时间：2023-05-26 15:29:30
导语：在购销合同管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
景区管理者抱怨旅行社杀价太狠，只管自己赚钱，不顾景区死活。但是，又不敢公然得罪旅行社，毕竟旅行社手里攥着团队。于是就郁闷。我的一位朋友，是某著名4A级景区的营销总经理。几乎每次开会碰到，他都忍不住忿忿不平地骂上几句。后来他的“名人名言”逐渐在旅游圈内传开，大家彼此就有些伤和气。
旅行社也有怨气。觉得景区店大欺客，不肯放下身段，多替旅行社着想。龙头旅行社觉得景区给自己的折扣实在太少。中小旅行社觉得自己不受景区重视。四川网友赵金炬先生在给我的来信中，说得更为直白：旅行社每天帮助景区销售产品，地位却是从来不平等。言语之中，颇多不平。
8月25日，我应当地政府有关部门之邀，在杭州的一个旅游推介会上做主题发言。发言时间不长，大约十分钟，反响却热烈。不但众多的旅行社和景区老总对我的营销观点表示认同，主动找我交流看法，更有浙江报媒的一位资深旅游记者会后带着浙东某景区老总专门来锡，要求我帮助该景区进行整体营销策划。
那次发言主要涉及景区和旅行社的关系问题。现将原文稍做整理发表，希望能以此抛砖引玉，让旅游业内人士彼此之间多一份相互理解。原文如下：
很荣幸今天能在美丽的西子湖畔、在杭州城最经典时尚的国大雷迪森广场酒店，跟100多家旅行社和新闻媒体的朋友见面。我是做一线市场营销工作的，不喜欢说客套话。在座各位对我们景区的基本旅游环境其实都非常了解，毕竟央视无锡影视基地在太湖之滨已经存在十多年了。我今天主要想就我们景区在营销管理方面的一些思路和做法，跟各位旅行社老总和新闻界朋友做一个交流汇报。我要说的话，概括起来就是六个字：沟通、合作、服务。
先说沟通。
所谓“道不同不相为谋”。景区和旅行社能否合作成功，我觉得第一个问题，就是相互之间在思想上能否有效沟通。
旅游景区跟一般的产品是不太一样的，最大的不同之处，是景区具有不可移动性。你虽然有钱把景区建起来，可以把景区建得很气派很漂亮，但是，从你的景区建起来的那天起，你的产品实际上就固化了。如果没有一个很好的经营思想，让固化的景区产生足够的效益，你的资产很快就会沉淀下去。人造景观一旦没有游客，就变成了一堆毫无生气的建筑物。这样的例子，我们的身边已经看得够多的了。
要让固化的景区活起来，让一个个景点变成一道道流动的风景，你就要赋予它灵魂。这个灵魂，就是人的思想，或者说是一种文化。落到营销管理这个点上，就是必须要有正确的营销思想。就象电脑一样，光有硬件不行，得有软件才能驱动。如果没有微软视窗系统，你的电脑只是一个“裸机”，没有什么太大的用处。
为什么我特别强调跟旅行社的沟通呢？因为旅行社这个渠道，是景区客源的稳定来源。你景区再好，如果不能跟旅行社很好的沟通，大家都不推你的景区，你就只能完全依赖散客市场。这就变成了靠天吃饭。今天天气好，可能人如潮涌，明天下雨下雪，景区可能一个人都没有。没有旅行社这个渠道的支持，旅游景区的经营工作就要冒极大的市场风险。
所以，我认为景区营销管理的第一要务，就是要和旅行社保持密切的沟通，而且不是一般意义上的沟通，应该力求在思想上，或者说在形而上的精神层面，跟旅行社达成一种高度一致，形成一种利益趋同。这样的合作，才会有一个比较高的起点，才会比较长久。
现在流行一种比较时髦的营销方式，叫做电话营销。就是打电话做买卖，据说这样很节约成本。有专家还专门出了书，从理论上论证这种营销方式的种种好处。说实话，我对这种营销方式是不赞同的。你电话里面声音再动听，效果怎么能跟肢体语言相比呢？
我对我们所有的片区经理有一个基本要求，就是对你所辖片区的每一个签约旅行社，一年当中必须至少登门拜访一次。对于那些联系密切的旅行社，要多次的、反复的上门拜访。到目前为止，我们景区的签约旅行社有多少呢？超过2000家。而且分布在江浙沪皖鲁好几个省的几十个城市。对于这么多的签约旅行社逐一登门拜访，是一个不小的工作量。说实话，有些规模比较小的旅行社，办公的地方很偏僻，很难找的。而且旅行社内部分分合合的，变化也比较大。但是，这个工作必须做，非做不可。为什么呢？道理很简单，旅行社作为景区的旅游产品分销商，每天为景区输送成千上万的游客，你却不知道别人在想什么，别人在干什么，别人到底有什么困难和要求，甚至连别人长什么模样，别人家的大门朝哪边开都不知道，怎么还谈得上服务呢？
这件事情，看起来是简单得不能再简单的小事，但未必所有的景区都有这样的意识。即使有这样的意识，也未必能坚持不懈的做下去。而我觉得，营销管理就是要从这些看起来微不足道的小事做起。任何了不得的管理思想，都是由一个一个的细节串起来的。
大家都知道营销的基本元素有一个“魔方组合”4个P：Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)和Promotion(促销)。但是，对于旅游景区的营销来说，我觉得仅有这4个P是远远不够的。为什么这么说呢？因为景区内的景点是相对固化的，你不可能象彩电冰箱流水线一样，每年批量生产若干系列的新产品，从大中城市一直覆盖到边远的山村；门票价格是不可能无限制下调的，你景区要维持运转，要保证基本的旅游质量，需要成本；促销宣传也不是那么简单，现在这种信息超巨量传播的时代，广告、促销、公关活动宣传跟十年前相比，效果已经大打折扣了。那么，面对这种情况，大家很自然地都会挤到通路里面来，想给自己抢一个位置。在这种竞争态势下，你怎么能把景区的旅游产品简单地推进渠道就了事呢？这样太被动也太危险了。
所以，我们认为只有四个面的“魔方”是转动不起来的。怎么办？我们在4个P后面，又加了两个C，一个是顾客（Customer），一个是沟通（Communication）。 解释一下就是：眼睛要盯着顾客，坚持面对面的沟通。4个P加上2个C就形成了六个面，六个面的“魔方组合”，看起来才比较均衡、比较合理。我们的营销工作，也才能够从被动地依赖旅行社分销我们的旅游产品，变成主动地帮助旅游社解决问题。
下面说合作。
我这里说的合作，主要是指景区和旅行社之间战略层面的合作。让利1块钱2块钱的那种技术层面的合作，或者一起搞个促销活动之类战术层面的合作，当然也是必要的，但是局限性比较大。经过这么多年的发展，实际上景区这方面的可操作空间，已经很小很小了。坦率地讲，我们景区更多的是希望跟杭州旅行社的老总们，多开展一些战略层面的紧密合作。
我经常在想一个问题：旅行社的核心竞争力到底是什么？这个问题几年来我问过许多人，包括一些旅行社老总。为什么我特别关注这个问题呢？因为市场营销的最终目的只有一个，就是要把产品卖掉。其他说什么都是虚的。所以，作为景区的营销管理者，我们就必须认真研究旅游经销商的运营模式、盈利模式。必须真心实意地帮助旅行社赚钱，不断地赚更多的钱。只有如此，景区才能获得旅行社的长久支持。
那么，旅行社真正的核心竞争力到底是什么呢？或者用句俗话讲，旅行社是依靠什么赚钱的呢？我个人认为是“线路”。 “线路”是纲，纲举目张。 “线路”并不是一个虚的东西，而是旅行社面向终端消费者的一个有形产品。一个旅行社有独一无二的“当家线路”，说明这家旅行社整合社会资源的能力非常强，市场感觉敏锐，眼光独到。大家不妨看一下，在旅游行业里面凡是有重大市场影响力的旅行社，在线路开发方面，都是很厉害的。而且，他们总是有办法把线路牢牢地控制在自己手里。比如上海春秋，他搞海南线包机，一年能起降九千个架次，你怎么搞得过他？
因此，我觉得旅行社的身份应该是双重的。对于上游的景区来说，旅行社是渠道，是分销商；对于下游的终端消费者来说，旅行社又是产品制造商。这个产品，就是“线路”。所以，我们完全可以立足于两个不同的层面，思考相互合作的问题。
第一个层面，就是旅行社作为景区的分销商而存在。这个层面的合作比较简单，主要涉及我们景区如何给大家进一步让利，如何为大家做好服务、如何配合大家开展促销活动的问题。
