时间：2023-05-26 15:29:42
导语：在医院绩效分配方案建议的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
中原经济区建设上升到国家战略，是我市经济发展的大事，进一步完善谋划本系统的项目建设，做好***市中医院扩建项目、***市妇幼保健院扩建项目、***市第二人民医院扩建项目、***市精神医院扩建项目、***市卫生信息化管理系统、***市基层卫生服务建设项目、***市新型农村合作医疗管理办公室建设项目、***市疾病控制中心建设项目、四个***社区服务中心建设项目的规划实施。
二、加强卫生机构财务队伍建设
现有卫生医疗单位的财务队伍中普遍存在着财务人员学历低、年龄老化的问题，尤其是乡镇卫生院的财务人员，许多卫生院的财务人员由于年龄原因连电脑都不会使用，根本无法适应现代财务工作的要求，针对财务人员水平的提高的问题，应更多的加强培训、参观学习及新鲜血液的引进，才能有效的提高财务人员的素质。
三、加大专项资金检查力度
针对国债项目、公共卫生专项资金、基本药物补助等资金使用情况，加强专项资金检查督导力度，实行专人负责、专账管理、专项检查，采取定期上报资金状况、定期汇报项目进度、定期组织自查自纠的管理方式，确保专款专用，充分发挥资金最大使用效益，确保医院的稳定及医改的正常运行。
四、强化国有资产监管，搞好内涵建设，增强发展后劲规范乡镇卫生院财务管理工作
规范乡镇卫生院财务管理，强化国有资产监管，在XX年对各卫生单位原有账面的固定资产进行一次全面的清查，将各单位已经报废处理和无法使用的资产及时清理，确实落实好各单位的资产情况。搞好内涵建设，增强发展后劲，推进乡镇卫生院及村卫生室标准化建设，完善乡镇卫生院财务集中管理工作。
五、树立“过紧日子”的思想，科学合理安排经费预算
健全规章制度，采取得力措施，加大预算管理力度，努力增收节支，提倡厉行节约，反对铺张浪费。按照集中财力办大事的原则，突出重点，控制一般性支出，精打细算，克服花钱大手大脚现象，创建节约型机关，确保“四项费用”：公车、会议、接待及办公费用均比上年有所减少，下降幅度均超hnust%以上。
六、制定科学合理的财务考核方案，不断完善经济运行评价制度
定期分析各单位财务状况，做到及时、准确、真实的分析各单位经济运行中存在的的问题，通过对资产负债、资金周转、偿债能力、资产利用率、收支增速比等一系列指标的分析讲评，促进增收节支，改善收支结构，提高经济效益，完善管理水平起到积极的推动作用。
七、建立绩效考核分配制度
以医疗改革为契机，规范卫生系统职工收入分配秩序。要单位进一步制定切实可行的内部管理分配方案，提高分配方案的科学性和合理性，使职工收入与岗位性质、技术含量、风险程度、服务态度与服务质量等工作业绩紧密挂钩。绩效工资分配要以年初制定的单位目标管理分配方案为依据，注重体现公平性、合理性、竞争性、激励性。
八、完善药品、一次性医用耗材采购制度，规范采购行为，降低采购价格
根据上级文件要求，为规范采购行为，降低采购价格，保证质量，降低医疗成本，减轻患者医疗费用负担。将对各医疗单位进行每季度不少于一次的综合检查评比，针对各单位的实际情况进行奖惩，以确保切实做到减轻人民群众医疗负担及用药安全的需求。
九、招商引资工作
积极参与支持招商引资工作，按时完成和上报有关项目资料。积极争取项目，引导社会力量发展医疗卫生服务，为基层招商引资服好务。 一是，加大宣传力度。二是，协调落实项目配套资金。进一步抓好配套资金落实，并规范项目资金管理，发挥资金效益。三是，多渠道融资发展卫生事业,积极做好国家政策性贷款工作。
十、建议及意见
关键词：构建 工作量考核 绩效工资 分配体系
目前公立医院绩效分配大多采用以收支结余为主导的全成本核算方式，已经不符合时代的发展，弊端不断显现。国家在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”和国家卫生计生委“九不准”，要求公立医院绩效分配不能和收入、处方挂钩，建立以工作数量、效率为基础的绩效工资分配体系替代传统的收支结余为基础的绩效体系。建立一套以工作数量、质量、风险、技术等要素考核为基础的绩效体系，就要对医生的劳动强度、技术要素、风险要素进行考核。山东省千佛山医院在国内较早地建立了以RBRVS为基础的工作量绩效考核体系，取得了很好的效果。目前，山东省省立医院、山东省中医院和山东省肿瘤医院基于RBRVS为基础的工作量绩效体系也在推进过程中。
一、以资源为基础的相对价值理论RBRVS
RBRVS，全称为Resource-based relative value scale，中文名称是“以资源为基础的相对价值”。20世纪80年代末，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法。在国会的支持下，哈佛大学于1985年至1992年间展开了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究，即我们所说的RBRVS。
在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：
第一，医生的工作量：包含工作时间、服务的复杂度，即所需要的技巧和强度;第二，医疗项目所需要的成本：包括办公室房租、设备折旧、水、电、人员工资等;第三，责任成本：指可能的医疗纠纷或医疗事故所造成的机会成本。
其具体公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）
TW代表医生劳动投入总量，RPC为不同专科的相对医疗成本指数，而AST是专科训练成本的年金指数。这个评估体系的主旨是衡量出不同医疗项目的相对资源投入量。比如，在心外科，将并不复杂的“动脉导管未闭封堵术”选为参考项目，并指定其所需劳动量为100。如外科医生判断“法洛氏四联症根治术”的劳动量是“动脉导管修补术”的4.5倍，即可估定“法洛氏四联症根治术”的劳动量为450。在得到医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数计算出医疗费。
二、基于RBRVS以工作量为基础绩效工资方案的特点
建立以医院发展目标为导向，以医务人员劳动价值、工作量为评价基础，统筹效率、质量、成本的绩效工资体系，具有以下特点：
1.服务医院战略，体现正确导向。绩效工资改革方案要以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构。
2.符合政策约束，创新分配机制。《关于深化医药卫生体制改革的意见》和国家卫生计生委“九不准”的颁布，绩效工资与收入不再挂钩，所有的绩效工资与收费金额不再产生直接关联关系。
3.满足公平，实现结构优化调整。通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构。
4.劳动价值主导，统筹学科发展。依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工资分配，统筹考量绩效制度对学科建设和发展导向作用，将原成本核算口径作为绩效工资扣除项直接纳入新方案，计算公式如下：
绩效绩效工资=（工作项目×数量×项目分值×项目每分值的价格D直接成本）×综合目标考核结果%
