯依靠其自身的技术力量很难顺利进行有关信息化内容的建设。据笔者调查，目前已经或正在进行档案网站与数字档案馆建设和档案数字化转换的单位，都不同程度利用了外部技术力量。可以认为，各级档案管理部门在档案信息化建设中利用外部技术力量将成为一个带有普遍性的做法。从表面看，这是一个技术问题，但实质上它是一个管理策略问题。如何科学选择信息技术供应商以及档案管理部门在信息技术外包过程中究竟应扮演什么样的角色，这些都是当前迫切需要做出回答的问题。
一、档案信息化中的信息技术外包策略及其驱动因素
信息技术外包(ITOutsourcing)是指组织以合同的方式委托信息技术供应商向组织提供所需要的部分或全部信息技术功能。
根据外包业务的具体内容，可将档案管理部门的信息技术外包业务分为如下几种类型：一是软件业务外包。它具体又可分为：①购买供应商开发的即买即用的应用软件包。如档案管理部门根据需要从市场上选择购买文档一体化管理系统或电子文件管理系统；②购买供应商开发的应用软件包，同时要求供应商根据本单位的要求进行某些修改。如针对档案数字化中对档案原始性特征保护的要求，某些单位在购买普通文字图像识别系统的同时，要求供应商对文字图像识别系统的某些功能进行修改；③要求供应商为本单位开发一个完整的能满足其业务需求的全新的电子文件管理系统，而不是购买市场上已有的通用电子文件管理系统或文档一体化管理系统，这种外包要求通常出现在一些特种行业与部门的文件与档案管理工作中。
二是数字化转换、档案网站建设或数字档案馆建设的工程业务部分或全部外包。这类外包表现为档案管理部门不仅向供应商购买有关应用软件包，而且还要求供应商提供与软件在档案管理中应用的部分或一揽子服务。如由供应商负责对传统介质档案的数字化转换、负责档案网站的建站与维护、数字档案馆基础设施构建、档案数据压缩与传输等具体工程业务项目。
三是将信息技术资产、人员及租赁资产等交由信息技术供应商负责管理。它是在前两种信息技术外包基础上发展出来的一种延伸性外包形式。在档案信息化进入数字档案馆建设阶段后，这种外包形式可以尝试使用。
档案管理部门在档案信息化建设中有选择地进行信息技术外包是由众多因素共同驱动的。这具体表现在：
第一、当前各级档案管理部门信息技术能力的限制。档案信息化各项内容的建设都需要更多的信息技术专业人才，而我国各级档案管理部门中这类人才却十分缺乏。从解决问题的方法上看，经过继续教育，现有档案管理人员可以在一定程度上适应技术操作的要求，但要其胜任文件管理系统的软件开发、档案网站设计与维护、数字档案馆构建等工作却有较大难度。从国际范围看，即使是在信息技术十分发达的欧美诸国和人才实力雄厚的国际知名公司，它们也十分流行利用信息技术外包策略来确保某些信息化项目的实施。因此，信息技术外包不失为解决档案管理部门内部技术能力有限的重要方法。
第二、档案管理部门经费预算的压力。选择更加节约的方式是档案管理部门在信息化建设中必须首先考虑的问题，信息技术外包策略如果运用得当，可以使档案信息化建设少走弯路，缩短周期和节约成本。一方面，信息技术供应商可以在多个客户之间共享软硬件、人力资源和知识，也可以通过批量购进软硬件资源而获得更多的折扣，从而有效降低档案管理部门的固定成本投入；另一方面，信息技术供应商一般都拥有比档案管理部门更加丰富的技术和资源，这决定了它能提供高质量、高效率、高效益的服务，由此也可降低有关成本。有关调查显示，将信息技术全部或部分外包可以平均节省9%的成本。
第三、档案信息化发展阶段的要求。笔者曾将我国档案信息化建设从总体上划分为计算机辅助档案管理阶段和电子档案工程阶段。在计算机辅助档案管理这一起步阶段，其信息化基本目标是运用计算机模拟传统手工管理方式，建立“计算机辅助档案管理系统”。电子档案工程阶段是档案信息化建设的高级阶段，这一阶段的信息化基本目标是建立档案网站和数字化档案馆，实现电子文件的网络化管理与服务。当档案信息化处于计算机辅助档案管理这一初级阶段时，其技术复杂性不高，有关功能也相对简单，对信息技术外包的需求程度不高；随着档案信息化向电子档案工程阶段的发展，在建设过程中对技术和功能的要求逐步提高，这也驱动档案管理部门选择信息技术外包策略以完成有关建设目标。
二、实施信息技术外包策略的支撑条件
值得注意的是，信息技术外包也存在一定风险。为了保证信息化进程中信息技术外包策略的顺利实施，档案管理部门也应具备相关的支撑条件。具体表现在：
