时间：2023-05-28 09:44:01
导语：在科研人员的绩效考核方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】 科研事业单位 绩效考核 对策
一、引言
科研事业单位通常都掌握着一个地区最多的科研人才，而科技资源是科技事业发展的人力、财力、物力、信息及政策环境等要素的集合，是经济社会发展的“助推器”，在科研过程中，科技人力资源可以通过不断地学习来提高自身的素质，从而提高科技资源的质量。全面提高新疆经济发展的核心竞争力，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。但长期以来，新疆科技管理体制具有鲜明的计划经济色彩，科技资源处于粗放管理状态。一些科研事业单位针对科研人员的绩效考核经常不能适应市场经济的要求，绩效考核的激励作用发挥不足，这势必会影响科研人员的科研积极性，不利于充分发挥科技人力资源的效用。在国家加快科技资源统筹探索的环境下，探究科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题与对策，具有重要的现实意义。
二、公共部门科研人员绩效考核存在的问题
近年来，新疆科研事业单位的科研人员在争取科研项目和经费，提高科研能力和水平等方面都有了很大的提高。但是，针对科研人员的绩效考核并没有得到相应的重视，还存在着一些亟待解决的问题。不仅没有对工作人员的工作绩效进行科学全面的考量，更没有起到激励、促进和提升的效果。
1、没有树立正确的绩效考核观念
科研事业单位的主要职能是服务于科学研究，推动地区科学进步和经济社会发展。它的这种公益性决定了它不以经济效益为追求目标，其员工薪酬和运营经费都是由国家财政予以补助或全额拨款。所以，科研事业单位的无论工作岗位还是薪酬都较为稳定，进入这类事业单位，不同于其他企业化运作或自收自支的事业单位，年度效益的好坏并不影响职工收入，也不存在因经营业绩不佳而破产的危险。在这样的背景下科研事业单位如果想要实施绩效考核管理改革，首先要改变陈旧的理念。多年的陈旧管理模式和平均主义的氛围，导致科研事业单位绩效考核文化的缺失。如果出现考核并不公平合理的情况，轻则影响员工的工作积极性使其工作态度消极、机构工作效率下降，重则引起领导与员工矛盾和冲突等问题。科研事业单位也缺乏绩效考核的积极性，认为自己成了有“编制的人”，就捧上了“金饭碗”，为保住“金饭碗”，循规蹈矩，创新意识消退，不能产生创新性科研成果，因此就不愿意接受绩效考核。此外，科研事业单位的科研人员认为只要搞好科研就行了，绩效考核是多此一举，不认可绩效考核的必要性和合理性。因此，对此前陈旧观念的转变是公益类事业单位实施人事绩效考核管理改革一大难点。
2、缺乏科学、可操作的考核指标
科研事业单位的机构职能与性质决定了科研事业单位内的专业技术人员从事的工作是哪一方面的。由于是公益性的服务于社会的，难以用经济指标衡量绩效。新疆大多数科研事业单位对专业技术人员的考核只是以简单粗犷的定性、定量指标指标进行评价，而没有建立科学合理的考核体系。同时，由于科研事业单位长期以来执行类似于机关的以行政管理为核心的管理模式，员工是靠自己的责任心来完成本职工作，这种管理模式缺乏针对员工工作效率和态度等科学合理绩效考核体系、考核指标及评价标准。一些特殊领域的科研周期相对较长，短期内难见成效，而绩效考核周期又比较短，导致这部分科研人员在一定时期内绩效考核排名靠后。还有部分领域科研成果经济效益不明显，或经济回收周期较长，如果绩效考核指标过于偏重对经济效益的衡量，就会挫伤他们的科研积极性。此外，绩效考核还缺乏对团队绩效的重视。所以，科研事业单位在实施以绩效为核心，绩效考核结果为标准的人事管理制度改革时，往往由于绩效考核体系、考核指标及考核方法与评价标准尚欠科学，规范性，可操作性差，使得改革的效果大多不理想，甚至走了很多弯路，在一定程度上影响绩效评价工作的权威性和公信力。
3、现行工资制度没有反映绩效考核结果