成本口径上体现资源消耗与占用，鼓励职工节约并提高效益、效率。成本包括设备使用费、人力成本、材料等。本次实施中区分计价材料与非计价材料的成本。在医护分开中，能确认给医或护的成本，分别确认。计价材料收支节余为负数的由医生承担，其余不能确认的各负担一半。
三、基于RBRVS以工作量为基础的绩效考核体系构建
（一）总体原则
1.效率优先、兼顾公平。依据医院总体发展目标，根据工作任务不同，结合工作数量、质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。
2.总量控制、持续发展。每年年初根据医院发展目标和财务年度预算，预测工资总额及绩效奖金总额及在业务支出所占比例，确定绩效总量。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展。
3.循序渐进、平稳过渡。按照医院总体发展战略，绩效管理改革实施分阶段进行，实现改革平稳过渡。
4.合理分档、倾斜一线。按岗位分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。合理确定奖金分配权重，比如医师：护理：医技=1：0.6：0.5。
（二）实施步骤
1.分解目标，建立科室工作目标列表，签订综合目标管理责任书，明确各级负责人责任。首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。同时，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。
2.设立各类别关键考核指标KPI，建立相应的考评体系，强化日常考核。建立综合考核体系，如医疗工作综合目标控制体系、门诊、医技工作综合目标控制体系、护理工作综合目标控制体系、精神文明建议综合目标控制体系、科室管理综合目标控制体系、医院感染综合目标控制体系、科研教学综合目标控制体系、医疗保险综合目标控制体系、效率、效益综合目标控制体系、医院质量、安全与服务的监督考核等。分月度、季度和年度考核，考核结果及时与科室负责人沟通，以帮助科室改正提高为目的。
3.坚持推进科室二次分配科室，给科室二次分配自。依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，明确奖金的基础来源，增加奖金的透明度。门诊和手术奖金分配至人、病房奖金分配到医疗组。同时兼顾科、组、成员，既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。
（三）绩效方案设计
1.医师绩效
按医疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。
医师绩效=（医师工作量×绩效费率D可控成本）×质量考核分数
医疗组绩效奖金=（医疗项目1×（RVS1）+项目2×（RVS2）+…）D医师可控直接成本
“可控成本”为临床科室在日常工作中控制能力较强的成本。包括不计价卫生材料、办公用品、被服、通讯费等。
“质量考核分数”为每月根据药品比例、百元卫生材料支出等综合评价指标计算得出的考核分数，满分为1000分。如果临床科室的上述指标超标，将扣除相应分数。最终得分直接与当月绩效挂钩。
2.护理绩效
护理绩效=（实际占用床日数×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率D当月领用可控成本）×质量考核分数
公式中，“实际占用床日数×护理时数”部分为工作量指标。“床日单价”根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出。
“医疗收入×上年度可控成本率-当月领用可控成本”部分用以控制护理病区的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”为根据历史数据测算得出的病区可控成本占同期病区医疗收入的比率，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。该部分的计算结果如果是正数，表明当月可控成本小于平均水平，这一部分将奖励给病区。反之，将从病区绩效中扣除。
3.技师绩效
技师绩效=（工作量指标×单位绩效费D科室可控成本）×质量考核分数
以药剂科为例，以处方量为绩效指标，乘以每单位绩效费得出绩效工资。这样就避免了药品价格对绩效工资的影响。同样，检验科的化验项目数、影像科的拍片数量、心电图室的检查人数等等，都可以设计成绩效指标。公式中的单位绩效费可以使用各医技科室以前年度绩效工资发放情况和工作量情况测算得到。
4.质量考核
没有考核的绩效是注定要失败的。质量考核控制是绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。绩效考评及分配机制根本目的是为了激励广大医护人员的工作热情，但其也具有两面性：一是考评分配的细化有可能造成医护人员个体之间缺乏协作沟通，二是有可能造成医护人员对功利的过度追逐。因此必须辅之以一定控制体系。控制体系是以综合目标管理责任制管理形式实现的，将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化，以责任书的形式落实到各科室。责任书内容包括质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等四大类多项指标，满分可以设置为1000分，分为月度考核与年度考核，尤其加强对患者花费与满意度的考评分值，并将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩（科室当月实得奖金为：绩效奖金×综合评价分数），这样有效的把激励与控制、功利性与公益性、个体与整体等诸多因素结合起来，从而确保了医护个体、科室与医院、医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现。
参考文献：
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关键词：医院；日间化疗病房；绩效考核
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）31-0057-03
近年来，随着医疗事业的不断发展，医保与农村合作医疗的全面铺开，“一床难求”已成为省会各大医院“看病难”的一个普遍现象。作为湖南省肿瘤专科医院，我院担负着全省肿瘤防治的重任，每年新增癌症患者10多万人，患者住院排队等候现象日趋严重。为缓解患者住院难问题，提高医院床位使用率和周转率，较大幅度降低肿瘤患者的医疗费用，减轻患者的经济压力，我院进行了认真调研和论证，于2011年开设了日间治疗中心，主要收治那些情况较好、需要治疗又可以不住院的恶性肿瘤患者。
一、日间化疗病房基本情况及诊疗模式
