时间：2023-05-26 15:29:38
导语：在绩效考核体系建设的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词 税务绩效评价 平衡计分卡
中图分类号：F812 文献标识码：A
本文在分析绩效管理工具――平衡计分卡的基础上，结合《税收征管法》对税务机关职能的相关规定，以依法治税贯穿主线，从保障纳税人利益角度出发，对税务机关的绩效评价进行探讨。首先明确了税务机关的使命和战略目标是在为纳税人提供优质服务的基础上提高税收效率；其次，用平衡计分卡的核心思想――“平衡”和“因果”分析，指出税务机关的绩效应是税收收益最大化和纳税人满意之间平衡的结果。然后按照平衡计分卡的财务、顾客、内部控制、学习与成长等四个层面对战略目标进行层层分解，通过因果关系链，找出推动税收收入指标（内部指标）和纳税人指标（外部指标）背后的若干要素，分析其中对实现其战略目标影响最大的核心推动因素，据此设计关键绩效指标体系，形成了税务机关特定绩效评价方案。
一、平衡计分卡理论
平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC），是一种综合绩效管理体系。平衡计分卡的概念是由哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗顿研究院（Nolan Norton lnstitute）的大卫・P・诺顿（David Norton）提出并发展的。它将组织经营任务的决策转化为四大部分的指标：财务、顾客、内部过程、学习和成长，将组织战略分解为这四个方面的考察目标，每一考察目标分别设置几个独立的指标，多种指标组成了相互联系的一个系列的指标体系，这些目标和指标既保持一致又相互加强，构成了一个有机的统一体，从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。
二、基于平衡计分卡的税务绩效评价方案应用设计
将税务机关的战略目标按照平衡计分卡的四个层面进行分解，并对每一层面目标达成的因素进行考察，应用实例：
2010年开始，某地方税务局开始对实施绩效考核的可行性进行调研，并在通过对多个绩效考核方案的论证后，吸收了国内外绩效考核的经验成果，引入了平衡计分卡Balanced Score Card，简称BSC和关键绩效指标Key Performance Indicator（KPI）两个绩效管理工具，推行了全新的绩效考核方案体系：
（一）主观性考核转向客观性考核。
实行分类分项、加权量化分解描述性指标，实现对非客观性内容的细化考核。该局从纳税人、财务、内部流程和学习与成长四个纬度将德、能、勤、绩、廉五方面内容细化为20多项指标，实现对非客观性内容的细化考核。
从顾客纬度即纳税人的纬度，将考核内容分为服务程度、服务质量、对服务改善贡献度、服务及时性等细化指标；
从内部流程纬度，将考核内容细化为劳动纪律、工作能力和工作态度、工作规范流程、与他人的团队协作等细化指标；
从财务纬度，将考核内容细化为工作质量、工作数量、工作效益和贡献、个人工作成本大小等；
从学习与成长纬度，考核工作人员持续学习与创新、个人前途发展目标、工作满意度和离职意向等。在将德、能、勤、绩、廉分类分项地细化成各项指标后，按照各项指标的重要性程度分配不同的权重，同时给予考核人一定的分数平衡权力。
（二）定性考核转向量化考核。
一方面，该地方税务局各绩效考核单位在市局的统一框架下，根据各自实际情况，结合IS09000标准化管理和目标考核，设计了1000多个量化考核指标，建立了覆盖面较广、结构相对合理、具有可操作性的考核指标体系，把执法责任制考核和行政管理质量目标考核结果直接导入到绩效考核中。
另一方面，利用税收电子征管手段自动提取关键绩效指标。该地方税务局依托中国税收管理信息系统简称CTAIS提取有关考核数据，如申报率、处罚率、存根联采集率、接收申报量等，既提高了考核数据的采集效率，又保证了考核数据的权威性、准确性和便捷性。避免了多重考核，提高了考核效率。
（三）统一考核转向分类考核。
根据工作性质的不同，将考核对象划分为综合部门和业务部门进行考核。由于综合部门工作内容较为复杂、工作难以准确量化，所以适当加大综合部门主观指标所占的比重；而业务部门具有工作相对单一、业务较好量化、客观评这定标准较好掌握的特点，加大业务部门客观评定的比例，减少主观评定的比例。
以两个代表性的做法为例：其中的一种做法是，综合部门的客观指标和主观指标的比重为66%和34%，业务部门两者的比重为80%和20%。其次充分考虑工作难度对绩效的影响，根据责、权、利相统一的原则，确定每个工作职级的考核基准分和每项主要工作的难度系数。另一种做法是，规定正科长、副科长、科员的考核基准分分别为：110、102和100分。工作难度系数主要根据工作任务量化评价要素包括基本素质、工作经验、工作量大小、工作复杂性、承担责任、工作规律性、吸引力及影响范围，确定难、中、易三个档次，并通过计算确定每项工作的难度系数，作为计算考核结果的依据之一。通过确定工作难度系数，可以更准确地反映工作业绩，也有助于工作人员更关注主要工作和重点工作。
（四）片面考核转向立体考核。
建立了一体化考核模式，就是将原有的一次性考核分解为日常考核、季度考核和年度考核。季度绩效考核的依据是各单位的日常考核结果如个人工作报告、考勤记录、顾客满意度等量化指标的日常记录，而年度考核的结果，是综合全年前三个季度的绩效考核结果和年终360度考核结果计算生成，克服了一次性考核的弊端，增强年度考核结果的准确性和信服力。
引入360度考核方法，将考核面拓宽为上级、平级、下级互评窗口单位还包含顾客一纳税人的多角度评价模式，三者的评鉴各以一定的比例计入总分，实现了从多方面收集考核信息，增强考核结果的合理性。
在绩效考核中导入顾客满意度指标，以考核工作人员的服务态度和服务质量。开发推行了客户评价系统，在该分局所有征收窗口安装纳税人评价器，评价系统可以双向接收评价指令，工作人员每处理完一项业务，可主动要求纳税人进行评价，纳税人也可主动进行满意、不满意的评价选择。该系统重点考察纳税人对征收前台窗口人员纳税服务的满意率，按满意评价次数在被评价总次数中所占的比例换算考核分数。
（五）考核结果与薪酬挂钩。
首先，在规范原有的奖金发放办法的基础上，实行可浮动的绩效考核奖励。按等级分配法、系数分配法、提取部分奖励再分配法、预发与年终结算相结合分配法、连带责任分配法、捆绑式分配法等分数计算办法，依托奖励计算子系统，将每位工作人员绩效考核结果转换为绩效奖励。
其次，建立绩效考核奖惩机制，工作人员如在廉政建设与违法乱纪、税收征管与服务承诺、执法责任制、行政质量管理、遵守工作纪律等方面发生违规、违纪等行为，将按文件规定的标准扣发相应的绩效奖励，达到奖优罚劣、奖勤罚懒的目的。该地方税务局将原来平均发放的奖金福利改为与业绩挂钩的绩效奖励，打破了分配上的平均主义。以2011年第四季度的数据为例，全局绩效奖励高于、等于和低于平均标准的人员比例分别为44%、12%、44%，其中绩效奖励最高额为平均标准的1.4倍，最低的被全额扣除绩效奖励。
三、结论
关键词：电力企业；人力资源；绩效管理；评价体系
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0024-02