第一、外包项目的科学管理策略。档案管理部门在信息化建设的不同阶段，其具体目标各不相同，外包的技术项目也有所区别。如何根据档案管理部门的管理基础、技术水平和社会功能科学分析不同时期的信息比具体目标，结合技术外包项目的特点科学选择信息技术供应商，并对外包过程进行科学管理等都是决定信息技术外包策略能否成功的重要因素。具体而言，档案管理部门应首先结合有关因素识别其当前需求，科学制订档案信息化建设的总体规划、目标任务和实施步骤。其次，应选择适当的技术项目进行外包。档案管理部门正确定外包项目时，应综合考虑相关因素，原则上是效益成本比和战略价值双高的业务不外包，而其他情况则要具体问题具体分析。例如，档案管理部门应重视信息安全问题，对一些高度敏感的数据项目应选择自建或慎重外包，并在外包过程中加强对信息技术外包风险的控制。在信息技术外包过程中，档案管理部门要不断赋予外包商完成其工作职责的权利，而伴随这一过程则可能出现档案管理部门主动控制权的丧失。档案管理部门在风险管理中，应利用合同对外包商的服务时间与质量进行控制；通过需求分析和合同测度对可能出现的成本攀升进行控制；通过强化自我保护和社会保护（如知识产权保护）意识，对信息秘密和有关知识产权进行保护。最后，档案管理部门应科学实施对外包业务过程的管理，特别是对外包项目有关文件的管理。信息技术外包业务过程一般分为外包业务选择、外包方案评估、外包合同管理、外包服务的监督等。对上述外包业务过程的各个具体环节档案管理部门都要进行科学控制与协调。其中，制定外包项目建议书和外包合同是两个十分重要的环节。档案管理部门在外包项目建议书中要定义档案部门对信息技术的需求，并据此对所需的硬件、软件、服务、成本与时间等提出要求；在外包合同文件制定中，则应包括档案管理部门与外包商的职责与义务、外包项目的质量指标、服务水平的调节、数据与信息的机密性及违规处罚和培训等事项。
Abstract Outsourcing is widely used in the libraries in China， and developing fast. But many outsourcing case has not reached the expected target. The fundamental reason lies in the lack of deep understanding of risk. This paper analyzes the rent-seeking risk， decision-making risk， information asymmetry risk， monopoly risk and others. On this basis， this paper puts forward the preventive measures from four aspects.
Keywords library；business outsourcing；risk prevention
目前，业务外包在我国图书馆领域逐渐得到了广泛应用，并有涵盖图书馆全部业务的发展态势。理论上，业务外包虽有助于图书馆实现业务核心化战略、降低运营成本、提高工作效率、改进服务质量，但许多业务外包案例表明其并未达到预期目标，相当比例的图书馆对业务外包持谨慎态度。近几年来，一些学者开始关注图书馆业务外包的风险及控制，但数量不多，主要侧重于图书馆具体外包业务风险的描述，较少从理论上分析风险的种类、本质及成因。本文拟在现有成果基础上，分析图书馆业务外包全过程面临的风险，并提出防范和控制风险的建议。
1 图书馆业务外包的现状
图书馆业务外包是指图书馆确定外包业务的种类、数量和质量标准后向社会招标，将业务的生产权对外承包给中标的外部团体，中标团体按照与图书馆签订的合同提供服务，图书馆按合同监督绩效并支付拨款。按照外包程度，业务外包分总体外包和部分外包。总体外包是指图书馆全部管理和服务委托给外部团体执行，部分外包则是图书馆将部分管理和服务委托给外部团体执行。
我国尚未实践图书馆业务总体外包，但图书馆业务部分外包在我国已相当普遍。根据已有文献，笔者对目前实践的图书馆外包业务进行了分类，主要有以下四大类：①图书馆传统业务，包括采访业务、编目业务、上架排架业务、流通业务和图书配送业务；②图书馆读者服务，包括信息中介服务和部分参考咨询业务；③信息系统服务，包括网站开发、硬件维护、软件开发和数据库建设；④物业管理，包括环境卫生、安全保卫和设施维护。当然，实行业务外包的图书馆由于服务对象、战略目标、办馆水平以及对自身核心业务定位的差异，业务外包的广度和深度也有差异[1-4]。
2 图书馆业务外包面临的风险
2.1 寻租风险
寻租在图书馆业务外包中表现为非生产性寻租活动，即利用权力并通过政治过程获得特权从而获取超额利润的方法。寻租包括设租和寻租，设租是指图书馆权力拥有者利用公共权力对业务外包全过程进行控制，人为设置关卡和障碍，以图获得贿赂；寻租是指外包企业利用各种手段获取外包权利。