我院日间治疗中心是以日间化疗病房为基础，包括门急诊留观、家庭病床的一个综合性的治疗区。中心计划配备医务人员7名，护理人员11名。日间化疗病房拥有正规病床48张，治疗躺椅10张。较高级的床位还有独立卫生间、电视机等设施。患者白天治疗、晚上回家，不占固定床位。由于床位费便宜、日间治疗项目规范，患者人均费用比住院患者下降5 000余元，住院日降至3天左右。日间治疗中心的开设，不仅为患者提供了治疗便利，而且有效降低了医疗费用，缩短了治疗等候时间，患者们纷纷称赞为医院的“惠民工程”。目前，继日间化疗病房后医院又开设了日间放疗病房。日间治疗中心能够不断发展，实现“患者、医院、社会”多赢的效果，得益于医院管理水平的不断提升，特别是与医院绩效管理水平不断提高分不开的。
二、日间化疗病房绩效考核模式演变
日间化疗病房成立之初，医院考虑到其特殊性，为科室设立了单独的护理单元，按标准配备了护理人员，但没有配备单独的医师。医院规定，每个内科病房须派一名医师到日间化疗病房协助工作。自2011年病房成立至今，该科室的绩效分配方式经历了三次调整。
1.收支节余分配方式严重制约日间化疗病房的发展。日间化疗病房成立时，医院的收入分配是采用传统的收支节余方式。即将科室当期取得的门诊、住院医药总收入按照一定比例分配后作为计算该科室奖金的收入，科室奖金=[（计奖收入-成本-收益计划）×奖励系数]×0.7。
收支节余方式由于过分强调经济指标，易造成医院一味追求高收入、高增长，加重了患者的就医负担，也加剧了医院内部的矛盾。这种收入分配模式对于医疗业务刚起步、住院患者人均费用偏低的日间化疗病房来说是极不合理的，科室员工颇有抱怨，科室主任无法安心工作。为此，医院采取了临时方案：病房医师的奖金回原科室分配，病房护士拿院平均奖金的方法。
为鼓励内科病房派医师到日间化疗病房工作，医院将日间化疗的收入分给了各个内科病房。由于当时信息化水平不高，经管办的核算工作基本靠手工完成，日间化疗病房的收入只能采取简均分配的办法，将收入平摊到全院6个内科病房。这种不计医师工作量、干多干少一个样、吃大锅饭的做法，导致内科病房派出医师和转送病人至日间化疗病房的积极性逐渐降低，到后来，只剩下两个内科病房愿意派出医师到日间化疗病房工作（其中一个医师是担任日间化疗病房的主任），其他病房则纷纷以工作忙、人手少为由不再安排医师。这样一来，日间化疗病房医师严重不足，病人收治不满，病房床位空置率大大提高，日间化疗病房的发展受到严重制约。
2.按劳分配的收入分配方式为日间化疗病房的发展带来新的契机。2012年，医院在经过充分的酝酿、较完善的设计论证后，引进现代管理理念，进行制度创新，改变了十多年来的传统分配模式，在全院范围内实施绩效管理改革。新的绩效考核方案完全摒弃了收支节余方式，考核内容与核算方法发生重大变化，淡化了经济指标，突出了按工作量考核，引入了平衡计分卡指标，将考核分为服务质量与安全、服务工作量、科室管理、成本控制四大部分，使考核更具有操作性。
借新方案的试行，医院经管办又对日间化疗病房的收入分配模式进行了大胆改革：借助新开发的绩效核算软件，进一步开发了日间化疗病房收入分配模块，利用先进的核算系统，自动从HIS系统中抓取原始收入数据，将日间化疗病房所有医生的开单收入按照医生工号和姓名分别划归该医师所在的原科室，同时按照每600元费用作为一个床日折算，增加原科室的月实际占用床日，从而提高原科室的床位使用率，达到增加原科室的工作量得分的目的。通过几个月的运行，效果十分显著：派出医师科室的工作量得分明显高于未派出科室，科室效益明显增强。此时，经管办及时向其他内科病房宣讲新的绩效考核方案，让大家了解医院对日间化疗病房的扶持政策。这样，新方案实施不久，各内科病房积极性被调动起来，纷纷安排医师到日间化疗病房工作，同时积极将本科室符合条件的患者转送日间化疗病房，不但缓解了本科室的住院压力，也减轻了患者的经济负担。
按医师的工作量划拨相应收入后，派出的医师仍回原科室拿取绩效奖励，原科室也十分乐意。同时，为鼓励护士工作积极性，医院又尝试让日间化疗病房的护理人员拿取内科平均奖金，护理人员的劳动价值得到进一步体现和提升。
3.以工作量和成本考核为主的绩效考核模式的改革探索。日间化疗病房的医师来源得到了保障，大量的患者享受到了较低廉的费用和较好的医疗服务，科室得到了顺利的发展。然而，随着时间的推移，一些问题又逐渐凸显出来。日间化疗病房护士多次向医院经管办反映，内科平均奖金虽然较院平均奖金有所提高，但仍无法真实反映她们的工作量。因为日间化疗病房的特殊性，病人住院日平均在3～4天，低于其他内科病房，护士的工作量相应要高于其他病房。
作为主管绩效核算的部门，经管办也意识到现有的绩效分配方式不利于最大限度地提升日间化疗病房护理人员的工作积极性。为此，他们多次对日间化疗病房进行实地调研，发现如果对日间化疗病房采用现行的绩效考核方案有两大难点：（1）它比其他独立核算科室特殊。其他核算科室是将医生和护士作为一个整体来考核，而日间化疗病房中医师部分的收入已经划归原科室，单纯考核护士部分，现行的考核方案行不通；（2）绩效考核方案中工作量部分有两个指标是“床位使用率”、“床位周转率”。这两个指标的计算都需要用到编制床位，而医院并没有给定日间化疗病房床位编制，这两个指标不适用；（3）科室的收入剔除医师创造的部分，仅剩下护理收入，如何考核其成本是一个难题；（4）除化疗病人外，科室还要承担医院急诊、职工保健工作，这一块没有相应收入体现的工作如何处理值得探讨。鉴于以上几点，经管办和该科室负责人进行了多次沟通，认真听取了他们的意见和建议，并结合现行的绩效考核方案，在对部分考核指标进行了调整和修改后，决定采取如下考核方案。
考核分四个部分，总分100分，上不封顶：一是服务质量与安全部分，由医务、护理部门按月进行考核打分；二是工作量部分，改用三个指标：住院服务人次、临床护理、临床治疗。每个指标以前一年全年平均值作为基期标量，核算当月奖金时以当月该项指标实际完成量与基期对比，每增减1%加减相应分数，由绩效核算系统自动计算并打分。其中住院服务人次的统计，由绩效核算系统从原始收入数据中，查询执行科室=日间化疗护理单元的所有病人数；三是科室管理部分，包括门诊人次、住院床日平均费用、医保政策落实、合理收费、服务满意度、科研教学等考核项目，由相关部门进行考核打分；四是服务成本控制部分，有别于其他核算科室的是，此部分仅考核日间化疗病房的的直接成本与日间化疗护理单元的执行收入之比，每增减1%减或加相应分数；最后，对日间化疗病房承担的急诊、保健工作，经医院绩效考核领导小组讨论决定，按照一定比例折算成工作量给予补偿。
三、几点体会与思考
1.医院绩效考核方案必须与医院的整体发展战略目标保持一致。医院绩效管理部门必须充分了解医院的战略发展规划，通过对医院战略目标的分解，制定相应的绩效管理方案，把工作任务量化。制定绩效评价指标应从医院实际情况出发，使其具有可行性和可操作性。这些指标应以提升医院的核心竞争力、提高员工的工作积极性、获得病人的认可为标准，同时在实际工作中还要根据医院的发展阶段不同而作出相应调整。
2.建立绩效考核指标体系时应注意把握考核指标的适用性。在绩效考核方案的制订过程中，考核指标设定是关键。考核指标的设定是否合理将影响到各科室的绩效考评结果，进而影响到员工的行为。在设立指标时，应因地制宜，要简便、易操作、指标不宜过多。一般说来，合适的就是最好的，只要能够达到控制成本、改善员工行为、提高工作质量与效率就可以了。同时，绩效管理部门还应定期对全院绩效考核情况进行分析、总结，特别针对某些特殊科室，应结合科室发展现状，检查绩效考核指标是否切实可行，并及时进行分析、改进，边实施边完善。