在当前电力企业绩效管理评价体系中，较多的采用以扣减为主的惩罚性管理模式，考核评价体系相对单一，不能充分调动企业内部人员的积极主动性。本文将从当前电力企业人力资源绩效管理评价体系中存在问题、体系建设的方法以及建立新型电力企业绩效管理的对策等方面进行研究，为改善电力企业管理绩效评价体系提出合理化建议。
1 电力企业绩效评价体系中存在的问题
随着企业市场化的日益发展，人力资源绩效评价体系已成为众多企业进行绩效考核的重要组成部分，并且企业通过绩效管理体制建设，不断挖掘企业人才，提升企业员工综合素质，优化企业人才机制，极大地增强了企业的自身竞争力。但电力企业在构建企业绩效评价体系时，依然缺乏完整的人才绩效评价系统和实用的考核体制，其问题主要表现在以下方面。
1.1 绩效评价单一，考核体系不全
当前电力企业人力资源管理体制中，绩效评价体系主要反应在管理过程和管理内容两个方面。在管理过程中，电力企业绩效管理体制往往只重视考核结果，忽略整体考核的深入分析，缺少绩效沟通、问题反馈及绩效评估维护等重要环节；在管理内容方面，电力企业绩效管理体系大多停滞在考核指标上，对工作计划内容的考核设计比较匮乏。另外，电力企业绩效评估没有形成完整的考核体系，考核体系比较单一，不能有效的激发工作人员的工作积极性。
1.2 管理观念陈旧，缺乏体制创新
由于电力企业长期垄断地位的影响，这就造成部分电力企业人力管理方面管理落后，不能完全适应新经济形式下的企业发展，使其没有形成完善的战略绩效考核管理体系，再加上企业没有管理方面的压力，进而对先进管理理念和先进技术的引进比较缺乏。另外，电力企业在组织形式及管理体制上比较固化，缺乏管理体制的创新，人力资源管理方面存在诸多问题，开展绩效管理体制比较困难；再次，电力企业传统“重生产，轻管理”的观念很难改变，客观上制约着绩效管理体制的创新发展，尽管部分电力企业在已经实施了绩效评价体制，但往往不能落实到实处，并且由于绩效评价体系自身的缺陷，不能充分发挥人力资源管理绩效评价体系的重要作用。
1.3 缺乏有效规划，目标任务不清
在电力企业的发展过程中，目标规划、任务细分是保障绩效目标实现的前提和基础。但是目前诸多电力企业在自身发展中，没有建立统一的规划机制，对企业目标没有进行进一步的细分。甚至部分电力企业没有建立自己的企业规划部分，没有专一部门对企业下达的目标任务进行绘制、编排、分配、检查。虽然有总体目标任务，但没有细分下去，这就容易造成工作制定的目标任务无法细分分配下去，无法实现公司的整体目标，导致企业目标分化，最终出现劳而无功的情况出现，严重损害了员工和企业的共同利益。
1.4 评价机制不全，考核没有针对性
电力企业经营活动的多样性和复杂性决定了企业在经营过程中需要根据不同的岗位、工作形式、工作内容、工作特点制定出不同的绩效考核体制和考核指标，需要对考核体制进行细分，针对不同类别、不同层次、不同对象设计出不同的考核指标，制定出具体的考核方案，这样才能加强考核的针对性。但是，现在电力企业发展中，考核体系比较单一，考核内容基本雷同，没有充分考虑到员工工作岗位的特殊性和工作内容的差异性。
1.5 偏离企业价值取向，不能激发员工积极性
当前，电力企业在进行绩效考核中，其考核指标往往偏离企业价值取向，不能将企业文化与企业价值有效融合。企业把考核目标更多的定位于生产安全和市场效率方面，而电力企业管理体制建设对企业自身发展起着重要意义，其绩效考核体系也必须不断进行更新以适应企业的发展需求，要将企业绩效考核同企业价值取向，员工利益有效结合起来，关注员工成长，引导员工学习，激发员工工作积极性，将企业价值观同员工价值观有效统一起来。
2 建立完善的人力资源管理绩效评价体系
完善的人力资源绩效管理体系是有效开展绩效评估的前提和基础，健全完善的绩效评价体系也是电力企业考核员工绩效，提高员工综合素质所必不可少的体制建设。主要可以从四个方面着手（图1）。
2.1 健全电力企业规划体系
健全电力企业规划体系是强化人力资源绩效管理的基础前提。电力企业规划体系主要包括企业文化、企业战略发展目标、企业职能划分、企业人力划分、架构设计等内容，其中需要着重加强架构设计的组织建设，强化部门之间的职能划分，在构架设计方面要做好电力企业未来五年的组织构架设计，并且让员工认识到企业发展的目标；在部门职能划分方面，强化企业部门职责，加强企业部门间的联系，强化企业绩效管理的一体化建设。
2.2 加强电力企业岗位体系建设
岗位体系包括企业人员编制、岗位设置、岗位职责、任职要求、岗位评价等内容。这是构建人力资源管理体系的基础任务。在岗位体系建设中要强化岗位职责，让给员工明白自己的职责任务，明确工作要领。另外，在人员编制方面要做好岗位编号统计，确保绩效考核的精确度。
2.3 完善绩效考核体系
绩效考核体系主要包括改善体系、评估体系、授权体系、考评体系和目标体系等内容。在完善考核体系中要加大考评体系建设，对考评内容以及标准进行明确化，确保考核体系的公开、公正、公平性，确保被考核人员平等权。另外，要严格加强授权体系的建设，授权会直接影响到绩效评估的结果，不利的授权会损害绩效考核的公平性。
2.4 加强员工体系建设
员工体系是绩效评估的核心内容，其中包括劳资关系、人员配置、职业规划、人才测评等内容。其中尤其要注重的是加强员工方面的培训，这是保证企业长远发展的基础，也是增强企业核心竞争力的关键因素。另外，要关注员工自身发展问题，注重员工职业规划发展问题，通过设立有效的绩效考核评估体系，发掘员工潜力，提升员工价值。
3 改善电力企业人力资源绩效评价体系的对策
3.1 改变管理理念，发挥绩效评价体系的优势
构建健全的人力资源绩效评价体系就必须要从管理理念入手，为绩效评价创设一个优良的氛围和环境。绩效评价机制建设不仅需要健全各种评价体系，制定考核方法和考核标准，还要积极做好宣传鼓励工作，进而强化电力企业内部人员对绩效评估的重视度，增强企业内部竞争意识、服务意识和效率意识，让企业内部人员充分认识到绩效评价体系建设在考核工作中的重要意义。
3.2 完善企业绩效管理，加强考核体制建设
完善企业绩效管理考核体系，首先要对企业目标进行细分，理顺企业管理思路，制定目标化管理体制；其次建立绩效管理模式，重新考核企业内部体制管理，规范内部考核体制，改变企业传统意义上“重生产，轻管理”的理念，提高企业内部管理水平；再次加强以产业价值链为本的战略考核机制，提升企业管理理念，让企业管理真正的为企业整体发展服务；最后进行多种管理模式的创新研究，不断提高企业管理水平，为转变企业战略绩效管理模式提供理论基础。
3.3 构建科学考核体系，岗位目标细分
电力企业战略绩效指标分析可以分为部门级指标分解和企业级绩效指标分解两部分。在进行部门指标分解时，首先要对岗位进行细分，确定岗位目标和岗位职责；其次要对岗位内容进行规划，对关键点进行总结分析，从流程上进行把握，要明确责任，对整个流程进行监控。在对企业级绩效进行分解时，要从财务角度，创新与学习角度和内部控制及角度进行细分，构建以电力企业为导向的绩效考核指标分解体系。
4 结 语
建立完善的电力企业人力资源管理绩效评价体系不仅需要完善企业绩效评价体系，而且在具体操作中还要构建公平、公正的竞争机制和竞争环境，确保绩效评估的有效性，这也是提高企业自身竞争力的重要基础。当然，在电力企业在发展过程中，企业还要根据自身发展状况，制定出适合企业发展的人力资源管理绩效评价体系，进一步推动电力企业的持续发展。
参考文献：
[1] 刘青.浅谈电力企业管理的基础工作[J].柴达木开发研究，2007，（4）.
