时间：2023-05-26 15:29:35
导语：在供应商发展战略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：中小型；汽车零部件供应商；SWOT
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）08-0003-02
1 引言
目前，我国销售收入在500万以上的非国有零部件供应商保守估计共有5000多家，占全部汽车零配件供应商总数的99%以上，其年工业产值远远超过5000亿元人民币，中小型汽车零配件供应商在我国汽车行业经济中所起的作用举足轻重。不容忽视的是，中小型汽车零配件供应商在发展过程中仍然存在着许多亟待解决的问题，如发展慢、利润相对较低等，因此对它们进行深入的研究，探索出适合中小型汽车零配件供应商的发展战略是非常必要的。
2 中小型汽车零部件供应商发展的SWOT分析
SWOT分析方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，已成为企业战略规划和竞争措施分析的重要工具。在当前市场环境下对我国中小型汽车零配件供应商发展进行SWOT分析，有助于更好地促进企业的自身发展和提高其在市场竞争中的综合竞争力。本论文首先将通过SWOT分析方法，大致判断内部因素的重要性和影响强度以及外部因素发生的可能性和影响方向，进行初步的定性分析。
2.1 优势（S）分析
（1）廉价劳动力资源丰富。我国是世界上劳动力资源最为廉价的国家之一，而中小型汽车零配件供应商大多属于劳动密集型制造企业，廉价劳动力是其主要行业竞争优势之一。
（2）快速响应市场的优势。中小型汽车零配件企业组织结构简单，信息传递层次少，沟通效率高，运行机制灵活，在捕捉到市场风向改变的信息后，能够做出最快速的响应，及时地调整企业的发展战略。中小型汽车零配件供应商还可以适应市场需求的多样性，为市场提供急需产品。
（3）技术创新上的时效优势。中小型汽车零配件企业的企业主一般也是企业所有者和直接管理者，领导者的创新意识能迅速的成为具体的计划，并得到快速执行。新产品、新技术投入市场的周期非常短，使中小企业在创新效率和创新时间上明显优于大企业，且具有一定的“时间垄断”。
2.2 劣势（W）分析
（1）中小型汽车零配件供应商规模小，抗风险能力低。因中小型供应商拥有固定资产较少、创办时间较短，不能获得市场带来的规模经济效益，且其融资困难普遍存在，常常面临资金紧缺，周转不灵的状况。一旦遭遇风险，中小型企业抵抗能力差，很容易受到毁灭性的冲击。据中国社会科学院中小企业研究中心报告显示，有40%的中小企业在2008年金融危机中倒闭。
（2）专业人才缺乏，经营管理粗放。我国中小型汽车零配件供应商的员工文化水平普遍偏低，大部分经营管理人员没有经过系统的专业管理培训，工作时往往凭经验办事，其管理体制不符合市场化要求，使得企业经常出现管理混乱的问题。
（3）产品技术含量低，品牌效应差。我国汽车零部件供应商生产的产品主要还是属于技术含量低、附加值不高的产品，例如座椅、电池、车轮、保险杠和挡风玻璃等。且我国中小企业长期以来不注重企业的品牌建设，导致没有形成具有一定知名度的产品，品牌效应较低，不能给企业带来巨大的经济效益。
2.3 机会（O）分析
（1）国家和行业政策的支持。为了促进和规范中小企业的发展，政府先后出台了一系列优惠政策和法律法规，如国家经贸委专门成立了中小企业司；同时我国汽车产业一些政策和规定也在引导零部件产业进行结构调整、产品多元化生产等促进零部件企业的优化组合，这些都为中小型汽车零配件供应商的发展提供了强有力的支撑。
（2）巨大的市场需求量。据业内人士普遍预测分析，2012年中国汽车行业将呈现理性转型与稳步增长，车市或增幅5%-10%。汽车市场需求量如此巨大，各企业都在各显神通抢占市场份额，中小型汽车零配件供应商遇到前所未有的机遇。
（3）汽车零部件外资企业的刺激和带动。世界500强的零部件制造厂商博世、德尔福、伟世通等都纷纷到中国投资建厂，建立了销售和服务网络。这些跨国零部件企业带来了先进的技术和管理，促进了我国零部件产业的整体水平的提高，在目前的国际化发展前提下，这种刺激和带动效应是具有持续性。
2.4 威胁（T）分析
（1）宏观经济的影响。受全球金融危机的持续影响，中小型汽车零配件供应商面临多方面的困境，例如金融危机后原油、天然橡胶、铁矿石的价格上涨，而由原材料上涨导致的整车厂利润流失实际上大部分被分摊到了上游零部件供应商身上，这给中小型汽车零配件供应商带来了巨大的压力。
（2）与上游制造企业之间的不对等关系。国内汽车制造企业在供应网络搭建过程中往往追求单一经济指标，在选择供应商时往往以价格为唯一标准，以个人感情因素为决策依据，根据供应市场随便更换供应商，并且习惯性地将库存压力和风险都转移给供应商。
（3）全球竞争的威胁。随着中国加入WTO，我国通过关税或非关税壁垒手段对国内企业进行保护的作用将逐步消失，我国中小汽车零配件供应商必须应对全世界范围内的竞争，存在着随时被淘汰的巨大威胁。
3 中小型汽车零部件供应商发展的SWOT矩阵构建
为使分析结果更加准确，本章在定性分析基础上引入了SWOT定量分析模型。通过定性与定量分析相结合的方法，为中小型汽车零配件供应商应对市场竞争、确定发展战略提供帮助。
3.1 IFE和EFE矩阵的建立
SWOT定量分析模型的第一步是要建立IFE和EFE矩阵，其步骤如下：
步骤1：列出SWOT定性分析过程中所确认的内外部关键因素；
步骤2：根据以往国内外专家和学者的研究，采用适当的统计调查分析工具，对已经识别出的我国中小型汽车零配件供应商的内、外环境因素的重要性或概率开展评估，计算得出因素权重，其数值0.0（不重要）～1.0（非常重要），内外部因素的权重值和都为1；
依据步骤1、2、3、4，建立中小型汽车零配件供应商内、外部因素分析表。从表1可以看出目前中小型汽车零配件供应商面临的发展优势与劣势相比，其发展优势更为显著；
从表2可以看出中小型汽车零配件供应商同时面临着机遇和威胁，其威胁是不容忽视的。
3.2 SWOT力度计算
将表1和表2的数据带入步骤5，可以得出中小型汽车零配件供应商发展的总优势力度S、总劣势力度W、总机会力度O、总威胁力度T。计算结果为：总优势力度S=18069，总劣势力度W=-1.4699，总机会力度O=17077，总威胁力度T=-18840。
图1 中小型汽车零配件供应商发展战略四边形
3.3 构造战略四边形