3.绩效管理必须有一个好的绩效核算系统作支撑。信息化时代，医院的有效管理已经离不开信息资源的合理有效利用，信息系统已经成为医院内部管理与控制不可或缺的关键工具。目前我院的信息管理系统涵盖了门诊、住院收费系统、药品管理系统、医技和病房的医嘱管理系统等。我院作为一家省级大型专科医院，规模大、病人多、信息量庞大，每月用于绩效核算的数据记录都在几百万条以上。新的绩效考核方案中包括一整套绩效评价指标体系，其中既有定性指标也有定量指标，如果没有一个稳定、高效、可靠的绩效核算软件作技术支持，仅靠传统手工核算和半手工的绩效考核模式是无法实现绩效核算的。因此，2012年起，我院委托了一家专业软件公司来开发绩效核算软件。通过充分利用医院的信息系统和绩效核算系统，所有数据的采集、传输、整理、加工和分析都能在较短时间内完成，保证了各项数据统计取数的准确性，大大减轻了核算人员的工作量，提高了员工工作效率，保证了核算的准确性。
4.建立有效的绩效沟通和反馈机制在绩效管理中十分重要。绩效管理强调持续沟通，制定绩效目标和方案后，管理层必须重视与科室和员工持续不断的沟通，通过医院的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段，使大家充分理解和接受医院的战略、计划、目标；在绩效目标实施阶段，通过沟通，及时调整工作目标和任务，保证员工能及时调整行为，与医院发展方向保持一致；在绩效考核中，也需要不断沟通，及时化解矛盾，使科室能及时发现自己存在的问题，知道努力的方向。可以说，及时、准确的反馈机制，是促使科室和员工绩效持续改进、绩效管理获得成功的保证。
总之，绩效管理是一项不断完善和不断改进的工作，是一个管理创新、技术进步的过程。对于任何一个医院来说，没有唯一不变的绩效分配模式，也没有放之四海皆准的分配方案。只有将绩效考核内容与各科室、岗位、员工的实际特点相结合，才有可能从实践中摸索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效管理在医院管理中的重要作用，使医院健康持续发展。我院日间化疗病房的绩效考核模式的变化过程，也是我院绩效管理水平在实践摸索中不断提高、不断优化的过程。作为医院的绩效管理部门，有必要、有责任经常分析、不断总结、大胆探索、勇于改进，为进一步提升医院的绩效管理水平，最终实现医院的绩效目标与战略发展目标而努力。
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在基础成本核算的基础上，我院将推行项目成本、病种成本核算，这些管理工作都要以数据统计分析为基础，主要流程为：科室成本统计—作业病种成本统计—医疗服务项目成本统计—全院平均成本计算—病种成本计算。通过对这些关键指标的统计分析和计算，能够准确客观地掌握各科室的经营状况、行业平均水平、医院资源配置等内部运营信息，同时也了解到如价格是造成目前医院政策性亏损的一个主要原因，而与医务人员的技术劳作相关的价值全部被严重低估，是调价的重点等外部影响因素，从而规范医疗行为、加强成本控制，促进医院精细化管理水平，并对医改政策提出合理化的建议。
2统计工作在人事制度改革
2．1选人用人公平、公正
实行全员竞聘上岗及职称动态管理，打破论资排辈的旧的用人体制，根据业务能力可以低职高聘、高职低聘，做到人尽其才，人岗匹配。在竞争中，通过竞争者的工作数量、工作效率、经济创收等情况的统计数据，系统、准确、客观地反映他在技术、知识、管理能力等无形资本绩效，让数字来说话，杜绝了“人情分”、“主观分”，真正体现了“绩效优先，兼顾公平”的用人原则。由此可充分调动广大医务人员的工作积极性、主动性和创造性，不断以优质的服务、精专的技术提高自身的业务工作能力，真正体现了公开、公平、公正的原则。
2．2岗位配置合理、高效
通过对全院人力资源的统计分析，全面了解各科室人员的学历、年龄、职称结构，发现有工作负荷不均衡的现象，尤其在护理工作中较为突出。为此，人事科与护理部以科室护理工作量统计数据为依据，制定并实施“护理动态岗”，对忙闲不均的人员进行动态调配，将人力资源流动起来，充分发挥出人员的效能，避免了人力资源的浪费。
3统计工作参与契约化目标责任制管理改革
医院建立了以岗位要素为基础的科主任契约化管理体系，利用科学的统计预测方法，根据行政、临床、医技工作重点制定关键业绩指标（KPI）管理指标，制定出了每个科室年度的效率指标（包括门急诊人次、住院人次、病床使用率等）、质量指标（包括三日确诊率、抢救成功率、甲级病案率、抗生素合理使用率等）、服务指标（患者满意率、健康教育覆盖率、医疗纠纷发生率等）、成本指标（包括业务收支结余率、百元物耗比、人均医疗收入等）、创新指标（新技术新项目开展数、科研成果）等目标值，对每一个科室完成的情况进行全面、公正、客观的评价，从而建立起一套完整的目标管理体系，明确科主任权责利，进一步提高科室管理水平，促进医院整体目标的顺利达成。
4统计工作参与绩效分配制度改革
医院改变原有以收支结余为基础的绩效分配方案，实行“多劳多得、优绩优酬、保存量激增量”的分配原则，建立以岗位管理为基础、优质产品产出为核心，与“岗位风险、责任大小、成本控制、工作质量、工作数量、考核结果相关联”，这就更突出了统计信息的重要性，所有考核数据均来自医院信息系统（HIS）及病历首页的信息，体现了客观性、真实性、及时性，为绩效核算和分配提供科学的数据支持。
5统计工作参与医疗管理改革
5．1开展统计信息服务，为领导决策提供有价值的参考依据
除做好常规的月、季、年统计报表外，我们针对深受关注的问题进行专题统计分析，为管理决策提供了大量的参考依据。如单病种专题分析、死亡病案专题分析、交通事故伤收治情况分析、抗菌药物合理使用分析、住院患者结构分析及门急诊患者结构分析等，为实现单病种临床路径管理提供了前提，并为医院管理者准确掌握医疗市场信息提供参考，从而能够及时确立服务主体，制定切实有效的服务措施，有效提高医院医疗服务质量。
5．2实行全院“一张床”
关键词：会计成本核算；效益分析；问题；对策
随着我国医疗卫生事业改革的不断深入，医院的经营环境已经发生了很大变化。当前实行的新医改提出国有医院要逐步回归公益性，基本医疗服务费用由政府、社会和个人三方负担，政府会不断增加投入，履行在基本医疗卫生体制中的责任。改革方案还明确逐步将公立医院补偿由原来的服务收费、药品加成本收入与财政补助三方面渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。各个医疗机构面临着新的挑战和机遇，既要适应新医改的形式和要求，还要在竞争中求得生存和发展，这就要求医院转变观念，顺应政府的政策，树立成本意识，建立健全会计成本核算体系，提高医院的成本管理水平。
一、医院会计成本核算与效益分析的相关概念
医院成本是指医院在提供医疗、科研、教学、预防、保健和康复等服务过程中耗费的物质资料价值和劳动价值的货币表现。医院会计成本核算是指根据医院决策管理的需要，对医疗服务过程中的各种耗费进行分类、归集、分配和分析，提供相关的成本信息。当前，很多医院实行的全成本核算不同于以往医院自行开展的科室成本核算，除了包括医院运行中的各种人力、物力和财力的耗费外，还包括了医院的房屋、设备等固定资产的折旧、无形资产的摊销以及管理费用的分摊等。开展全成本核算有助于医院正确反映成本状况，给医院的经营决策、制定医疗费用标准等提供可靠的依据，同时，也能满足政府部门的管理需要，能够更好的指导行业管理。
