时间：2023-05-21 08:37:55
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【关键词】电力企业；财务内部控制；体系建设；分析
1 前言
内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度，内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。他是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。本文就此，针对在电力企业财务方面进行内部控制体系建设的重要性的详细分析与探讨。
2 电力企业财务内部控制体系建设重要意思
2.1 财务内部控制体系建设思想工作
体系建设工作应该始终保持在科学发展观的指导下，以实现“一强三优”的现代公司为主要战略目标。通过合理使用各种内控措施手段在企业中培养出良好的风险管理文化氛围，并建立健全以财务风险管理为基本工作内容的财务内部控制体系。只有基于这种基本思想的指导之下，才能保证体系建设工作的正确与科学。
2.2 财务内部控制体系建设重要目标
电力企业的财务内部控制体系建设的主要目标可以分为下列几个方面：一是确保电力企业经营合法化；二是将企业运营风险控制在一个可接受的范围内；三是保证企业内部制定的各项战略决策和相关规章制度都得到全面落实，充分提高企业管理的实效性，为企业创造更佳的经营利益回报；四是确保企业内部各项财会工作信息资料的真实性；五是建立行之有效的危机应对体系，在各种危机到来时企业都能灵活应对，不会对企业的生存造成威胁。从这样五个方面进行内控体系建设，可确保电力企业内控相关工作万无一失。
2.3 财务内部控制体系建设的程序操作
电力企业的财务内部控制体系建设工作应该基于现有的内控制度基础，对各项实际工作进行整合分析评价并作出改善意见，将其中风险管理方面较薄弱的环节予以加强，对资金利用率较低的部门要求其整改，全面优化内控制度，制定出相应的风险管理与财务控制相结合的完善体系，最终将整个体系推上科学化、信息化、规范化的建设道路，使其具有极高的可操作性和实效性，为指导电力企业今后运营发展战略方向服务。
3 实施电力企业财务内部控制体系建设的重要措施
3.1 电力企业财务内部控制体系的设置流程
电力企业的财务内部控制体系应根据如下原则设置：在董事会和总经理所代表的管理层之下设立了总会计师，他对电力企业内部的具体财务活动进行整体预算和核算，然后交由下属财务部长，财务部长再将任务分配给具体财务部门，完善了内控体系以减少企业运营风险。同时下属部门按时将企业收支情况反馈给总会计师，经过审查合格以后进一步传递信息给管理层，保证管理层根据企业实际运营状况制定准确的决策来促进企业长久的发展。
3.2 财务内部控制体系建设的重要环节
首先，对企业运营道路上具有的风险进行评估分析，对任何可能出现的风险都要详细分析其基本原因和处理对策；同时对各种风险的影响程度进行分析，针对其中较为重要的风险实施财务监控手段。其次，专业管理人员要根据分析得来的具体数据资料锁定一切重要风险，对其采取对应的风险策略，并找出风险可能出现的工作内容及流程，将其简化优化，降低风险对企业运营的威胁性。概括来说，这个工作重点就是要制定相关风险对策来将风险尽可能地控制在较小的范围内。然后，对风险产生的环节进行彻查，完全杜绝其他伴随风险滋生，有效避免同类型风险再次发生，增强电力企业自身的风险抵抗能力。在此工作中，各部门必须进行沟通交流，及时传递反馈信息，通过互相协作来达到风险处理的及时性和有效性。最后一点，也是最具现实意义的一点，就是将信息化技术与财务内部控制工作进行有机结合。ERP财务信息系统就是一个成功的先例，通过在财务内部控制工作中应用到信息化技术，可以大大增加财务内控处理信息量，全面提升工作效率并将财务人员从繁琐的计算中解放出来，全面兼顾到信息处理的高效性和准确性，优化财务内部控制工作流程，大大有利于财务内部控制体系的长久稳定工作。
3.3 财务内部控制体系建设具体工作操作步骤
从现实中内控体系建设工作来看，其具体步骤大致可以分为以下四个阶段：
（1）开始阶段。当体系建设具体工作开始时，首先要明确的就是工作目标和基本重点，针对哪些环节比较薄弱需要加强，看看哪些部门财务控管不到位，有导致风险产生的空档；并成立相关财务内控工作机构部门，挑选专业人员行使相关职责；然后对电力企业财务内控相关部门实施普查，了解具体工作情况。
（2）整理阶段。此阶段的主要建设工作内容就是对各种企业财务相关资料进行整理，然后再制定出相应的工作方案流程图以指导今后的财务内控工作开展。
（3）评估阶段。此阶段的主要建设工作内容就是风险评估，对总公司以及各网点公司、子公司进行风险评估，并对其之前的财务内控工作成果做出测试和评价，并将评价结果形成文字记录在案以供日后财务内控工作作为理论依据用。此阶段的评估结果要保证客观公正，才能为电器企业的长远发展做出正确的方向指导。
（4）完善阶段。综合完成上述三个阶段的体系建设工作之后，进行配套的善后处理工作就能使整个财务内控体系建设完成并投入实际应用中了。善后阶段的主要工作内容包括制定相应的风险应对机制，将控制体系中缺漏的部分补充完全，将一些不必要出现的环节消去，并将相关制度内容编写成纸面内容发给所有财会管理人员，帮助他们更好地进行财务内部控制工作，为电力企业的发展奠定深厚的人力基础。
4 结语
综上所述，在电力企业中的财务内部控制工作是显得尤为重要，可以说是企业能够持续稳定发展的前提和保障，因此加强电力企业的财务内部控制体系建设非常重要。只有加强并完善企业财务内部控制制度才能确保企业保持稳定、健康地发展。拥有完善的内部财务控制制度，已成为衡量现代企业管理水平高低的重要标志。
参考文献：
[1]孙国慧.如何完善国有企业财务预算部门财务管理内部控制制度的思考[J].中国经贸，2012（10）.