以S、W、O和T四个变量各为半轴，构成四半维坐标系，在四半维坐标系上分别找出S、W、O、T对应的数值点，并用线段将四个点连成一个SWOT四边形。四边形的重心（P点）为四个因素综合作用的结果，其集中于一点的强度是对各个分散因素的强度作等效的抽象。其中战略四边形重心P的公式是：P（x，y）=（xi/4，yi/4）=（0.08425，-0.0441）
3.4 战略选择
P点落在坐标内的不同位置，意味着中小型汽车零配件供应商应采取不同的发展战略，具体的发展战略类型对应关系如下：
表3 战略类型对应关系
第1象限第2象限第3象限第4象限
开拓性战略区争取型战略区保守型战略区抗争型战略区
类型方位域类型方位域类型方位域类型方位域
实力型0，π/4进取型π/2，3π/4退却型π，5π/4调整型3π/2，7π/4
机会型π/4，π/2调整型3π/4，π回避型5π/4，3π/2进取型7π/4，2π
从图1可知战略四边形的重心P落在了第4象限，即抗争型战略区内，由表3知P点还在（7π/4，2π）方位域内，应采取进取型战略。
4 中小型汽车零部件供应商发展对策分析
综合SWOT定性分析与定量分析结果，本人建议中小型汽车零配件供应商可以从以下几个方面发展战略重点和战略内容：
（1）发展核心产品和关键技术。中小型汽车零配件供应商应加大发展核心产品和关键技术的投入，建立起以市场为导向的产学研一体化的机制，走良性发展的轨道。只有这样，才可以在充满挑战和竞争的市场环境中，凭借附加价值高的产品和其它企业没有的关键技术立于不败之地。
（2）对外扩展市场。除了配套市场之外，中小型汽车零配件供应商还应认真规划售后市场。从长远来看，随着汽车保有量的持续增大和车龄的增加，售后市场将会大于配套市场，而且这个市场上的成本压力可能低于配套。
（3）开创与物流地产商合作的新模式。物流地产商能够为中小型汽车零配件供应商提供个性化和标准化的物流硬件设施，为中小型企业节约建设资金，获得产业的规模化、网络化和协同作用，解决其在汽车供应链运作中的风险高、压力大的问题。目前，博世汽车部件（长沙）有限公司正在积极筹建自己的物流地产公司，中小型汽车零配件供应商可积极寻求与物流地产商的双赢合作。
（4）寻求与世界领先的跨国公司进行合作和合资的机会。中小型汽车零配件供应商应积极学习跨国公司的先进技术和丰富经营经验，从低端的加工到高端的研发，实现车身、发动机、变速器、车桥、饰件等汽车主要零部件和模块方面全面发展。
参考文献
［1］潘培培.我国中小企业发展战略的重新选择［J］.理论学刊，2001，(6):79-80.
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［4］邓旭东，刘振兴.汽车制造企业库存管理问题与对策［J］.现代管理科技，2005，(10):87-89.
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[关键词]连锁超市 沃尔玛 家乐福 经营模式
一、引言
外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。
二、国际大型连锁超市在中国的发展现状
1.沃尔玛在中国的发展现状
1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。
2.家乐福在中国的发展现状
1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。
家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。
三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析
1.选址方式
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
家乐福采取迅速扩展的发展战略，位置选择在闹市区，通常与业主签订10至20年租赁合同。优点是节省资金与前期投入时间，缺点是与业主的合作很难长久，因为一旦物业升值，地产商就会提高地租。
2.物流系统
沃尔玛进入中国时，在深圳与天津设了两个配送中心，采取配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，由于店面少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。随着沃尔玛的发展，2007年沃尔玛在嘉兴建立了配送中心，并拟在四川建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。
家乐福在中国设立了4个区域采购中心，给予单店相当大的自，充分依托供应商物流系统。选择集中于上海、北京及内陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。
3.售后服务
沃尔玛注重售后服务，开展“沃尔玛顾客服务日”，获得了众多顾客的相应，获得了“百姓最喜爱的超市”等荣誉。在家乐福的卖场中，贴着“促销产品，概不退换”等的条款，即使正常的产品的退换也需办理各种手续。央视2012年3.15曝光家乐福事件对其入华18年塑造的商业形象，带来了穿透性打击。
4.与供应商的关系
沃尔玛重视与供应商的合作关系，一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为8%，与供应商签订的货款结算时间平均为29天。沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。
家乐福进场费高达25%，进场费等费用占到家乐福整体收入的1/3以上。家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。家乐福在《2009年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。
四、对中国连锁超市发展的启示
1.配送模式的选择取决于门店的需要以及配送成本及效率
沃尔玛与家乐福的商品配送模式各有利弊，较成熟的连锁超市大都根据自己企业的特征制定相应的商品配送方案。可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响售企业商品配送模式的重要因素。采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求以及实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，采用何种配送方式并不重要。