在社会主义市场经济条件下，医院的经营应该有双重效益：一是指医院投入一定的医疗资源，取得符合大众医疗保健需求的社会效益；二是医院提供医疗卫生服务资源的消耗，需要获得经济补偿以及用于扩大再生产的经济收益，也就是指医院的经济效益。另外，医院通过自筹资金和国家投入不断发展，还可以取得固定资产增值的效益。
二、医院在会计成本核算和效益分析中的问题
当前，医院在会计成本核算与效益分析中还存在一些问题，主要体现在以下几个方面：
1．医院会计成本核算的基础较差，成本核算没有与资金分配方案有机结合。一方面，市场经济条件下，政府给医院的补偿逐年减少，虽然医院广开筹资渠道，想办法降低成本，提高经济效益，但是由于卫生事业的计划性和福利性，公立医院的成本意识仍然不强，会计成本核算的基础薄弱。另一方面，成本核算虽然在客观上增强了医院职工的成本意识，在奖金分配上也是按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，但是在实际工作中，往往还是以单纯的成本核算结果作为分配奖金的依据，使得医院各个科室重收入、轻质量，出现了检查不合理、收费不规范等现象。同时，有些科室为了单纯降低成本，不敢引进先进的医疗设备，影响了医院正常业务的开展和技术进步；有些科室甚至为了降低成本偷工减料，损害患者的利益。如果按照统一的会计成本核算模式对所有的科室实施核算，并由此进行分配的话，会出现分配上的不合理现象。
2．管理费用的分配不够准确科学。在医院会计成本的实际核算工作中，怎样分摊行政、后勤等医院职能部门的管理成本是存在一定的难度。虽然分摊的方法有很多种，但是缺乏一种既准确、又有可操作性的分摊方法。当前，很多医院采用的做法是对职能管理部门制定费用定额指标，对医院后勤服务部门实行费用包干的办法，这种方法虽然从一定程度上降低了医院的成本，但是从实际执行效果来看，并没有发挥出提高职工成本意识、调动职工降低成本积极性的作用，对医技科室和临床科室也没有起到联动降低成本的作用。
3．医院医技科室、特殊临床科室以及独立的门诊科室成本核算还不够合理。由于医院科室的性质都不一样，很难使用一种统一的核算办法对各个科室进行成本核算。有些医院根据各个科室的不同特点，将收入按照不同的比例重复计入到各个协作科室，再确定各自的结余提成比例；有些医院是直接确定各个科室收支结余的提成比例。这种核算办法虽然考虑了不同科室的各自特点，但是由一定的主观因素包含在内，使得核算结果不够科学合理，制约了医院各个科室之间的协调发展。
4．会计成本核算管理的指标分析系统不够健全，成本核算软件不够完善。一方面，医院在实际运行过程中，对各项成本核算的管理指标缺乏系统科学的分析评价，没有给医院管理层提供正确的决策依据。每个科室和每项投资项目，在一定时期内的收支状况、社会效益、盈亏原因和发展潜力等，都应该是医院成本核算和效益分析部门进行核算分析考虑的因素。另一方面，我国当前还没有一套规范、权威的会计成本核算软件，医院的信息系统建设方面也存在着一定的问题，计算机网络系统还不能适应医院成本核算和效益分析的需要。
三、完善医院会计成本核算和效益分析的对策建议
针对医院在会计成本核算和效益分析中存在的问题，建议从以下几个方面加以改进，实行全成本核算方法：
关键词 和谐社会 医院 人力资源管理
我院针对人力资源拟定了相关程序文件，并依照文件组织实施，将人才培训、人才资源规划等工作重点实施，并逐步铺开，由最初的人事管理模式向人力资源管理模式、战略型人力资源管理模式过渡。
加强医院人力资源管理的建议
树立正确的人力资源观念：任何制度、任何行为观念是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，还必须把握以下几点：①最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造价值。因此，医院宁愿花大量财力聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。②知识经济时代是一个人才的时代，也是一个赢家通吃的时代。所谓人才时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。我院在构建和谐医院文化的进程中，深刻认识到人本文化的重要性，将“人”作为管理的核心，尊重人、关心人、信任人，既培养医护人员的实际工作能力和创造性思维，培养他们作为医院中一分子的责任和自豪感，提高其文化素质和修养，进一步加大了人才引进力度。对患者而言，切实做到一切为了患者，一切着力于患者，一切服务于患者，将医护工作的出发点和落脚点始终放在全心全意为患者服务上。管理者要注重对员工的关心和关怀，在他们遇到挫折时要给以诚心诚意的同情与鼓励，在他们遇到困难时要切实予以力所能及的帮助。进行有效的约束机制。把绩效考核作为支付薪酬的重要依据，合理的绩效考核能够激励员工，鼓舞士气。不合理的绩效考核，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性。为此要做到提高绩效考核的准确性、保证绩效考核的公正性、绩效考核及时地反馈给员工，及时地发现问题、分析问题并解决问题。
确立合理的人力资源计划：单纯重视人才、使用人才，而不合理配置人才也是不行的。在用人上还应知人善任，量才录用，否则医院管理上就会存在人才浪费的现象和专业发展不平稳等诸多问题。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用到了与所需岗位相匹配的优秀人才才能为诸如薪酬待遇，培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。
建立公正、公平、合理的激励机制：不断探索绩效分配改革，研究完善各项激励机制。按照效率优先，兼顾公平的原则建立绩效分配方案薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。
重视对职工的人文关怀，不断提高人力资源管理水平：我院今年推行的员工帮助计划，通过改善员工宿舍、饮食、工作环境，提供医疗保障和健康促进计划，提高员工满意度，有助于促进个人努力工作，更能调动员工积极性，是医院在学科建设和人才战略上的举措，为员工提供多种发展机会。
此外，要把员工情感的培养、归属感的增强及团队精神的发扬作为医院管理的基础。员工应明确“我为谁工作”的信念，应感到自己对医院来说是重要的，这对于提高医院的整体实力和竞争力至关重要。将来的医院，人才流动的自由度将进一步加大，管理者在加强医德医风教育的基础上，还要重视团队精神的培育，重视医院凝聚力的增强，营造积极、健康、和谐的文化与人际环境，让员工在工作中体验到快乐与幸福，让团队创造出效益和财富。
参考文献
1 张芳.浅谈新时期医院人力资源管理［J］.经济师,2009（3）:208-209.
2 雷洪亮.医院人力资源分析［J］.合作经济与科技,2009（7）:79-80.
3 向月应,谭建平,王庆林.实施人才引进策略促进医院建设发展［J］.医院管理杂志,2005,12（6）:513.