“内部控制”已成为央企、国企和上市公司的热门词汇，不过大家态度不同，有的公司对它热烈欢迎，有的则对它诚惶诚恐，也有的对它嗤之以鼻，表面上恭恭敬敬，实则敷衍了事，或者避而远之。总体来说，央企、大型国企和大型上市公司对内部控制比较重视，也做得较好，但也有许多上市公司抱着应付证监会审查的心态，形式化的开展合规型内部控制体系建设，而没有真正结合企业实际，深耕细作，把提高基础管理水平作为基本目标。这些上市公司存在以下几类典型问题。
一、认知问题
内部控制是比较新的管理概念，大多数企业管理者对它不甚了解。对于内部控制的误解，诸如“是对管理层权利的牵制与约束”、“会降低企业运营效率”、“是途耗成本的工作，并不能为企业带来多大价值”、“是证监会的要求，我们只需满足监管要求即可，不必花太大力气去做”、“内部控制体系建设很简单，证监会审查那关好过得很”等等，并不鲜见。对于管理者秉持这种观念的上市公司，笔者深感担忧。
首先，没有切实把基础管理水平提升作为内部控制体系建设的根本目的。
每个企业不论大小都有内部控制，只是未形成完整的管理体系，它是企业新型核心竞争力的重要体现。在企业生命周期中的每个重要阶段，基础管理水平都需要进行阶段性提升，内部控制亦是如此。然而，当企业规模达到一定时候，原有的分散型内部控制已难以提升，必须进行体系化建设，才能使企业管理水平上升到新的台阶。而且，当今衡量大型企业综合管理水平的重要标准之一就是内部控制水平，只有真正重视，认真开展内部控制体系建设，才能进一步提升基础管理水平，实现可持续发展，保障战略目标实现。
其次，没有认识到内部控制体系给企业带来的价值。
一位经济学家曾说“企业利润=销售总额-总成本-不可预知损失”。内部控制既能帮助企业增长销售额，又能减少成本，还能减少损失。
从销售管理角度来讲，有的企业并未做好充分地市场调查及预测就盲目研发或推出新产品，同时伴随着定价机制不合理、销售策略不灵活、信用管理跟不上、货款收不回等问题，最终导致销售总额下降，这就是典型的销售管理内部控制缺失。《内部控制配套指引》第9号——销售业务第五条说到，“企业应当加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。”
从成本管理角度来讲，成本控制已蕴含于内部控制体系的各个环节，使企业成本总额合理降低。《内部控制配套指引》第7号——采购业务第五条说到，“企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞”；《内部控制配套指引》第14号——财务报告第八条说到，“各项费用、成本的确认应当符合规定，不得随意改变费用、成本的确认标准或计量方法，虚列、多列、不列或者少列费用、成本。”
不可预知损失指的是由于舞弊、造假、诉讼、盗窃、客户退换货、自然灾害等难以预知的风险事件带来的企业经济损失，而内部控制体系的基本作用就是防范这些风险事件的发生，或者降低其发生后带来的经济损失。
再次，错误地以为内部控制很容易通过证监会审查。
2011年，273家试点上市公司进行了内部控制体系建设，总体上取得了可喜成果。然而，其中仍有少数上市公司抱着侥幸心理，没有认真开展此项工作，在会计师事务所进行内部控制审计时发现大量内部控制缺陷，结果受到证监会公开批评，影响了公司形象，导致股价连续下跌，真是因小失大。
究其原因，一方面是这些上市公司没有认真开展内部控制体系建设，或者仅针对部分模块进行建设，另一方面是误以为《内部控制自我评价报告》还可以像以前一样由审计部关在办公室自己编写。
按照2010《企业内部控制配套指引》要求，新的自我评价不再像以前一样仅针对财务报告，而是全面性的测试与评价（至少包括指引中18个方面），需要公司各部门共同参与，其评价工作底稿也必须留档作为审计证据。如果在体系建设时就偷工减料，在进行测试及自我评价时自然是漏洞百出，被审计出大量缺陷也就不足为奇了。
二、工作方法问题
《企业内部控制基本规范》及其配套指引只是给出了内部控制体系框架及18个方面的要求，若没有深入结合企业实际情况，采取合适的方法推进，很容易导致推进困难，成果漏洞百出，不仅难以达到提升基础管理水平的目的，反而会降低企业运营效率。
（一）领导层没有高度重视，缺少有效组织、授权及考核。
内部控制体系建设包含公司运营管理各个层面，涉及大量的制度修订、流程文档及控制矩阵编写工作，必须公司所有部门参与，但很多其他部门认为这是审计部（或其他主责部门）的事情，于是敷衍了事的完成自己部门的工作，或者干脆推给审计部做，造成项目迟滞，推进困难，质量下降。因此，公司领导层必须高度重视这项工作，亲自担任项目小组领导，定期检核项目成果，纳入绩效考核，并给予审计部足够的授权，让它能够组织、协调各部门参与，共同完成这个项目。
（二）项目预算不足，项目方案只为通过证监会审查而设计
商业地产服务行业在我国属于新兴行业，除了房地产开发商转型或涉足商业地产领域成立商业地产管理公司以外，第三方商业地产服务机构也逐步发展起来。房地产开发商旗下的商业地产管理公司主要为自身开发的项目提供商业地产管理服务，一般不参与其他房地产企业的商业项目运作，而第三方商业地产管理公司作为专业化的商业地产服务机构，为多个房地产开发商或业主提供商业项目增值服务，其主要商业模式为轻资产、多项目运作。本文所探讨的商业地产服务行业财务核算体系构建以及管理会计信息化基础建设主要针对第三方商业地产运营管理公司。第三方商业地产运营管理公司主要经营管理模式有受托经营、承租经营、股权投资、商业策划服务等。受托经营模式，即商业地产运营管理机构作为资产管理方，接受商业地产开发商或业主方委托为商业地产项目提供全程资产管理服务，获取资产管理收益并分享项目物业增值收益。承租经营模式，即商业地产运营管理机构作为承租方，以租赁方式取得商业地产项目整体经营权，通过对项目重新定位和改造以及后续运营管理，获得项目租金收入并分享项目物业增值收益。股权投资模式，即商业地产运营管理机构作为投资方，以直接购买或收购兼并方式获得商业地产项目股权，通过对项目的直接投资和直接管理，提升项目整体价值获得股权投资收益。商业策划服务模式，即商业地产运营管理机构作为专业咨询机构，为商业项目提供项目规划、市场定位、招商租赁等服务获取咨询收入。第三方商业地产运营管理公司主要利润来源于多项目资产管理利润、承租经营利润、商业策划收益、物业增值收益以及股权投资收益等。由于其运营管理的服务对象为商业项目，核算体系设计中，所有的核算元素都必须以项目为中心进行精益化核算。比如，核算细则要求所有的直接成本费用必须核算到项目层级；对于总部层级发生的间接成本费用，凡是受益对象为项目的，必须核算到项目层级；对于受益对象为项目，但无法明确到具体项目的，核算前需要与管理层沟通具体分配原则后核算至具体项目；对于受益对象不能归属于项目的，核算上需要记录为“非项目”成本费用。对于管理层来说，总部层级发生的成本费用受益对象不能最终归属于项目的并不多见，这些成本费用可能是项目的前置成本，也可能是潜在项目的拓展成本，核算上要求财务人员深入到业务前沿，跟踪这些成本的最终归属项目。由于商业项目经营管理模式不同，财务核算上需要反映不同管理模式下的项目运营状况。此外，不同管理模式下的商业项目可以细分为不同的管理服务阶段。比如，受托经营类和承租经营类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段、预开业阶段、正式开业后运营管理阶段等。商业策划类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段等。财务核算方面，需要根据项目在业务上的多元化属性，对项目进行多维度核算，使经营分析既可以从项目整体又可以从不同维度方面反映项目的财务状况。从以上第三方商业地产运营管理公司经营管理模式的特点来看，财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策。
二、财务核算系统与业务系统的底层数据需要实现共享，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能