新疆科研事业单位同其他类型事业单位一样，执行的是等级工资制度，即员工的工资收入按照地方标准，根据其工作年限，行政级别或专业技术职务级别确定。这种工资制度并未与绩效考核结果挂钩，即工资标准一经确定，就具有刚性特征，不会受到专业技术人员绩效考核结果的影响，而工资待遇是对专业技术人员进行直接激励的重要方面，绩效考核如果没有和薪酬管理挂钩，就失去存在的意义，也难以约束科研成员的行为。并且大部分单位的绩效考核在衡量绩效完成后就结束了，也未进行绩效反馈、制定绩效改进计划，科研人员还是不能全面的认识自己在工作中的优势和劣势，绩效改进就比较困难。这无疑降低了科研人员的工作积极性和对组织的信任感，不利于组织的长远发展。虽然有些单位将绩效考核结果与年终一次性的加奖、职称评聘、骨干评选、技能培训等挂钩，但实际上只要考核结果合格，各个评价档次的人员在上述方面的待遇上并没有区别。
三、改善科研事业单位科研人员绩效考核的对策建议
1、树立正确的绩效考核观念
科研事业单位科研人员的绩效考核工作必须认真做，力求客观、公正。一方面，应当建立绩效导向性的组织文化，使其通过转变观念的方式，端正专业技术人员和管理人员思想认识。建立绩效导向性的组织文化主要从在以下几个方面入手。首先，要健全绩效管理制度，明确各岗位的职责任务和绩效标准，将绩效考核结果的运用到人员的选拔和任用上。其次，推行以绩效考核结果为依托薪酬管理体制，合理拉大绩效考核不同评级的专业技术人员间的收入差距，这样会产生良好的激励作用。再次，营造无缝沟通的组织文化氛围，在设定绩效考核的各项指标时，管理人员需要同各级别专业技术人员进行沟通就各项考核指标及指标的权重达成一致。另一方面，科研管理人员必须更新观念，努力提高自身职业素养，学习现代绩效考核知识，积极探索科研人员绩效考核体系改革措施。最后，科研人员也必须对绩效考核有一个新的认识，明确组织所期望的绩效行为，充分认识到绩效考核对自身薪酬、职称评定、培训以及年度评优等的重要意义。
2、构建适用的考核体系
绩效考核工作能否顺利开展，往往是建立在考核体系设计是否合理的基础之上，而一个绩效考核体系是否合理要取决于其中的考核指标、考核方法与评价标准。首先必须坚持系统性和前瞻性原则，在进行绩效考核之前必须加强顶层设计，进行统一的规划，注重绩效考核指标体系的长远性，以整体利益和长远利益为重，避免过度追求部门效益、短期成果和表面效果。其次以公共服务能力是否提升作为绩效考核的一项重要指标，切忌唯上级是从。此外，绩效考核指标体系必须坚持科学性原则，把握好定性考核与定量考核之间的关系，全面评价科研成果的政治、经济和社会价值，指标体系中指标的设置与各个指标的权重分配都必须经过科学的论证，尽可能全面、准确、客观地反映部门绩效和个人绩效。
3、合理使用绩效考核的结果
完善后的专业技术人员绩效考核方案要将考核结果与薪酬、晋升和培训结合，注重考核结果运用。将定性指标考核结果与培训和年终奖金挂钩，定量指标考核结果将作为岗位晋升的重要依据。首先，要将绩效考核结果用于科研人员的薪酬分配，在薪酬体系中应当有一部分直接与个人绩效和团队绩效挂钩。其次，要使绩效考核结果与科研人员的职称评定相关，绩效考核优秀者可优先调整职级，绩效不达标者下调职级。最后，绩效考核结果必须与科研人员未来的培训和发展直接相关，使科研人员通过绩效考核认识到自己的不足，为今后的培训和职业发展提供一个借鉴。
四、结语
本文通过分析新疆科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题，提出了改善公共部门科研人员绩效考核的对策建议。即树立正确的绩效考核观念、积极探索合理的科研人员绩效考核指标体系、合理使用绩效考核结果。这一结论可为科研型公共部门绩效考核改革提供参考，从而提高科研人才的效用，提升绩效考核的激励作用。绩效考核应同绩效工资制度、高效培训制度以及员工职业生涯设计结合起来，才能最大限度地发挥绩效考核的改善和提升作用。这是一项长期工程，需要管理序列和专业技术序列职工的共同努力。
【参考文献】
[1] 彭剑锋：人力资源管理概论（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2011.