第二个层面，就是旅行社跟景区，同为产品制造商而存在。在这个层面，景区的“硬环境”，相当于“硬件”产品；旅行社开发的“线路”，相当于 “软件”产品。而我们的战略合作思想，就是“驱动程序”。
战略层面的合作，对于旅行社有什么好处呢？最现实的好处，就是旅行社可以借力于景区的综合资源，巩固自己的行业地位。你有好的“线路”在手，在资源整合方面也比较强势，但是，旅行社在旅游环节中所处的客观位置，决定了你始终面对着一个多头挤压的局面。你的上家是资源占优的景区，你的下家是精明挑剔的游客，你的左右是虎视眈眈的同行，竞争态势并不是十分有利的。所以，做旅行社这一行的朋友，几乎人人喊累。
假如你跟景区结成了战略联盟，态势就不一样了。背靠上家看下家，你自然就有了战略主动。从我们以往的经验来看，景区和旅行社进行战略合作的现实可能性，是存在的。关键是看我们大家有没有这方面的意愿。
这里我讲一个案例。
大家都是做旅游的，南京有个原野旅行社，它的老总叫张悦斌。张总在开发线路方面是很有前瞻性，很有创意的，当年南京市场的张家界包机，就是他第一个搞起来的。我们跟张总在三年前曾经有过一次成功的战略合作。
大家知道，我们景区在华东线这一块市场，做得很好。但是，大家可能不会想到，在全国上千家旅行社中，第一个把我们景区纳入华东线的，正是原野旅行社的张悦斌。
其实，三年前我第一次去拜访张总的时候，并不认识他，只是慕名拜访而已。为了跟他见面，我在他公司里面足足等了四个小时。我跟他讲，张总我知道你在南京旅游界的影响力，我希望你带头把我们景区纳入华东线。我知道你这样做是有市场风险的，我也没办法给你太多的价格优惠。但是，如果你带头做了这件事，就是对我们景区做出了重大贡献，我们景区会永远记住你。
张总二话不说，当着我的面，就把他公司华东线的所有行程单统统都改了。而且，当晚在饭桌上就不厌其烦地对在场的所有北方组团社老总推荐这条新线路。所以，我觉得张悦斌是一个很有战略眼光的旅行社老总。
那一年我们华东线做了多少团队游客呢？一共是 39万人次。这个案例我已经写出来发到网上去了，大家有时间可以登录中国营销传播网去看。那么，张总的旅行社来了多少游客呢？大约2000人左右，营业额也就是五六万块钱。这个数字无论对旅行社还是对景区，都是一个微不足道的数字。但是它的价值是无法估量的。它起了一个四两拨千斤的作用，让我们景区在华东线上实现了点的突破。所以，我们景区永远把他看成我们的战略合作伙伴。
前一阵听说张总公司的业务有些不太顺，我就跟南京片区的经理讲，你密切关注原野旅行社的运作情况，张总任何时候需要我们景区的支持，你不必请示，马上答应，马上去办，责任我来负。为什么我敢讲这个话？因为我坚信象张悦斌这样有战略眼光的人，即使遇到一些暂时的困难，他终究还是会起来的。我们这时候从战略的角度支持他，体现了我们景区的一种商业品格，或者说商业文化。
其实战略合作层面的选项是非常多的。如果我们的思路更加开阔一些，甚至表面的竞争对手之间，我认为也一样可以进行战略合作。刚才上这个讲台之前，我的好朋友，横店影视城的营销老总郑宏伟先生给我电话，要请我去横店看他们的景区，现在他人已经在来杭州的高速公路上了。
在座的杭州旅游界朋友，对我们两个景区应该都很熟悉的。大家一定疑问：你们应该是生死对头啊，怎么可能合作呢？说实话，刚开始横店确实是把我们当作假想敌的。郑宏伟先生曾经很直率地对我说，我们的最终目标，就是要取代你们，成为中国影视基地的老大。我们现在已经在从南京到上海的广大市场，投入了多少多少万元的广告费。我们还准备在无锡免费赠送多少多少的景区门票，就围着你家门口打，看看市场反应。
我当时跟他讲，你想做市场杀手，我乐观其成，不会反击你。我信奉老庄哲学，“不争”。不过，我有两条建议供你参考：第一条，白送景区门票炒市场，对你的品牌会有损害的。老百姓可能想不通，为什么昨天横店影视城的门票还不要钱，今天突然要收我270块钱呢？第二条，央视无锡影视基地会不会被你取代，这个最终要由消费者回答。不过，如果我来做你横店景区的营销策划，我绝不会跟消费者说，横店哪里哪里比无锡影视基地强。我会这样说，无锡基地是过去十多年中国发展最成功的“电视”拍摄基地，而横店是未来中国最大的“电影”生产基地。我会主动把自己跟你区别开来。这样说大家心理上就容易接受一些，也比较合乎情理。毕竟陈凯歌的《荆柯刺秦王》，张艺谋的《英雄》，都是在横店拍的嘛。你横店从景区定位，产品设计，到分销方式，对外宣传，跟我们无锡基地都有了明显的区隔，我们两家反而有了合作的利益基础。我们可以通过把“影视文化旅游”这个旅游品类做大，一起受益。毕竟一个市场只有一个品牌太寂寞了，只有大家一起进来做，慢慢才会形成一个新的品类市场。 他接受了我的建议。他今天赶到杭州来，就是要跟我谈合作的。
最后，我说一下服务。
服务是一个老生常谈。不过我这里说的服务，是指“延展服务”。“延展服务”这个概念是我提出的。我查了一下，国内景区目前好像还没有这个说法。这个概念的具体涵义就是：作为上游景区，我们应该为所有的签约旅游社，千方百计地、尽其所能地提供全方位的增值服务。
我经常对我们的营销人员讲，做市场的人，千万不能当小地主，眼睛只盯着自己的一亩三分地。我们人虽然在三国城里面上班，但是眼光不能被三国城的围墙围住。一个人只有视野开阔，做事情才会有一个比较大的格局。我们也许暂时还不能投资几个亿改造景区，全面提升产品品质；我们也许没有办法不断降低门票价格，给旅行社更丰厚的回报。但是，只要我们有诚意，肯用心，去深入研究分销渠道的每一个环节，就会发现，其实，我们能够为旅行社做的事情还是很多的。
我举一个小例子。从去年1月到现在，我们为全国各地的旅游团队，一共免费订火车票、汽车票、飞机票5000多张，订房1400多间。大家一定十分奇怪：旅行社就是吃这碗饭的，个个都是行家里手，怎么还会需要你景区帮我们订票订房呢？这就是所谓 “在家千日好，出门一日难”，你总会有遇到困难和麻烦的时候。你有了困难和麻烦，我就有了表现的机会，服务的机会。毕竟我们在自家门口，办事情比较方便。
所以，我们的服务观念就是：旅行社的事，就是我们的事。你跟我们景区签订了一纸门票合作协议，就意味着我们多了一份责任。你只要一只脚踏上无锡的土地，你就进入了我们的服务范围。无论你走不走我们景区，只要你有任何困难跟我们提出，我们都会尽全力为你解决。
在座的各位旅行社老总，我们浙江片区的经理陈艳菲小姐现在就站在那边，如果你们对她的服务有什么不满，可以立即向我投诉。不过，这样的机会，我估计你们不太会有。
从2001年到现在，我们景区在没有任何新投资、价格几乎没有变化的情况下，已经连续三年多游客总数大幅度增长。分析其原因，一个非常关键的因素就是，我们的渠道建设、渠道管理、渠道维护的工作做得比较好。我们景区的营销工作，得到了广大旅行社，包括在座各位的鼎力支持。
关键词：管理 有效 沟通
沟通广泛存在于组织的管理活动中，沟通的对象无处不在。从管理的角度来讲，有效沟通是管理的重要内容。因为一个组织，其成员为完成组织目标和任务既需要内部成员的有效沟通，也需要有组织与外部的有效沟通。如果你能在管理中进行有效地沟通，相信你面对其他环境，其他对象，其他内容时也能驾轻就熟。
一、管理沟通的功效
“做比说更重要”——这是迄今为止许多职业人士的一致观点。然而，我们必须清醒地看到这样一个现实：当企业走向市场和改革开放的前沿时，人与人之间的沟通、企业内部、企业内部和企业外部的沟通，正日益显示出它巨大的作用来。时下十分走俏的企业信息化，事实上也正是为了加强企业内部各方的交流与沟通。因为准备不充分而手忙脚乱、漏洞百出；因为不小心说错话而陷入尴尬的僵局；甚至因为处理不当而得罪和失去客户等等，这是许多职场人士经常会遇到的疑虑和困惑。
首先，沟通是工作重要的内容。
我们在工作中，几乎没有一件事情是不用完全不与他人打交道就能完成的。一项权威统计表明，除去睡眠时间，我们80%以上的时间都用在传递或接受信息上。