国内外大量公共服务外包的实践表明，寻租活动充斥着业务外包全过程，形形、手法多样的操纵投标过程、贿赂和吃回扣现象从未消除。我国当前正处于经济社会转轨阶段，权力的集中、法律政策的滞后和监管的乏力客观上加剧了寻租风险。理论上，寻租风险可以发生在图书馆业务外包的所有环节，包括外包业务种类确定、外包方式选择、信息、外包企业遴选、业务监督和绩效评价等。虽然作者无法、也不可能确定寻租在我国图书馆业务外包中多大程度和多大范围内存在，但可以肯定的是，只要不加强图书馆业务外包全过程的严格管理和严密监督，这些问题就肯定存在，这从我国当前政府采购频发的腐败案件中可见端倪，因此，如何减少、杜绝寻租风险是我们在图书馆业务外包中必须要考虑的首要问题。
2.2 决策风险
决策风险是指在决策活动中，由于主、客观等多种不确定因素的存在，导致决策活动不能达到预期目的的可能性及其后果。决策风险既与决策机制不健全、决策信息不充分等客观因素有关，也与决策者能力不足、受个人情感和价值判断影响等主观因素有关。
决策风险在图书馆业务外包的各个环节也都可能发生，但对图书馆具有重要影响的主要有两个方面：①外包业务种类选择风险。图书馆根据本馆实际和特定目标有针对性地选择外包业务种类和决定外包程度，但如果图书馆把具有比较优势的业务或属图书馆核心业务外包出去，就可能违背预期目标，导致决策失误。②外包企业选择风险[5]。图书馆在招标时，可能将价格高低、规模大小等硬实力作为选择标准，忽视外包企业的服务质量、管理水平、业务熟悉程度、社会声誉等软实力，以及该企业是否适合成为本馆的外包合作伙伴等因素；在评标、定标时，由于信息不充分、决策机制不完善等客观因素，或因有效甄别真假信息能力不足、个人情感和价值判断等主观因素影响，错误选择了外包企业；由于决策失误，外包企业对外包业务可能缺乏专业水平和相关经验，企业的经营风险、财务风险甚至市场风险也可能波及到图书馆，这些都影响外包服务的提供和质量。
2.3 信息不对称风险
信息不对称是指某些人拥有信息但其他人不拥有信息。在信息不对称的情况下，市场交易一方参与人由于不能观察另一方的行动或当观察（监督）成本太高时，一方隐瞒信息或行动从而导致另一方的利益受到损害。一般而言，图书馆处于信息劣势地位，而外包企业处于信息优势地位，因此外包企业就可能通过隐瞒信息而给图书馆带来利益损失。签约前的信息隐瞒行为称为逆向选择，签约后的信息隐瞒行为称为道德风险。在业务外包合同签约前，外包企业可能向图书馆提供不充分甚至不真实的信息，美化自己，以图获取中标资格，从而发生道德风险；业务外包签约后，图书馆难以了解外包企业的行为和运作过程，外包企业可能不忠实履行契约条款，造成服务质量下降以获取合同外利益，从而发生逆向选择[6]。
信息不对称风险的诱因是多方面的：①外包环境的不确定性。图书馆在外包经营中始终面临环境的不确定性，这些不确定性，既有来自于图书馆和企业人事、财务、管理等内部因素，也有来自于宏观政策、市场变化、技术发展等外部因素，它们都威胁着合同的履行。②外包合同的不完备性。人类的有限理性和外部环境变化的难以预料，使得外包合同不可能事先全面考虑所有与合同履行可能相关的环境因素，不可能事先预料未来的所有情况并将其纳入合同。③外包业务的模糊性。图书馆作为公益性社会机构，其宗旨是无偿为读者提供信息服务，追求社会效益，这就决定了一些外包业务的数量和质量标准难以量化，比较模糊，而且服务对象对服务质量的看法也明显不同，而当业务目标难以界定、人们对服务质量看法也明显不同时，外包企业就会有相当大的自由裁量权。经济学家哈特将此种“填补合同空白”的权力称为分配“剩余控制权”，将界定服务质量的困难称为“不能合同化”，指出“不能合同化”为外包企业提供了以牺牲质量为代价而降低成本的动机，因为质量损失无法在技术上被认定为违反合同条款[7]。④合同条款解释的差异性。外包合同中通常包括大量的书面条款，如何解释这些条款直接关系到双方的权利义务，合同双方对相关条款解释上的差异可能会引发双方冲突，尤其是在合同条款存在模糊时，为外包企业的机会主义行为和从合同中攫取不当利益的策略行为提供了可能。
2.4 垄断风险
业务外包要达到预期目标，必须要有一个竞争性的外包业务供应商市场，如果提供外包业务的企业只有一家或少量几家，就可能发生垄断风险。图书馆业务外包过程中的寻租风险、信息不对称风险、决策风险等，尽管与一个社会的文化传统、制度机制、监管能力有关，但综合起来看，风险程度的高低主要取决于外包业务市场竞争的程度。
一般来说，经济相对落后、辖区相对较小地区的图书馆，或技术性、专业性较强的图书馆业务，其选择外包企业的余地较小，容易发生外包企业垄断，尤其是一些相对偏远、落后的地区如乡镇地区，几乎很难找到足够的外包企业。另外，即使业务外包之初存在一个竞争性的外包业务供应商市场，图书馆能够找到合适的外包企业，但随着市场的发展，外包业务的市场越来越集中，可能形成图书馆对外包企业的过分依赖甚至锁定，图书馆业务外包的主动权和控制权减弱甚至丧失，从而可能发生未来外包成本增大、服务质量下降的可能。
2.5 其他风险