[2] 李静：新形势下科研事业单位绩效考核设计探析[D].北京：中国地质大学，2011.
[3] 贾钢涛：科技资源统筹研究述论[J].科技管理研究，2014（9）.
【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核
1 构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义
高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来, 许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。
建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。
2 高校教学科研人员绩效考核中存在的问题
2.1 考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。
2.2 考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。
2.3 考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。
2.4 考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。
3 高校教学科研人员绩效考核体系构建
3.1 以360度绩效考核法为导向:
360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。
3.2 完善考评指标体系:
一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。
3.3 定性考核和定量考核相结合的考核方法:
从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。
3.4 建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。
参考文献
一、科研团队绩效管理的特点
1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。
绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。
绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。
绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。
绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。
绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。
因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。
第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。
第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。
【关键词】科研院所 薪酬结构 设计
一、科研院所薪酬的特点
薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。科研人员以开展科研创新活动所产生的重大社会价值为外显,科研人员除具有一般人力资源的特性以外,又具有其特殊性。科研人员蕴含的人力资本也要比其他群体丰富,高层次的精神需求占主要地位,劳动价值和成果要求得到社会的广泛承认。其劳动无法用时间来衡量其效用,劳动过程具有创造性、艰苦性及个体能动性等特殊性。由于这些特点,在设计薪酬时,将薪酬结构分为基本工资、绩效工资和津补贴三部分,并在绩效工资上有所侧重以增强激励效果,以体现保障性和激励性因素,体现效率和公平。
二、科研院所薪酬存在的问题及原因分析
1、科研院所薪酬存在的问题
(1)科研院所的薪酬管理,存在相当程度的“薪酬板结”现象。员工的薪酬虽然由基础工资、奖金、福利和津贴等项目组成,但在实际操作过程中,却不加以区分。其主要原因是对薪酬四大组成部分的特性理解不够深入。基础工资体现不同员工之间的薪酬差异。不同职位上的员工基本薪资水平不同,一般职位越高,基本薪资越高。同时基本薪资还具有高刚性的特点,往往只能升而难以降。