本文从绩效考核的内涵出发，分析了高校后勤领导班子绩效考核体系的重要意义，构建了后勤领导班子绩效考核体系模型，并对其体系建设进行了分析。
关键词：高校后勤；领导班子；绩效考核体系；构建
一 绩效考核的内涵
绩效考核(PerformanCe Appraisal)又称绩效考评，是指组织按照预先确定的标准和程序，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作能力和工作成绩的过程。员工绩效考核一般包含了两层含义：一是考核员工在现任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力，即员工在组织中的相对价值或贡献程度。具体通过有目的、有组织地对员工日常工作进行观察、记录、分析，并以此作为考核员工绩效的客观依据。可见，员工的绩效考评本身不是目的，而是一种手段。
二、高校后勤领导班子绩效考核的意义
高校后勤工作是学校教学和科研的保障、基础和先行者，它直接关系到教育事业的发展，关系到学校的稳定，随着高校后勤社会化改革的不断深化和信息时代的来临，高校后勤的地位在办学中越显重要，高校后勤领导班子的行为对高校后勤事业成败起关键性作用，加强后勤领导班子的绩效考核能极大地激发高校后勤领导班子的活力，极大地促进高校后勤的发展，作为企业公司治理机制的重要内容，通过绩效考核评价高校后勤领导班子的业绩，参照实际的经营现实，通过合理设计高校后勤绩效考核指标体系，科学客观评价高校后勤的综合经营绩效水平，高校就能够及时发现后勤领导班子管理中的薄弱环节，管理漏洞，并有针对性地提出改进意见，以保证高校后勤经营发展的快速、高效。
三、高校后勤领导班子绩效考核存在的问
高校后勤领导班子具有双重身份，他们既是学校的中层干部又是作为企业化运作的后勤的企业负责人。而学校的考核基本上还是传统的事业单位的考核办法，以“德、能、勤、绩、廉”的主观考核为绩效考核的唯一方式，在考核中忽略了后勤领导班子的企业特性，考核结果也未与领导班子的收入分配、提拔晋升等有明显的关系，而且由于高校后勤领导班子是作为学校中层干部由学校任命的，而一般每三年要进行一次轮岗换届，所以大多数高校后勤领导班子成员并没有长期经营后勤企业的打算，对企业的运作缺乏长远考虑。
四、构建高校后勤领导班子绩效考核体系
在高校后勤领导班子绩效考核体系的建设中，具体的考核指标的评定我们从两个方面进行，即主观评测和客观量化指标测评相结合、定性与定量相结合的方式进行评价。对各考核指标的权重也进行了认真的设计。如下图1为高校后勤领导班子绩效考核体系模型。
如图所示，本文在指标体系的设计中，不仅保留了传统事业单位考核中主观民意测评的内容，还增加了客观评价指标，并从三个方面进行实施。
首先我们对主观民意测评部分进行分析。本部分占整体指标体系20％的权重，从领导班子工作情况测评进行主观测评。其中这部分的考核主体的确定采用了360度反馈的方式，由所有与被考核者相关的对象进行打分评价，既包括被考核者的上级、还包括被考核者的下级、平级之间互评以及被服务对象的评价。共分四个层面、五批人通过后勤领导班子的上级、下级、平级，增加了服务对象(教职工代表和学生代表)对高校后勤领导班子进行主观民主测评，各部分权重分别为20％、20％、20％、40％，测评结束得出领导班子的主观民意测评分数。
下面我们分析客观指标测评部分，本部分占整个指标体系80％的权重，从经营指标成效、企业文化建设成效、自身建设和其他保障工作成效三个方面进行评价分析，为方便操作，客观打分更准确真实，三个方面的评价不再采用360度测评的方法，而由学校具体相关职能部门根据各项指标的完成情况进行量化打分。具体考核方式如下：
1 经营指标成效评测，主要从后勤的经济指标、服务指标和安全指标三个方面考核领导班子的绩效情况。考虑后勤经营社会化的情况以及后勤的企业特性，此部分为关键绩效指标(KPI)，权重定为50％。因学校产业后勤管理处代表学校作为甲方和后勤集团签署甲乙方协议，因此具体执行部门为产业后勤管理处。此部分中经济指标权重为60％，安全指标权重为10％，服务指标权重为30％。
2 企业自身建设成效指标。本部分从后勤企业的自身建设情况评测领导班子的工作情况。本部分占30％的权重。具体执行部门为产业后勤管理处牵头，党委院长办公室、组织部、宣传部、工会联合组成。此部分中企业文化建设指标权重为40％，企业人力资源建设指标权重为30％，党的组织建设和廉改建设权重为15％，党的思想、宣传工作权重为15％。
五、企业其他保障工作成效评价
本部分主要从后勤公司重点工作完成情况、党的协调和行政协调工作、对教学、科研和学生工作的支持情况等3个方面考察后勤领导干部的绩效情况。本部分占30％的权重。具体执行部门为校产业后勤管理处牵头，党委院长办公室、救务处、科研处和学生处组成。此部分中重点工作完成情况指标权重为40％，党的协调和行政协调工作权重为30％，对教学、科研、学生工作的支持配合情况指标权重为30％。
各职能部门根据高校后勤实际工作情况进行客观指标测评打分，然后按照权重进行汇总，得出高校后勤客观指标测评部分的得分。
通过构建有效的绩效考核体系，发挥绩效考核在人力资源管理和企业内部管理的作用，以此来促进建筑企业经济效益的提升以及管理水平的提高，从而促进整体的进步与发展。那么，在实际的开展过程中，建筑企业应该如何采取有效的措施来构建绩效考核体系呢？是需要重点思考的问题之一。
二、建筑企业绩效考核管理中存在的问题
所谓的绩效管理，指的就是在企业的生产经营活动中对员工某一段时间内的工作结果、工作行为和工作态度的评价，或者是对在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率以及盈利状况所采取的评价活动。而在实际的发展过程中，由于受到多方面因素的影响，导致建筑企业绩效考核工作在开展过程中存在诸多问题，而正是这些问题的存在，阻碍着整体得到进一步发展。为此，这一章节首先明确在建筑企业绩效考核工作开展中具体存在哪些方面的问题，从而为后续的讨论奠定基础性作用。1.对绩效考核认识不足，缺乏有效及时的沟通。企业所开展的经营活动都是围绕一开始制定的经营战略目标而展开的，脱离战略目标的经营活动，无论所获得的效果如何，都只会对企业的发展造成不利的影响，建筑企业也不例外，因此，企业绩效管理工作的开展就应该从企业的战略目标出发，以目标管理为中心开展绩效管理工作，才能为企业的发展发挥出有效的推动作用。但是在实际的工作开展中，部分建筑企业对这一方面认识不完全，缺乏正确的理解，未能重视与员工进行及时、有效的沟通，导致员工对绩效考核工作内容、指标不够明确，从而在一定程度上影响员工的工作业绩，不利于整体的进步与发展。2.考核形式的单一化，缺乏科学、规范的工作分析。建筑企业绩效考核工作在开展过程中所存在的问题，还存在以下几个方面的问题：第一，考核工作开展的方式往往是上级对下级进行审查或考核，这种方式很大程度上会受到人为因素的干扰而产生不公正的结果，因此，考核形式的单一化以及考核方式选用的不恰当是导致建筑企业绩效考核工作难以得到有效开展的重要因素之一。第二，缺乏有效的监督机制来监督企业绩效考核工作的开展，同时考核投诉渠道的不畅通，员工对有异议的考核结果难以得到有效申述，也是导致建筑企业绩效考核工作难以得到有效开展的重要因素之一。第三，工作分析是绩效考核的基础，而所谓的工作分析，指的就是对企业每个工作岗位进行科学认真的调查分析，从而在此基础上获得数据并形成说明书，但是在实际发展中，缺乏科学、规范化的工作分析，导致考核效果不尽如人意。
三、建筑企业构建绩效考核体系的策略研究