第三方商业地产运营管理公司作为连接商业物业持有者和使用者的媒介，承载了大量的外部资源。比如，房地产开发商、投资者、品牌商、供应商和消费者等。商业地产服务商参与了房地产业、商业服务业、金融业的市场资源整合和重新配置活动。商业地产服务机构在商业项目管理的各个阶段与众多外部供应商紧密合作，共同服务于商业资产的增值服务。比如，商业项目市场定位和规划阶段，商业地产服务机构需要与专注项目所属区域的市场调研机构紧密合作；商业项目工程改造阶段，需要与工程咨询供应商合作；招商阶段，需要与招商经纪服务商合作；市场推广和营运阶段，需要与媒体和市场运营供应商合作。第三方商业地产运营管理公司作为市场资源整合者的角色定位，要求财务核算体系设计中必须考虑将外部市场资源沉淀在公司信息化系统的底层数据库中，并实现企业内部各信息子系统数据共享。比如，OA系统、采购系统、合同管理系统、商户销售系统、会员管理系统、租户结算系统等各信息子系统的底层数据库必须与财务核算系统保持信息共享和互换，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能。
三、财务核算体系构建需要集团统一核算管理体系，实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫
针对第三方商业地产运营管理机构轻资产、多项目运作的商业模式特征，其主要公司构架一般设计为集团管理公司、区域管理公司、项目公司三级。集团管理公司主要核算集团总部费用、集团直接管理的项目池；区域管理公司主要核算区域总部管理费用、区域公司直接管理的项目池；项目公司主要核算特定项目。除了以上三类公司以外，集团公司还会通过持股方式控制专业公司，比如，为项目提供工程改造的工程咨询公司、提供物业管理服务的物业管理公司、提供招商服务的招商咨询公司等，这些专业公司既可以为集团内项目提供服务也可以在市场上独立运作。以集团直接管理的承租经营类项目为例，项目公司作为承租方，通过租赁方式取得项目整体经营权，会计核算主体为项目公司，主要核算项目租金收入和项目直接经营成本。集团层面对项目的直接管理成本主要体现为集团专业管理部门为项目运营管理服务投入的人力资源成本、集团集中招商职能为项目发生的招商成本、集团集中营销职能为项目发生的营销成本等，这些直接成本记录在集团管理公司的核算账套中。此外，集团内专业公司为项目提供的专业化服务成本，比如，工程咨询服务成本、物业管理服务成本等记录在专业公司的核算账套中。从集团母公司视角，对外报告需要抵消内部公司关联交易产生的内部服务结算收入与支出，反映公司整体经营成果；对内报告需要集合集团内各核算主体的经营数据分析各项目完整的投入产出情况，跟踪项目财务状况的变化。第三方商业地产运营管理公司集团化统一运营管理、集约化经营的特点，要求在财务核算体系设计方面，必须首先考虑统一集团内各公司核算科目体系、核算细则，统一集团内各公司财务对内和对外报告体系。集团统一核算管理体系，有利于实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫。
四、财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划
[关键词]全面监测；运营分析；协调控制；电力公司
中图分类号：F426.61；TP274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）46-0284-01
1、引言
随着时代的进步和社会经济的发展，人们的用电需求骤增，国家开始大力监管供电，用户也要求更高质量的供电服务，为此，许多电力公司纷纷借助计算机网络技术实现了信息化，实施更加规范，技术愈发标准。运营监测中心是伴随国网公司“三集五大”体制改革应运而生，它是国家电网公司党组为进一步转变公司发展方式、加快建设国际一流企业作出的重要决策，是应用现代信息技术和管理理念、全面提升公司管理水平的重大创新，是保障“三集五大”体系高效运转，驱动公司运营管理提升、实现电力公司安全健康发展的重要举措。
2、运营监测信息系统概述
2.1 运营监测信息系统主要功能介绍
①全面监测。针对企业核心业务与核心资源在经营过程中的异动和问题进行的动态监测及自动预警，即通过构建监测模型、梳理指标体系、设定指标阈值等方式，监测企业内外部环境、核心资源、业务绩效和流程绩效，在线跟踪运营状态。
②运营分析。通过确定核心要素、梳理关联关系、研究分析技术、构建分析模型等方式，全面采集有效信息，实时掌握市场的动态，并对其发展趋势进行预测。
③协调控制。该模块主要是针对企业实际运营管理中的异常而设置的，以全面监测和运营分析的结果为依据，利用横向协同、内部协作等方法，对运营中的风险和异常进行协调控制。
④全景展示。通过可视化技术，实现运营信息的图形图像化，从而清晰直观并以互动的方式实现企业管理的全方位展示。主要有企业的基本概况、优质服务、科技创新、科学发展、经营管理以及热点聚焦等方面。
⑤数据资产管理。通过建立海量数据的分级管理策略和业务数据入口质量管理和评价，提升企业运营数据质量，挖掘数据价值，实现企业运营数据资产价值最大化。
⑥综合管理。通过对业务需求的分析，实现综合业务管理、报告管理。该模块具有较强的综合性，涉及诸多方面，如企业远景规划设计、人才管理、体系构建等。
2.2 运营监测系统在电力行业中的重要性
首先，电力公司运营监测信息系统是对固有业务应用系统的进一步优化和改进，通过建立企业级“横向到边、纵向到底、业务全覆盖、数据全在线”的运营监测平台和运营数据共享中心，对公司主营业务活动和核心资源开展“全天候、全方位、全流程”的在线监测、运营分析、协调控制和全景展示，真正有效发挥“千里眼、顺风耳、铁算盘、预警机”作用，对进一步提升电力公司运营管理水平不可或缺。
其次，运营监测信息系统的建设，是企业运营机制、治理模式的深刻变革；是电力公司“三集五大”体系建设的重要环节；是促进“三集”与“五大”协同高效的重要途径；是提升公司运营效率效益的重要支撑平台；是持续保持同业对标标杆水平的重要手段。能为各部门提升专业管理绩效提供服务支持。
3、运营监测知识体系框架
高质高效的人才队伍是推进落实运营监测业务发展的有力保障，与业务条线的员工比较，运营监测人员要有更加专业的能力，根据运营监测的核心业务内容，对其业务能力要求是：
①掌握被监测对象相关业务知识。这是员工开展分析工作的基础，这包括掌握专业业务基础理论知识，熟悉专业业务开展流程，明确专业业务管理要求，具备一定管理业务经验。
②具备获取业务数据的能力。在掌握专业业务知识上，掌握数据库基本理论，熟练使用业务信息系统获取数据并搭建业务监测和分析模型，掌握数治理方法。
③具备分析和业务洞察能力。员工需要理解企业战略对每个业务的要求，掌握定量分析和定性分析的基础理论，知道如何运用数据挖掘的软件工具、建立分析模型、对具体业务进行分析。
④具备积极的学习态度。现代知识经济社会日新月异，运营监测人员要适应时展，更好的开展工作，除了强化公司组织的集体学习外，更应主动学习和自觉学习。
⑤其他能力。具备优秀的组织沟通能力可以使运营监测人员在进行工作的过程中游刃有余。熟悉运营监测业务本身的管理制度，熟练使用信息系统，并能在部门内部实现最佳实践经验分享、分析技能推广。
4、运营监测人员管理能力提升策略
4.1 运营监测人员管理能力提升步骤
首先，在能力建设初期阶段，以熟悉运营监测业务本身的管理制度和流程，熟练使用信息系统，掌握管理沟通能力为核心内容。
其次，在能力建设中期阶段，以掌握被监测对象相关业务知识，具备获取业务数据的能力为核心内容。
最后，在能力建设提升阶段，以具备定量分析能力和业务洞察能力为核心内容。
4.2 培养运营监测人员业务能力策略
人才是企业最宝贵的资源。电力企业必须下大力造就一大批既有实践经验又有理论素养、既精通专业知识又掌握现代科技知识、既熟悉经营管理又了解市场行情的高层次、外向型、复合型的运营监测专业人才。
①完善培训机制。坚持以时效性为原则，以高级管理人才及一线技术技能人才培训为核心，采取“送出去、请进来”等多种形式。另外，由于业务知识面广，专业业务管理经验较难获取，因此必须建立运营监测专家保障机制，利用其它专业的管理专家，开展专业业务培训，快速熟悉业务知识，分享业务管理经验。
②完善奖惩机制。为激发员工学习的积极性和自觉性，可制定相关管理办法，量化考核，奖惩兑现，旨在以管理的“智能化”调动了员工的工作积极性。
③完善遴选机制。在选人用人上大力实施“阳光工程”，坚持公平、公开、公正的原则，坚持以能力和业绩为导向，打破各种条条框框的限制和论资排辈等习惯的束缚，为优秀人才脱颖而出开辟绿色通道。
5、结束语
总之，建设运营监测中心，是公司党组在全面深化“两个转变”、加快建设“一强三优”现代公司，创建“世界一流电网、国际一流企业”，以及“三集五大”工作全面开展的大背景下提出的一项重大管理创新。为实现预期目标，我们必须要以高度负责的态度，强化责任、协同联动，高效推进运营监测业务的发展。
参考文献
[1] 周剑.运营监测知识体系建设研究[J].企业技术开发（下半月），2013，32（13）：148，150.