其次，有效沟通可以提高工作效率。领导交给你一件十分重要的工作，可是因为缺乏有效的沟通，你就有可能不能如期完成，从而失去一个客户；你因为工作而需要用到一些必需的资料和工具，可是因为沟通障碍就有可能不能尽快落实，导致耽误工作进展。
影响达成有效沟通的各种因素称之为沟通障碍，由于沟通障碍导致的工作问题经常存在。
二、管理沟通中的障碍
在管理过程中，因为各种因素的影响而常常失去效率。这些因素主要根源于人际因素、文化因素、心理因素和组织结构因素等方面。
（一）人际因素。管理沟通中的人际因素是指个体认知差异和人际关系。
每个人的特性是不一样的。从对社会、组织的适应能力上将，低适应者的表现为紧张、自我怀疑、喜怒无常；从社交能力上讲，低社交者的表现为羞怯、不自信、退缩等；从团队合作上讲，低合作性的人表现为独立、冷漠、粗鲁等，从心智上讲，表现为迟钝、平淡、没有想象力等。
人际关系即指双方的信任关系方面和它们关系网络的特性。管理者与被管理者双方的信任关系直接构成了管理沟通是否有效。当然，双方的相似程度也与信息的可靠性与准确性有直接关系。
（二）文化因素。文化是人类特有的适应环境的能力，是人类各种行为背后的驱动力。当沟通信息从一种文化模式传递到另一种文化模式时，文化的差异就会造成管理沟通的障碍。因为双方没有“共同的经验区”。不同文化的差异通过自我意识与空间、交流与语言、衣着与打扮、食品与饮食习惯、时间与时间意识、各种不同的季节观念、人们的各种关系、价值观与规范、信仰与态度、思维过程与学习、工作习惯与实践等十几个方面表现出来。在管理沟通中，文化情境常常成为管理沟通的重要障碍。
（三）心理因素。
在管理中的沟通，有很多障碍是由心理因素引起的。一个人的兴趣、态度、情绪、思想、性格、价值观的差异等等，在一定条件下都可能引起管理中的沟通障碍。例如，在领导布置工作、传达任务、下达指示时，符合自己需要的，与自己切身利益关系密切的，就很容易“听进去”；而对自己不利或损害自己利益的，就不容易“听得进去”。下级对上级领导有好感，这位上级领导的指示、要求，就容易被下属接受和执行；反之，如果下级对上级领导有反感，上级领导的指示、要求、建议等等，往往就会打折扣。此外，情绪镇定自若的人对信息的理解比较准确，情绪急躁的人对信息的理解容易片面，有时甚至未等对方将要传递的信息传递完，就已经按捺不住，早已先在心里给它下了结论。凡此种种，都说明了由于人们的观点不同，或其他心理因素不同，在信息沟通过程中，很容易带上主观的成分，因而也有意无意地歪曲了所要传递的信息。
（四）组织结构因素。组织结构因素包括结构庞大、层次过多、地位差别等方面。信息从高层向下传递到最低层，或从最低层向上传递到最高层，中间需要经过很多层次，每经过一个层次，都会有过滤和失真，积累起来，便会对沟通的效果带来极为不利的影响。一般来说，信息经过的层级越多，过滤现象就会月严重，信息失真就会越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级时所发生的变化，称为信息链传递现象。当组织规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难，其中部分的原因是由于沟通渠道的增长大大超过人数的增长。研究表明，地位也是沟通中的一个重要障碍。地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。一般来说，两人之间的距离越近，他们沟通交往的频率也越高。
三、管理沟通中的障碍克服
（一）改进沟通技能。在很大程度上就是要处理好管理沟通中五个方面的问题：克服认知差异、抑制情绪化反应、保持积极倾听和建设性反馈、获取沟通对象的信任、避免沟通中言语和非言语的矛盾。
克服认知差异。管理沟通中的障碍往往会以认知差异的形式表现出来。为了克服认知和语言上的差异就应注意以下几点：第一，发送者应该使信息清晰明了，尽可能使具有不同观点和经验的接受者都能理解。第二，只要有可能，就应该尽力了解沟通对象的背景，尽可能设身处地地从别人的角度看待问题，这有助于降低管理沟通中的模棱两可。第三，当传递的主题不清楚时，适当提问是至关重要的。第四，为了克服语言上的差异，要求接受者确认或重述信息的要点是很有益处的。要鼓励接受者提出疑问，对不清楚的要点加以澄清。第五，对信息的表达方式保持敏感也是十分有益的。有时，即使是一个微不足道的重新表述也会带来意想不到的有益效果。
抑制情绪化的反应。比如愤怒、爱、戒备、憎恨、嫉妒、恐惧、窘迫等，会使信息传递严重受阻或失真。处理情绪因素的最简单方式就是暂停进一步的沟通，直到对方恢复平静。管理者应该尽力预期员工的情绪化反应，并做好准备加以处理。当然，管理者也需要关注自己的情绪变化，以及这种变化如何影响他人。
保持积极倾听和建设性反馈。事实上，“听”并不是件容易的事情。积极倾听不是被动地听，而是集中精力对信息进行主动的搜寻。在积极倾听中，有十个关键必需掌握：1，需找兴趣点。要多想想发言者说的什么对我有用。2，评判内容而不是传递。不必太关注发言者的性格、特殊习惯、声音或服装等，要把注意力放在发言者说的是什么上。3，沉着。在完全理解发言者说的是什么以后再作评价，不要被他表面上的言语打动。4，注意领会要点。不要太拘泥于事实和细节，把注意力放在中心思想上。5，灵活应变。准备多种记录方法并选择适合发言者风格的方法。6，集中注意力。排除外界干扰，要离谈话者更近一点，不要看其他材料。7，训练自己的大胆。要培养用于挑战困难的信心。8，保持头脑开放。在敏感的问题上不要过于感情用事，不要让情绪影响到对问题的理解。9，充分利用思维速度的优势。实践证明，人们思维的速度是讲话速度的4倍，把省下来的时间用来思考讲话者说了什么。10，努力去听。投入一定的精力。倾听虽然是一项艰苦的工作，但你得到的会超过你付出的。
获取沟通对象的信任。一个人的可信度是其谦逊、公正和善意逐渐为人所承认的长期过程的结果。世上没有创造充满信任气氛的捷径。与沟通对象之间的和谐关系只有经过前后一贯的行为才能逐步形成。发送者的可信度受其发送信息时所处环境的影响。这里的环境是指进行沟通的工作关系的历史。如果员工曾多次遭到管理者的轻视或管理者不履行其诺言，管理者与这些员工的沟通效果就会大打折扣。
避免言语沟通与非言语沟通的矛盾。因为言语沟通与非言语沟通的矛盾往往会造成人们对信息理解的困难。降低沟通中的不一致的关键是对其保持警觉，防止发送错误的信息。诸如手势、姿势、面部表情及其他重要的非言语媒介都应与言语信息“一致”。同样道理，分析别人的非言语沟通方式，并将所掌握的方法应用于自己同别人交往的过程，对改进自己的沟通会有所帮助。
（二）注重沟通形式。
1.管理纵向沟通。公开式管理被认为是管理纵向沟通，避免管理沟通中的障碍的有效方法。公开式管理是指与组织内所有员工共享重要的信息并共同发掘它在管理上的意义的管理实践。需要共享的信息包括财务目标、收入表、预算、销售额和销售预测以及其他有关公司的绩效和前景的数据。
2.进行团队对话。这被认为是现代组织内横向沟通的主要形式。由两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定目标的单位，谓之团队。团队成员共享信息，在各个方向上自由沟通，成员之间保持密切联系、相互协作一致，努力去达到预期目标。
3.创造竞争中的合作。即建立竞争者之间的战略联盟。两个或两个以上有共同战略利益和对等经济实力的企业，为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平双向或多向流动的一种松散的合作模式。其实质是以对话代替对抗，以合作代替竞争，以实现“双赢”。竞争中合作，合作中竞争，已经成为世界经济发展的必然趋势，也是克服管理沟通障碍的更高境界。
参考文献：
[1]张霞,胡建元. 管理沟通的障碍与疏导[J]. 企业活力, 2005,(01) .