建筑企业除了具备一般企业的特点之外，也有着属于自己的特性，其主要的特点包括构成人员多且复杂化、作业生产方式不连续、原材料和产品不固定、市场也不固定等方面。正是因为建筑企业具有以上几个方面的特点，如何从建筑企业自身发展特点出发构建有效的绩效考核体系，并且通过做好绩效考核工作来提高建筑企业经济效益，实现整体目标，具有重要的意义。因此，这一章节就主要从如何构建建筑企业的绩效考核体系入手，来进行相关方面的探讨和研究。1.以企业战略目标和组织运营为主，开展有效规划。建筑企业绩效考核体系主要是由三个层面来得以构建，第一层面是从企业战略目标和组织运营出发来做好规划工作，为后续工作的开展奠定基础。首先，企业在一年的开始之前都会根据企业的实际发展情况、未来的发展预期、整个市场发展趋势等方面入手，采取PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等方法来制定企业的战略目标，因此，从企业制定的战略目标出发，进行有效的分析和规划，在此基础上确定绩效管理体系建设的最终目的和导向。其次，梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范等多个方面，因为这些方面的因素也是建设绩效管理体系的基础，在充分考虑这些方面因素的基础上进行绩效考核体系的构建，是具有科学性和合理性，有利于促进企业绩效考核体系得以顺利构建。2.从六大层面入手，构建绩效考核体系。第二个层面就是绩效考核体系的构建，主要是由六大部分所构成，具体表现如下：第一，绩效管理定位，主要包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择这两个方面，绩效管理绩效导向的确定主要是有企业战略目标、管理控制、人事考评这三种导向，而绩效管理方法体系的选择主要包括关键绩效指标的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系关键事件法一级行为观察量表等方法，需要根据企业的战略目标和实际发展需求有效选取。第二，组织保障体系，在这一体系的作用之下明确绩效管理组织分工和具体的责任归属，有利于推动绩效管理工作得到顺利开展。第三，目标指标体系，就是确立有效的绩效考核指标，而这些指标是通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人而制定，从而促进绩效考核体系得以有效建立。第四，绩效运营体系，主要通过建立有效的绩效管理沟通机制，加强员工与绩效管理者之间的沟通，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，从而提高员工工作积极性。第五，基础保障体系，简单来讲，就是保障绩效管理工作得以顺利开展，从而推动整体的进步与发展。第六，监督约束机制，保障绩效管理体系顺利开展的重要前提之一，对绩效管理每一个环节进行全程监督约束，从而保证数据真实有效性，保障员工的实际利益不受损害。3.构建良好的文化氛围，推动整体发展。第三个层面就是构建良好的文化氛围，从而保证绩效管理体系得以顺利开展。在企业的整体发展过程中，绩效管理体系在企业中体现的形式主要是由两个方面所构成的，一方面，是有形的、能够实实在在看得见的事物，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单；另一方面，是无形的，但却是让人能够感受的到，主要体现的方面就是企业的文化氛围，因此，构建建筑企业绩效管理体系还需要从文化氛围的营造入手，以此来发挥推动的作用。首先，任何体系的建设都是离不开企业文化的支持作用，因此，绩效考核体系的建立，建筑企业要构建以绩效为导向的企业文化，带动员工树立与组织一致的目标，从而推动建筑企业绩效考核体系得到有效构建。其次，建筑企业绩效考核体系的构建以及企业文化的营造，都需要相应的工作人员来发挥作用，因此，管理人员要不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展，与此同时，通过培训活动的开展、优秀经验的交流等多种途径来提高工作人员的专业能力，以此促进共同的进步与发展。
四、结语
要想提高市场竞争力，建筑企业就必须提高人员方面的优势，也就需要建筑企业做好绩效管理工作，构建一个良好的绩效考核体系来实现整体的目标。因此，建筑企业需要立足实际发展情况，结合时展特点，采取科学合理的措施来有效构建绩效考核体系，以此促进整体的进步与发展。
作者:闫建忠 单位:中铁十七局集团有限公司
参考文献：
[1]基于KPI的团队绩效考核研究[J].韩雪.北方经济.2007(04).
油田绩效考核工作的主要做法
以贯彻落实集团公司建设综合性国际能源公司发展战略和全面建设千万吨级高原油气田建设为根本的出发点和落脚点，以提高人力资源管理水平为着力点，坚持战略导向，突出公平公正，强化激励约束，严格奖惩兑现。
注重战略引导，推动科学发展。围绕集团公司建设综合性国际能源公司发展战略，结合建设千万吨高原油气田的发展定位，积极探索绩效考核与战略发展相结合的有效途径，科学把握绩效考核的战略导向，用战略牵引考核，以考核驱动战略。对油气勘探开发业务，以储量、产量、操作成本为重点，突出了可持续发展的考核导向；对工程服务业务，以提升盈利能力，加大对外创收为重点，突出了效益最大化的考核导向；对矿区服务业务，以打造“安全环保、平安稳定、功能完善、健康卫生、文化繁荣、环境优美”的“和谐社区”建设为重点，突出了服务品牌和服务质量的考核导向。通过科学制订考核标准和任务目标，层层分解落实绩效考核任务指标，形成了全面覆盖的战略支撑体系，实现了油田发展战略在各个业务板块的有效延伸和落实，有力地推动了油田的科学发展。
强化制度建设，实现规范运行。在总结绩效考核体系建设、完善、探索、实践的基础上，先后制定了《青海油田分公司经营（管理）者业绩考核暂行办法》《青海油田公司操作服务人员绩效考核指导意见》《青海油田公司中级管理人员绩效考核办法》《青海油田绩效奖金兑现指导意见》等一系列的绩效考核制度、规定。充分运用契约式考核方法，制订完善了年初签订绩效合同、季度绩效监控、半年度绩效回顾、年度考核和绩效分析的管理流程，强调绩效沟通活动和绩效考核结果的综合激励，形成了完整的绩效管理循环；建立了不同单位之间的经营管理难度系数，实现了精准考核和差别激励；注重了上下级考核指标和考核结果的承接制约，体现了风险共担、责任共负。目前，青海油田公司干部员工绩效合同签约、绩效考核率均达到了98%以上。
精细设置指标，促进绩效提升。突出对战略发展核心要素、深化精细管理和风险防控等方面的考核导向，注重结合不同时期的工作重点、要求和管理“短板”，有选择性地组织进行考核。按照平衡计分卡原则，构建了按效益类、生产任务类、经济技术类、控制类四个方面的指标类别，设计制订了涵盖油田生产经营管理等各个方面的1 000余条考核指标。创新建立了风险控制层面的考核指标，将安全环保、党风廉政建设、队伍稳定、保密等风险管理内容统一纳入考核范畴，形成了全方位、全覆盖、全过程的绩效考核指标体系。建立落实了考核管理部门和业务管理部门的责任制度，通过加强对绩效指标的考核，督促业务部门建立健全管理制度和规范，促进了工作责任的有效落实和油田整体绩效的不断提升。
创新考核方法，提升管理水平。按照精细化管理的要求，从勘探开发、生产建设、经营管理实际出发，持续创新绩效考核方法，从绩效计划的制订、与基层单位和部门的合同签订、跟踪监控与管理、考核评价与信息反馈、奖惩兑现到绩效改进等全过程，进行细化、量化，形成管理循环。把关键绩效考核指标分解到基层，分解到岗位，按照“月清月结”的理念，推行把月度绩效奖金、效益奖金与月度绩效考核结果挂钩的办法。积极借鉴应用经济增加值、平衡计分卡、360度反馈评价、关键绩效指标、关键事件记录等新的绩效管理工具和先进有效的考核方法，从而提高绩效考核的针对性、时效性、科学性，提升了管理水平，有力地促进了油田的发展。
科学应用结果，强化约束激励。坚持把绩效考核结果与员工切身利益紧密挂钩，严考核硬兑现，较好地实现了责、权、利和能、绩、酬的统一，调动了广大干部员工的积极性、主动性和创造性。建立了绩效考核结果与薪酬分配挂钩制度，严格依据考核结果兑现薪酬、体现贡献。将绩效考核纳入领导班子及领导干部年度考核，加大考核权重，强化了业绩导向和考核激励。实行了绩效考核结果为员工调整、任用、培训和管理等工作提供依据等制度，有效地实现了短期激励与长期激励、个人绩效与油田发展的紧密结合。在油田范围内推行全员绩效考核，覆盖全员的绩效考核体系建设基本完成。
油田绩效考核工作的持续探索和实践，不断地深化和完善，推动了公司持续健康协调有效发展，截至2012年底，累计探明石油地质储量5.02亿吨，探明天然气地质储量3 178亿立方米。累计建成原油年生产能力206万吨，天然气年生产能力70亿方；累计生产原油4 621万吨，生产天然气472亿方。连续18年保持“青海省财政支柱企业”称号。
油田绩效考核探索与实践获得的启示