[2] 丹.电力公司运营监测支撑系统设计与实现[D].天津大学，2013.
摘 要 随着油田企业的快速发展，项目数量和项目投资规模不断增加。在这种情况下，项目管理控制难度在不断增加，单靠项目经理自身的能力已经不能满足未来企业项目管理发展的要求。研究表明，完善的项目管理体系是提升项目管理水平的有力保证，对于全面规范地指导项目运作，提高企业的运作效益有着重要的意义。
关键词 项目管理 体系 管理 油田企业
一、体系建设的必要性
（一）企业项目化管理的需要
企业项目化管理是站在企业高层管理者的角度对企业中与生产经营相关的各种任务实行“项目管理”提供有力地支持。企业项目化管理的核心就是“按项目进行管理”，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。企业项目化管理的表现为：以项目为中心，将企业业务划分为有目标、资源约束的过程或过程组；以项目团队为管理主体，运用项目管理知识、工具、方法，在一定资源约束下，实现项目目标；以企业项目管理体系为支撑，为项目提供资源、管理环境、规范性文件、行为一致性支持等。因此，项目管理体系建设是实现企业项目化管理的基础和快速提升企业项目化管理能力的重要手段。
（二）行业管理发展的需要
石油行业内多数企业都是以项目管理作为生产运营的主要方式，建立适合企业自身环境、项目特点的项目管理体系，采取企业项目化管理的模式，能够高效利用资源，提高项目管理质量。近年来，国内越来越多的石油石化企业开始重视项目管理体系建设工作，如中石油工程设计有限公司（CPE）建立的EPC项目管理体系、中石油管道局的长输管道建设项目管理体系等。
（三）实现战略目标的需要
战略是企业发展的核心，它为企业设立远景目标，为实现目标提供总体性和指导性谋划。因此，项目管理是战略实现的载体。项目管理体系的建立和完善，能够在企业形成体系化的项目管理理念，建立支持项目管理的组织体系和企业环境，提供可视化的项目管理工具、动态化的过程控制方法、程序化的项目作业流程，推动企业战略的实现。
二、体系建设的内涵
项目管理体系建设的目的是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。针对公司在项目管理中存在的问题，围绕公司战略目标和规划，确定总体思路，即将现代项目管理的理论和方法与公司实际管理情况相结合，建立一套以矩阵组织为核心的涵盖项目全生命周期、全过程、全要素的项目管理运作模式。
（一）总体框架
合理的体系架构，是建立有效的项目管理体系的基础，项目管理体系需要从组织管理、过程管理和要素管理方面来规范项目，将项目管理的要素、管理过程和项目的生命周期有效融合。同时，为方便一线管理人员的阅读和使用，项目管理体系中还应提供操作流程和操作模板，提高体系文件的可视化特性。
组织管理。项目管理体系的建设是一个系统工程，首先要明确企业层面的组织机构、管理职责、考核制度等。建立纲领性指导文件，直接引用或修改引用已有的标准、制度、程序，同时对需要补充的提出要求。
项目过程管理文件。此部分文件主要以项目生命周期的发展为主要脉络，涵盖了项目生命周期的所有过程，规定了项目每一过程的输入条件（工作基础）、过程主要工作流程和控制要求、输出成果（工作成果）等，是过程管理的纲领性文件和指导性文件，既保证了过程的连续性和职责的可追溯性，又规范每个过程涉及到的主要工作。
项目要素管理文件。项目管理体系采用要素与过程双维度管理方式搭建。此部分以项目管理知识体系为基础，将项目范围、进度、质量、HSE等管理要素融合到项目管理过程中，实现项目控制的双保险。
作业指导文件。此部分文件是项目一线工作人员的案头工作指导文件，主要包括岗位职责、操作流程、操作模板等。
基础环境。项目管理体系的顺利运行需要公司具备一定的基础环境支撑，主要有信息平台、项目管理工具的推广和应用以及项目管理培训、项目经理培养等内容。
（二）实现目标
项目管理体系建立，在公司内统一项目管理思路、统一项目管理术语、统一项目管理过程、统一项目管理关键要素、统一项目管理操作规则。指导公司项目岗位职责界定、指导项目工作流程、指导项目管理操作模板、指导项目管理工具方法应用。同时项目管理体系建成使用后，实现项目“利益相关方的满意”的目标，促进项目管理人员转变观念，提高项目质量。
（三）体系的主要内容
由于油田企业存在业务类型多、涉及学科广、业务之间差别大的现象，对项目进行合理分类是建立合理的项目管理体系的基础。通过认真研究分析油田公司项目管理历史，项目组对油田现有项目分类别。并按项目类型设计科学合理的项目管理模式，形成具体可执行的体系文件，构建与油田发展相适应的项目管理体系。
三、结语
项目式的运行和管理是油田企业生产运营管理的主要模式，项目管理的能力是油田企业核心能力的重要组成部分，项目管理水平的高低直接关系到油田企业整体的管理效益。因此，重视项目管理能力的提高，加强项目管理的理论与方法体系研究与建设，是不断提高油田企业生产运营管理水平、提高油田公司核心能力的重要推手。
[关键词] 新电改；收益风险；管控体系
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 027
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0051- 02
1 我国新电改内容体系分析
自2002年国务院批准并颁布《电力体制改革方案》以来，电力行逐渐破除了独家办电的体制束缚，从根本上改变了指令性计划体制和政企不分、厂网不分的问题，初步形成了电力市场主体多元化竞争格局，电网规模和发电能力迅速增长，满足了经济社会发展和人民生活改善对电力供应的需要。但是面对新形势、新任务，电力市场交易机制缺失、价格关系没有理顺、国有电力企业活力不强、新能源消纳能力不足等问题仍然比较突出。
2015年3月出台《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，明确了深化电力体制改革的指导思想和总体目标。在进一步完善政企分开、厂网分开、主辅分开的基础上，按照管住中间、放开两头的体制架构，有序放开输配以外的竞争性环节电价，有序向社会资本开放配售电业务，有序放开公益性和调节性以外的发用电计划；推进交易机构相对独立，规范运行；继续深化对区域电网建设和适合我国国情的输配体制研究；进一步强化政府监管，进一步强化电力统筹规划，进一步强化电力安全高效运行和可靠供应。
2 平度供电公司经营发展现状分析
“十二五”期间，平度供电公司固定资产投资呈现逐年递增趋势，2011年开始实行农网改造升级工程，固定资产投资金额大幅增加，公司通过融资借款及自有资金，积极对公司辖区内的供电设施进行新建和改造。截至2015年底，辖区内有500kV变电站1座，220kV变电站4座，110千伏变电站13座，35千伏公用变电站35座；110千伏线路18条，长度313.4千米；35千伏线路70条，长度576.37千米； 10千伏公用线路253条，长度3 565.58千米；10千伏公用配变3 297台，容量641.9MVA。