[2]王琛. 浅谈基层管理人员如何开展有效的管理沟通[J]. 中国商贸, 2011,(23) .
[3]蒋水清. 学校管理沟通现状研究[D]. 华东师范大学, 2010 .
一、领导重视，机构健全
成立了以支部书记为组长，由行政领导和分会主席、团支部书记、品牌文化大使、骨干员工为组员的特色文化创建小组。在公司党委的支持下，采取请进来走出去的方式，邀请专家对小组成员进行培训，并到优秀企业进行参观学习，让创建小组的成员在理论上和感性上有了较为清晰的认识，为创建工作打下了较好的基础。
二、明确现状，体现尊重
通过召开员工座谈会、与部门前任领导进行访谈、问卷调研等方式，了解员工对新车间的认识、希望的结果以及自己所能作出的贡献，从而让员工感受到被重视和当主人的感觉。
三、总结提炼，征求意见
领导小组通过对问卷、访谈等进行分析，以集团企业文化体系为依据，提炼出了部门文化理念初稿。通过公示、征集意见、修改完善、再次征集意见后，报集团品牌文化部，请专家把关，最终形成了叶片车间特色文化理念。
四、多种渠道，立体宣传
部门文化理念的提炼仅仅是文化建设的开始，要想让全体员工真正从内心上认同文化、践行文化，必须要通过多种渠道进行宣传，让员工熟知于心，才能贯彻于行。
（一）编写车间文化读本，通过培训进行宣贯。文化读本包括车间原意、使命、核心价值观、宣传口号、行为规范及制度保障等部分，图文并茂，形象生动。文化读本发放到班组长手中，除车间领导和文化大使深入班组进行宣讲外，文化读本还作为班组晨会的学习内容之一，通过反复学习提醒，让大家对部门文化耳熟能详。为了保证宣贯的效果，我们在车间组织的各类培训班、竞赛考试中，将部门文化作为必考内容之一。
（二）以新颖活泼的方式展现部门文化理念。宣传版分为工段情况介绍、车间文化理念、董事长荐文、职场加油站、图说行为规范五个栏目。“图说行为规范”栏目是通过简单上口，通俗易懂的语言，把车间要提倡的内容全部体现出来，再配以本工段员工工作现场的照片，非常生动，很受员工的欢迎，进而加强了员工对行为规范的认同。由于宣传版位于员工上下班的必经之路，也起到了提醒和监督的作用，易于让员工在工作中主动落实。“职场加油站”张贴员工培训、思想教育方面的文章。每个季度开展主题宣传，包括感恩、责任、团队、规则、学习、合作、心态等方面，用故事、寓言等方式，潜移默化地让员工认同部门和公司的文化。
（三）策划组织主题活动，将文化落实在行动上。举办诸如“质量源于每个细节”演讲比赛、质量承诺签字仪式，协办助残日等活动，让员工将部门文化内化于心，落实于行。
通过以上步骤和方法，基层单位以集团公司文化体系为指导，建成富有特色的部门文化，对提升部门业绩，提高员工满意度等方面起到积极的促进作用。
（作者单位：陕西鼓风机（集团）有限公司）
文/高向斌 石龙龙
基层部门构建特色文化的步骤与方法
印章是高校组织机构履行工作职能的重要凭证和工具，代表着学校的信誉和权威，是学校行使和履行权力职责的合法象征。印章管理工作是高校教育管理工作的重要组成部分。在学校办公室的多年工作中，笔者感到“木、火、土、金、水”“五行”说的传统朴素唯物论对做好印章管理工作有着积极的指导作用。
一、木。木曰曲直，好华美，风雅，有生机。印章管理的“木”性要求：一是要保管好印章。要指派专人掌管印章，责任到人，落实安全存放地点，避免多人掌握印章存放地钥匙。当印章保管人不在或更换时要及时做好交接工作。学校部门领导要对用印工作不时进行监督检查。二是及时维护好印章。印章如果模糊不清晰，应用于文件之上将会对学校的权威和形象产生一定的不利影响。因此，对印章要定时清洗维护；学校和内设机构印章因年久磨损要及时更换，以保持印章的“华美风雅”的形象。三是盖印规范。用印时要按“骑年盖月”的要求清晰端正地盖出印章，同时避免油墨使用过多或过少的现象发生。
二、火。火曰炎上。热情、热烈，性情急躁；火是苦味，与苦对应。印章管理的“火”性要求：一是对待申请用印的师生态度要热情。工作态度决定工作作风。师生员工与办公室接触最直接的机会就是申请用印。执印人对师生的态度直接代表着部门的形象。二是高效的办事效率。在实际工作中，常常会发生师生申请用印，执印人却以各种理由拖延不予盖印，导致师生对部门产生“门难进、脸难看”的衙门印象。高效的办事效率意味着只要程序正当，就应予以用印。三是要有吃苦耐劳的工作精神。用印工作要求节假日也应有人执印，有时遇到紧急事情，晚上也要用印，因此要求印章管理人员具有不怕吃苦的工作作风。
三、金。金曰从革。性情刚强，事事顺理，顺从不违。《白虎通义·五行》：“金之为言，禁也。”印章管理的“金”性要求：印章要按照制度和程序来实现管理。要根据国家的有关规章制度，对本校自身印章的刻制、启用、废止、使用、责任等作出明确的规定。任何人都不得违反制度，以规范个人的行为。其次，严格用印的审批程序。对用印审批实行逐级审批责任制，并做好详细的用印登记，以明确责任，保证用印安全。第三，用印人要敢于坚持原则，不利用工作之便谋私利。对超越权限范围、不合规范、手续不全的用印申请坚决不予用印，不在空白凭证上用印，杜绝“关系用印”“人情用印”。第四，对私刻印章等违反印章规定的行为坚决予以处罚，以维护印章的严肃性。
四、水。水曰润下。性质柔顺、观察事物详细、善理事务。印章管理的“水”性要求：一是要认真审核用印申请。现在高校为方便师生，都制作了用印申请表，师生员工需要盖章时只要填写申请表经审批后便可以到办公室用印了。执印人在用印时要从用印申请表的要素是否填写完整，审批程序是否完成，用印申请表与用印材料、用印份数是否一致，是否有夹带其他无关用印材料等方面仔细审核用印申请表和用印资料。二是对因程序不完备、不合规范、手续不全等不能用印的申请要向当事人做好解释工作，并指导当事人如何修改补充完备相关内容和程序手续，取得师生对印章管理工作的理解和支持。
【关键词】绩效管理 绩效目标 沟通 和谐
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）27-0199-02
在这优胜劣汰异常残酷的市场经济环境里，实施科学的绩效管理在企业中起着至关重要的作用。许多企业的经验表明，成功的绩效管理有赖于成功的绩效计划，成功的绩效计划又有赖于绩效管理中的人员沟通。人员沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的人员沟通能够及时地解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高的目的，最大限度地提高管理绩效。
一 绩效管理及其相关要素
1.绩效管理的涵义
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业经营战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织者、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