除上述外，业务外包还可能给图书馆带来如下风险：一是可能给原来顺畅运作的人力资源配置、管理制度、工作流程带来冲击和造成混乱，从而导致管理风险。二是限制内部人员的实践机会，可能影响内部人员的工作热情、阻碍内部人员素质的提升。三是图书馆的目标是在保证服务质量的前提下，最大限度降低外包成本，外包企业的目标则是获取最大利润，目标的差异性可能导致图书馆的服务质量下降。四是外包企业资产的专用性使得其用途被锁定后很难再移作他用，而重新选择外包企业可能会威胁到图书馆服务提供的连贯性，这都使得外包企业要求支付过高价格，以弥补资产的专用性风险和图书馆服务提供的连续性风险。
3 图书馆业务外包风险的防范策略
3.1 规范业务外包法定程序
减少权力“寻租”，必须建立业务外包的正当法律程序。英美等国为保证政府合同外包的规范运行，都制定了政府合同的法律程序[8]。规范图书馆业务外包程序可从四个层次进行：一是完善《政府采购法》等相关法律法规。图书馆业务外包属于政府采购服务范畴，主要受《政府采购法》和《合同法》规制，但《政府采购法》运行十余年之后，存在采购范围过窄、内控机制不健全、监督机制不完善等弊端，且至今该法“实施条例”和“实施细则”尚未出台，因此当前应根据公共财政发展和财政管理体制改革的需要，修改完善《政府采购法》，加紧出台“条例”和“细则”。二是及时单独制定政府公共服务采购规章，就服务采购范围、主体资格、外包方式、外包程序、缺陷补救、信息公开、业务监督、特定责任、业务退出等方面作出具体规定，增强服务外包的法定操作性。三是在此基础上，图书馆管理部门或图书馆行业协会应制定“图书馆业务外包管理办法”，使业务外包做到有章可循、操作规范：在外包决策阶段，应把读者和馆内员工参与、专家论证、风险评估、合法性审查和集体讨论作为服务外包决策的必经程序；在招标阶段，对图书馆外包业务种类、外包方式、申请步骤、申请人资质等相关信息都应以公告形式及时向社会，做到公开透明；在外包履行过程中，也应将监管信息及时向社会公开。四是图书馆行业特点鲜明，业务流程、业务内容基本相同，图书馆学会组织可以根据行业特征，统一制定图书馆业务的质量标准，为业务外包提供质量规范。
3.2 制定合理的外包策略
首先，外包业务种类的选择应从本馆实际出发。图书馆类型、层次和规模不同，面临的经济、社会、文化环境和本馆资源的约束条件不同，外包业务的种类也不相同。另外，要综合考虑成本、技术和业务本身性质几个因素。从成本来看，业务外包应有成本优势，否则就应自我生产；从技术上看，所需技术成熟的业务适宜外包；从业务本身性质来看，非核心业务适宜外包，核心业务是否外包，应根据具体情况分析。
其次，应根据业务性质和本馆实际情况选择合适的外包形式。如果外包的业务为辅助业务，如图书馆物业管理、图书加工和图书编目等，可选择独立式外包，即由外包企业独立完成所承包业务。如果外包业务属核心业务，关系到图书馆的核心和可持续竞争力，但技术性较强，图书馆又难以独立完成，如图书馆系统设计或软件研发、信息资源数字化和网络化建设和读者活动，可选择合作式外包，即由外包企业和图书馆合作完成外包业务。
综合考虑上述两个方面，如果属图书馆非核心业务，在成熟技术条件下，具有成本优势的业务最适宜独立式外包，不具有成本优势的业务应自我提供；在非成熟技术条件下（图书馆此类业务极少），具有成本优势的业务宜采取合作式外包，不具有成本优势的业务可以自我提供，或采取合作式外包。如果属图书馆核心业务，在成熟技术条件下，具有成本优势的业务可采取独立或合作式外包，不具有成本优势的业务应自我提供，或在特殊情况下采取外包形式（如弥补短期内人手不足）；在非成熟技术条件下，具有成本优势的业务宜自我提供或采取合作式外包，不具有成本优势的业务应自我提供[9]。
再次，为防范垄断风险，要千方百计维护和增进供应商市场竞争。为此，需要在合同竞标过程中通过公开信息或主动的市场考察吸引和搜寻潜在的外包企业；在允许的情况下，可把一项业务分解成多个小型业务的方式，增进外包企业之间的竞争。另外，图书馆应掌握外包合同的主动权和灵活性，使外包业务种类、外包形式、外包期限能随着图书馆工作的变化、外包市场的变化和外包质量的优劣及时做出调整。
3.3 实施外包合同设计、管理和和绩效评价全过程质量控制
在外包合同的设计上，在就外包目的、外包业务种类、外包方式、外包运作、质量评价、违约赔偿、外包退出等环节的充分协商中，图书馆重点应掌握外包合同的主动权和灵活性，避免对外包企业失去控制和过度依赖。
在合同管理上，应建立顺畅的沟通机制，尽可能消除双方的观念差异和经营矛盾；及时了解外包企业的内部运作过程和阶段性成果，要求外包企业定期或不定期提交业务进展情况报告，必要时可以互派工作人员，及时沟通信息；建立应急工作机制，对外包过程中因各种突发因素致使外包企业无法提供正常履行义务等情况做好应急预案[10]。
在合同绩效评价上，应做好事中评估和事后评估。事中评估主要是对外包过程进行跟踪管理，及时发现、解决问题，确保服务质量；事后评估应建立多元化的评估主体，运用科学化的绩效评估指标，对外包业务的目标实现情况、成本效益进行公正、客观地评估，并将评估结果作为是否收回外包、是否全额付款的重要依据。