(2)奖金具有高差异性、低刚性的特点。奖金一般是根据员工的工作绩效和对单位的贡献进行分配,因此,在奖金分配上必定会产生差异性。奖金与基础工资不同,奖金的数额可升可降,呈现低刚性。
2、科研院所薪酬存在问题的原因
津贴是事业单位为员工提供的额外的生活补贴和特殊项目津贴。除了一些特殊工作环境中的津贴如高原津贴等,正式员工都能平等享受单位提供的各类津贴。津贴差异不大。而究其问题的原因如下。
(1)岗位管理极不规范。第一,未对专业技术岗位进行科学的设置和管理,基本上只要科研人员取得了相应的职称资格,就聘任到相应的专业技术岗位。结果造成专业技术岗位形成倒金字塔形状分布,受聘为高级专业技术岗位人员居多,人才结构比例失调。第二,研究岗位没有明确的岗位职责、聘任条件、能力水平和绩效考核要求,各级研究岗位没有明确的数量和比例限制。岗位管理的不规范导致在科研人员的遴选时很难引入竞争机制,也就无法加强薪酬与岗位价值、任职者能力、资格及受聘岗位的匹配,也就无法增强薪酬的公平性和激励性。
(2)未通过岗位分析和评价确定基础绩效津贴的差异。由于科研机构的人力资源基础工作很薄弱,大部分没有通过岗位分析和评价确定岗位价值及基础绩效津贴的差异,基础绩效津贴的发放一般根据职称来进行,容易给科研人员造成心理不平衡,也给绩效考核制造了障碍。
(3)薪酬增长模式单一,导向作用片面。目前科研机构加薪模式为每年晋升一级薪级工资一种,形式过于单调,科研人员的增资额档次没有拉开,以资历定薪酬的传统思维模式没有根除,未发挥正常的薪酬激励职能。没能建立健全科学的绩效评价制度,导致薪酬难以与绩效考核挂钩。
三、科研院所薪酬设计的思路和方法
1、科研院所薪酬设计的原则
(1)价值导向原则。薪酬是对员工所作贡献的一种回报,在进行薪酬设计时,必然要充分体现员工的工作价值,保持员工创造与员工待遇之间的短期和长期平衡。员工的价值往往表现在对所承担的工作责任和努力程度,这要求企业在设计薪酬方案时,建立科学的考核制度,明确员工职责和工作努力程度在整体经营成果中的相对价值,从而合理地确定员工的工作价值。
(2)激励原则。企业内部各类、各级岗位之间的薪酬标准要适当拉开距离,防止“大锅饭”之类的绝对平均化,充分利用薪酬的激励效果,提高员工的工作热情。
(3)相对公平原则。首先,公平是企业之间的薪酬公平,又称为外部公平;其次,公平是企业内员工之间的薪酬公平,又称为内部公平;最后,公平是同种工作岗位上的薪酬公平,又称个人公平。由于不同员工的绩效、技能、资历等存在差异,在此原则下,同种工作岗位上的不同员工,所获得的公平的报酬在数量上是有差异的。
(4)尊重现实、着眼发展的原则。充分考虑科研机构目前的实际情况和历史背景,同时要以有利于科研机构长远发展的眼光来进行岗位绩效薪酬体系的设计。在设计薪酬制度时,既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性,又要在上级下达的工资计划总额内考虑具体财力的大小,找到其间最佳平衡点。
2、科研院所的薪酬结构设计
薪酬结构应该由基本工资、绩效工资和津补贴三部分组成。
(1)基本工资根据2006年7月事业单位工资改革的标准执行,分岗位工资、薪级工资两部分。基本工资按专业技术岗位设置后科研人员受聘的专业技术岗位进行发放,而不是按原有身份岗位进行发放。专业技术岗位分为十三个等级,一级至四级为高级专业技术岗位,五级至七级为副高级专业技术岗位,八级至十级为中级专业技术岗位,十一级至十三级为初级专业技术岗位,每级岗位发放相应等级的基本工资。专业技术岗位的聘任主要根据科研人员取得的业绩来进行。
(2)绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效,其中基础性绩效是为了满足科研人员基本生活设立的生活性津贴。基础性绩效工资按月发放,具体发放标准结合当地物价水平、科研人员的研究岗位以及科研机构的财力状况确定。基础性绩效确定的前提是要对研究岗位进行科学的设置、对研究岗位进行分析和评价,最后根据岗位价值确定基础性绩效的发放标准及差异,可以分为岗位津贴和生活补贴等。