多年来，油田在绩效考核的探索与实践中，紧紧围绕油田的科学发展和全面建设千万吨高原油气田目标，突出抓绩效考核组织领导、制度的建立和完善、指标设置的持续优化、考核结果的应用与绩效的提升，努力构建科学先进、激励与约束并重、符合油田实际的绩效考核体系，为油田年度业绩目标的完成和油田发展战略的实现发挥了十分重要的保障和支撑作用，也获得了一些经验和启示：
强化组织领导。油田公司成立了绩效考核委员会、绩效考核工作领导小组及其办公室，持续建立健全了绩效考核的工作流程和规章制度；油田公司各二级单位也相应成立了本单位绩效考核委员会、绩效考核工作领导小组及其办公室，参照油田公司工作流程和规章制度，结合实际制订了本单位的绩效考核管理办法和实施细则。持续加强了业务培训和绩效考核工作队伍建设，研究开发并推行了月度、季度、年度绩效考核信息系统，实现了绩效考核全流程智能化、网络化、自动化，有效地保障了绩效考核工作的有序进行。
健全考核制度。先后制订和完善了单位经营管理者、中级管理人员、操作服务人员等各类人员绩效考核的一系列办法及配套管理制度。不断规范考核程序，将整个考核工作分为绩效计划制订、合同签订、跟踪监控、考核评价、反馈面谈、奖惩兑现和绩效改进7个步骤。完善考核方法，针对不同管理层级和岗位特点，综合运用经济增加值、平衡计分卡、关键绩效指标和“360度”评估等绩效考核工具，在全油田范围内构建了统一规范、定量考核与定性评价相结合、年度考核与任期考核相衔接的绩效考核体系。
完善考核指标。主营单位围绕提高单井产量牛鼻子工程，重点突出了对油气商品量、平均单井日产量、注水量、综合递减率、输油气量、油气操作成本等主要指标的考核。工程技术服务单位围绕保障油气主业发展，提高核心竞争力和减亏增盈的目标，重点突出了对收入、成本费用、应收账款、施工工作量等指标的考核。矿区服务单位围绕提升服务保障能力，增强创收能力，实现和谐矿区的目标，重点突出了对费用控制和综合服务满意度等指标的考核。公司机关处室和直属单位围绕精细管理、提升管理水平为目标，重点突出了对关键职能指标的考核。在持续不断的探索实践中，形成了较为完善的考核指标体系。
一、理论基础
关键绩效指标（Key performance indicators）作为一种系统的绩效考核方法，是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量一个组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将战略转化为组织内部过程和活动，从而不断增强组织的核心竞争力和持续地取得高效益，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具[1]。KPI是一套衡量、反映、评价组织财务运作状况的、可量化的、关键的性能指标。通过KPI的牵引，使战略得以层层贯彻，结合组织整体目标确定个人努力方向，让员工个人工作目标、职能工作目标与组织战略发展目标之间达到同步。
这一绩效指标体系建设应当建立在与组织战略相关的考评体系基础之上，而科学化的考评体系应当是基于BSC理论而构建的。平衡计分卡（Balanced Score Card）将管理作为一个组织的复杂性活动，从组织的总体战略出发，要求管理者必须同时从几个方面来考察组织业绩，据此，将其管理内容分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，并在每一层面设置相应的目标指标对组织进行考核[2]。
大量的实践经验证明，KPI理论和BSC理论不仅适用于私营部门，也适用于政府、学校等公共部门。在国外，许多公共部门采用这些理论实现了组织再造。应当注意的是，因为组织性质与存在目的的不同，私人组织和不同类型的公共部门之间在绩效考核的框架模型方面存在显著区别[3]，私人组织更加面向企业的盈利，而公共组织应当主要面向顾客。因此，公共组织在具体的考评体系和关键指标体系构建时，应当更加注重其实践中的公益性和服务性。
二、理论运用
1.基于BSC理论的义务教育绩效工资考评体系构建
（1）学生层面
考评体系的学生层面即客户层面，除了经常采用的学生满意度评价外，家长及社区满意度也有必要列入教师绩效考评之中。在学生满意度方面，主要应当针对教师的课堂教学效果、师德状况、与学生的沟通交流等方面设定合理的指标，采取的手段一般为设计相关的问卷进行无记名的调查；在家长满意度方面，要重视学校-家长定期沟通机制的建设，同时针对家长评价主要采取质化指标，且聚焦于教师指导学生练习的情况，譬如，批改作业或试卷是否认真到位，作业量是否合适，是否有效指导学生学习习惯的养成等；在社区满意度考察方面，应当允许社区（在城市以片区为单位，在农村则以乡或村为单位）派代表参与教师的年终答辩，并根据实际情况给予教师相应的评价。
（2）教师业务流程层面
考评体系的教师业务流程层面，可以视为是教师的教学由投入到产出的过程。教师教学的投入主要包括教学质量、教学负担、教学时间等（可以对应绩效工资中的教育教学奖励、班主任津贴、一线骨干教师津贴、超课时津贴等单项），其产出主要是学生在德智体美劳等方面的综合发展。
在投入方面，班主任、一线骨干教师、超课时等项目相对固定，教育教学方面，应当由学校以随堂观摩等形式进行考评。而在产出方面，对于学生在德智体美劳等方面发展成果，除学习成绩和荣誉奖励外，其他项目均难以量化评估。而学习成绩作为一个静态指标难以反映老师教书育人这一动态过程，所以，应当将单纯学习成绩的衡量转变为学生总体的名次进步率、末位学生的成绩提高率、学生在德智体美劳多个方面所获各项奖励荣誉。其中，班级学生的名次进步率体现的是教师的教学投入对班级总体成绩的影响，末位学生成绩提高率体现的是教师在教学过程中对少数重点学生的扶持与帮助，学生在德智体美劳等多个方面所获各项奖励荣誉（如三好学生、优秀学生及竞赛获奖等）则是老师教书育人成果的综合体现。
（3）学习与成长层面
在学习与成长层面，应当把教师个人的学习成长与学习型学校的建设结合起来，把教师的绩效考核与学校的发展相关联，对教师实行学习与成长的达标考核。学习型学校主要包括五个层面，首先是系统思考，即对未来发展的系统规划；个人技能，即职员发展的培训课程；思维模式，即对教育教学规律的掌握情况；共享愿景的建立，即与参与者之间进行不断的对话；团队学习，即团队学习与共同工作的经历[4]。
结合我国义务教育学校的实际，应当重点对个人技能、思维模式和团队学习进行针对性的考核。个人技能与思维模式的考核可以定位于对教师科研成果的评价，而团队学习的考核可以针对教研组团队所取得的成就。
（4）财务层面
财务层面涉及的教师绩效工资具体数额，是对以上几个层面的综合。即学校对学生满意度、教师投入与产出情况、教师的学习与成长进行综合后，确定教师绩效工资的发放标准。而具体的工资档次应当与学校的财务状况挂钩。学校的可支配收入多，则应当扩大档次；学校的财务有限，则应当适当地缩减档次。
2.基于KPI理论的义务教育绩效工资关键指标体系建设
理想的关键指标体系要具有如下四个标准：能清晰地描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提出绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现和要求的绩效标准相对照。按照这样的指体系标准，在义务教育绩效工资考评的实践中，可以按以下几个步骤来设计基于KPI的绩效考核体系[5]。
首先，是确定工作产出。由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标贡献的大小，是根据对组织绩效目标起到贡献作用的工作产出来设定的，因此，要想设定关键绩效指标首先要确定组织内各个层次的工作产出。而基于BSC理论的分析，笔者认为，教师在工作产出的表现分布在了学生层面、学习层面和教师业务流程层面，此外，其投入也应当纳入考核体系之中，因此KPI的设计也应当对应相关层面的考核内容。
表1 义务教育绩效工资考核体系分布表