3.4 调整优化自身机构和流程
图书馆实施业务外包后，应及时调整自身组织机构、人员配备和运作流程，制定相应的管理规范和程序，建立与外包相适应的新的管理体制和管理系统，使之与新的工作环境相适应。另外，业务外包必然使原来从事该项业务的馆员丧失原有工作岗位，被迫转岗，从而打破既有利益格局，影响图书馆员工的利益，可能招致他们的反对，甚至出现一些不稳定情况。因此，必须充分预料这一情况，并通过重新培训，促其顺利转岗；或组成相关外包管理机构，从事管理、验收和评价外包企业等工作，以有利于外包业务的顺利开展[6]。
1电子政务服务外包主要模式的关键成功因素及潜在风险
1．1分析电子政务服务外包主要模式及其关键成功因素
当前，各地政府部门主要采用BOT、BOO、BT、ASP这4种模式开展电子政务服务外包。a．BOT模式(Build－Own－Transfer，即建设－运营－转让)。政府部门和承包商以协议为基础，由政府部门向承包商颁布特许权，允许其筹集资金建设某电子政务系统，在特许权规定期限内管理和经营该系统及其相应的产品与服务，并在特许权期满后，无偿将系统移交给政府部门接管。b．BOO模式(Build－Own－Operate，即建设－拥有－运营。承包商投资并承担电子政务系统的设计、建设、运行、维护和培训等工作，硬件设备及软件系统的产权归属承包商，政府部门负责宏观协调、创建环境和提出需求，政府部门每年需要向承包商支付系统使用费获取硬件设备和软件系统的使用权。
c．BT模式(Build－Transfer，即建设－转让)。政府部门通过特许协议授权承包商负责某电子政务系统的建设，按合同规定的期限按时移交系统，政府部门按期支付该系统的建设费用。d．ASP模式(ApplicationServiceProvider，即应用服务提供商)。在ASP外包模式中，应用服务提供商拥有基础结构设施并负责所有系统和网络的配置、管理、调整，甚至应用管理，政府部门按照需求向应用服务提供商定制所需的电子政务服务，并向其支付相应的费用。在比较分析以上各种模式的内涵、特点、优缺点的基础上，分析研究其实际运用的案例，共总结了影响这4种电子政务服务外包模式成功运作与否的75个因素，运用专家评分法，提取各种模式的关键成功因素，如表1所示，这些也是各种模式选择决策的主要考虑因素。
1．2识别潜在风险因素
在分析电子政务服务外包、IT外包风险研究相关文献的基础上，基于电子政务服务外包运作与管理流程，从各个阶段总结了98项风险因素，结合上述电子政务服务外包主要模式的关键成功因素，采用李克特七分制评分标准设计量表，1分表示风险影响程度最低，7分表示风险影响程度最高，1－7分表示影响程度逐次增高，邀请被调查者(包括参与电子政务服务外包的政府部门、承包商的管理人员以及相关领域的专家学者)对量表进行评分。共发放问卷387份，回收问卷212份，剔除不合格答卷后，最后得到有效答卷共202份。根据搜集的数据，通过因子分析的方法提炼了20项具有统计、管理意义的关键风险因素，如表2所示。
采用主成分因子分析法对这20项风险因素(也是结构方程模型中的可测变量)进行进一步的划分，提取4个公共因子作为结构方程模型的潜在变量，并根据其包含的可测变量的含义进行命名，潜在变量及相应的可测变量如下:“决策与合同管理风险”:外包市场不成熟x1、外包决策不合理x2、承包商选择失误x3、机会主义风险x4、合同不完善x5;“开发与运营管理风险”:外包主体之间缺乏沟通x6、外包主体关系不和谐x7、政府部门缺乏规划与需求分析能力x8、政府项目管理经验与能力不足x9、承包商专业能力及管理经验不足x10、承包商服务质量不理想x11;“资金与成本管理风险”:交易成本控制不力x12、隐性成本的累积风险x13、承包商成本预算控制失效x14、承包商资金支持不足x15;“知识与战略管理风险”:知识共享不足x16、安全保密控制不力x17、绩效评量体系失效x18、忽视学习与创新能力的培养x19、政府部门失去信息化控制力x20。
2模型建立与分析拟合
2．1建立电子政务服务外包潜在风险对外包模式影响的结构方程模型
基于现有研究文献及实际案例，分析电子政务服务外包的潜在风险因素对各种模式的影响关系，构建电子政务服务外包潜在风险对外包模式影响的结构方程模型，如图1所示。其中，风险的4项潜在变量及其各自的可测变量如上文所述，而各种外包模式潜在变量对应的可测变量分别是其关键成功因素(见表1，表中的序号与图1的序号一致)。
2．2信度与效度分析
a．信度分析。信度指测量结果一致性或稳定性的程度。运用SPSS16．0对量表的信度进行检验，Cronbach’sα值为0．835，而各分量表信度分析结果表明，8个潜在变量的α系数值均满足大于0．70的要求，因此，该量表具有较好的信度。