2.降低物流成本
物流成本占商品价格很大比例，一般占到20%。中国连锁超市统一配送率低、退货率高，直接影响到商品的周转率。国内连锁超市要想不断降低物流成本，要建立先进的物流配送系统。在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合。进行供应链的整合，实现优势互补与资源共享。
3.与供应商保持良好的合作关系
与供应商建立良好的关系可以帮助连锁超市降低库存水平、提高商品周转率。家乐福对供应商收取高额进场费压榨供应商的做法已经受到了供应商的抵制；沃尔玛通过降低运营成本，与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系，取得了供应商的信任。中国的连锁超市必须构建供应商双赢机制，从而取得供应商的信任。
参考文献：
关键词：聚美优品；波特“五力”模型；竞争战略；建议
中图分类号：F713.36 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0242-02
1.引言
聚美优品前身为“团美网”，是中国第一家专业化妆品团购网站。2010年3月由陈欧、戴雨森、刘辉三位海归学子创立于北京，致力于创造简单、有趣、值得信赖的化妆品购物体验。截至2012年底，聚美拥有超过300万线上注册用户，已发展为中国最大的女性美妆团购网站，在化妆品团购的市场份额达80%以上。
波特“五力”模型由美国学者迈克尔·波特（MichaelPorter）在其经典著作《竞争战略》中提出，是进行行业竞争环境分析的重要工具。“五力”即行业现有竞争力量、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁。波特认为这五种力量的消长关系决定了企业的盈利能力，并指出企业战略的核心，在于选择正确的行业，以及行业中最具吸引力的竞争位置。
近两年有关波特“五力”模型的应用研究，如蒋苑苑（2012）基于波特五力模型对全业务时代南宁电信分公司的竞争环境分析，万佳、马洁（2011）以“真功夫”为例浅析中式快餐业的市场营销战略——基于波特五力模型视角等，但鲜少涉及化妆品行业的研究，更没有聚美优品这一方面的研究。本文以“五力”模型为基础，对聚美优品的行业竞争环境进行分析（见图1），旨在帮助聚美认清竞争局势，做出正确发展战略提供参考。
2.聚美优品波特“五为”模型竞争分析
2.1行业内现有竞争对手
乐蜂网：聚美线上最大的竞争对手。2013年3月，乐峰“桃花节”与聚美3周年店庆的开年大战，便可看出二者竞争的激烈程度。乐蜂网以专家提供“女性时尚解决方案”为主要服务，由著名节目主持人李静带领团队打造而成的互联网品牌。（1）乐峰名气更大。凭借影视资源的优势，乐峰与各地其他电视娱乐节目相结合，如李静主持的《超级访问》、《非常静距离》等，在娱乐圈内拥有一定的地位。（2）乐峰品类更丰富。乐峰网品类极其丰富，几乎可以找到任何我们需要的商品，而且拥有自己的品牌静佳（JCare）等，毛利率很大，而聚美则主要代运营市场上最畅销的20%化妆品，毛利率不如自有品牌高。
屈臣氏：聚美线下主要竞争对手，以“个人护理”概念经营，是目前国内最大规模的保健及美容产品零售连锁店。（1）屈臣氏在店内不仅有其它品牌的专柜，且自有品牌数量达700余种，约占所销售总商品数量的20%；在销售价格上，大约比同类其他品牌便宜20%-40%，由此带来的利润相当可观。（2）化妆品团购最近几年才开始火爆，一些保守型的顾客不相信网站上的东西，尤其像化妆品这类敏感性产品，而屈臣氏的商品看得见摸得着，质量有保证，品牌知名度更大。（3）屈臣氏在2011年底进驻淘宝商城旗舰店，2012年底开设屈臣氏网上商城，都对聚美产生了很大的冲击。
面对来自行业内乐蜂和屈臣氏的竞争，聚美首推30天拆封无条件退货，上百万用户的口碑中心的差异化服务，支撑了强大的品牌可信度，赢得了万千女性消费者的信赖。综合以上分析，聚美所面临的行业内竞争十分激烈。
2.2潜在竞争者的威胁
目前，化妆品电商的潜在竞争者主要是大品牌商以及品牌制造商，他们具有规模经济效益，品牌影响力巨大，是行业内的潜在进入者。且电子商务方面的法律法规不是十分完善，加上政府的政策支持，一旦大的品牌商或者制造商，自主建立网络销售渠道，对聚美的影响将非常大。
首先，品牌制造商自主运营电子商务网站，产品质量方面比聚美更有说服力，更能赢得消费者的信赖；其次，企业直营可以有更大的让利空间，价格方面拥有自；再次，产品产异化程度高，化妆品卖的不仅是有形产品本身，还有其背后强大的精神意象及产品的差异化对顾客个性化需求的满足，而聚美只卖20%最畅销的明星产品，产品种类较单一。因此，潜在竞争者的进入对聚美产生了很大的威胁。
2.3替代产品或服务的威胁
化妆品的主要功能是皮肤护理，美容同样满足了消费者皮肤护理的需求，但是如果消费者通过美容而减少对化妆品的使用，此时美容是化妆品的替代品。如果美容促进了化妆品的使用，那么就是化妆品的互补品。所以，化妆品行业的替代品可以说几乎不存在，也就几乎没有来自替代品方面的威胁。因此，聚美优品可以通过提高价格来提高利润率。
2.4供应商的议价能力
供应商的议价能力，不仅取决于企业自身的品牌实力，还取决于对方企业的进货渠道，转移成本的多少等。聚美作为国内目前最大的化妆品团购网站，销售量巨大，具有稳固的市场地位。再加上陈欧的励志广告“我为自己代言”引来了无数80后的关注，给聚美带来了深远的品牌影响力，无疑是众多供应商希望长期合作的对象，即使是像雅诗兰黛、兰蔻这样的国际性大品牌，也通过聚美这个平台增加其销售量。
其次，许多品牌商、制造商在实力不足以自主经营网络销售渠道的情况下，会选择与聚美这样的垂直类B2C网站合作，依托聚美强大的运营能力，专业的口碑中心，为客户提供专业化电子商务服务，实现互惠双赢。
综上，供应商们会对聚美产生强烈的依赖感。一般来说，供应商在面对聚美的大额订单时，谈判能力会受到冲击。因此，聚美来自供应商的议价方面的竞争不是很强。
2.5买方的议价能力
购买者主要通过压低价格与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业的盈利能力。对于化妆品行业，市场主要集中于女性消费者，购买者总数多且购买周期不长，但每个购买者的购买量较小。对于消费者在需求范围内，供选择的可信赖的网站就是淘宝旗舰店、京东、乐峰、聚美等，线下就是备品牌专柜和屈臣氏等，但是从线上转移到线下的转移成本高。而电商的网络销售模式，较实体店成本低，为折扣价销售，消费者已经享受了低价的优惠，所以买方的讨价还价能力较低。