其一,基础绩效津贴是为了满足科研人员基本生活设立的生活性津贴。基础绩效津贴按月发放,具体发放标准结合当地物价水平、科研人员的研究岗位以及科研机构的财力状况确定。基础绩效津贴确定的前提是要对研究岗位进行科学的设置、对研究岗位进行分析和评价,最后根据岗位价值确定基础绩效津贴的发放标准及差异。第一,研究岗位设置。研究岗位的设置要以科研机构学科建设及各专业领域的发展方向和人才队伍的建设为依据,统筹兼顾近期、远期发展规划,以使人才资源配置与事业发展相匹配。研究岗位的设置、聘用与专业技术岗位相对应。专业技术岗位设置分为十三个等级,研究岗位可设置为四级十三个档。一级研究岗位为学术带头人,二级岗位为课题组长(项目负责人),三级岗位为科研助手,四级岗位为一般科研人员。一级研究岗位可再设一档、二档、三级、四档,分别对应一级至四级专业技术岗位;二级研究岗可再设五档、六档、七档,分别对应五级至七级专业技术岗位;三级研究岗位可再设八档、九档、十档,分别对应八级至十级专业技术岗位;四级研究岗位可再设十一档、十二档、十三档,分别对应十一级至十三级专业技术岗位。根据科研人员的编制数量,按金字塔形态分布以合适的比例来确定各级各档研究岗位的数量。研究岗位的聘任与专业技术岗位的聘任基本一致,以科研人员的业绩为主要条件,可执行低职高聘或高职低聘。第二,对研究岗位进行分析和评价。通过岗位分析和评价确定研究岗位职责、任职者资格,确定每一岗位的价值、绩效考核应达到的指标要求以及各岗位的基础绩效津贴标准。可选择创新能力、科研素质及水平、处于科研团队的位置、教育和经验作为研究岗位评价的基本要素。其次确定要素的权重。接着,确定各要素及各要素等级的点值。确定总值之后,各要素的点值就是权重乘以总点值。然后,对各要素的点值进行内部细分,以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级,最后,将被评价岗位各要素所得点值加总,即得到整个岗位的总点值,由此确定每一岗位的相对价值,分数越高表示该岗位越重要、价值越大。第三,确定基础绩效津贴发放标准。根据以上研究岗位设置、分析和评价的结果,确定基础绩效津贴的等级及发放标准。基础绩效津贴可根据科研岗位四个级别作出四个等级的标准范围,每个等级范围划分不同档次,每档研究岗位核定相对应的基础绩效津贴标准。
其二,绩效奖励由“绩效津贴+个人绩效单项奖+收益奖励”三部分组成。第一部分是绩效津贴。绩效津贴是指根据科研机构的经济效益和业绩情况、团队(课题组)及科研人员的业绩共同决定向科研人员核发的劳动报酬。第二部分是个人绩效单项奖。个人绩效单项奖根据科研人员个人取得的绩效进行单项奖励。奖励的项目有:获得国家科技进步奖、国家自然科学奖或国家发明奖等获奖情况;获省部级科技奖及有关荣誉称号等;获国家发明专利或实用新型专利等;国际领先、国际先进、国内领先、国内先进等项目成果鉴定以及编科技专著、规程规范;在国外科技期刊、国内核心科技期刊、国际学术会议等论文论著发表情况。第三部分是收益奖励。由科研机构根据每年的收益情况和科研人员的年终绩效考核分数,确定每人发放数额,按年发放。
(3)津贴补贴是指在事业单位苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作的人员,实行特殊岗位津贴补贴。国家统一制定特殊岗位津贴补贴政策和规范管理办法,规定特殊岗位津贴补贴的项目、标准和实施范围,明确调整和新建特殊岗位津贴补贴的条件,建立动态管理机制。
在科研人员薪酬结构设计中,重点要体现岗位与绩效的作用,才能最大限度地发挥薪酬的激励性,以满足科研人员物质上和精神上的双重需要,这样才能培养以智力创造为主的核心竞争力,推进科研院所的科研事业更好更快地发展,为社会提供更多的服务和发挥更大的作用。
【参考文献】
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关键词：新形势 科研经费 经费管理
在当今政治经济全球化、世界各国竞争日益激烈的时代背景下，大力发展科学技术，推动科技创新是我国发展壮大的必由之路。因此在新形势下国家需大力促进科技发展推动科研创新，同时也需不断加大科研经费投入，以鼓励科研单位的研发创新，并为其提供资金保障。但就目前科研经费管理现状来看，由于管理机制的不完善大大制约了科研的发展，因此在实际工作中应正确分析现阶段的问题积极采取改进措施，在经费比重和开支范围上采取“激励与松绑”相结合的方式，提升财务人员的管理与服务观念，进而优化科研经费的管理模式。
一、科研经费管理的现状及问题
（一）科研项目管理注重验收，在实施阶段出现脱管