大多数人容易将绩效考评与绩效管理相混淆，其实绩效考评只是绩效管理中非常小的组成部分。要实施完整的绩效管理，从绩效目标开始，这是至关重要的一步。绩效考评只是最后一个步骤，它是由绩效目标的执行来实现的，绩效考评仅仅是最后的一个评价和总结。由此可见单一的绩效考评不能改善绩效。绩效管理是一个整体，只有实施了完整的绩效管理和贯彻始终的人员沟通才能体现出绩效的存在价值。
2.绩效目标是绩效管理的关键要素
在绩效管理诸要素中绩效目标是关键要素。绩效目标能够明确每位员工的工作，他们能让员工知道要做什么和如何去做，使员工有个明确的方向。绩效目标的制定，也是整个绩效管理中的关键要素。
2004年，在雅典奥运会中，中国老将、第六次参加奥运会的王义夫在决赛中打出100.0环，以690.0环的总成绩获得冠军。这是王义夫在奥运会上获得的第二枚金牌。王义夫6届奥运会共获得2金3银1铜，共计6枚奖牌。王义夫在夺取奖牌的过程中经历了太多的坎坷和曲折，但是他从未放弃，他之所以能够坚持下来是因为在他的心中有一个永恒的目标，那就是奥运冠军。
这个例子可以看出，做事只要确立坚定的目标并且为之不懈努力，总会获得成功的。因此给员工制定科学、客观、明确的目标是非常重要的。绩效目标给评估者和被评估者提供所需的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标与整个组织单位部门或整个企业的目标有紧密联系，所以绩效目标是有效管理的基础。
要确立目标可能是常识，但确立目标的意义并不寻常。制定目标，员工知道他们被期望做什么，他们应该先做什么，和怎样去做。知道了上述问题，他们就能自我管理，一些日常的决定能自己处理，不需要时刻向管理者请示。因为员工已经理解这样做是正确的，而那样做可能会有所不妥。在绩效计划阶段，管理者需要和员工一起，制定可衡量的和体现业绩的工作目标。可见绩效目标在绩效管理中有着重要地位。
3.沟通是绩效管理的灵魂
不少研究者对如何提高绩效进行了大量的研究，他们的研究主要集中在如何改进绩效考评方案，加强绩效考核方面。然而大量的实践证明，大部分企业的年终绩效考核是流于形式，对提高员工绩效毫无帮助。究其原因，其实是沟通不够，绩效管理是一个完整的系统，而串联其整个系统的工具就是贯穿始终的、持续不断的信息沟通。沟通使员工之间相互理解，相互信任，通过沟通能挖掘员工的最大潜能，稳定员工队伍，保持企业的凝聚力。沟通还可以很好的改善员工与管理者之间的关系，化解矛盾，共同努力为企业多做贡献。
有许多的管理者说，我们和员工每年都会定期开一次面谈会进行沟通交流，可收获甚微，为什么会这样呢？其原因就在于“沟”而不“通”。从字面上看，“沟通”中的“沟”是手段，如管理者召开的面谈会等，每个人都有自己的体验风格和方式。而“通”最为关键。如上所述，要了解员工，知道他们的想法、能力、优点及长处，充分挖掘员工的潜力。“通”一方面传达内容本身，另一方面是要得到别人的认可，这种认可就是理解、支持及鼓励。这样才能达到沟通的全面性。
二 尊重员工以及与员工沟通是绩效管理的基础
绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通。
1.绩效目标是有效沟通的结果
管理者用人时表现得“尊重”，倾听员工的想法，与员工沟通意见，一起制定合理的绩效目标，员工们就会产生被尊重的感觉，继而激发强烈的工作热情，为组织绩效而努力。
很多人都听说过龟兔赛跑的寓言。绝大多数人会把兔子的失败归因于骄傲和懒惰，认为乌龟的成功在于它的勤奋和有毅力。然而，若从现代管理的角度来推敲，事情远非常人所想的那么简单。它们处在完全不同的平台上，让它们在同一平台上爬或跑，是这场比赛的“主办者”最大的失策，也是导致比赛彻底失败的根本原因。
举办方（管理者）为什么会犯这样的错误呢？是因为他们没有与员工进行沟通，不了解员工的实力和想法，只是一味地按照自己的意思制定目标。员工并非都是一样的，他们有着各自不同的特点和工作方式，用单一的方法管理所有的员工，布置任务时的等同划一，只会挫败员工的积极性，使其绩效目标难以达成。
管理者对工作有自己的看法，而员工也有自己的看法。因此，管理者需要了解员工的想法，及时与他们沟通，让员工明确了解自己的能力，以及在组织运作中的“位置”与重要性；给员工有挑战性的工作和发挥的空间，藉以调动其积极性。
2.实施绩效目标的基础在于沟通
沟通是在实施过程中的关键控制点，实施过程中员工出现的目标偏离问题及员工行为出现偏差可及时纠正。绩效执行的关键控制点是指领导需要适时地对部门的工作进行督导，检查他们的工作方法是否正确？目标是否偏离？如果出现错误及时改正。
在实施绩效目标的过程中将员工目标和组织目标紧密结合起来至关重要。因为员工不仅仅要做好工作，更要做正确的工作。
有一幅漫画：一位老汉正满头大汗地挥舞着鞭子赶车，嘴里还嘟囔着：“这车怎么不走呀？”而拉车的除了一匹低头拱背的小马驹外，还有一只大鹤和一只大龟。大鹤拽着绳子拼命朝天上飞，而乌龟则咬着绳子使劲往水里爬。所以在激励员工努力工作的同时，一定要使他们的努力方向与企业目标保持一致。
绩效目标保持一致在于人员沟通，它是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当员工绩效目标与组织绩效目标紧密联系起来，并在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时地回馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向另一个胜利。当员工绩效目标与组织绩效目标相背离，在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这时的人员沟通显得尤为重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用。
参考文献
[1]于桂兰.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2004：243
[2]金观韬.绩效[M].北京：机械工业出版社，2004：43～44
一、打通有效沟通的渠道
当我们接到一个班，我们的教育对象不仅仅是这个班上几十个孩子，还包括他们的家长，只有慢慢地给家长施以良好的影响，让他们成为我们教育的助手或一个教育者，实现家校合力，我们的学校教育才能是真正意义上的成功！
1.通过阅读启迪家长。我们可以利用家长会向家长推荐优秀教育读物，让家长从阅读中受到启发，更好地配合学校，教育好孩子。
2.通过真诚感染家长。教师在和家长沟通时，要以诚相待，用诚心架起沟通的桥梁。只有诚心诚意，才能打动家长的心，使他们愉快地与教师合作。特别是要尊重“差生”和“不听话”孩子家长的人格。最终达到用真诚的态度感染家长。
3.通过孩子促进家长。让孩子帮助老师一起影响家长，回家督促检查家长读书，签字。还可以举行帮助家长改正一个缺点等活动，教育家长成为孩子学习的榜样。