3.对聚美优品发展的几点建议
由以上波特“五力”模型对聚美优品的竞争环境的分析可知，笔者认为：继续实施CEO品牌营销战略，在多元化发展的同时，突出差异化竞争优势，是聚美在化妆品行业激烈的竞争中发展的关键。
3.1CEO品牌营销战略
相比传统的营销方式，陈欧的CEO营销不仅节约了大笔的广告成本，而且带来的效果更为明显。“不管压力有多大，也要活出自己的色彩，做最漂亮的自己。”励志的广告语激起了众多80后、90后的强烈共鸣，聚美应当发挥陈欧的个人魅力，运用CEO营销来塑造品牌差异，增强自身竞争实力。
3.2多元化发展战略
有以上分析可知，无论是乐峰还是屈臣氏，其产品种类都比聚美丰富，这也是聚美的劣势所在。如今聚美的发展目标之一是男性化妆品市场用5年成为市场老大，且“520”当日聚美与多家品牌商合作，包括服装、家纺、母婴用品以及奢侈品等，可见聚美的多元化发展战略趋势。
1.从思想上，增强市场采购意识、平等合作意识和诚信经营意识。与供应商平等、诚信合作，通过采购份额倾斜、深度研发合作等联合降低物资成本和各项费用支出。
2.从时间上，着眼于企业长远发展和长期收益，改变传统的追逐一次性获利的降低采购成本的途径和方法，通过物资采购及相关管理活动，为企业创建良好的合作关系及长期的采购收益。
3.从管理上，树立总成本最低的战略采购管理理念，将关注点从单一的物资采购价格扩展到性价比、降本潜力和机制、减少运输、装卸环节、降低使用过程的消耗和损耗等，综合考虑，开阔思路，寻求降低供应链总成本。
二、改善供需关系，营建降低成本的供应环境
1.建立供应商商档案，实行供应商分类管理。
经过供应商评价和采购物资分类，根据供应商的评价级别和所供物料的类别，将供应商合理定位，分为战略供应商、关键供应商、重要供应商和一般供应商四类。通过合作和管理，促进一般供应商的提升供应保障能力；通过扶持措施，巩固与重要供应商的长期合作关系；发展关键供应商数量，与关键物资供应商结成紧密型生产组织；选择与公司有共同发展愿景，价值观趋同的供应商，培育合作关系，与战略物资、关键物资供应商结成战略合作伙伴。通过与不同类物资的供应商实施不同的合作策略，扎扎实实地密切供需关系，为降低供应总成本创造条件。
2.优化供应商队伍，增强供需双方信任度。
一方面，实行供应商动态管理，建立供应商选择、评价、再评价指标体系和供应商考察、审核、淘汰机制，通过供应商选择和业绩考评，开发引进优秀供应商，促进供应商不断改进和提升合作业绩，增强供应实力。对不能满足企业要求的供应商通过规定程序予以剔除，从而不断优化供应商队伍，增强供应实力。另一方面，缩减供应商数量，对市场供应状况平稳的物资品种，选择少数优秀供应商，通过提高采购份额、签订长期合同、产品免检、对供应商提供技术支持等，增强供需双方之间的相互信任与合作，必要时，允许独家供应存在，形成少而精的供应商队伍，减少交易费用，获得优惠价格，杜绝质量损失和违约损失。
3.培育互利共赢伙伴关系，获得供应商让利优惠。
一是企业应从自身的发展战略出发，制定供应商发展规划，有针对性地与战略物资、关键物资、重要物资供应商发展战略合作伙伴关系，满足企业发展对不同类物资供应商的长期战略需求。二是在合作中，以平等、互利、共赢为目标与供应商加强日常交流，实现生产信息共享，了解和掌握供应商的工艺流程、质量状况和成本构成，在物资采购中充分考虑供应商的产品成本和利润空间，以企业发展引领供应商实施战略协同，共同进行市场开拓，共同采取措施降低产品成本，增强市场竞争能力，并取得供应商在产品质量、价格、交货、结算、服务等方面的优惠政策，降低供应链总成本。
三、开展市场调研，建立完善的价格管理体系
1.实时进行市场调研，建立价格信息平台。
配备以研究宏观经济形势和物资市场供应状况、价格变化趋势、实施内部价格管理为主要职能的价格员，为价格员开通网上信息窗口，订阅与采购业务相关的报刊、杂志，组织他们进行供应商实地考察等，多渠道、多角度、多形式开展市场调研，将物资采购的信息触角延伸到国内外相关物资市场，关注国家经济形势和时事讯息，分析物资市场行情，预测、判断采购物资价格变化趋势和水平，形成常态化价格分析机制，定期市场信息简报，或以总结、报告等形式在企业内部信息共享，为物资采购提供实时、准确、客观的决策依据，促使企业抓住和利用市场信息，及时组织采购活动，通过低价增储或减仓利库等措施，实现效益最大化。
2.建立物资价格信息库，形成价格审核制约机制。
一是由价格员负责向供应商询价，根据所掌握的物资市场价格信息，向供应商质疑不合理报价，汇总报价结果，在掌握市场价格行情的基础上，参与采购定价及谈判过程，提出价格参考信息和推荐意见，组织采购价格的确定。二是积累采购物资的历史数据和市场价格信息，建立物资价格档案，利用物资采购信息系统，对采购订单、采购发票中的价格执行情况，进行监督审核，发现和避免由于人为因素或疏忽出现价格执行错误，实现对采购价格从定价、签约到结算付款的闭环管理，保证采购价格的合理性，为降低供应综合成本提供强力支撑。
3.跟踪价格变化趋势，规范专项采购成本控制。
对采购批量大的季节性储备物资，提前进行国内外市场调研，掌握供应商分布距离和产品质量档次，以及国家的有关行业政策和供应形势，并进行市场价格阶段性信息跟踪，选择最佳时机，组织采购、价格、监察、工艺、质检等相关人员成立采购团队，建立市场跟踪调研、重点企业考察、采购小组专项谈判、发运存储信息化控制的管理机制。采购团队成员充分发挥各自的专业优势，协同配合，使采购谈判在质量、价格以及供应商关系培育等方面达到最佳效果，并在发货、运输、接收、存储和使用等过程节点实施信息化管理，提高效率，减少过程损失，降低供应总成本。
四、实施品牌化采购，以合理的性价比保证降采效果
品牌是质量的保证。根据物资属性和市场供应状况的不同，对市场供应充足的机电产品、工具类产品，在采购工作中按照“定品牌、定渠道、定价格”的先后顺序，保证采购物资性价比合理。一是综合考虑物料使用的环境、条件及使用方向，准确定位所需物资的质量档次，相应地选定适用的品牌，确定采购方向。二是根据生产厂家和其商、经销商的经营情况、运距和有关费用情况等，选择诚实守信的供应商，确定采购渠道。三是针对采购物资的质量档次，了解同行业产品售价和主要厂家的出厂价格，掌握市场行情和价格变化趋势，在招标采购过程中，向供应商限定其原材料的生产厂，从源头保证原料质量，提高采购物资质量，降低消耗，控制总成本。
五、灵活运用采购方式，发挥不同类物资的降采优势