随着2010年、2011年、2012、2013年农网改造升级的进展，公司的供电能力进一步加强，资源配置更加合理，财务管理水平逐步提高，经营能力逐步加强。2010-2015年，平度市单位电网资产供电负荷、售电量比较稳定，单位电网资产供电负荷基本维持在4 kW/万元上下，单位电网资产售电量基本维持在2 kWh/元上下，单位电网资产售电收入呈逐年升高趋势，主营业务收入增长率在4%-12%，其中2010、2011年增长率较高，主要是负荷需求增长带来电量增幅较大。2012-2015年受经济下行影响，电量增长缓慢，主营业务收入增长率下降。
3 平度供电公司收益风险管控体系建设研究
3.1 收益风险管控体系建设阶段分析
首先，完成企业收益风险管理水平和风险状态挖掘分析，提出收益风险管控建设目标，加强基层建设机制设计及风险意识强化，完成基础准备工作；然后，开展收益风险管控组织结构建设及内控体系建设，通过试点、推进、完善模式，构建分层管理制度；第三阶段进入全面收益风险实施阶段，依托具体的管理流程机制，分析企业收益风险特点，构建风险监督及评估机制；最后，完成收益风险总结及机制完善工作，从人才队伍、文化机制、管理系统等各方面提供系统的管理平台与管理体系，形成常态化收益风险管控机制。
3.2 收益风险预警报告体系建设研究
企业收益风险预警报告体系是系统信息集成与加工处理的核心，结合企业经营发展诊断指标，构建企业收益风险预警报告指标体系，从内部经营指标、外部风险指标两个层面进行系统梳理，并提出预警标准，完善收益风险监督报告体系、收益风险预警报告体系、收益风险动态监控体系、收益风险评价体系建设。
3.3 收益风险管控信息平台建设研究
电网企业收益风险管控需要依托企业大数据分析平台，集成生产、财务、运营、安全保障及决策层信息，依托现代化信息处理技术，从企业收益风险预警与控制功能实现、收益风险识别与度量功能实现、收益风险评价与反馈功能实现、收益风险决策与控制功能实现等维度强化应用性。
3.4 收益风险管控文化体系建设研究
电网企业收益风险体系建设要实现从战略层、操作层、业务层等维度集成管理，实现全面参与、提升全面风险防范意识的整体目标，要加大收益风险防范管控培训、宣传教育，形成由上而下、由里而外的系统理念建设，从精神层面、制度层面、物质层面加强文化体系假设。
3.5 收益风险管控组织机构建设研究
组织机构建设是收益风险管控实施的基础保障，将收益风险主要职能嫁接于企业常态化管理工作，组建承担企业收益风险管控的主体管理机构和部门，明确职责与规范，以财务及审计、生产与运营为核心，覆盖企业生产各环节，形成具有较大影响的职能权责划分架构。
主要参考文献
[1]刘一民.节能减排政策下电网企业收益风险管理研究[D].北京：华北电力大学，2012.
为让老年人“老有所养”“老有所依”“老有所乐”“老有所为”，钟山区连续2年压缩5%行政经费用于养老服务体系建设，探索民办公助、公办民营的养老新模式，拓宽养老服务惠及面，截至2015年10月，全区每千名老人拥有养老床位数达到37.45张。
压缩行政经费
建设养老体系
截至目前，钟山区60岁以上老年人达5.61万人，占总人口的9.0%，养老服务需求越来越迫切。如何让这些老年人生活得更幸福、更快乐成为钟山区委、区政府面临的头等大事。
2014年4月，钟山区委召开专题会议，决定压缩5%行政经费用于养老服务体系建设，为全区养老服务体系建设提供资金保障。2015年，钟山区委、区政府将农村幸福院和城市日间照料中心建设纳入十件民生实事，继续压缩5%的行政经费用于养老服务体系建设。
两年来，钟山区投入养老服务体系建设资金2824万元，新建、改造城市日间照料中心47个，新建、改造农村幸福院44个，新建、改造农村敬老院5个。在农村以幸福院、养老服务中心（敬老院）为基础，在城市以日间照料中心为依托的多样性养老服务体系悄然成型。
探索养老模式
发展养老事业
钟山区在大力发展政府性养老事业的同时，积极引入民间资本参与养老事业建设。
位于明湖社区的水木清华日间照料中心，是全省首家在城市成型小区由物业管理公司投资建设管理运营的日间照料中心，为小区内300余名老人提供生活照料、医疗康复、精神慰籍等优质服务。
同时，钟山区还将凤凰社区凤苑居委、德坞片区、荷城片区、建设路社区老年人日间照料中心，双戛养老服务中心、大河养老服务中心等公办养老机构交由有管理经验的民营企业承包经营。
民办公助、公办民营的养老模式，不仅拓宽了养老服务体系建设渠道，丰富了养老服务体系建设内容，也加快了养老服务体系建设的步伐，为养老服务体系建设注入了新鲜血液，在全省范围内得到广泛推广。
生活有了好去处
幸福指数有提升
在大河镇养老服务中心院子里，工作人员在给90岁高龄的文世君老人洗脸、梳头。老人无儿无女，也没固定收入，一个人生活时，基本上是足不出户。今年3月，老人来到大河镇养老服务中心，工作人员对她就像孝顺自己的父母一样，老人每天都过得很开心。
为更好地给老年人提供服务，钟山区还将辖区内的卫生机构、家政公司、粮油食品配送中心、中介社会组织、志愿者组织作为服务老年人的加盟服务组织，由居委会统一调配，为辖区老年人提供配餐送餐、医疗保健、日常照料、精神慰藉、家庭陪伴、日常巡视等服务。
关键词：企业 全面风险管理 内部控制 体系
一、全面风险管理和内部控制概念
（一）全面风险管理的概念
全面风险管理是一个持续的实施过程，紧密结合在企业经营战略的设定之中，是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的协作执行，应用于企业的战略制定和企业的各个部门及各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。
根据企业管理层经营的方式划分，全面风险管理包括八个要素，内部环境识别、制定经营目标、企业风险评估、经营事项评估、风险应对方案、风险控制措施、信息获取与沟通以及风险效果监控，上述要素之间相互关联，相互协作，始终贯穿于企业生产经营活动中。
（二）内部控制的概念
内部控制是一个动态的全过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各员工，其管控主体为公司全体员工，为公司战略目标实现提供合理保证。
（二）管控范围相互包含
从管控范围上看，企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动因则来自企业对风险的认识和管理。内部控制是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面。
（三）管控视角侧重不同
从管控视角上看，全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场及法律等领域。而内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营。
（四）管控目的存在差异
从管控目的上看，企业通过对全面风险管理的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及合规风险等多项风险进行分析、评估获取机遇，规避或预知影响。而内部控制则没有对风险和机遇进行明确的区分。