4.通过家长转化家长。在开家长会的时候让优秀的家长现身说法。例如：如何辅导孩子，孩子考差了怎么办等等，他们谈起来往往朴实生动，很能影响其他家长，有时候家长的影响胜过老师的喋喋不休。
二、构筑有效沟通的信任平台
信任是教师实现与学生家长良好沟通、开展合作的心理基础。构筑信任，就要充分发挥“爱”在教育中的特殊而奇妙的功能。“教育植根于爱”，我们首先要拥有一颗爱心。只有爱学生的教师，他才可能教育好学生。我们在与学生家长沟通中，若能流露出对学生的爱，往往会迅速、有效地缩短家长与老师的心理距离，“亲其师而信其道”，大大增强家长的信任感和责任感。
1.要有一颗“公平心”。
对于学生，必须是公正地评价，一视同仁。不能因为学生的家庭条件，成绩好差而有所不同。在公正的前提下，正确地评价学生，实事求是的向学生家长反映情况，敢说自己工作中的缺点错误，不怕丢面子。
2. 要有一颗“恒心”。
信任是沟通的重要基础，而沟通实践本身又是促进家长对教师信任程度提升的手段。所以，建构信任必须在反复多次的沟通行动中得以加强。学生的不足，不是一天两天就能改正，我们应该和家长进行长期的沟通，互通学生在学校和在家的表现，使学生朝着良性循环的方向发展。
三、拓展有效沟通的途径
我们平时与家长联系交流的方式很多，有电话、短信沟通，家庭访问，还可以制作家校联系单，开好家长会。现在随着电脑的普及，还可以通过网络沟通，建立班级qq群，班级博客等等。
摘 要 在反倾销应诉过程中，应诉材料的准备是最关键的因素之一，在反倾销调查机构的调查过程中，被调查企业需要提供大量的涉案产品财务成本数据，这些财务成本数据对反倾销诉讼的判决至关重要，直接决定着诉讼的成败。因此，设计出一整套应对反倾销的成本管理信息系统对出口企业应对可能面临的反倾销调查便具有重要的意义。
关键词 反倾销 成本管理 成本核算
在反倾销应诉过程中，应诉材料的准备是关键因素之一，所有涉诉企业都需要提供大量的成本数据以应对反倾销调查，这些财务成本数据对反倾销诉讼的判决至关重要，直接决定着诉讼的成败。从某种意义上来说，倾销与反倾销实际就是“拼成本”。企业要想“拼赢”成本，背后必须要有反倾销成本管理系统的支持。因此对我国出口企业应对原有的成本核算系统进行改良，设计出一整套应对反倾销的成本管理信息系统，以应对可能面对的反倾销指控。
一、我国成本核算体系不支持反倾销调查
我国企业目前在计量生产成本时，采用的是制造成本法，不考虑期间费用的分摊，产品成本核算根据产品的生产过程而设计。产品的成本在投入过程，归集到材料、人工和费用账户；在生产过程，根据在产品数量相应的将所归集的料、工、费分别转入在产品账户的借方；在完工阶段，将所完工的在产品的成本从“在产品”账户转入“产成品”账户；在销售阶段，将要销售的产成品的成本转入销售成本账户。而国际反倾销法中所认可的产品成本包括“生产成本”和“销售、管理和一般费用”两部分。也就是说，国际惯例摊入成本的费用除了生产成本外，还加入了每个产品所含的包装费、研发费、保险费和广告费等，成本核算相当详细，另外国际成本核算中还考虑容易被我国企业忽视的信用成本，知识成本，环境成本等，这些都造成了我国企业产品成本与国际反倾销法所认可的产品成本不一致。
二、构建以反倾销为导向的反倾销成本核算管理系统
反倾销成本核算管理系统是出口企业为应诉反倾销的需要而建立的成本核算管理系统，可以为企业提供反倾销抗辩会计信息，以满足调查问卷的回答、市场经济地位的确定、替代国的选择等方面的需要。完善的反倾销成本核算管理系统是企业规避和应诉反倾销的有力武器。它包含：
（一）采购成本子系统
采购成本子系统是对企业原料采购相关成本的全面反映。可以通过建立供货商信息管理、报价管理、规格型号管理、入库管理、验收管理、退货管理等模块反映涉及与采购成本相关的各种信息管理，以有利于应对反倾销调查机构对原材料采购成本的调查。针对我国出口企业目前面临的反倾销局面，该系统应当区分来自市场经济国家的采购和来自非市场经济国家的采购。如果是源自非市场经济国家的采购，原材料成本就只有用采购数量乘以市场经济国家原材料价格来计算；而源自市场经济国家的采购则可以直接以采购价格进入替代国结构价格，这样企业在原材料采购上争取到的价格优势可以体现出来，从而避免了使用替代国或类比国所造成的高估成本现象。
（二）生产成本子系统
生产成本子系统是直接提品成本信息的系统。良好的生产成本系统不但可以加强企业的管理，还在应诉反倾销中占有重要地位。由于企业应诉反倾销时需要根据海关税则号追踪到具体的涉案产品，因此产品分类应与出口产品的海关税则号建立对应关系。生产成本系统主要是由成本数据资料构成，可以用于提取企业生产的任意规格型号的全套产品成本资料。
（三）销售成本子系统
反倾销法认为：正常价值必须能在合理的期间内保证回收所有的成本。“所有”成本包括传统的销售费用，因此，企业应建立专门的销售成本子系统来应对反倾销调查的需要。
（四）成本分析子系统
该系统以生产成本子系统为基础，结合有关计划、定额和其他相关资料，揭示成本变化情况及原因过程。
1．企业自身的成本分析。对生产过程中投入的全部生产要素的实际成本与预算数相比较，分析每一因素的增减变化情况，为下一会计期成本的预算工作做好准备。这一部分应该以前三个子系统为基础，结合企业的计划、定额和其他相关资料，揭示产品“所有”成本变化情况及原因。企业还可以结合成本控制系统中的定额、预算等控制标准，为成本核算方法的改进私成本控铹的实施提供基础。
2．国内外同类产品成本分析。这一部分主要是搜集国内外竞争对手的成本资料，包括成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等相关信息。企业应该编制销售价格比较表和销售数量比较表，以追踪国内外同业的产品成本变化，并与企业自身产品成本进行深入对比分析，以保证反倾销应诉的需求。
（五）成本预警子系统
该系统运用计算机技术来设置特定指标，利用成本数据资料提取生产过程控制子系统中的相关成本资料，给特定指标赋予数值信息，来计算各项指标，进行成本预警。这些指标包括出口产品的出口成本与出口价格比、出口产品生产要素数量与替代国价格的乘积与出口价格之比、出口产品的出口价格与内销价格之比、正常价值指标、结构价值指标等等。若出口产品的出口成本与出口价格之比大于1，则说明企业有可能存在低价出口，因此企业可以尽早做出调整，使其比例小于或等于1；若出口产品生产要素数量与替代国价格的乘积与出口价格之比大于1，则说明企业有可能被判定为倾销，因此企业可以尽快搜集相关替代国价格信息，并调整自己的价格，以防范反倾销调查；若出口产品的出口价格与内销价格之比小于1，或者远远小于1，则说明企业的出口价格过低，应及时做出调整。成本预警子系统是专门为防范反倾销而设计的，它能够及时提醒企业做出调整，使各项指标数值活动在规定的范围之内。
参考文献：
[1]袁磊.反倾销会计(第1版).北京:中国财政经济出版社.2004.8:113-115.