b．效度分析。结构效度是指量表测量结果同期望评估内容的同构程度，运用标准化因素负荷来检验结构效度。结果显示，测量指标的标准化因素负荷大部分大于0．7，并在99%的置信度下高度显著(C．R．值＞2．58)，潜在变量之间的标准化路径系数及C．R．值(如表3所示)也大部分符合拟合要求。表明本研究构造的变量效度较好，适合做结构方程模型分析。
2．3结构方程模型检验与分析
a．拟合度检验。前文建立的结构方程模型必须通过拟合度检验，才能认定假设模型与实际数据样本的一致性。若模型的拟合度高，则代表模型可用性越高，参数的估计越具有含义。对于拟合度的考核有较多指标，但不同的指标在不同的模型复杂度、样本数量下有着不同的表现特性，必须根据具体情况同时参考各种拟合度指标［3］。本研究利用AMOS软件7．0版进行结构方程模型的分析，主要使用CMIN、RMSEA、CFI、GFI等较为稳定的指标考核模型拟合度，拟合后的评价结果及其理想值汇总于表4。从表4中分析可知假设模型较好地与样本数据拟合，具有较高的拟合度。
b．路径与因素分析。经过对结构方程模型的分析，可以得到各个潜在变量之间的路径系数以及可测变量与潜在变量之间的因素负荷。从模型运行结果中可知，潜在变量之间的路径系数、可测变量与潜在变量之间的因素负荷对应的C．R．值绝大多数大于1．95的拟合要求，表明各路径系数以及因素负荷在p=0．05的水平上具有统计显著性，能够作为进一步分析的依据。
3电子政务服务外包潜在风险对外包模式的影响分析
综合分析4个风险潜在变量对各外包模式潜在变量影响的路径系数及间接效应、各个风险因素的因子负荷以及对各外包模式关键成功因素的作用路径，为下文外包模式选择的建议提供依据。
3．1“决策与合同管理风险”对外包模式的影响
“决策与合同管理风险”对各外包模式的直接影响程度从大到小依次是:BOT＞BOO＞BT＞ASP，其中，对BT模式和ASP模式的直接影响不显著，但通过另三类风险间接影响这两种模式的程度较大，分别累计为0.364、0．337。在“决策与合同管理风险”中，合同不完善风险所占因子负荷最大、影响最为显著。研究表明，完善电子政务服务外包合同，对外包市场不成熟风险、机会主义风险都具有较强的规避作用［4］。“决策与合同管理风险”中，合同不完善、承包商选择失误风险因素对BOT模式的关键成功因素———承包商运营期间的服务质量以及移交后的系统价值的不良影响均比较显著;合同不完善对BOO模式的作用主要体现在影响技术应用先进性的保持，而机会主义风险的存在对政府部门的监督约束是一大不利因素;BT模式、ASP模式的各自关键成功因素———选择商誉好的承包商、承包商拥有完善可靠的基础结构设施均会受到承包商选择失误这一风险因素的影响。
3．2“开发与运营管理风险”对外包模式的影响
相比其他类别的风险而言，“开发与运营管理风险”对各个外包模式的影响程度是最大的，对各外包模式的直接影响程度从大到小依次是:BOT＞BOO＞BT＞ASP，且影响均较为显著。此外，“开发与运营管理风险”也受到了其他风险的影响，承载着其他风险对外包模式的间接效应。因此，“开发与运营管理风险”所属的各个风险因素应给予重视，特别是政府部门缺乏规划与需求分析能力、双方的项目管理经验与能力不足、外包主体之间缺乏沟通这几种风险因素在电子政务服务外包实践中引起的问题较为显著，属于关键风险因素，研究表明，控制好这些风险因素，做好规划与需求分析工作、提升相应的项目经验与能力、加强沟通协作，对电子政务外包的系统开发效果、外包服务质量、双方关系维护的作用是十分显著的［5］。“开发与运营管理风险”对各个外包模式的影响在其对应的关键成功因素都有显著的体现，其中，对BOT模式，主要影响政府部门规划协调能力、承包商运营期间的服务质量;对BOO模式，主要影响政府部门的监督约束能力、承包商经营的稳定性及技术应用先进性的保持;对BT模式，主要影响双方的系统开发项目管理能力;对ASP模式，主要影响政府部门需求分析的准确性及预见性、承包商对个性化服务需求的响应。
3．3“资金与成本管理风险”对外包模式的影响
“资金与成本管理风险”对各外包模式的直接影响程度从大到小依次是:BOO＞BOT＞ASP＞BT，其中，承包商的资金支持、项目的成本管理方面的风险对外包模式的影响尤为显著，在实践中，很多电子政务服务外包项目正是由于资金、成本控制问题而不得不搁浅甚至失败。此外，“资金与成本管理风险”也会通过“开发与运营管理风险”间接影响各个外包模式，因此，在外包过程的开发运营阶段，应重视项目预算管理，保障资金流的通畅。“资金与成本管理风险”对BOO模式的作用主要体现在影响政府部门付费使用模式、承包商经营的稳定性;对BOT模式的作用体现在影响承包商的运营获利能力及其服务质量;对于ASP模式，影响着政府部门的付费模式与承包商的经济效益两者之间的权衡;对BT模式，主要影响着政府部门的资金保障能力。