目前我国科研项目管理普遍存在的问题是在项目立项时其审核通过的要求比较严格，在经济、技术等方面论证充分时才有资格立项。但在立项之后却没有相关的监督机制对其项目进展状况进行跟踪约束管理。同时由于我国科研经费采取的是项目负责人审批责任制，当经费审批下来后，由科研管理部门和财务部门一起对经费的使用状况进行监督管理。由于三者的工作重心不同，因而在经费使用的认识上有所差异，例如科研管理部门只关注科研项目申报及立项个数，而对经费的使用情况关注较少；财务部门对科研项目的筹备资金、人员配置以及项目运行等的具体要求不清楚，只注重对经费收入支出进行详细核算；再加上个别项目负责人凭借主观意愿使用经费，因此容易造成科研经费使用管理无序性，甚至经费投放比例不适宜等状况，都会制约科研项目的完成。
（二）科研项目的预算编制不科学合理
科研经费管理的目的就是对科研项目进行科学的预算以及执行，但是各个科研项目领域跨度很大，并且每个项目的研究重点不同，再加上科研本身就具有不可预见性和情况复杂性，因此在项目预算上往往会出现偏差，难以进行科学预算。现阶段的主要预算方式是项目负责人凭借主观经验进行项目评估，而没有科学可行的预算机制对项目进行准确评估，因此在项目执行过程中的实际费用与预算经费很可能会不相符。
（三）科研经费的预算编制与执行两环节有偏差
预算编制的不准确和不完整，常常会造成其执行偏离编制，例如当预算编制中未列出的项目开支而在实际研发过程中必须开支的不可预见费用，这部分执行过程中产生的费用与预算编制就出现了偏差。在项目经费使用过程中项目负责人不了解科研经费的使用范围与比例，财务人员又不了解科研经费的预算与执行的具体情况，致使项目执行与预算财务管理两环节脱节。
（四）科研项目的成本核算不完善
科研项目的负责人一般都会同时负责多个项目，有些项目研发内容之间会存在一定的相关性其内容可能会相互交叉，因此其经费支出情况也难以划分。我国目前的科研经费是实报实销，需多少给多少，尚未形成完善的预算成本核算管理体系，对经费的使用缺少分析和监督管理环节，导致项目经费收支完全由科研小组管理，当科研经费利用不当时就很难成为科技创新的助推器，甚至因浪费或者经费不足阻碍了项目进程。
二、新形势下加强科研经费管理的办法
（一）加强诚信教育，逐步建立科研人员的科研诚信机制
由于科研经费的申请以及使用的最终决定权在科研人员的手中，因此要加强经费管理首先应加强对科研人员以及财务人员的诚信教育，使其在预算编制以及预算执行中实事求是，不得有舞弊行为的发生，并逐步建立起科研人员的科研诚信档案，将科研经费使用诚信情况作为科研人员专业技术职务评聘、申报科研项目资格审核的重要依据，做到科研经费的使用支出公开化和透明化，以利于科研经费用在实处，真正做到推动科技发展的“助推器”。
（二）加强科研项目经费管理，逐步完善科研经费管理制度
完善的制度是加强管理的保障，科技研发的顺利进行必须要有完善的科研经费管理制度，这就需要建立由科研项目负责人、财务管理部门以及科研管理等相关业务部门相互配合、相互制约的管理机制。科研管理部门应积极配合财务部门的相关工作，与财务人员共同理清所有经费的来源，并根据不同来源渠道经费的特点为其制定不同的管理策略。对于纵向经费必须要注重国家政策，规范化使用，细化相关经费的专项使用细则，对于科研经费管理不到位，检查或审计中出现严重问题的项目组给予处罚，涉嫌违纪违规的，将依法追究相关人员的相应责任。同时科研部门也要协同财务人员做好科研项目的管理工作，不断学习了解不同类别的专项经费的具体管理办法与使用规则，不断完善科研经费的管理机制，灵活应用经费以推动我国科研创新。
（三）加强内部监督，建立内部监督管理机制
建立健全项目经费的管理制度，不断完善内部控制与制约监督机制，科研项目的负责人以及相关人员应认真行使经费审核、管理和监督权，在预算执行以及科研发展的整个过程中都要确保足够的监督和管理机制，以保证经费使用及运转的安全与准确。科研、财务、人事及审计等各部门的负责人要对科研经费的使用管理担负管理和监督职责，应各司其职、高度配合、通力合作以推动科研经费的协同管理及监督机制的建立健全。
（四）加强绩效考核，逐步建立科研项目绩效考核机制和追责问效机制
目前我国对科研项目的绩效考核主要针对的是科研成果，而对项目经费的考核力度不够，缺乏对模棱两可的经费支出的决策依据以及必须支出经费的考核标准，因此要加强绩效考核，需在我国科研发展的国情上建立健全科研经费评价体系，逐步建立项目绩效考核以及追责问效机制。由于我国的科研经费主要来源于财政资金，对科研经费的绩效考核应采取定性与定量相结合的方法，比如有公众评价法、因素分析法、成本效益分析法以及多指标综合评价等方法。运用上述方法对科研经费的使用情况进行绩效考核，以利于提高经费的使用价值。