关键词：商品流通企业；往来款；内部控制
商品流通企业是指以组织商品购销活动并通过低价格购进、高价格出售的方式实现商品进销差价，以此获得利润、自主经营和自负盈亏的经济实体。
一、商品流通企业的特点
商品流通企业的主要经营活动是组织商品流通，即商品的购进、销售、调拨和储存，将社会产品从生产领域转移到消费领域，通过商品的购销过程来促进工农业生产的发展和满足人民生活的需要，从而实现商品的价值并获取利润。
商品流通企业与工业企业相比，其主要特点是：经营过程主要包括购、销过程，没有生产过程；在经营过程中资金活动的轨迹是“货币――商品――货币”；在经营过程中形成的往来款在企业资产中占有较大比例。
二、商品流通企业中往来款的重要性
往来款项是指企业在生产经营过程中发生的各种应收、应付款项及预收、预付款项，是企业资产、负债的一个组成部分。往来类科目的发生额大多与流动性最好的现金有关，因此经济活动中大量的资金收付过程也多是往来款项增减变动的过程，往来款的增减变化是实际经济活动中资金支付活动在财务账目上的反映。在商品流通企业，由于往来款在企业资产中占有很大比例，作为企业资产主要组成部分的往来款的增减变动，就直接影响到商品流通企业的资金使用、财务状况结构、财务指标反映等诸多方面。对往来款管理不善，就会造成企业资产流失、经营不善、也会给为营私舞弊者造成可乘之机，导致严重损失，可能会影响到企业的生存。因此，从某种意义上说，管好商品流通企业的往来款也就管好了企业的现金流入和流出。也就抓住了流通企业内部管理的关键。
三、商品流通企业往来款的内部控制管理
商品流通企业中往来款在资产中占有较大的比例，往来款的内部控制也就成为企业内部控制项目的重中之重，所以，商品流通企业必须建立一整套能够起到相互牵制、协调配合的往来款内部控制制度，从企业的购销、财务管理和内部审计三个重要环节来把企业内部主要不相容职务，如：授权批准、业务经办、财产保管、会计记录、审核监督等职务分离管理，使商品流通企业往来款项的内部控制得到实施，有效防范企业风险，保证会计信息真实完整，提高企业经济效益。
1.商品流通企业往来款购销环节的内部控制
(1)建立健全购销环节的内部控制制度，是保证企业购销业务正常运行及往来款回收的基础。
要加强企业往来款项的管理就必须建立健全购销环节的内部控制制度。企业必须制定如授权批准、业务经办、业务人员考核等内部控制制度，只有这样，企业才能加强业务员的职责权限和工作程序管理，才能为购销业务的顺利开展、在购销业务中形成的往来款的回收奠定一定的基础。
(2)购销合同签订、合同管理是往来款内部控制的重要环节之一。
业务人员在签定购销合同时，首先要了解客户的资质、银行信用等级，查阅和分析客户近期的会计报表，根据报表分析该客户的偿债能力，了解客户的经营管理水平、资金周转率、现金净流量等，从而为购销合同实施中形成的往来款项的管理提供重要的参考。杜绝对合作人资质情况不作深入调查就盲目签订购销合同的行为，更要杜绝采用较宽松的信用政策，只重视账面的高利润，导致企业死账、呆账增多的问题。要建立经济合同管理规范，实行合同管理。购销合同必须有明确的标的、价格、数量、结算方式、结算时间以及违约责任，并经有关部门及领导批准，使每名业务人员必须对每一项销售业务从签订合同到资金回收全过程负责，这样就可以强化风险意识，明确风险责任，有利于保证往来款的回收。
(3)强化购销部门对往来款的日常管理，是往来款控制的有效措施。
购销部门应根据本企业往来款的特点，按单位、部门列出往来款清单，并进行定期或不定期的催收，不能只等清理清收专项工作展开才清理。在实际工作中分工明确、责任到人是一项行之有效的办法，坚持“谁经办、谁催收、谁负责”的原则，做到人员、岗位、责任三落实，加大对每一笔业务的监管力度，定期对购销工作、经济合同的管理工作进行审核，相关业务部门要实行动态跟踪管理，以减少呆账、坏账的形成。
2.商品流通企业往来款财务环节的内部控制
(1)强化财务部门对往来款的日常管理，是往来款控制的重要保障。
财务部门要设立往来款项的管理岗位，指定专、兼职人员，负责对往来款项逐笔索取有关合同等凭证，建立往来款项档案，以台账的方式进行管理，负责对往来款项的对账、分析、汇报、协调、督促催收等工作。要定期对往来款项的账龄进行跟踪分析，普通客户一年一次，重点客户每季一次进行核对，遇有争议的应督促业务部门尽快查找原因。要将一年来对往来账款的日常控制情况，编制成“往来账款分期明细表”，通过报表来全面提供往来账款增减变化及构成情况，以便及时掌握和清算。财会部门还应当根据设定的往来款控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。
(2)加强财务部门对往来款的监控，是往来款控制的重要手段。
财务人员不仅要及时掌握客户的信用资料，根据客户的品质、还债能力、资本实力和客户在市场上的竞争能力，对欠款金额大、拖欠期限长、信用等级较差的客户，实施重点监控，而且要特别关注特殊的往来客户，要定期向主管领导汇报往来款中存在的问题并提供风险分析报告及解决方案。更要加强与业务部门的联系与沟通，向单位主要领导和相关部门提出合理的建议，并配合有关部门采取有力的措施进行清收，将会计的事后核算变为事前掌握、事中控制、事后监管。
3.商品流通企业内部审计环节的内部控制
(1)提高企业内部审计地位，促进企业管理效率的提高。
要加强内部审计的作用，就要提高内部审计的地位，把内部审计的定位应该为“管理＋效益”，应将内部审计作为一个控制系统而不仅是一个检查系统。建立健全内部审计制度，建立合理高效的内部审计组织架构，通过发挥审计在企业内部威慑力与震慑力来提高各部门工作人员防范风险的意识，通过提高内部审计的地位，来进一步增强内部审计的独立性和权威性。通过审计部门监督各部门人员有效履行责任，以促进企业管理效率的提高，确保企业往来款的回收。
(2)加强企业内部审计对往来款项的监督，确保企业经营成果。
一、确定合理的应收账款水平
企业要发挥应收账款在强化竞争、扩大销售等方面的作用，就必须尽可能合理地预测出应收账款占企业资金的比例，从而最大限度地提高企业应收账款的周转率，减少应收账款对资金不必要的占用，提高企业的资金使用效率和经营效率。产品发运后，货款收不回，办了托收，也常遭拒付，这是生产企业长期以来甚感头痛的问题，因而确定合理的应收账款水平就十分必要。要确定应收某客户的销货款水平，企业销售部门必须密切注意市场信息，加强对客户信用状况的调查，在争取不丧失销售机会的前提下，以客户的流动比率、速动比率、还债能力为依据，确定应收销货款水平，从而决定产品的发运数量。当然，在无法得到客户详细资料的情况下，目前各专业银行的信用评估结果，也不失为重要参考依据。
二、掌握预付款的前提、数额与时间
有些企业的采购员为保他们本人在外的“信誉形象”，自己工作方便，在采购材料时显得“十分慷慨”——先付款后提货。结果不幸的是有的不但收不到想要的货，甚至连款都追不回。为了避免这种情况，一方面要提高采购人员的企业主人翁意识，另一方面则应建立预付款管理制度，掌握预付款的前提、数额和时间。笔者认为，因材料采购而预付款，须基于如下前提：（1）生产经营急需的；（2）不可替代的；（3）市场上十分短缺的；（4）供货方具有法人资格，其经营是合法的；（5）在规定的期限内供货方能够保证供应的。在预付数额上应尽量争取部分预付。预付的时间尽可能短，最好是能做到一手交钱一手收货的。
三、选择有利的结算方式
要选择有利的结算方式，首先应充分认识每种结算办法的特点。尽管国家制订并完善了多种银行结算办法，但由于供销人员对此知之不多，在办理购销业务的具体结算时，使用的结算方式往往对本企业不利。我认为：
在采购业务上，要尽量争取采用委托付款或托收承付，扩大商业承兑汇票使用面，谨慎使用银行汇票、转账支票。尤其在使用银行汇票、转贴支票的细节上，一定要做到先看货，后进账。
在销售业务上，如果本企业的产品处于卖方市场，属于紧俏商品，那么，对于新客户和已知信用程度不高的老客户应要求先付款，采用银行本票、转账支票、银行汇票和汇兑结算。对于信用程度高的老客户则可采用托收承付结算，但也尽量少用此方式。倘若本企业的产品属于买方市场，同时在对方不同意先付款的情况下，为了不丧失销售机会，又能保证贷款回笼，那就应该选择银行承兑汇票。对于资信情况好的企业则选择托收承付或商业承兑汇票结算。
四、加强购销合同管理，明确有关结算条款
购销合同是银行结算的重要依据。可是人们对此并不十分严肃。企业间因未签合同或因合同条款不明确而引起的纠纷时有发生。据银行反映，现在的购销合同一般没有明确给打方式，有的则连合同的基本要素都不全。其中包括结算价格、质量规定、交货时间不明确等。更值得一提的是有的合同号码都未注明，经手人也没有签字，使得银行有时也不知所措，无据可依。
我们不仅要规范合同格式，而且应该建立合同会审（签）制度。参加会审的部门应包括供销、财务、法律顾问等。特别是财会部门应认真审查有关结等条款，并根据对方历史上的信用情况向业务部门提出业务可否成立的参考意见。