其次，是建立考核指标。在确定了工作产出之后，需要确定分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面考核工作产出。但并非所有的工作产出都可以数量化，例如教师的师德问题。这样就需要寻找其它可以验证和观察得到的指标。考核指标的建立要遵循SMART原则[6]，即S（Specific）：具体的，指绩效指标不是笼统的，而要指向特定的工作目标，指标是具体和细化的，并能随情境变化而变化；M（Measurable）：可衡量的，指绩效指标要么是数量化的，要么是可行为化的，衡量这些指标的数据或者信息能够比较容易获得；A（Attainable）：可达到的，指绩效指标不能设定得过高或者过低，而是要在付出一定的努力的条件下能够达到；R（Realistic）：现实的，指KPI指标是实实在在的，可以观察和证明，而不是假设或者预期；T（Time-bound）：有时限的，指绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成这些指标的时限，这也是关注效率的一种表现。例如，在内部评价教学投入情况的“教学质量”方面，可以设计如表2所示的考核指标。
对于表2中的一些评判指标，如有需要，在具体评价过程中也可以加入二级指标进行进一步的描述。例如，对于营造一个利于学生学习的课堂氛围中的“营造积极活跃的课堂氛围”一项，可以从以下几个方面进行进一步描述：“1.学生积极响应老师；2.通过语言和眼神，对学生的表现作出积极回应；3.引导学生积极地提出问题和回答问题；4.通过节奏变化、语言感染、身体动作等技巧激发学生的学习热情[7]。”
再次，是设定考核标准，或者说是对各项指标赋值。设定考核标准往往与建立考核指标一起完成。一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，可以分为“基本标准”与“卓越标准”两类。例如在对教师学习层面个人结果中的科研情况进行考察时，可以设计如表3所示的考核标准。
表3 考核标准赋值示例[8]
在实际中具体的赋值以及各个指标在考核统计之中的权重设置，应当由各个学校按照自身的发展情况和发展目标来相应确定。
最后，是将KPI指标的考核结果分等后，运用于具体的绩效工资的确定之中。将这几种考核相结合，就可以得到如表4所示的绩效工资发放标准表。
表4 绩效工资发放标准表
此外，绩效考核是一个动态过程，学校在绩效指标执行中还应当对关键绩效指标进行不断的审核评估，以确认这些关键绩效指标是否能全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，是否适合于考核操作，从而为适时调整绩效考核体系和具体标准提供所需信息。
三、结语
无论是KPI理论还是BSC理论，其设计与运用都是为组织战略目标的达成而服务的，而组织目标的实现与否又直接影响个人未来的发展前景。所以能够让教师更好地认识到个人绩效的高低对实现整个组织目标的影响，从而将个人的发展与组织的发展紧密结合起来，达到共赢的目的。既服务于组织发展，又服务于教师个人发展，并最终服务于人民满意的教育事业，应当是义务教育绩效工资制度改革应有的价值取向，而科学的绩效评价体系则是服务与价值取向实现的重要工具与改革利器。
参考文献
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关键词：绩效考核；军工；中小型国企
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）08-0114-01
1 中小型军工企业员工考核管理现状分析
长期以来，基于国有体制、传统观念和产品特殊性影响，中小型军工企业基本游离在市场经济的边缘，缺少市场竞争意识和能力，企业管理逐渐呈现保守和落后的迹象，体现在员工考核管理工作当中。
一是观念落后。缺乏人力资源管理的战略性思维，员工考核工作脱离企业目标和发展战略，为考核而考核；缺乏人力资源的投资理念，忽略个体发展需求，考核工作不能发挥员工的主动性和积极性；管理方式不能有效适应环境的变化，国企员工的“主人翁”心态已经偏离初衷，“平均主义”、“吃大锅饭”、“搭便车”现象依然严重。
二是制度落后。国企的制度历来是全面和完整的，也因此具备了复杂性，制度调整难度大，耗时长，牵扯范围广，很难及时适应现代企业管理制度建设的要求；员工考核管理制度重态度轻能力，重行为轻结果，精神奖励多物质奖励少，定性考核多定量考核少，缺乏操作性和反馈修正功能，不能适应市场经济环境下的人力资源管理要求。
三是方法落后。考核手段单一，基本采用传统的、非系统的工作考核方法；考核结果与员工薪酬基本脱节，缺乏有效的经济激励；考核方法不能解决国企内部错综复杂的人际关系形成的弊端。
基于上述原因，中小型军工企业的人力资源管理工作陷入越来越被动和僵化的局面，一方面员工因内部激励不足，人才逐渐流失，另一方面对外部人才又缺乏足够的吸力来及时补充，企业正遭受着内困外忧的双重压力。因此，管理者有必要进行深刻地反思，引进和探索新的员工激励模式，以增进人力资源的竞争优势，促进企业的良性发展。
2 建立员工绩效考核的必要性
绩效考核是绩效管理的主体。中小型军工企业建立员工绩效考核有其必要性和现实意义。
首先，建立绩效考核与中小型军工企业发展趋势相适应。当前，中小型军工企业在某些方面受到政策的惠顾，产品具有一定的垄断地位，在经济大环境转好的有利形势下，小军工产业具备制订和实现稳步成长战略的较佳时机，而整体战略是由全体员工共同来承担和实现的，因此，员工的卓越绩效将是决定企业战略实现与否的关键。
其次，建立绩效考核有利于改变中小型军工企业员工的落后观念。绩效考核是以保留和激励员工、培养和发展员工、实现员工与企业共同发展为目的的，有利于减少上下级磨擦，消除管理者与员工的敌对情绪，扭转员工事不关已的思想观念，营造出和谐进取的工作氛围。
最后，建立绩效考核有助于完善企业的内部劳动力市场。绩效考核是一套规范化的管理制度，他通过明确员工工作目标、工作责任和工作报酬，有助于员工的自我约束和自我发展，有利于在企业内部建立优胜劣汰的机制，从而扼制企业人力资源贬值趋势。
因此，中小型军工企业必须把握时机，理清现状，采取对策，制订出切实可行的绩效考核体系，以应对日益严峻的人力资源竞争形势。
3 中小型军工企业建立员工绩效考核的对策及思考
3.1 总体思路
在建立绩效考核体系前，有必要对中小型军工企业的考核主体和客体特征进行分析，根据分析采取不同的策略，这是建立绩效考核的总体思路和实践性原则。
考核主体就是企业。中小型军工企业一般适合采取内部成长型或防御型的发展战略，实施成本优先的经营策略。绩效考核应侧重于企业的长期发展和员工的职业发展相结合，适宜抓住企业目标、财务指标、学习发展、潜能、行为等方面制订绩效计划，绩效结果要体现在员工薪酬中，但方式要灵活，刚开始时比例不宜过大。
考核客体就是员工或员工组成的团队。在建立绩效考核中，一是要尊重现有考核模式，采取积极的宣传培训措施，潜移默化、由浅及深的灵活推进；二是要识别出影响企业战略实施较大的关键职能岗位和关键技能工种，把他们做为绩效考核的先行者，积累经验，以点带面，扩展开来；三是重点抓好绩效考核制度建设，提高可操作性和量化程度，避免扯皮推逶，提升制度执行力，以法治代替人治，打破“人情网”、“关系网”。
3.2 具体方法
中小型军工企业在实施绩效考核体系前，管理层首先必须确定考核者或考核团队成员，一般由企业行使人事职能职权的管理人员和行使直线职权的部门主管组成；其次必须明确绩效考核的客体，一般从企业的关键职能岗位和关键技能工种开始试行，并确定推广步骤、范围、层级和时点。
完整的绩效考核涉及绩效管理的全部过程，他主要包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等。下面主要从中小型军工企业需要关注的角度进行说明。
（1）绩效计划。国企做事和管理历来是讲究计划性的，但是很多计划都缺乏沟通，上层制定，下层实行，员工被动接受工作，缺乏主动性和积极性，往往导致最终结果不尽人意。
（2）绩效监控。在国企中，各种沟通会议较多，如生产经营例会、财务分析会等，可以借助会议形式来完成一些工作。
（3）绩效辅导。绩效辅导为绩效考核奠定信任基础。在军工企业中，历来就有互帮的优良传统，但初期最好是谁来实施考核、谁来组织进行辅导比较适宜。