根据不同类物资的市场价格及供应状况，结合企业的采购批量和进度要求，有选择地运用不同的采购方式，会发挥出降低采购成本的不同优势，取得意想不到的效果。对大宗物资采用专项谈判或招议标方式，不仅可以保护供应商的合作积极性，而且能够以批量及长期合作优势，获得供应商的优惠待遇。对小批量物资而言，由于采购数量少、难度大，因此应首选合作伙伴，争取合作伙伴的援助和支持，合理确定采购价格；其次进行询比价，在掌握市场价格信息的情况下，尽可能将同类物资集中询价，获得批量优势，保持合理价位。
六、关注物料使用过程，通过减损降耗优化材料成本
积极争取供应商的支持，从企业的实际需求出发，对原材料按照符合套裁下料的净尺、倍尺、整尺规格订货，减少工艺损耗。例如，根据工艺定额，深入研究钢厂产品的规格尺寸，技术、工艺、采购部门精心进行排样设计，制定出符合套裁下料的尺寸规格，并与供应商洽谈，取得供应商的个性化排产，不仅可以节省订货，而且可以减少工艺损耗，提高材料利用率，降低消耗总量和物料供应总成本。同时，通过改变不适宜的工艺方法和管理薄弱环节，也可以达到降本增效的目标。
七、制订员工激励措施，提升采购业务人员素质
[关键词] “信道费依赖症” 危害 根源 治愈措施
信道费是指零售商向供应商以各种名义额外收取的费用，常见的有：进场费、陈列费、促销费、广告费、条码费等等。中国超市对信道费的依赖十分严重，据统计，在2004年，上海联华超市主营业收入为2.6亿元，而信道费收入就高达7.3亿元。相比较而言经营比较好的北京物美超市信道费也占主营业收入的96%。其他如上海华联综超、上海华联信道费占主营业额的比重也非常大。由此中国连锁超市已出现“信道费依赖症”，本为就这一问题进行初步探讨。
一、“信道费依赖症”对中国超市的危害
“信道费依赖症”对中国超市的危害主要体现在两方面：
1.严重影响零供关系，使零供关系紧张
物流系统的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的零供关系是供应链的重要保证。我们的许多连锁零售企业，往往不是通过正常销售渠道取得利润，而是通过打价格战、负毛利运做，靠“信道费”过日子。有的无限制的退换货，有的随意扣押、挪用、拖欠供应商货款，把自己经营管理的经济损失转嫁给供应商。这使供货商的负担就会越来越重，零供关系紧张。2005年物美超市的六大供货商停止对其供货，并撤出物美超市，涉及货物价值达600万元～700万元，这就是一个例证。
2.削弱连锁超市主业务盈利水平，危害到企业生存
一般来说零售商是靠销量来赚钱的，这种模式是价值链盈利模式，它注重的是成本控制来赚取差价。但是现在零售商主要靠收取信道费这种非盈利发展模式，这使得连锁超市主业务盈利水平大大削弱，到目前，各超市收受信道费有增无减，这不仅仅是削弱连锁超市主业务盈利水平的问题，一旦供应链断裂，将危及到企业生死存亡。2007年3月的天津家世界连锁超市有限公司被华润收购也与此有很大关系。
二、中国超市“信道费依赖症”存在的根源
1.缺少法制保障
目前，我们国家法规滞后，主要表现一是法规不健全，二是执行不到位。2006年，国家颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》，对账期、促销及一些费用都做了一定的界定，但是《办法》中所制止的项目到了许多的零售商那里，都没有得到有效的执行。即使有了法规，而执行不到位，就难免促使各超市铤而走险或浑水摸鱼。
2.供需地位不平衡
连锁超市面对的供应商太多，作为零售商，它面对很多的选择机会。而且大多供应商是中小企业，没钱，没人，人员不够，因此，供应商把主要精力放在做大的商超，这样一来就把连锁超市地位捧高了，促成了零售商的优势地位。但对于供应商，它选择的机会就小得多。交易中供应商弱势地位决定了零供关系很难和谐，很难达成共生共赢的局面。同时，在品类里面已经做大了的供应商，为了阻止其他品牌竞争，也会设置一些壁垒，比如进行终端拦截，包括陈列面的拦截、促销拦截等等，这些都会给零售商争取更多利益空间，来继续榨供应商。
3.恶性竞争零售商的生存压力过大
有人说中国零售业用20年的时间完成了欧美国家100多年的发展过程，尤其是连锁超市发展迅速。但目前行业发展中的种种畸形现象，如一家营业面积万余平方米的超市，每天的现金流量上百万元，这个领域的“资金易得”，催化了部分企业投机心理，经营行为异化为“投机”行为，加剧了行业风险。据中国连锁经营协会公布的《2005年零售企业破产分析报告》显示，截止到2005年6月，在过去的18个月内，我国至少已有150家连锁超市倒闭。现在的大的连锁超市依然存在这种风险。往上走一点就是发展，往下走一点就是倒闭。不是收购别人就是被别人收购，处于很危险的边缘。零售商很难靠差价、扣点来盈利。因此，在这样的情况下，就不会更多得去考虑供应商的利益，巧立名目，收取高额的信道费。
三、中国超市“信道费依赖症”顽疾治愈措施
1.加大法制建设
针对我国商业法规滞后、监管缺位、行业无序发展等状况，迫切需要从总体上，从法治、规划、机制等各方面，健全商业法制法规。同时清理不符合社会主义市场经济要求和国际贸易通行规则的法律、法规和规章，促进建立以反对垄断和促进市场充分竞争为核心、与国际市场接轨、内外贸统一的商品市场法律体系。加快建立连锁商业发展战略，这种战略调整主要应包括市场监控体系、流通法律体系和商业信用体系建设。建立起中央政府、地方政府、商会等分层次、专业化的商业损害预警机制也十分必要。
2.建立供货商自愿联盟
面对强势的连锁超市，各中小供应商应结成自愿联盟，提升自己在供需关系中的地位和机会，提高自己的议价能力和与抗风险能力，把自己的优势发挥到最大，客观上消除连锁超市的“信道费依赖症”。其实，在一定程度上，中小供应商与地域连锁超市唇齿相依，中小供应商自愿联盟与地域连锁超市建立良性的合作关系，对两者来说才能达到双赢。
3.遏制不良竞争
各级流通主管部门一方面要在零售业倡导和推行区域化发展战略，引导本土企业发挥区域优势，而非盲目跨区域扩张；并引导零售企业进行盈利模式创新，指导零售企业在激烈的竞争环境中，开拓多元化盈利模式，增强其核心竞争力。另一方面，要建立零售企业预警防范机制，使其提早规避商业风险。同时各级流通主管部门加强对商品市场体系建设的指导，制定内贸领域标准化体系框架和发展规划。转变政府职能，改革和规范行政审批制度，减少对企业的行政干预，为各类市场主体提供良好的服务，实行有效的市场监控，营造公平竞争的氛围，创造宽松的投资和经营环境。
总之，我们应想尽一切办法，治愈中国超市“信道费依赖症”顽疾，走良性发展道路，把中国超市做大做强。
参考文献:
2006年初，华晨宝马在中国大陆的本地供应商数量为46家，本地采购额为8.7亿元，到2006年底，本地采购额已达20亿元。目前，本地供应商数量已经发展到超过60家。预计到2007年底，本地供应商数量将达到100家，本地采购额将增长80%，达到36亿元。
华晨宝马汽车有限公司总裁兼首席执行官吴佩德先生表示：“稳步推进本地化采购进程是华晨宝马的长期战略。这不仅仅是为了满足政府对于国产化率的要求，同时也为了提升我们企业产品的市场竞争力。中国是一个拥有巨大商机的市场，华晨宝马将继续遵循高档品牌战略，与供应商保持和扩大共赢的合作伙伴关系，在帮助中国的汽车零部件企业走向世界的同时，不断提高企业的自身实力，努力成为中国高档轿车市场上的领先企业。”
华晨宝马的供应商发展战略建立在三个基石上：宝马集团的全球供应商在中国的独资企业、合资企业和中资企业。不管是现有和潜在的合作伙伴，宝马汽车的供应商必须完全满足两个标准：宝马全球统一的质量标准和全面的竞争力。宝马集团生产材料采购高级副总裁Klaus Richter博士在向华晨宝马的供应商介绍宝马集团全球采购体系时表示,凡是向华晨宝马供货的供应商，都有机会进入到宝马集团全球的采购体系。因为宝马集团的全球采购系统是一个公开透明的平台。所有希望进入这个系统的供应商必须在产品质量上达到宝马全球统一的质量标准，而且要有全面的竞争力。例如，中国的戴卡轮毂制造有限公司马上就成功地进入宝马全球采购体系，为BMW 5系提供轮毂。
由于华晨宝马采用的是宝马集团全球统一的质量标准，所以，中国大陆的供应商如满足质量和竞争力两方面的要求，都将能有机会进入宝马集团全球采购系统。
丰田任命第一位常驻中国本部长
丰田汽车公司（以下简称丰田）于6月22日召开2007年股东大会及董事会议，通过公司重要决议并对公司部分董事成员进行改选任命。
【关键词】石油开采 项目管理 物资采购 油气物资质量
上世纪末，中国石油实行“走出去”战略，拥有五大战略区域公司的“大庆”就是一个我们的成果，通过对它的开发和物资采购、检验过程的分析，发现了一系列采购质量问题，针对油田企业物资采购存在的质量问题，我们分析了中国石油各企业加强物资采购质量管理精细化的必要性，提出了物资采购质量精细化的措施和方法，例如生产制造企业的认证、驻场检验等，为中国石油建立综合性国际能源公司在物资管理方面提供了借鉴。
1 油气勘探开发物资采购质量管理的概念
石油和天然气是我们现今最依赖的资源，油气物资开发的质量问题对于我们国家的经济和生活方面的影响也是很重要的。勘探开发物资采购质量管理这个工作就是为了保障油气物资的质量安全，以避免对我们经济的发展造成不利影响。
2 我国海外油气物资开发质量管理现状
根据多年工作的经验来看，我们国家现今的海外油气开发物资采购质量有一系列的问题，其中在开发管理上存在着很多的问题，例如，在原材料质量控制方面有下列五个质量问题： 一是有些物资产品的部分参数与标准不符； 二是部分物资产品没有产品质量认可证书；三是物资产品标识及防护不符合要求；四是个别物资产品外观质量及几何尺寸不合格； 五是有些产品的主要性能指标达不到标准。
海外油气勘探开发物资采购质量管理受到除了开发管理方面之外，还有很多其他方面的影响。
首先，供应方管理。物资的质量问题首先会出在供货商范畴。这里造成物资质量问题有两个重要原因：一是少数不良供应商为了追求更大的利润，以次充好。二是我们自身缺乏责任心，在对供应商进行招标时，没有依照有关规定进行严格细致的进行。
其次，使用管理。这是在物资使用时，没有提前做好交流探讨工作，用户对物资使用方法不够明确，因此造成了质量事故。
3 改善油气勘探开发物资采购质量管理现状的方法
物资开发的流程包括选择供应商、建立质量管理体系、加强监督体制创新最后进行标准化采购等这些步骤。所以为了保证油气开发物资采购的质量，就应该在这些方面进行探索。
（1）首先要选择优秀的供应商并进行长期合作，这样从根本上保证采购质量安全。严格按照《物资供应商管理办法》的相关要求对供应商进行严格把关，建立评估体系，优先选择倡导和坚持以客户为导向的价值理念、具备良好技术创新和人才支撑、在行业中能够长期处于领先地位的供应商，作为战略供应商，签订长期合作协议，保证物资产品质量。
（2）建立完善的质量管理体系，确保物资采购过程的安全。首先要明确管理职责和工作标准，对质量管理人员进行质量专业培训。并且加强对物资采购标准和质量认证许可的管理和审查。严格物资采购质量检验和验收的方式、方法、程序以及其它相关要求，确保每个控制点都处于受控状态。
（3）加强监督体系，颁布一系列的法律对物资开发质量进行严格监督。实行质量管理与监督分离机制， 成立产品质量监督抽检部门，对物资采购质量进行监督检查，督促管理部门不断改进工作方法和措施。
（4）树立正确的采购理念。必须加强采购渠道建设，优化采购方式和采购流程。进一步强化物资采购各项基础工作，特别是落实质量安全环保责任制，加强采购质量全过程管理和监督，实现优质采购、安全采购、绿色采购，完善采购物资质量控制体系，促使物资采购质量管理必须进行精细化管理。
4 改善油气开发物资采购质量管理的意义
经研究，物资采购质量管理的精细化很重要。改善物资开发采购质量管理有非常重要的意义：能提高物资采购产品质量并降低企业成本；保证企业安全生产， 建立符合油田企业生产管理要求的物资采购质量管理制度；有利于中国石油建立综合性国际能源公司等。因此，进行物资质量精细化管理，是不断适应油田企业集约化、专业化和一体化的结果。
5 下面是国内外的具体案例分析
像我们都知道的：西南油气田分公司是我国的知名油气企业，在物资质量管理方面他们推行的是全面质量管理、建立健全其质量管理体系的政策。西南油气田分公司有专业的油气开发物资质量监督检验技术，专门负责公司物资的质量保障，除了这个，还制订了专门的质量标准，严格按照标准选购物资，在各部门的管理监督配合下，各司其责，使公司的油气勘探开发物资采购质量管理取得了显著的效果。
进行海外油气勘探开发的海外项目公司，不具备按国内油气田所建立的物资进货检验的硬件设施，有些资源国也相对落后，无有效的检验机构依托。这种情况下，如何有效控制进货物资质量是物资采购部门的重要课题，要有效并加强运用诸如合格分承包方管理、制造前的原材料检验报告的验证、制造过程中的驻场检验和发运前的第三方资质机构的检验，以及物资设备到达目的地的资料验证等这些工作将会有效的保证生产作业，为海外油气勘探开发保驾护航。
6 结论