综上所述，能够对风险包括风险偏好、风险应对策略、风险零容忍度等战略要素，进行准确全面的度量和评估，建立初始信息框架，是全面风险管理工作流程起始点，因此，要确保企业在风险偏好及运营发展战略方面保持一致。内部控制则是在对企业内部风险和机遇分析的基础上，提出各种应对措施及方法，内部控制措施其必要性与风险系数呈正相关的关系，并依据风险内容制定控制机制与实施，企业在生产运营管理中，通过使用具体的内部控制措施的有效工具，对各类风险进行控制、评估，从而监控管理潜在的各类风险爆发隐患。
三、企业内部控制体系实施
随着国家有关部门和资本市场监管要求日趋严格，以及全面风险管理与内部控制理论的特性，为企业建立风险管控体系提供了指导依据。同时，将风险管理理念列为管理重点，以有效的内部控制为基础，科学融合了现代企业管理体系中的风险管理理念，促使企业充分审视、完善和加强自身内部控制管理工作。
建立以风险管理为导向的内部控制体系，从而不断提升企业自身的风险管控能力，其发展历经了SOX内控体系到全面风险管理内控体系演进的过程。
（一）基于财务报告相关基础的SOX内控体系
初步建立以《萨班斯》财务报告为基础的一套内控体系，主要关注内控组织和制度的建设，完成体系的搭建，内外部审计中，均顺利过关，遵循工作总体有效，主要建设效果如下。
1.搭建内部控制体系组织架构和体系
内控体系从组织架构上实行两条线管理机制。一方面，财务部门作为内控职能管理部门与业务部门（虚拟团队）作为运动员，分别负责公司内控体系的设计和执行；另一方面，内审部及外部审计师作为裁判员，负责内控体系的监督和检查。
按照内部控制建设目标和原则，通过统一、规范、系统化的与财务报告相关的内部控制体系制度的建设，完善了基本的内部控制设计，业务流程范围覆盖了企业所有业务部门，形成资本性支出流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产管理业务流程、人工成本管理业务流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联交易业务流程、法律法规遵循业务流程、税务管理业务流程及信息技术整体控制等十三大主要内控流程及关键控制点，形成内部控制手册和矩阵。
2.梳理规范业务操作
梳理及规范了业务执行层面各类操作，实现了风险评估、制度设计、业务执行、监督报告的闭环管理流程。通过业务访谈及专业判断进行了业务流程的风险评估，通过内控文档的优化更新及内控制度办法的建立完善了制度设计，通过明确落实关键控制点责任部门和责任人保证执行落地，通过内外部内控审计测试及业务自查加强了监督检查力度，通过定期内控体系建设情况报告形式明确了管理要求。
3.提升风险管理意识
通过结合基于财务报告相关的内控建设初步的风险管理体系，深化了内控的管理细度，实现了将与财务报告相关的内控要求融入日常工作，与业务运营融合，提升了业务执行效率与效果，增强了风险管理意识。
4.内部控制落实
企业通过部门层面内控常态化管理项目的实施，将公司层面的控制落实到部门层面，控制的执行更加明确，转换部门角色，把部门由受控主体转变为控制的主体，形成部门内控闭环管理体系，实现部门内部控制的建立、执行、测试及跟进闭环管理，将控制真正融入到日常工作之中，避免内控管理与生产管理“两张皮”。同时，建立并完善内部信息沟通渠道即内控月报制度，内控月报涵盖了各部门日常工作中涉及的相关内控工作，实现与公司内控职能管理部门财务部的有效沟通。
5.加强内控执行监督
为加强对内控业务执行的监督力度与执行效果，设置考核体系和评价体系，企业采用了将内控业务执行监督纳入公司各部门关键绩效指标考核体系的方式，以加强业务部门对内控管理工作的重视程度；在日常监督检查方面，采取了部门层面内控闭环管理体系，通过明确各部门内控自测要求，促进业务部门开展自测，并与内外部审计等检查实行有效衔接，主动发现风险，从而达到关注重点、聚焦实质的目标，将内控风险管理工作和业务管理工作有机的结合在一起。
（二）以风险为导向、面向业务运营的全面内控体系
开展企业层面的风险评估，编制全面风险评估报告，全面优化SOX内控，梳理、搭建业务风控框架，以风险管理控制为核心，面向生产运营内控体系逐渐过渡到以风险为导向的内部控制体系建设，建立全面内控体系，其主要效果如下。
1.搭建业务框架
内控体系框架不再以存货、资金等会计视角为主线，而是从市场营销、采购等公司具体业务视角搭建。同时，从全生命周期出发，在各关键环节设置数据稽核的控制要求，区分实物管理和数据管理采集稽核样本，从而加强全流程的风险管理控制，提升数据真实性。
2.增设关键控制，注重前后评估
一方面，由于业务合作形式日趋多样，多渠道整合营销及联合促销等合作模式对双方资金、资产安全提出了更高的控制要求。如，对于代销商与营业厅合作业务，对代管存货明确了控制措施，明确控制要求；另一方面，结合原则性控制要求，针对具体方式进一步细化控制要求，提高关键环节控制力度。如，对于采购业务，鉴于采购方式及业务流程不同，区分了招标采购、非招标采购与集中采购三类模式，细化控制要求。
根据业务流程进行梳理发现，部分业务流程未明确事前评估及事后监控的闭环要求。基于此，在业务流程评估的基础上，对部分业务流程增加了前后评估环节，提升了效率效果。
3.合并同质控制
通过长期的业务实践来看，对于同类业务，放在不同的流程中，出现了不同业务部门的认识不统一，导致管理方式不一致。通过业务流程的删繁就简，归并整理了同类型业务控制。
4.梳理标准规范
考虑系统维护量增加，效率降低，以及未来的可扩展性，兼顾控制基线要求，适当强化部分控制，为不断增多的系统提供统一、标准的控制规范，统一了各信息系统的整体控制要求。此外，通过梳理与财务报告相关性系统，考虑其是否产生计费话单或生成财务数据，是否传输或存储财务数据，对与财务报告无直接关联的系统不再纳入内控手册矩阵关键控制系统范畴，而是纳入日常管理流程。
5.实施内控系统固化
伴随企业内控管理制度的逐步规范以及信息系统建设的不断完善，内控制度和流程相对明确，内控工作的重心从内控手册矩阵优化转到控制要求的落实执行上。如何通过信息化手段将内控管理制度落实到实际执行中，将内部控制矩阵中的关键控制点在业务系统中予以固化，以建立常态化的内控执行体系，既是进一步改善内控措施执行的效率和效果，又是实现内部控制和风险管理的智能化和标准化的要求。内控固化管理也是顺应持续性审计、惩防体系建设等内外部监管领域发展趋势，并为业务的健康成长和管理效率的提升提供支撑保障。
（三）以全面风险管理为视角的内控体系
遵循COSOII框架的全面风险管控体系，组织开展重大风险管控项目试点，促进风险管理工作与业务的深度融合，主要关注风险评估和风险应对，实现向全面风险管理过渡，不断完善其风险体系和内控体系建设，构建与以全面风险管理视角的内控体系，其主要建设效果如下。
1.深化风险文化
作为企业文化建设的重要部分，企业已将风险管理文化建设纳入企业文化标杆管理体系，从制度层面上保障风险管理文化的建设，并将风险管理与绩效考核相结合，对于不符合风险管理要求、违反商业道德和诚信原则的行为进行处罚，促进风险责任的落实。公司管理层和风险管理专职人员作为传播企业风险管理文化的两种基本力量，分别通过自上而下和由点及面的推动方式，传播公司的风险管理文化。通过风险管理文化建设与培训，风险管理意识日趋深入人心，风险文化逐步形成。