（4）绩效考核。绩效考核是绩效管理的主体工作。针对中小型军工企业的管理现状，主要是考核方法的引进和改良。标杆超越法不适用于中小型军工企业，因为产品不同，行业内企业间缺乏可比性；关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡法都适用于中小型军工企业，但在建立绩效考核初期，从目标管理法入手相对容易，企业一般具备该方面的经验，建立成本也较低。
另外要关注的一个问题就是考核结果的公正性，这是中小型军工企业建立和维护绩效考核体系面临的挑战性难题，必须结合企业实际进行有效的事前防范。重点一是要克服“趋中倾向”；二是要克服“过宽或过严倾向”；三是要克服“年资或职位倾向”；四是要克服“刻板印象”。
（5）绩效反馈。管理者要能妥善处理企业内部的人际关系，避免以自我为中心或以对方为中心的态度；必须在面谈过程中向员工传递企业的远景目标，这是特别容易忽略的环节。
3.3 关注重点
企业的任何变革总会遭受传统观念的抵制，因此开展转变观念的宣贯教育是必不可少的，要使员工深切认识到绩效考核与企业长期发展、员工职业发展的联系和真实内涵，要使员工真正明了自己工作的意义、工作的责任及工作的成效，提高员工对绩效考核工作的理解和支持程度。
管理层的重视和参与是绩效考核体系建立的基本保证。最高管理层不但要给予人力、物力和资金上的支持，在建立初期，还必须腾出精力和时间，全过程的参与进来，及时发现问题、组织分析问题、解决问题，为绩效考核体系建设出谋划策。
绩效考核作为一种流行的、全新的考核体系，还必须深刻理解和把握他的理念内涵，并贯穿到绩效管理的各个环节，重点把握三方面：
一是把握好与企业战略目标的高度融合，这是绩效考核的主要目的；
二是把握好与员工职业发展的有机统一，这是绩效考核的实施基础；
三是把握好企业与员工真诚友善的沟通，这是绩效考核的有效手段。
3.4 实施影响
绩效考核做为人力资源管理的重要工作之一，其结果为企业招聘、薪酬管理、人员配置、培训开发、员工职业发展规划等环节提供依据并提高执行效果，有利于中小型军工企业完善内部劳动力市场，增强内部激励能力，并提升在外部劳动力市场的竞争能力。
绩效考核是以实现企业战略目标为导向的，从建立绩效合同到实现绩效反馈的全程，真实和客观的反映企业存在的深层次问题，如企业发展瓶颈、员工潜能、内部沟通等，并提供了一种科学的持续改进的方法，对企业的长期发展有着深远和积极的影响。
对中小型军工企业来说，关键还在于通过建立切合实际的绩效优化体系，能引导和改变全体员工的思想观念，扭转“吃大锅饭”、“平均主义”等不良倾向，通过建立个人和企业绩效的紧密融合，进一步深化了“以人为本”的管理理念，对提升企业核心竞争力具有重要意义。
参考文献
【关键词】绩效管理；企业管理；绩效考核
0引言
随着全球化经济的不断发展，企业面临着越来越严峻的竞争形势，这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平，而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素，必须要进行相关内容的研究，以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系，合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展，满足企业的战略需要，以此来面对激烈的市场竞争，提高企业的经济效益。
1企业绩效管理存在的主要问题
近年来，越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性，并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成，在企业的绩效管理上也采取了很多的措施，但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理，仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题，其中主要的几个问题如下：
1.1绩效考核的体系设计不够合理
由于每个企业的规模和发展水平不同，因此企业的管理水平也就参差不齐，对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标，但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性；有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确，指标的制定不合理，考核的原则混乱等问题，这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理，从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。
1.2绩效考核的角度单一，缺乏科学性
企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式，也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式，忽略了绩效评价的意义，而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大，上级领导的个人好恶情况严重，缺乏绩效考核的科学性和实用性，很多企业的考核标准设定的过于模糊，考核的内容涉及的范围过小，这就容易引起绩效的考核不全面，绩效的评判标准不合理的现象，使得企业的绩效考核无法起到实际的作用，对于企业的管理不能起到作用。
1.3缺乏绩效辅导与反馈机制
企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程，但是在绩效的实施和考核的过程中，很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持，这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象，降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制，使得管理人员与员工的沟通不够充分，无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准，被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识，可能还会产生抵触情绪，影响全局性的考核规划。
2对于企业绩效管理相关问题的对策研究
2.1制定合理的绩效考核体系
在企业的绩效管理过程当中，最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系，参照公司的年度发展计划和长期的发展战略，还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划，制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架，绩效的管理要坚持以人为本的方针，尽可能的让每个员工参与计划的制定，使员工能够融入团队，也让绩效考核的制定能够更加的全面合理，并且绩效考核的标准要统一，考核管理人员的素质要提升，避免出现绩效考核缺乏合理性的情况，从而形成高效科学的考核制度。
2.2完善考核的内容和监督体制
企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务，合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行，促进企业达到各项经营管理目标，实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一，缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况，要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进，注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合，对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则，尽量考虑企业主体的利益体现，同时还要尽可能的兼顾指标的量化，减少评价结果中人为干预成分所占的比例，注重多层次、全方位的考核，提升企业绩效管理的整体目标。