关键词：医院；成本；核算；管理；有效方法
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-0-01
目前，伴随着医药卫生体制改革的快速发展，医疗服务行业之间的竞争变得越来越激烈。面对这样的情况，成本核算已经成为了医院管理中十分重要的手段。目前，医院要想更好的生存和发展下去，就必须要强化自己的内涵建设，树立成本和服务意识，切实的调动广大员工的主动性与积极性，合理的分配和使用卫生资源，只有这样才能够提高医院的社会、经济效益，增强其竞争力，促使医院能够更快、更好的发展。
一、医院成本核算的对象
目前，随着我国经济和科技的不断发展，医疗市场的竞争也变得越来越激烈，医疗服务的市场从原有的卖方市场转变成了买方市场，医疗费用价格的高低将会直接影响到医院的生存和发展。因此，医院要想生存、发展下去，就必须要下调医疗费用的价格，从根本上减轻病人的负担。根据企业成本核算的核算办法，医院的成本核算主要是药品经营和医疗服务两方面。对于药品经营的成本核算来讲，其主要有药品费、药剂人员经费以及固定资产折旧等；对于医疗服务的成本核算来讲，其主要内容有医疗人员的经费、医用耗材以及固定资产折旧等。需要注意的是，在进行成本核算时要考虑医疗服务的成本的不确定性，因为医疗服务的成本会因为患者对医疗服务选择方式、需求时间以及应用程度的改变而改变。此外，还用从控制成本费用的角度出发，对成本对象进行细化。
二、医院实施成本核算的目的
在目前形势下，医院加强成本核算主要有以下几个目的：首先，通过加强成本核算可以巩固自身的经济基础，提高自身的社会、经济效益；其次，为医疗的收费标准的制定提供合理、可靠的依据，有利于抑制医疗费用不合理增长；再次，医院可以用过成本核算，发现其在管理中存在的问题，有利于医院挖掘自身的潜力；最后通过成本核算，还能够提高员工的工作效率，为病人减轻负担，有利于提高医院的服务质量。
三、加强医院成本核算和管理的若干建议
（一）医院必须要加强全成本核算和管理，提高成本核算工作的效率和工作水平
目前，通过调查研究我们可以发现，很多医院的成本核算还不够规范，很多医疗机构的内部仍然没有合理的经济核算的机制，这些问题使得成本核算本成了高投入、低效率以及低效益的工作。目前，在大多数医院中，其成本核算工作都不是全成本核算而只是简单的费用的成本核算，忽略了对管理费用以及固定资产折旧等间接支出的费用的分摊和计提。针对这种情况，医院必须要确立责任的中心，即基本的核算单位，以财务核算体系为基础来进行合理的归集与分配，把医院的全部支出费用分摊至各个核算单位中。
就目前的情况来看，医院对成本核算的认识还不全面，很多医院还只是停留在给职工分配奖金的层面上，并没有认识到加强成本核算有利于经济管理，能够为管理的决策提供信息的依据，继而提高医院的效益。因此，我们要正确的认识成本核算工作，在进行成本核算工作时，要充分的使用成本核算的信息，完善成本计划、控制以及考核等管理功能，逐步提高成本核算工作的效率与水平。
（二）制定完善的控制成本的制度
医院要想开展成本核算工作并使其发挥作用，就必须针对实际情况采用与实际情况相符的方法来进行严格的监督和指导，必须要坚持节约与讲究经济效益的原则，确保医疗耗费在所规定的标准与预算之内。在实际操作中，必须要建立起周密的组织系统，明确所有成本中心的权利、利益与责任三者之间的关系，制定所有材料消耗的定格与价格标准，加强对成本限额与考核标准的宣传。
（三）建立内部控制制度，强化对材料、物资消耗的管理
在医院进行经济运行的过程中，经济运行的质量和因医疗收入的形成而消耗的成本将会受到物资材料的消耗与管理的直接影响。目前，医院对于材料和物资的管理还不是很完善，很多方面都需要改善。在对材料和物资进行采购时，要实施政府集中采购或者招标采购的方式，努力在规范采购操作行为的同时降低采购成本。对于材料和物资的使用，要加以控制和管理，杜绝出现材料、物资的积压与浪费现象。医院必须要建立起完善的监管机制，加强对材料和物资的购入、使用以及管理的监督。
（四）加强对成本的分析，依据实际情况完善成本核算的办法
医院的进行成本核算工作的目的是控制经营成本并不断降低，最终实现加强经济管理的目的。为了能够实现这一目的，医院的各个部门必须要定期开展成本分析、控制以及效益分析工作，全面了解掌握成本计划的执行情况和影响成本升降的因素，认清并且掌握成本的变动规律，及时的修正成本核算的误差，完善成本核算的办法，不断寻找降低成本的新途径。
结束语
目前随着社会和经济的不断发展，市场的竞争变得越来越激烈，在这种情况下，医院要想更好的生存、发展下去，就必须要实行成本核算。在医院的管理中，成本核算有着十分重要的作用，其是医院加强对自身约束和提高效益的必要方法。对于医院的管理者来说，必须要加强对成本核算研究，针对自身的实际情况制定出相应的管理计划与控制措施，不断优化成本核算的管理体系，只有这样才能够增强医院的竞争力，保证医院能够有一个良好的发展。
参考文献：
[1]张兵，田广利.医院成本核算中存在的问题及管理[J].中国乡镇企业会计，2008（04）.
[2]张伯平，聂磊，刘华.成本核算在医院管理中的应用及存在问题[J].中国乡镇企业会计，2008（01）.
（1）绩效考核实施方案的确立：绩效考核奖励项目：①加奖：依据《工作质量考核标准》对符合条件者发放。②效益奖金：根据各科经济收入，按照效益奖金分配办法进行效益提成。③院长奖励基金。包括：A.科级干部、负责主治医师、护士长、班组长津贴。B.用于专业理论和专业技能考试、各种竞赛成绩优异者。C.奖励新技术、科研获奖者。D.奖励在有一定影响期刊发表有价值论文者。E. 医疗、护理、管理工作实践中做出贡献及其他需奖励者。
绩效考核标准:绩效加奖考核办法：A.加奖：300元/（月・人）。当月质量考核合格者全额发放：B工作质量考核扣罚标准：一档扣罚300元、二档扣罚200元、三档扣罚100元、四档质量否决（质量否决以分值计算，每分折合人民币10元，否决的分数在1~10分之间）：B.依据《工作质量考核细则》进行考核，凡违反考核细则中有关条款者按档进行扣罚。考核周期为月，不实行个人累加扣罚，扣罚额度最高300元，当月发生2次（含2次）以上一档扣罚者，按待岗1个月处理（拿待岗工资，60%开资，取消所有奖金）。
效益奖金分配考核办法基本原则：效益奖金要体现以经济效益为主、社会效益和经济效益并重的原则；药品收入不与效益奖金挂钩的原则；所有有收入科室实行统一的核算政策，对一些政策性亏损科室实行收入差额补贴。有收入科室效益奖金分配方案：医保收入与现金收入的总和减去科室职工基本工资、计提费用、设备折旧、医疗器械维修费、各项材料消耗和能源交通费的总和，计算出科室净收入以此做为提取效益工资的基数，按一定比例提取效益奖金,如无净收入时足额发放基本工资。无收入科室的效益奖金分配原则：以当月全院平均奖为基数，根据工作性质划分不同的奖金系数，按系数兑现效益奖金。
院长奖励基金中的津贴考核方法：临床科室主任津贴：与医保费用指标、药费比例、床位使用率、各项工作质量挂钩。①医保费用指标、药费比例、床位使用率。②医技科室现金净收入比上年同期增长达不到10％的，扣罚津贴的10％；负增长5%以内的扣罚津贴的20％；比上年同期减少5％的，扣罚津贴的30％。③工作质量考核：临床、医技科室在工作质量考核中有10%的人员受到一、二、三档扣罚时，扣罚科主任津贴的10%，按10%递增。④科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的100％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。⑤科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的50％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。
职能处长、副处长、高级主管、支部书记津贴：在日常管理工作中因主观原因发生重大差错，给院里造成损失的，扣罚津贴的20％。在上级部门检查中被查出问题的扣罚津贴的10％。工作质量考核扣罚标准同临床、医技科主任相同。