加强物资采购进货检验和验证是保证海外项目规模有效和可持续发展的重要手段，在项目运行过程中，要进行一系列的质量监管，通过认证生产制造企业、招标过称中的验厂和第三方检验各种方式，加强海外项目的物资质量控制，保证项目有效运行。本文认真总结了以往企业可持续发展的研究成果，根据企业生命周期理论、可持续发展要素整合理论和可持续发展实现途径的总结，并认真分析当前海外油气勘探物资采购质量管理现状，根据我的工作经验和理解，认为海外油气开发要依照可持续发展战略，加强质量管理，以期实现物资采购质量管理的精细化。
参考文献
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关键词：绿色供应链管理；熵值法；ELECTRE法；供应商评价与选择
中图分类号：F252文献标识码：A文章编号：1009-0118（2013）01-0196-03
一、引言
随着经济全球化和信息技术高速发展，使得在世界范围内实现信息共享和知识传播成为可能，同时社会生产、物资流通、商品交易及其管理方式也发生了深刻的变革。由环境问题对制造企业所带来的约束和限制作用加强，想从根本上解决企业供应链中的环境问题，就需要相关企业紧密合作，共同努力，来提高环保绩效。故企业通过实施绿色供应链管理将对环境问题的解决和实现可持续发展有着重大的现实意义，而在建立绿色供应链的过程中，一个关键环节是供应商选择，尤其是选择符合可持续发展战略的绿色供应商。绿色供应商在节约成本和保护环境上的作用能够通过供应链传递到下游的各个环节，从而提高整体效率。因此，建立科学、可靠的绿色供应商评价和选择体系是一个很有现实意义的问题[1]。
二、绿色供应链管理下供应商评价指标体系构建
（一）绿色供应链管理概念及研究内容
1996年，密歇根州立大学的制造研究协会（MRC）进行了一项“环境负责制造（ERM）”研究，正式提出了“绿色供应链”概念[2]。但斌和刘飞认为：绿色供应链管理是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和效力的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，设计和处理供应商、生产厂、销售商和用户之间的关系[3]。
目前，国外对于绿色供应链管理的研究还处于发展阶段，理论和实践处于不断完善与发展之中。国内随着国家和国际上对环境保护的影响，对绿色供应链的研究也在逐步得到发展。研究内容主要分为绿色供应链概念模型、运营过程；绿色供应链运营中战略决策和绩效评价；绿色供应链管理理论的技术工具；绿色供应链管理管理实践、实证研究等。
（二）供应商评价指标体系及选择方法
1966年，Dickson从170个采购经理中收集到实践数据，从中整理出23项评价供应商的准则，发现了质量、成本、交货期是选择供应商最重要的三个标准[4]。马士华给出了包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境4项一级指标的供应链合作伙伴评价体系[5]。
Humphreys和Wong为基于知识的供应商选择设计了一套能够与之有效集成的供应商环境评价指标体系，该指标体系由废弃物排放、水污染处理、能源利用等10项定量指标与环境政策、绿色技术可获性、减少污染的能力等20项定性指标构成[6]。刘彬为进行绿色采购模式下的供应商选择，建立了由ISO14001认证、产品的环保设计、清洁技术的有效性及环境效率4项指标构成的评价体系，并运用层次分析法对供应商的选择进行模糊综合评判[7]。
供应商选择的方法主要分为三大类，即定性评价选择方法、定量评价选择方法和定性与定量相结合的评价方法。目前国内外常用的供应商选择方法有：直观判断法、Delphi法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、线性权重法、因子分析法、层次分析法、模糊综合评判法、数据包络法、遗传算法以及人工神经网络法等。
本文以熵值法确定权重，采用ELECTRE法对绿色供应链下的供应商进行评估。熵值法可以屏蔽决策人员的主观因素，整个过程比较客观，但决策过程缺乏决策人员的参与，故本文引入主观估计权重对权重进行修正，一方面融入了决策人员的专业经验知识，另一方面也减少了主观臆断带来的随意性。在确定指标权重后，运用级别不劣于关系多属性决策方法（ELECTRE）引入偏好临界值，一定程度上克服了供应商指标间的完全补偿关系，选取ELECTRE方法族中的ELECTRE-I方法对供应商进行排序选优。
三、绿色供应链管理下供应商评价选择模型构建
关键词：房地产开发；战略采购；成本控制；采购管理双赢
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,是企业必须具备的关键职能之一，是现代企业管理的一个重要内容。
1、关于战略采购与常规采购的意义区别
战略采购是基于开发商与供应商建立“长期战略合作模式”的采购管理，是一种有别于常规采购的方法。其主要区别在于战略采购是以最低总成本建立供给渠道的过程，而常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购与常规采购相比，主要有以下区别：常规采购模式战略采购模式注重的要素是单纯最低的价格注重的要素是总成本最低缺乏全局观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具有双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不顺畅开发商与供应商互通长、短期计划，共担风险、分享机遇涵盖局部采购流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述至付款、售后的全程管理常规采购管理不能支持开发商的持续发展，需要及时研究对策，建立新的适应当前房地产开发市场的战略采购管理体系。战略采购管理能充分发挥企业内部和外部的优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理，注重发展与供应商的长期战略合作伙伴关系，实现互利共赢，是顺应当前地产开发经济形势的采购管理新范式。
2、关于战略采购管理的实施方式的分析
目前关于战略采购管理的方式主要分为四种方式：集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务。
2.1．建立“持有总成本模型” ，树立采购总成本最优思想