3．4“知识与战略管理风险”对外包模式的影响
“知识与战略管理风险”对各外包模式的直接影响程度从大到小依次是:BOO＞ASP＞BOT＞BT，其中安全保密控制风险是外包领域备受关注的风险因素，也是外包模式选择需要着重考虑的一大因素，而学习与创新能力的培养对电子政务服务外包的战略效益能否实现尤为关键［6］，却也是一个经常被忽视的风险。此外，知识共享不足、绩效评量体系失效、政府部门信息化控制力不足等风险因素对开发运营风险的作用也较为显著，对外包模式的间接效应不容小觑。因此，“知识与战略管理风险”对电子政务服务外包的影响是极为深远的，在外包模式选择决策中，应予以重视，既要考虑到安全保密控制，也要考虑到政府部门持续学习与创新能力的培养。“知识与战略管理风险”中，安全保密控制不力与绩效评量体系失效分别影响着BOO模式的关键成功因素———承包商对系统安全性的保护、技术应用先进性的保持;在ASP模式中，安全保密控制不力风险影响着政府部门应用与数据的安全性;与绩效评量体系失效相关联的激励效果不良，影响着BOT模式运营期间的服务质量和移交后的系统价值;若采用BT模式，知识共享不足与政府部门信息化控制力不足风险将主要影响着双方移交系统的知识管理能力以及移交后政府部门的系统维护能力［7］。
4结论与建议
基于上文的分析，政府部门在选择电子政务服务外包模式时，需要结合自身的规划与需求、优势与劣势、经验与能力等因素，综合考虑各个潜在风险因素对外包模式如何影响及影响程度，从中选择合理的外包模式并防范潜在风险。为此，提出以下4点建议供参考:
a．当外包市场不成熟，缺乏统一、可操作的行业标准及规范的法律环境，而外包的电子政务服务内容的复杂性使得不能够通过采用明细的合同来规避承包商的机会主义，并且政府部门管理合同的经验与能力不足时，尽量避免采用BOT、BOO模式，主要是因为这两种模式的必须以协议为基础且合同期限较长，能否制定明确、完善而兼具柔性的合同尤为关键;若政府部门受评估能力缺乏、信息不对称等主客观不利因素的影响，选择不合适的承包商或选择的承包商商誉不良的风险很可能加大，此时BT模式与ASP模式不是首选，因为这两种模式对承包商商誉与实力有较高的要求。
b．BOT模式对政府部门规划与需求分析能力要求较高，BOO模式需要承包商的专业能力及管理经验能够满足系统开发与运营的要求，BT模式要求政府部门具有较高的监督协调能力、承包商具有相关领域的项目管理能力和经验，ASP模式要求政府部门对自身的需求能够准确地分析并具有预见性，也要求承包商具有对服务的灵活重组能力，响应政府部门的个性化服务需求。此外，能否建立起有效的沟通机制、监督机制并提高执行投入力度也是在外包模式选择中必须考虑的问题［8］。因此，当政府部门要选择某一种外包模式时，应采取科学有效的方法评估自身的经验能力以及潜在承包商的项目管理能力能否满足相应模式的要求，如若不能，应进一步分析可以从哪些方面对这些要素进行改善，并提前做好应对方案。若当前确实无法改善，则应考虑选择其他的外包模式。
关键词：总包单位，分包方，技术质量管理。
中图分类号： F253.3 文献标识码： A 文章编号：
一、引言
建筑施工工程承包合同常常包括承包合同和分包合同两个层次。承包合同是业主与建筑勘察、设计、施工单位之间订立的合同，分包合同是承包合同中的总承包单位与分包单位之间订立的合同。按照《合同法》的规定，总承包单位应当就承包合同的履行向业主承担全部的责任，即总承包单位根据合同约定或者征得业主的同意，将承包合同范围内的部分专业性较强或工作类似性较强的子项目分包给他人，总承包单位也要就分包的工程向业主负责。分包单位就其完成的工作成果向总承包单位负责，并与总承包单位向业主承担连带责任。
二、质量管理措施
（1）加强与分包商的沟通联系，对分包商进行全面的交底。交底的内容包括：项目现场概况及当地人文地理环境情况、技术标准、规范、质量、进度、安全及环境保护目标以及其它需要交底的事项。
（2）严格监视工程进度和工程结算额，建立预警机制。
（3）进场验证：分包商进场后，需对分包商进行现场验证，验证的内容包括：营业执照、建筑业企业资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证；管理人员名单，核对管理人员的资质证书和上岗证书及是否跟分包合同一致；分包队伍花名册和相关上岗证书；特殊工种花名册和相关上岗证书。
（4）对分包商进行教育和培训：负责对分包商进行技术交底和质量、安全等的教育和培训。企业应对分包商质量安全教育等方面给予帮助和指导。
（5）对分包工程的进度、质量、安全、环保、文明施工等情况进行全面的动态管理，对发现的问题及时进行纠偏，防止出现失控现象，杜绝出现“以包代管”的情况。