负责主治医师、医技班组长津贴：科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的50％，科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的20％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。工作质量考核的扣罚，同临床科主任相同。
护士长津贴：科室内出现重大护理差错、事故，给医院带来了严重后果的，扣罚津贴的50％。科室内出现一般护理差错、事故，24小时内未及时上报的扣罚津贴的20％。科室内出现护理投诉，给医院带来不良影响的，扣罚10％。工作质量考核的扣罚同临床科主任相同。
后勤、机关班组长津贴：由于主观原因管理不当，工作中发生差错、事故，给院里造成损失，扣罚津贴的50%。工作质量考核同临床科主任相同。
（2）绩效考核标准的制定：绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下五个原则：①客观、公正、公开的原则, 即考核标准要客观，组织评价要客观。②科学评价的原则,即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。③简便、易操作的原则。考核标准简便、易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向；便于管理人员实施考核；可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。④注重绩效的原则。在实施考核过程中要引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。⑤分类别与分层次考核的原则。 医院有医、护、药、技、管理、后勤等不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。 在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员。
《工作质量考核细则》是医院绩效考核的理论依据。我们根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室的不同岗位和不同职责要求,进行了有效的工作分析,确认每个部门与科室的绩效考核指标,分别制订岗位工作标准、考核标准、扣罚标准。按管理职能分别制定了医疗、护理、文明服务、劳动纪律、机关后勤处室等分类的绩效考核细则。
医疗（医技）组考核的内容：对医疗质量、效率指标的分项考核,其中医疗质量包括执行医疗工作制度、病案质量、专科专治、院感管理、医疗缺陷,各类申请单、记录单、处方合格率等,效率指标包括床位使用率、平均住院日、抢救危重病人数、手术比例数等。医技科室重点在医技质量、室间(内)质控、疑难病例的随访率、报告的及时性、报告与临床诊断的符合率、成本控制、设备的使用率与完好率、科研教育等方面进行考核。
护理组考核的内容：对执行护理工作制度和护理服务规范,护理病历书写、急救物品完好、病房管理、消毒隔离、基础护理、技术操作、病情观察、健康教育、一级护理床日数等护理质量的考核。
文明服务组考核的内容:包括执行指令性任务、执行收费标准、病人满意率、投诉与缺陷、媒体表扬等。
劳动纪律组考核内容：对执行基本工资制度、职称评审、养老保险，人事档案存档、劳动纪律检查、考勤等项工作质量的考核。
机关后勤职能科室考核内容：包括年度计划、月计划完成情况,指令性任务执行,解决科室实际问题能力,能否及时为基层提供有效、准确的服务。着重从工作效率、工作作风、工作态度、工作能力、协作精神、政策水平等方面进行考核。同时,我们还根据不同的考核指标,设置了不同的权重分值,使其更能体现医院管理所要达到的目标要求。
（3）绩效考核周期的确定：在实施绩效考核过程中,我们采用了双重考核制,根据不同的绩效指标采用不同的考核周期。主要依据是《工作质量考核细则》。实行月度考核主要是针对各岗位员工；季度考核主要针对专业管理人员科主任、主管层面上的人员、进行考核。
（4）绩效考核效果的体现：绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。
绩效考核的难点及对策
绩效考核是现代管理工作中的一个新生事物，没有统一的模式和方法，在探索中前行，我们
在工作中也遇到一些难点问题，有待进一步解决。①思想观念更新难。②绩效考核定位难。③绩效考核指标确定难。④绩效考核标准确定难。
【关键词】医疗质量；分配改革；医疗费用控制
Investigationfordeepeningreformofdistributioninhospital
XueyunWu
AbstractOBJECTIVETocarryoutthereformofdistributionpolicyofShenzhenHealthBureau.Toinvestigateintotheeffectivemeasurestoimprovethequalityofmedicineandservice,tocontrolthemedicalexpenses.METHODSTosetupthegoalofimprovementthequalityofmedicineandthecontrolofmedicalexpenses,toraisetheruleforcarryingoutthegoaltogivebonusorpunish,toexamine,tosumupandtoimproveperiodically.RESULTSTogetfurtherimprovementofmedicalqualityandservice,tocarryoutthegoalofmedicalexpensecontrol,andtoimprovethesatisfactionofpatient.CONCLUSIONTodeepenthereformofdistributioninthehospital,itiseffectiveintheimprovementofmedicalqualityandthecontrolofmedicalexpenses.
Keywordsmedicalquality;reformofdistribution;controlofmedicalexpense
ShenzhenEyeHospital,JinanUniversity,Shenzhen518021,China
Correspondenceto:XueyunWu,Email:xueyun81022229@
改革开放三十年，深圳市卫生事业取得了巨大的成就。在没有现成模式，没有成熟经验的基础上，通过实践和理论的不断探索，卫生改革稳步前进，卫生事业得到了迅速的发展［1］。近年来，深圳卫生主管部门针对医疗费不合理增长等突出问题，出台了一系列改革政策，宏观指导和协调各医院积极推行人事、分配制度改革，通过改革不断完善了医疗服务管理，提高了医疗卫生技术水平和服务质量。该政策实施了三年，让我们分享一下医疗机构落实此项措施成功的经验和做法，与此同时，对存在的问题和矛盾进行分析，希望与研究这一制度的同仁共同探讨。
1政策制定的背景
2005年，哈尔滨、深圳两地天价医疗费案件发生后，深圳市卫生局高度重视，从加强医疗机构经济管理和分配制度改革两方面采取措施，防止和杜绝了多收费、乱收费现象的发生。为此，深圳市卫生局出台了《深圳市卫生系统内部分配管理办法（试行）》，改革内部分配机制，切断科室经济收入与医务人员奖金分配关系。与此同时，下达了《关于2006年度内部控制指标的通知》，双管齐下，遏制了医疗费用不合理增长的势头。
2改革的主要内容