五、实施结算资金集中管理，规避财务风险
1.完善结算中心制度。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，保证资金管理的集中统一。下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少银行风险。
2.加强结算资金流量分析预测，严格控制现金流出，保证支付能力和偿债能力。有的企业树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性的风险。
关键词：建筑施工；总承包企业；合同管理
中图分类号：TU71文献标识码： A
引言
工程建设活动是一种涉及面广，内容复杂的综合性经济活动，在市场经济条件下，人门通过签订合同将参加该项活动的各方有机地结合起来，并使得参与各方的权利和义务得到法律上的确认，这就是项目施工合同，又称建筑安装工程承包合同。施工合同是工程建设过程中最重要的合同之一，是当事人进行工程项目进度控制、质量控制和成本控制的主要依据，是项目建设过程中双方的最高行为准则。随着国家近几年基建项目的萎缩，施工企业为了在激烈的市场夹缝中求生存，往往是项目业主所开的合同条件施工企业照单全收，先中标拿活再说，对合同相关条款约定及合同风险研究不透，若项目实施过程中管理不当，尤其是对合同管理不重视，将直接影响项目管理各项指标及项目能否顺利实施，甚至造成项目巨额亏损，给企业带来负担。因此，对项目施工进行有效的合同管理意义重大。
一、工程总承包合同管理的重要性
开展总承包工作重要的一个前提就是合同管理，目前总承包企业(总包方)所签订建筑工程合同主要有以下几类：与发包人(业主)签订的总承包合同；与材料商或设备供应商签订的购销合同；与专业分包商及劳务分包商签订的分包合同。总承包企业按照合同约定对工程项目的造价、工期、质量等向业主负责，而材料和设备供应商及分包企业则按照分包合同或购销合同的约定对总承包企业负责。所以，工程总承包工作能否顺利开展，是和有效的合同管理工作之间是密不可分的。合同管理是指企业依法对以自身为当事人的合同进行订立、变更、履行、转让、解除、终止以及监督、控制、审查等一系列行为的总称。合同管理的主要内容有履行、订立、解除、变更、转让、终止；监督、审查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必须是全过程的、动态性的、系统性的。全过程的合同管理就是由草拟、洽谈、生效、签订开始，最后直至合同失效做结。不仅要对签订前的管理加强重视，更不可以忽视对签订后的管理。一般情况下只要是涉及合同条款内容的各部门就要求其管理必须系统化、规范化。动态性就是要注重对全过程变化情况的履约，特别要对自己不利的变化，及时对合同进行变更、修改、补充或终止，全面掌控合同变化的主动性。目前，合同管理是工程项目管理的核心与灵魂，已成为与成本管理、进度管理、质量管理、信息管理等并列的一大管理职能。在建筑工程的建设中，如果合同意识不够强的话，则整体的工程项目目标也就不明朗，不明确；合同管理在项目管理中占据很大的比重，如果没有合同管理，整个项目管理的系统性就很难成形，高效率也将不复可能。如果合同管理失控或无效，工程项目管理则就无从谈起，工程项目的目标也就不可能实现。
二、施工企业施工管理中存在的主要问题
（一）建筑施工企业合同管理相关制度建立缺失，没有设立专门的合同管理部门，而将合同管理依附于其他部门，或者已设立但职责分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。
由于施工合同往往是招投标后签订，所以企业往往会把签订和合同管理归结为招投标部门的责任，实际上招投标部门主要负责项目前期的投标成本分析、市场询价、报价等工作，由于时间紧工作繁琐，往往没有足够的时间和精力重视合同的签订，合同管理便成为附属任务，而且相关法务部门也没有就合同的风险进行评估，为合同的履行和成本控制埋下隐患。
（二）合同管理人员素质不全面
管理合同的人员多数都是造价及商务人员，有成本控制的意识，但法律风险防范意识相对薄弱,而且多数造价及商务人员没有深入现场，合同管理与现场情况脱节，一手资料收集不全，对日后的结算及合同纠纷等问题解决非常不利。
（三）合同管理不仅仅是一个部门的问题，它是整个项目执行链条的关键，是全员、全部门的事情。施工单位大多实行集团、公司、项目经理部三级管理模式，但往往只有预算员和公司级的合同管理人员了解合同内容，项目其他人员尤其是一线人员知之甚少，这样容易造成盲目指挥、乱签字、资料收集不全甚至成本失控等现象。
（四）合同动态管理制度没有完全建立，没有应急应变预案，造成执行过程中发生大量的变更等事宜得不到及时的归结处理，往往为项目后期的结算埋下隐患。
(五)前期法律风险预估不足，合同条款分析不到位，造成合同履行及结算处处受制，效益流失。
三、建筑施工企业合同管理的措施
（一）做好合同交底工作，有针对性的编制商务策划书和施工方案
为保证工程顺利完成达到预期目标，第一步是必须做好合同的交底工作，要让每一个项目参与人员都熟悉本项目的亏损点、盈利点和风险点。合同签订后，应投标文件的要求要立即组建项目部，合同谈判者或者合同管理部门要代表企业立即对各有关部门及项目部相关人员进行交底工作，同时项目部要着手编制“商务策划书”及施工组织设计和专项施工方案。这些工作的开展首先要对专业的施工管理人员进行相应的施工合同、招投文件的说明、交底，让他们能够清楚地了解到合同规定的施工具体的范围、要求以及风险，让他们知道投标过程及合同签订过程的意图及预想的目标等，并提出应该注意的事项。在施工方案的编制过程中，要充分体现合同的责权关系，从节约施工成本，确保施工安全，保证工程质量等多个角度出发，对于施工的人员、设备以及施工的工艺、方法等要做到合理安排，叙述详尽，既要满足业主需求，也要达到施工方目标。
（二）施工方在施工过程中要及时、积极主动地完善工程变更、签证手续
工程变更、签证几乎发生在所有的工程项目施工中，而且会发生在各个阶段，当工程发生变更、签证时，施工单位和投资方就必须在严格遵守合同的条件下，及时做好工程变更签证手续。无论是工程的设计、计划进度以及施工条件的变动，还是在材料的使用和项目的增加方面，都需要及时做好登记备案和变更手续的签认工作。工程变更、签证，是施工单位创效的一条主要途径，变更不可怕，可怕的是没有变更，更可怕的是有变更而没有抓住机会。在变更工程的价格再议时候，如果施工企业能够把握机会，掌握主动权，那么它的利润收益则会非常可观，而且，针对某些亏损点施工企业还可以变向提出变更，以减少损失。但是如果某些变更使施工成本发生了较大的增加（收不抵支），施工企业的利益受到了影响，那么，施工企业就必须为了自身的利益积极同投资方进行沟通、谈判，不能单从合同的角度出发，而要结合实际突破合同，争取让投资方同情、理解并支持，确保自身的利益不受损。另外还要注意，工程变更手续必须要经合同约定的甲方代表、施工方代表和监理工程师的签字方能生效。
（三）监督检查合同管理情况，及时纠偏
许多建筑施工企业都很重视合同的监督检查，而且实践中也制定了合同监督检查制度，但往往执行力不强，过程中的随意性、盲目性、走过场很普遍。所以，首先除了要制定合同监督检查办法，明确监督检查的主体、检查程序、检查内容、检查方式、检查标准、检查评价以及检查后的整改反馈等，关键在于执行、落实与追责奖罚。二是建筑施工企业合同量很大，涉及到的合同类型多，且大多数合同标的额相当大，可以要求各基层单位先对照检查标准开展自查，然后由合同综合管理部门采取重点检查和抽查的方式进行。检查内容主要包括：合同签订情况，主要检查合同文本；合同履约情况，察看各方是否按合同约定全面履行合同，以及合同变更情况；合同违约情况，查看合同当事人是否存在违约，这是监督检查的主要工作。己方违约时，合同综合管理部门应及时调查违约原因，督促承办部门尽早采取补救措施，并尽快与对方协商确定处理办法，为防止合同相对方过分追究违约责任，应特别注意保存相应有利的证据材料。在合同相对方违约或预期违约时，应及时掌握违约的事实证据，必要时依法中止履行合同，避免扩大经济损失，并及时与相对方协商处理（因为处理违约情况涉及大量法律规定，所以合同综合管理部门对此过程应重点监控）。三是应当及时对监督检查进行评价，总结合同管理比较好的经验，通报合同管理中存在的不足，尤其是带有普遍性的问题，通过总结经验，查找不足，不断推动合同管理水平的提升。
结束语
建筑总承包项目施工合同管理既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，作为工程项目的各参与方必须认真做好合同管理工作，从而促进建设市场的健康有序发展。
参考文献：
[1]张广韬.施工总承包企业合同风险管理研究[D].大连理工大学,2013.
[2]董碧淳.施工总承包企业合同时态管理研究[D].武汉理工大学,2011.
购物车(0)