2.构建风险体系
企业以国资委的《中央企业全面风险管理指引》中确定的分类为参考，结合企业行业特点及其实际业务情况，主要风险主要划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和信息技术风险等六类风险。
全面风险管理工作从上述六类风险角度出发，营造企业自身文化；梳理公司各业务和内外部环节存在的风险，健全风险防范制度，构建风险防范体系。通过与利益相关方的沟通，提升公司形象，加强公司的廉政建设。
首先，企业根据业务发展需求，围绕中心，服务大局，联系实践，落实企业文化规划，完成企业文化发展规划，提升企业文化知晓率和认同度。
其次，企业通过梳理公司业务管理、网络运营等各方面存在的风险点及薄弱环节，提升全员信息安全意识，以风险管理为核心开展信息安全管理工作。
再次，企业通过加强反腐倡廉建设，廉洁自律，强化纪检监察、内审、安全生产、法律和社会责任风险管理，构建全面风险管理体系。
最后，加强利益相关方沟通管理和需求回应，全面提升社会形象。
企业通过上述措施制订执行全面风险管理工作计划，明确责任，评估各项风险发生的可能性和发生后对公司的影响程度，并对风险的重要性程度排序，确定公司面临的各种风险，细化落实相关计划与措施，定期开展回顾总结，监督执行情况、提出改进建议，完善风险管理的闭环管理机制，将风险管理的工作要求与业务运营管理相融合，切实做好日常的风险管理控制。
3.提升管理水平
通过规范业务流程，促进公司精细化管理水平的提升。在以价值为导向的全面风险管理体系建设阶段，实现了风险评估、制度设计、执行、监督检查及报告的闭环管理的新的提升。在以风险为导向的内控体系建设的基础上，通过风险量化分析工具及效益评价开展风险评估，建立风险评估标准完善了制度设计，通过专项风险管理加强执行，建立风险信息数据库方式增强监督检点，通过定期编制全面风险管理报告提升风险管理水平。
4.关注重点风险，内控业务对标
随着企业管理日益精细化，相关内控要求与业务制度也在持续优化更新。在生产经营过程中，运用正向、逆向思维，梳理内部控制制度和业务管理制度，内控制度设计覆盖业务管理全过程，关注重点高风险和舞弊领域，业务制度是内控制度执行依据，内控制度是将业务制度中与内控相关条款归纳、整合。基于此，从内控合规角度出发，查找设计不合规或两者不一致的内容，进而完善内控要求与业务制度，实现全部内控业务流程对标，并将此项工作纳入内控常态化管理工作范围，不断完善内控体系。
上述内控体系特点为，建立企业统一的、标准化的内控手册和矩阵；控制点要求落实到具体部门和责任人，确保有效落地执行；内控管理执行部门和风险管理监督部门各司其职，相互制衡；全面覆盖涉及企业所有业务单元，涵盖生产、市场和管理等各业务线条；采用风险评估的方法，以风险为导向，关注关键环节风险管控；将内控与业务活动的紧密融合，避免“两张皮”；利用信息化手段固化内控要求，充分发挥信息系统优势。
四、未来全面风险管理内控体系的实施建议
（一）将企业风控管理和战略管理结合在一起
战略管理、风险管理是企业整个治理过程中的重要环节，企业战略管理的终极目标是为了实现企业价值的可持续增长，企业价值创造的路径是“股东价值客户价值业务流程核心资源”，所以企业必须具有高效、快捷、有可靠质量的业务管理流程，是企业价值链的形成途径，企业风控管理也应遵循这一路径而展开。这就需要企业结合整体战略规划对本企业的风控管理目标、建设原则、建设步骤及建设蓝图等进行评估、设计与决策，并且企业还需结合已确定的内部控制体系建设规划，审核建设方案和实施计划，监督内部控制管理机制的日常运行和持续改进，从而实现自上而下的风控管理与战略管理相结合的管理机制。
为实现企业战略目标，一方面将风控管理偏好和企业的战略结合在一起，将企业成长、风险和收益联系起来，增加风控反应决策，使企业的经营意外和损失最小化，减少企业生产、运营管理风险盲点；另一方面确认和管理企业的总体风险，合理配置风控管理领域的资源，抓住机遇，针对多重风险提供完整的应对反应方案。
（二）全员参与自主风控
全面风险管理是长期性工作，涉及企业生产和管理整个过程，需要全员上下共同参与实施，也是与日常生产和管理活动紧密相关联的。通过有效运用风险管理和内部控制的相关手段和要求，评估企业关键性业务的状态，避免业务执行和风控执行信息不对称；实行自主动态风控管理，使业务制度涵盖内控要求、业务流程符合内控要求和业务系统固化内控要求，从而不断提升全员风险管控意识，做好重大风险自主评估；增强内控与业务融合度，确保关键业务自主内控合规；深化内控管理信息化的建设，实现内控要求系统自动控制；推动审计发现问题整改复查，发挥审计检察闭环监督价值。
（三）强化风险监控预警，有效完善内控体系
企业的风险监控是风险预警的关键部分，结合企业内外部环境、行业特点，通过一定的评估方法或模型来确定风险监控指标的权重，充分利用统计分析的决策支持、工具和系统，从生产管理多维度入手，如运用年度绩效考核指标分析，监控企业经营业绩、发展效益、网络质量等；通过年度全面预算标杆管理体系，对标分析查找差距，突出价值导向优化资源配置；利用对业财半年报表和日常管理情况分析，监控业财指标，从财务角度进行风险分析和提示；透过月度/季度统计数据，分析企业日常生产经营风险，并将监测动态数据进行统计、分析，得出风险的变化趋势，定期进行汇总提出分析报告，为企业决策和风险管控提供参考依据，也为业务流程和内控体系持续优化提供有效信息，切实起到风险把控作用。
五、结束语
一、安全生产工作目标
1.杜绝各类伤亡事故。全年不发生各类人员伤亡事故。（包括与生产有关的生活、交通、消防等）。
2.遏制险性事件、防范责任事故。全年不发生较大及以上生产安全险性事件，不发生直接经济损失万元以上的火灾和设备事件，不发生负主要责任的较大及以上道路交通事故，不发生造成严重社会影响的其他责任事故。
3.消除重大事故隐患。坚持“提前想到”的安全防控理念，建立风险分级管控和隐患排查治理双重预防工作机制，开展全员、全方位、全过程的风险评估和隐患排查治理，严格实行重大隐患领导分工负责和挂牌督办制度，杜绝因重大隐患的存在而受到惩戒。
4.规范安全投入管理。建立安全投入长效机制，落实企业安全生产费用提取（预算）、管理、使用制度（按照合同约定，及时支付养护施工单位安全生产费），杜绝违法行为。
5.严防安全生产失信惩戒。杜绝因安全生产违法行为而被国家有关部委实施联合惩戒和纳入“黑名单”、
6.配齐专职安全人员。。依据上级单位相关文件，切实抓好风险评估、隐患排查治理、安全包保责任、班组工前教育、一线员工收入与安全行为挂钩、重点管控、安全许可、应急救援、专职安全人员配备等工作的贯彻实施，确保全覆盖、真落实、见实效。
二、安全工作总体思路
根据市安全管理相关规定、上级单位工作要求及高速公路自身的特殊性和政治敏感性，安全养护部提高思想站位，将安全工作定位至精细化管理，总体思路分为四个阶段实现：
第一阶段---建立并完善安全管理体系化；
第二阶段---实现安全管理标准化；
第三阶段---达到安全管理精细化；
第四阶段---形成安全精细管理常态化机制。