2006年和2008年出台了《关于加强深圳市卫生系统内部分配管理办法的通知》、《关于下达2006年内部分配控制指标的通知》和《关于下达2008年度内部分配人员费用占业务支出控制比例的通知》。此项改革主要内容是根据各单位的实际情况，明确规定了“每门诊人次平均费用”、“每住院人次平均费用”（以下简称“两费”）和“人员费用占业务支出比例”的控制标准，并实行按支出提取奖金总额的办法，与医疗质量、工作量、医德医风、社会效益考核结果挂钩，药品收入结余不参与内部分配；收支平衡、略有节余；“两费”零增长；严格人员费用占支出比例；足额提取修购等专用基金。对凡没有达到控制指标的，依次调减绩效工资、工作津贴、补贴。
3方法
为贯彻落实以上改革精神，卫生系统内的单位纷纷投身于改革的浪潮中，其中，作为深圳市唯一一家市属眼科专科医院，深圳市眼科医院重新修改和调整了《绩效工资分配方案》，把卫生局下达的改革内容作为调整的主要内容。具体做法如下。
3.1加大了宏观调控力度，严把指标控制关首先，制订了《分配管理方法》，规定绩效工资发放程序，明确各责任部门在指标控制中的职责，并实行责任追究办法。要求当月绩效工资核算前，由财务科根据全院业务收入情况和人员费用占业务支出的比例，核定当月全院绩效工资可用额度，报院长审批。通过这样，在绩效工资发放前，主管院领导能够做到心中有数，并亲自把好指标控制关。
3.2加大奖惩力度，全员参与，共同把关结合医院的实际情况，制订了《指标控制奖罚条例》，将人员费用占业务支出比例分解到全院各个科室，与各科室绩效工资挂钩，超标者扣发科室绩效工资。奖惩条例规定：人员费用比例每降低2%，奖励科室绩效工资总额的1%；超标每增长2%，扣罚绩效工资1%，以此类推。医院人员费用总指标与所有职能部门挂钩，科室人员费用指标与科室挂钩。这种与绩效工资直接挂钩的方法，起到立竿见影的功效，那些收入少、人头费却不低的科室终于触到痛处，通过此强硬措施，希望全员动员起来，人人参与增收节支，同时，希望科室不要整天跟医院要人，造成人浮于事。但是，随着医疗业务的逐年增长和预防保健任务的加重，效益差的科室人头费仍然难于控制。
3.3把管理权限下放给科室，实行层层落实，形成无缝连接将“每住院人次平均费用”控制指标与病区和专业组绩效工资挂钩，把它作为综合目标的考核内容，把“每诊疗人次平均费用”与门诊挂钩，把“每住院病人平均药费”、“每门诊病人平均药费”和“药品占业务收入比例”与药剂科挂钩，同时，下放管理权限给药剂科，由药剂科制定相关管理条例，对超标或违规科室和医生给予扣发绩效工资。
3.4制定配套政策保航护驾指标的控制是个过程，其真正的目的是提高医护人员工作积极性的同时降低医疗成本和规范管理。虽然以上措施和手段有效控制了内部分配指标，与此同时也增加了医务人员的工作压力，为此，我们出台了《工作量化奖励条例》等配套制度，实行了以医疗质量、工作数量和服务质量为主的奖惩办法。主要做法：门诊方面，根据挂号类别分成专科门诊、专家门诊、特诊三个级别；根据病种诊断时间将11个专业组分成白内障专业、小儿眼科专业及其他专业三个系列，根据专科级别、专业系列，制订不同的目标任务，再根据技术含量和职业风险拟定不同的分值。出诊医生超额完成规定任务者以递增的形式给予奖励，每增加10个门诊量上浮奖励一个档次，每增长一个档次在原享受分值基础上增加不同的分值。病区方面：根据病种的手术时间、手术难度、技术含量，将眼科手术分成95种手术等级，再根据等级之间的比例制定成分值给予量化奖励。另外，又修改了完善综合目标管理考核方法，将控制指标和医院管理中重点和难点问题列入考核范围。
4成效
通过这一系列的改革，控制病人费用的制度达到了预期效果，病人费用不单受到控制，而且每门诊和住院病人平均费用明显下降，与2005年对比，眼科医院2006年人均每门诊诊疗人次费用从143元下降到132.8元，下降幅度为7.13%；每门诊人均药费从38元下降到34.6元，下降幅度为8.95%。
5探讨与对策
控制医疗费政策的实施对成本控制起到很大的作用,但从医疗成本、就医条件、医疗质量这三个角度出发，三者之间存在密切的关系。一般情况下，医疗成本越高，医疗质量也就越高，在维持医疗质量的前提下削减不必要的医疗成本［2］，否则，会影响病人的就医条件。
5.1均衡医疗成本与医疗质量之间的关系深圳市医疗机构2005～2007年三年平均药费每门诊人次占门诊诊疗人次费用的40.24%，占平均每出院病人的27.82%，可见，药费在医疗费用中占一定的比例。限制药费占业务支出比例控制了医生诱导需求的同时，难免会忽略病人的疗效和时效，甚至导致“用药过少”现象的可能，给患者造成负面的影响。因此，“医疗成本”控制不能单纯以价格衡量，要多方面考虑，综合平衡医疗成本与医疗质量之间的关系。例如从眼病治疗来看：（1）要考虑药品的浓度、规格。同样一支眼药水，8ml和5ml的价格应区别看待。（2）要考虑药效和治疗效果。国外和国内医生开药时考虑因素不一样，国外医生开药时首先考虑的是药效，而国内医生还要考虑价格和病人的承受能力。例如治疗开角型青光眼的药物，国外医生开处方时不考虑价格因素，开药首选拉坦一类药物，因拉坦是一种比较贵的药，它可通过增加葡萄膜、巩膜后引流，降压效果优于其他药物。而国内医生开药时，首选噻吗心安类眼水。（3）要考虑性价比和使用时限，从疾病治愈总费用综合考虑。同理，拉坦一类药，药效维持24h，每日一次，其他药药效维持8～12h，每日用2～3次，按均价计算每天费用，拉坦类眼药不比其他眼药贵很多。（4）药品的副作用不容忽视。价格低的药一般情况下其副作用都比较大，主要原因是防腐剂对眼表组织，特别是角膜会产生一定的刺激。
5.2均衡医疗成本与就医条件之间的关系控制和削减成本本身并不代表效率的提高和降低，说到底，根本无法据此判定效率的高低［2］。2008年，医疗费用得到有效控制后，改革重点倾向于加大“人员费用占业务支出比例”的控制力度，同时，缩短临聘工与正式工的收入差距。两个指标同时推进，给医院管理者增加了一定的难度和压力。医院在现有资源情况下，只有降低正式工的待遇，才能提高临聘工的待遇，而正式工中基本上以医护人员为主，特别是医疗骨干，因在之前的改革中行政人员已经逐步精简，而且现有行政系列职工数也不多。这些人工作积极性受到冲击，无形中会产生不安定因素，影响工作效率和服务质量，这给管理者造成一定的困惑。近几年来，虽然政府逐年加大文教卫的财政投入，但还不够，总医疗支出占GDP的比例仍然很低。以基本工资为例，政府从来没有支付临聘工的工资，更别说其他待遇，临聘工的工资待遇基本上靠医院自己解决，从行动中就欠缺同工同酬的意识。要解决此问题，仍需靠政府支持，再加大对卫生事业的投入，提高医护人员的待遇和社会地位，持续改善就医条件，而不是单靠政策约束。
5.3在制定和执行政策的过程中，建立健全制衡机制人员费用占业务支出比例规定标准是否科学、合理有待探讨。（1）此指标是根据各医疗单位的实际和过往数据而制订，标准无法统一，欠缺公平性。（2）此指标一年一定，根据上一年的工作量情况每年调整一次，但调整后下达到单位的时间滞后，使单位有时措手不及，只能通过6个月后才能平衡。（3）在实际操作中发现有矛盾的地方：如人员费用不变的情况下，业务支出越大，人员费用占业务支出比例越大，引导消费和开支；费用与成本科目的区分不严，有漏洞。因此建议：（1）定指标时，性质相当的医疗机构统一标准，不能因人而异；（2）指标下达要及时，争取在年初1月份下达给各单位，以便单位制定措施；（3）对不合理支出者在院长任期审计时提出批评；（4）费用和支出科目要明确，对违规者加重处罚力度；（5）在制定和执行政策的过程中，加强监督与制衡机制的作用，否则，改革就会昙花一现，无果而终。
6小结
深圳市卫生系统内部分配指标控制的一系列改革，达到了提高医疗质量，降低医疗费用的目标，减轻了病人的负担，切实解决了病人看病贵的问题。但如何平衡医疗质量、医疗成本和就医条件之间的关系？如何在降低病人医疗费用的前提下提高医疗质量？如何在控制医疗费用的前提下改善就医条件？这是一个复杂的系统工程，这些问题还有待我们在实践中总结经验、不断探索。因此，我们改革的路仍然漫长，仍需要我们扎扎实实地研究，脚踏实地地推进，毫不动摇地坚持，深化改革的基本立场和精神［3］。
【参考文献】
1江捍平，张丹.深圳市卫生政策研究.北京：人民卫生出版社，2004：109-111.
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