没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格，建立“持有总成本模型”对所有的采购产品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不仅限于购买价格，还要考虑运输费用、质量成本、库存、维护成本等间接成本以及人工成本。不同产品的持有总成本是不同的，因此成本构成的主要因素也各不相同。一个有效的成本模型就是要抓住其中的主导因素，为进一步的战略思考做准备。我们还要弄清由供应商控制的成本主导因素，因为采购价仍是成本中最大的组成部分。精确的持有总成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的条件并不完全相同。例如，距离较远的供应商的运输费用在持有成本中占有较大比重。因此建立供应商成本模型对整个采购成本也很必要。将供应商所有成本分为几个部分：直接人工、原材料、制造费、销售费、管理费和利润。个别供应商的成本结构会有些不同。例如，一个公司与另一个公司相比，直接人工成本较低，制造费较高，则说明两者自动化程度可能不同。
2.2．为建立和维持长期合作关系，积极寻找上游供应商。
寻找上游供应商来降低采购成本等是非常有效的战略采购方法，通过必要的竞争的引入，不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源利用的最大化，提升公司水准。开发商可以从以下几点入手：
2.2.1建立统一的目标和相互依存的关系
在互利共赢的前提下，确认开发商与供应商之间互相依赖关系和共同一致的目标，以此获得双方最大利益。相互考察和了解是产生合作的最初动力。部分企业的供应商数量还是一个不太合理的状态，通过对其能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略合作。为实现战略合作目标，必须考虑到利润和风险这些关键问题。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。随着开发量的增长、供应商销售量的增加，双方的依赖性也明显加强。将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，能够使供应商数量合理化，同时也加强了对个别供应商的依赖。在双方合作关系中是市场购买力这种供需关系在起作用。企业掌握稀缺能源能力的大小决定着他们所创造的价值份额。分这块蛋糕首先要求各方都能得到充足的份额以维持前面讨论过的相互依赖。
2.2.2 拓宽及时有效的信息沟通渠道
内部和外部的信息沟通都极为必要。开发商内部及时有效的信息沟通能及时梳理自身需求情况，容易形成战略决策。战略采购要求双方应努力寻求利益最大化。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享。如建立跨职能小组，定期召开合作策略回顾和发展会议等方式。
2.2.3签订战略合作协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性，尤其是最初的参与者发生变动，或高层领导的变动，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估以致最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。签订战略合作协议目的之二――关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个特定的市场彼此竞争。发展合作关系必须本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作解决分歧。这些关系的核心目的是实现双方的合作，而不是导致一方成功而另一方失败的竞争结果。
3.优化采购管理流程，建立供应链管理平台模式
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：引入竞争货比三家，利用公开招标时供应商间的对抗，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；合理统筹安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
按照约束理论，供应链的强度是由这个链条中最薄弱的一环决定的，为了竞争的需要，找出最薄弱的环节加以强化或重新选择，强强联合。建筑业供应链管理模式应该是：把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及4个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购供应、施工作业与管理等来实施。建筑供应链管理主要包括：计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。它还包括以下内容：战略性供应商和业主合作伙伴关系管理，建筑产品市场需求预测，供应链的设计，节点企业，资源，专业人员，设备等的评价、选择和定位，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的建筑生产施工管理、跟踪和控制，基于供应链的业主服务和物流管理，企业间资金流管理以及供应链信息交换管理和供应链绩效评价系统。这个管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个职能部门有机地结合起来在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建筑业供应链管理同制造业一样也是围绕1个回路(业主化策略――信息共享――调整适应创造性团队)和性能评价系统。供应链管理正是围绕这个回路形成相互协调的一个整体。
4.产品管理和服务管理统一化
为了降低成本,增加利润以及提高市场竞争力, 房地产开发企业必须及时制定出正确的采购策略在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在开发商创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在开发商向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购对企业供应链和价值链的优化和企业的发展起着重要的作用。
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