（6）监管分包商的人员及持证上岗情况：对分包商的所有现场人员实行实名制管理，对分包商人员的的更替和流动严格控制；落实分包商人员持证上岗和劳动保护及特种作业人员持证上岗情况。
（7）及时加强与分包商的信息交换，建立分包管理例会制度，协调各方关系。
（8）对分包工程的关键部位和隐秘工程，实行施工全过程旁站监督制度，并做好质量记录。
（9）对分包合同的履约情况做好控制及检测工作，防止分包商违约。
（10）建立健全分包工程验收制度，收集工程施工过程记录和竣工档案相关资料。
（11）对分包工程的材料、设备加强管理。
（12）建立质量标准。在工程施工中，应按照 ISO9001 标准的全部要素组织施工，公司建立以总工程师为首的质量监督检查组织机构，横向包括各职能机构，纵向包括项目部直至施工班组，形成质量管理网络，项目部建立以项目经理为总负责，项目技术负责人中间控制，项目质检员基层检查的管理系统，对工程质量进行全过程、全方位、全员控制。
（13）建立健全技术复核制度和技术交底制度，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸，梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料：特殊项目大样图的形状、尺寸，以及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。
（14）坚持 “三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。
三、技术管理措施
（1）分包合同签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸等有关技术文件发放给分包单位，组织分包单位参加建设单位或监理单位召开的施工图纸会审，或者要求分包单位组织对分包工程的施工图纸提前进行详细审查并列出问题清单，由总包单位一起在图纸会审会议上提出，并请有关方面做出答复。
（2）总包单位还必须要求分包单位提前编制分包工程的施工方案并对其进行审批。审批时应充分考虑分包工程施工方案是否能满足法律法规、技术标准及施工图纸和图纸会审等技术文件要求，是否能满足分包合同要求和总包单位的施工组织整体设计要求，尤其是工程质量方面的要求。分包工程施工方案获得审批后才能够付诸实施
（3）认真贯彻执行国家规定。操作规程和各项管理制度，明确岗位责任制，认真做好技术交底工作，除进行书面交底外，还应组织各班组召开技术交底会，对施工难点和重点进行讲解。
（4）工程技术资料验收。分包单位应按照有关规定和要求整理分包工程技术资料和档案，总包单位技术人员对其进行审查、核对，确保技术资料完整、齐全、真实后并入工程整体技术资料。分包单位向总包单位交付最终分包工程产品时，应附有关工程保修书，其内容应符合《建设工程质量管理条例》和分包合同的有关规定，尤其要明确分包单位的保修责任和承诺。
（5）提升高技术竟争力。在总承包技术管理中，针对工程具有设计标准高和大量应用新材料、新工艺等技术特点, 应立足于公司长远发展, 从提升高技术竟争力出发, 组织科学管理和攻关, 把外包合作队伍的优秀技术管理经验拿来为我所用, 提高公司的分包能力和工程建设品牌。
（6）加强合同管理，严格控制分包。坚持以合同管理为龙头, 对促进项目的全面管理起到很重要的作用。分包商要与总包方建立利益共同体的观念, 切实履行合同, 承担各自义务, 同时建立同期记录, 完善书面凭证, 规避分包方逃避自身义务。总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介人专项管理, 以总包方的技术能力支持分包方。必须严格审查分包单位的资质，杜绝不合格的分包队伍进场。必须加强对分包合同的管理，对已进入工地的分包单位，若发现有严重违规行为的，除进行经济处罚外，可清退或限期整改。
A、专业分包合同可根据国家颁布的《建设工程施工合同（范本）》编写，劳务分包合同可根据国家颁布的《建设工程施工劳务分包合同（范本）》编写。
B、分包合同中需对施工地点、工程内容、分包价格、工期、资源投入、材料供应、计量支付、质量要求、安全责任、违约责任、争议纠纷解决方式、农民工工资支付、五项保证金（履约保证金、进度保证金、质量保证金、安全保证金、农民工工资发放保证金）等关键内容进行明确。
四、结语
分包工程质量管理要从体系、施工、竣工等全过程及新理念的综合管理方面介入，提前采取措施。要坚持以预防为主、防治结合的方针采取相对应的组织措施、 激励措施和技术措施，树立精品意识，加大控制力度，真正实现全员、全过程、全方位参与，质量水平必将迈上一个新台阶。
参考文献：
[1] 李忠善． 建筑工程项目分包管理浅析［J］． 山西建筑，2011，37( 2)
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