2.3注重企业绩效辅导与反馈
在企业的绩效管理中，管理人员通过对员工的辅导和支持，帮助员工改进和提高平时的绩效表现，使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为，这就是绩效的辅导管理，也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中，各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通，了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况，以及员工在工作中遇到的问题和问难，并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估，将考核的信息及时的反馈，以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外，还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案，注重企业的激励体系建设，将绩效完成情况与公平的物质激励相结合，从而提升企业的整体绩效。
3结语
在企业的管理当中，企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣，通过发现和分析绩效考核的结果，改进企业的管理模式和机制，就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工，同时还是一个整体的管理系统，绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分，因此，企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律，是提高企业管理水平的有效方式和手段，加强企业的绩效管理，就能有效的促进企业的发展。
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关键词：管控型；行政；绩效
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、管控型国企绩效管理现状
据相关调查资料显示，近些年来，管控型国企的绩效管理主要存在以下问题：一是“设而顾全、考而无意”，形同虚设；二是“取此舍彼、有他无我”，设而不全；三是“重此薄彼、厚我薄他”，设而不公。如此一来，设而难考、考而不公、设而不考等问题相继出现。既有悖绩效管理的核心要求，亦影响到终极目标的实现，带给企业的不利影响是多方面的。
第一，设而求全、考而无意。“千佛一面、笼而统之”的绩效管理看似完整，其实是一种平均主义的翻板。企业如不能建立起最基本的奖勤罚懒激励约束机制，久而久之，终将导致员工丧失拼搏进取精神，阻碍人才成长，制约企业健康发展，甚至威胁企业生存。这是一种形同虚设、无实际意义的绩效管理制度。
第二，设而不全、考而不实。“取此舍彼、有他无我”的绩效管理因将部分岗位员工排斥于绩效考核管理制度之外，既不公平亦无法真实反映每位员工个人绩效对企业整体绩效的贡献作用。这是一种不健全、不可取的绩效管理制度。
第三，设而不公、考而不公。“重此轻彼、厚我薄他”的绩效管理因其考核评价的内容、方法及评价等存在人为因素偏差，无法真实反映两个绩效挂钩作用关系。此情形大都发生在行政岗绩效管理制度设计中。由于未对行政岗的极为重要的功能进行认真研究分析的情况下，以行政岗不能直接创造利润为由，采用不公平的绩效考核管理制度设计，最终严重损害了员工、企业和国家的整体利益。
二、行政岗绩效考核体系设计缺陷成因初解
其成因分析归纳大致来自两个方面：一是企业领导者在看待利润问题上思想认识出现了偏差，背离了绩效管理的核心要求和终及目标，未充分认识到激励机制有时是把双刃剑，一旦使用不当则欲求反失；二是未能分清管控型国企与一般生产经营类国企间职能特点的不同，交叉借鉴混用了不应借鉴的两类(或多类)不同企业绩效管理要素及评价内容与方法，结果不尽如人意。最主要的原因还是部分企业未能找到科学设计可操作性绩效管理制度的有效方法和途径。其实，只要加以认真分析梳理即可分清管控型国企与一般生产经营类国企存在的不同职能特点，也就可以按图索骥找到这条有效方法和途径。
一般来讲，管控型国企所履行的往往是对所有权属企业的管控职能，是一个最高决策机构，在通常情况下并不直接参与生产经营活动或者说具有直接创造利润功能。管控型国企内设机构不论是所谓的业务管理部门还是行政管理部门，所履行的均是对下属企业(一线生产经营单位)的相应监管指导和协调服务职能，二者均不直接参与下属企业的生产经营活动，亦不直接创造利润。但亦不能回到“千佛一面、笼而统之”路子上去，否则仍是一种有失科学性、公平性和可操作性的失败绩效管理制度设计结果。
三、对行政岗绩效多元考核法设计初探与思考
在了解现状和弄清问题成因基础上，梳理出管控型国企科学设计可操作性行政岗绩效考核管理体系需把握的基本思路方法。具体包括五个方面：
第一，高站位重新认识绩效管理的意义。企业领导应从保障企业长期可持续发展的战略高度，重新认识科学务实构建企业绩效考核管理制度体系的现实作用和长远意义。应以务实严谨的态度，充分考虑绩效管理的多因性、多维性及多变性对评价结果的影响，创新思维，对应以多角度、多方位、多层次梳理形成科学、公平的制度设计理念，以此来实现真正意义上的绩效管理目标。
第二，把握实事求是和公平原则。在绩效管理过程中，须始终坚持把握实事求是与公平原则，摒弃短视与功利思想。同时，应将公平原则、核心要求、终极目标作为制度设计理念主线，自始至终贯穿于绩效管理的策划设计、组织实施、结果应用、评估完善的全过程，在任何一个环节皆不忽视放弃，以此来防止出现偏差不公，杜绝厚此薄彼、奖赖罚勤及反激励现象。
第三，用好“民意”这把检尺。在实行绩效管理过程中，须坚持放眼长远、拿出诚意、凝聚群智、公开透明、接受监督理念，始终把“民意”这把检尺作为监督绩效管理全过程的度量衡。通过将绩效管理的每一个工作环节、内容和设计方案都纳入到“民意”检验范畴，以员工的认同度、接受度、满意度为标准来检验绩效管理的成效。
第四，实行精细化管理。“结合实际、求真务实，兼顾各方、分清异同，优化设计、精耕细作，设则求全、设则求公，设而可考、考则必公，考则有果、果则善用，强化监督、适时纠偏”是绩效管理必不可少的重要组成部分，唯有在各个工作环节都始终坚持精细化管理运作，强激励、强约束机制方能建立完善，绩效管理之终极目标方可实现。
第五，多元加权考核法设计应用思考。依据不同部门和岗位的具体职责特点，采用差异化的绩效考核内容、方法和评价标准、评价权重进行等值比算设计考评，使存在差异岗位之间能够寻找到一个相互可比的公平评价依据，以此解决相互之间的公平问题并真实反映员工个人绩效对企业整体绩效贡献大小。其应用要求如下：
一是显性(量化)绩效考核。对行政、业务各岗位可量化且可用等值换算法进行量化换算的绩效考核内容、数量全部进行量化，以此为基础并按照等值换算原则设定评价标准进行考核和结果应用。采用此法，前提须是仅将员工个人的实际履职绩效与企业整体的实际管控绩效挂钩。
二是隐性绩效考核。以遵循管控型国企职能特性为前提，充分考虑行政、业务部门各岗位绩效的多因性、多维性、多变性对评价结果的影响，将非量化绩效考核内容按各自履行相应管控职责过程中所表现出的对企业的忠诚度、责任心、工作态度以及实际工作质量、效率结果作为考核内容，在此基础上按统一评价标准(分值)多层次、多方位合理设定考核评价范围及评价权重进行考核。
三是附加绩效考核。根据岗位职责具有多变性特点，除岗位说明书中明确的常规性工作任务、目标、标准要求外，充分考虑岗位人员年度工作量增减、难易程度、任务急缓以及相应的工作环境、资源支持配置条件等变化因素对绩效考核结果的影响程度，设定相应的加减评价分值并纳入绩效评价范畴进行考评，以真实反映员工个人绩效对企业整体绩效的贡献大小作用。
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