2021年安全工作以上级单位安全生产工作会议精神、集团《安全评价管理办法》为主线，以“杜绝伤亡事故、遏制险性事件、消除重大隐患”为工作目标，切实落实关口前移、隐患即是事故的管理理念，以管控风险为主要切入点，以隧道安全应急管理为主要任务，将本年度定位为“安全筑基年”，分为三个中心任务来推进安全工作，一是建立制度体系、责任体系、风险和隐患两体系、教育培训体系、应急管理体系五大体系，搭建安全管理总体框架，筑牢安全基石；二是过程中扎实开展责任落实、风险评估、隐患排查、应急管理、教育培训及各项安全管理活动，在年底实现交通部安全生产标准化一级企业达标；三是切实做好重大活动及恶劣天气的安全保畅工作。具体汇报如下：
三、2021年安全生产重点工作
（一）落实制度体系建设
以上级单位下发的《安全生产监督管理办法》、《安全生产评价管理办法》及等各项制度、办法为导向，结合市交通委、应急管理局相关规定及公司运营实际情况，对制度进行剖析分解，制定适用于运营期的，切实可行的安全管理制度，强化安全生产工作规章标准，完善制度体系建设，确保达到安全制度全覆盖，扫清安全管理盲区，理顺工作流程。计划3月底前完成本项工作，总办会研讨后下发执行。
（二）落实责任体系建设
1、明确全员安全责任。按照《安全生产法》及上级单位要求，根据公司《安全生产责任制》，划分各部门、各中心人员的安全生产职责，编制安全工作责任清单，并完成安全生产包保责任状的分级签订工作，形成安全包保责任台账；对于服务区经营单位和加油站经营单位交叉作业的现象，组织签订三方（公司机关、服务区、加油站）安全生产协议，进一步细化责任划分。
2、强化监管，确保责任落实到位。对安全责任落实的监管分月度检查和过程监管两种方式。一是安全养护部每月对各一线机构及合同单位进行一次安全责任落实情况的考核。二是对每个中心指定一名安全养护部管理人员对口负责，参与中心及合同单位的安全会议、安全培训、隐患排查及应急演练，对其相关工作进行指导、监督。切实保证全员安全责任时刻落实到位。
（三）落实安全风险评估及隐患排查两体系建设
1、全员参与风险评估工作
根据上级单位安全风险工作管理要求，建立安全风险调度机构，指定安全风险调度，负责公司安全风险的收集、辨识、告知、防范等工作，发动全员参与风险评估工作，要求各中心主要负责人（主任、副主任）、管理员、安全员每月每人至少识别1条业务范围内的安全风险并上报安全养护部汇总；各合同单位每月上报不少于3条安全风险。各中心及合同单位主要负责人要严格核实本单位上报的安全风险，确保风险信息真实准确。安全养护部根据汇总的安全风险信息及相关专家意见，于4月底前开展一次全面的安全风险评估工作，并根据评估情况修订公司《安全风险评估手册》，确保风险识别到位，评估准确，控制措施有效。
2、全面开展隐患排查治理工作
根据市交通委及上级单位的相关要求，各中心及合同单位根据安全养护部下发的《隐患排查清单》，每月组织开展一次隐患排查治理工作。各单位将隐患排查治理情况上报安全养护部，并将未整治完成的隐患在“隐患公示牌”予以公示，各单位主要负责人要根据本单位隐患排查公示情况，及时跟踪直至彻底消除安全隐患。安全养护部联合其他业务部门，每季度组织开展一次综合患排查，对各中心及合同单位的隐患治理情况进行全面检查。
3、开展各类安全检查
安全养护部每月定期组织开展一次月度安全检查，根据上级单位的相关要求组织开展不定期安全检查，特殊时段开展专项安全检查，采取不通知、不打招呼、不定时间的方式进行4次突击检查，全面有效的监督各单位认真落实各项安全生产工作。
（四）落实宣传教育培训体系建设
1、落实新进员工“三级”安全教育培训，制定切合实际的教育内容，考试合格后方准予上岗，各中心及合同单位安全员要建立本单位全员安全培训档案，做到一人一档。
2、安全养护部制定详细的安全培训计划，每月计划开展一次安全教育培训，其中2次聘请外部专家进行专业知识及安全运营经验教育及分享。
3、安全养护部建立专门的班前安全教育微信群、QQ群，实时监督开展班前教育，联合运用执法记录仪留存班前教育视频音像资料，同时充分利用教育培训平台软件，要求班组接班前每位成员进行5道安全题目的小测试，起到加深安全印象，深化安全意识，切实做到提前告知风险、提前防范风险，杜绝“三违”作业现象的良好效果。
4、安全养护部利用教育培训平台软件，每季度组织开展一次安全培训考核，考核成绩80分以下60分以上的需经过再培训，考核合格后方可上岗。对于考核成绩60分以下的员工，安全养护部会根据情况上报公司申请换岗。
5、根据上级单位要求，从以下几个方面做好全员持证上岗工作：
（1）公司领导班子根据集团公司要求，参加集团统一组织的安全“三类人员”资格考试，获取相应的安全证书。
（2）公司各部门、各中心主要负责人（主任、副主任）、管理员、安全员参加北京市应急管理局组织的安全人员考试，获取安全培训合格证，本项工作计划6月底完成。
（3）做好机电人员、机械操作手的证件复审工作，杜绝特种作业人员出现无证上岗的现象。
（4）强化对养护单位安全管理人员持证上岗情况的监管，对于不符合规定的安全管理人员要求其立即进行更换。
（5）积极响应应急管理部注册安全工程师考试改革，充分调动全员考试取证，强化安全理论知识。
（五）落实应急救援体系建设
1、应急救援队伍建设
根据《生产安全事故应急条例》国务院令 第708号，第十条规定。计划整合清障救援单位、养护单位及路产中心应急救援力量，建立应急救援队伍。明确成员及分工，完善值班值守制度，并适时组织救援培训。
2、完善应急预案建设
根据《生产经营单位生产安全事故应急预案编制导则》于3月下旬完成公司综合、专项预案及现场处置方案，4月中旬完成预案的专家评审并正式行文下发，4月下旬在交通委及应急管理局完成应急预案体系的备案工作。
3、开展应急演练
安全养护部计划于4月份和9月份分别组织开展2次重大活动保畅方面的应急演练，于6月份安全月期间组织开展一次综合性的应急演练，以隧道火灾应急处置为主题，邀请交委、消防、交管、医疗及应急管理部门联合开展。
各中心及合同单位需结合运营管理实际情况，每季度组织进行一次专项应急演练，并在演练结束后及时进行评价总结，报安全养护部备案，安全养护部根据应急演练评价总结，每年对应急预案进行一次完善，三年完成一次修订。
4、加强联动，强化应急机制
安全养护部着力构建安全应急共管体系，深化与交警、路政、消防、医疗、地方政府等各方的应急联动机制，积极沟通协调，力求做到信息资源共享，长期勤务联动，共同开展应急演练和教育培训，充分发挥各方职能优势，切实打造安全畅通的高速公路运营态势。
（六）落实安全生产标准化建设
安全标准化建设本身即是企业安全管理的亮点，年度交通部逐渐将此项工作列为半强制性要求，根据相关文件要求未开展安全标准化建设的企业将会影响企业信用等级，安全养护部在完善体系建设，并确保运转良好的前提下，于本年度申请安全生产标准化一级企业达标工作，以此激励公司安全工作趋于规范化，规范的管理更能有效规避各类不必要的风险，计划9月底完善资料后提交申请，11月底力争完成达标。
（七）认真做好重大活动及恶劣天气的安全保畅
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