（五）利用信息平台，加强财务精细化管理
随着现代信息技术的发展，在科研经费由核算型向管理型转变的过程中，应积极引用信息技术，实现财务管理的信息化自动化，同时集成和共享科研经费的管理信息，以作出正确合理的经费使用规划。如笔者所在单位江苏沿海地区农科所根据财务管理要求和自身管理实际情况，自行研发了一套网上办公系统，科研人员在进行项目报销时先在网络上申请，经财务部门确认汇总后传输到项目经费的相关管理系统中，这样就可确保会计信息与科研经费的预算编制的口径一致，从而有效地进行预算执行，以实现对经费使用的事中控制，并形成监督与管理相融合的信息平台，并且项目负责人也能随时了解项目的进展以及预算的执行状况，以根据经费的使用情况对项目中不合理的地方做出合理调整。总而言之将信息技术贯穿于科研项目的事前、事中以及事后的预算管理及监督上能有效加大对科研经费的使用管理。
三、结束语
科研经费的管理与使用是否科学合理，是决定科研质量与水平的重要因素，在新形势下，加强科研经费的管理，在经费的比重和开支范围上重新制定相关法规，不断细化专项经费的使用条件，以利于让科研经费真正成为科技创新的“助推器”，提升其使用效益。因此科研单位在推进科研项目进展的同时，也要不断完善科研经费的管理机制，规范科研经费的使用行为，财务人员在做好服务于科研工作的同时要严格执行国家的各项财经法规，加强对科研经费的审计监督与管理。总之科研人员与财务人员通力合作，相互配合，不断优化完善经费的使用管理办法，能有效提升科研人员的积极性，并使经费得到了良好的管控，产生更大的使用效益。
参考文献：
[1]张玉华.新形势下加强科研经费管理的思考[J].企业改革与管理，2015
关键词:高校;科研团队;绩效管理
随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩?R?卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬?罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
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关键词：激励机制；高职院校；探讨
中图分类号：G471 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）02-92 -03
高等教育大众化和国际化市场经济的背景下，高职院校发展面临的环境发生很大改变。在高职院校中采取激励措施，对激发教职工的工作积极性，发挥自身潜能，提高高职院校教学质量和办学水平，增强高职院校的核心竞争力是高职院校生存与发展的必然选择。
一、高职院校运用企业化激励机制的可行性
在高等教育快速发展的今天，高职院校要想吸引和留住人才，提升自身的核心竞争力，就必须注意对人的激励，激发教师的积极性和创造性。借鉴企业既有公平性又有竞争力的激励制度，把物质激励和精神激励相结合，避免平均分配主义的盛行；在政策允许的范围内，采用企业的福利计划用于满足不同教师的不同需求，以求挽留人才，避免人才和骨干教师的流失；同时可以建立长期的激励机制，比如将教师的部分收入作为高职院校的股权或基金，以此最大程度上激励教师群体，增强效果。高校教师的知识结构决定了他们的需求不光停留在薪酬待遇和福利等物质层面，此外各类因素也同样影响或制约着教师的发展，例如：工作环境、人际关系、学术氛围、个人成就感等，正如伊兰伯格（Ehrenberg）和史密斯（Smith）所说，教授们普遍青睐有国际声誉的知名大学。因此，从长远的角度上来看，我国的高职院校为了留住人才和骨干教师，提高工资和福利待遇并不是唯一出路，还需要将发展非物质薪酬激励作为重要发展战略。
二、高职院校现有激励机制存在的问题
（一）行政化的管理模式制约高职院校发展
目前，绝大多数高职院校围绕行政目标构建激励机制，经常会出现“对事不对人”、“见物不见人”、重眼前忽视长远等问题。其结果造就了一批依赖现有政策、缺乏独立创新思想、人格欠缺、学术浮躁的人员。在高职院校中出现学术道德和学术风气不良等问题充分地暴露了现有激励机制缺乏活力和方向性的问题。
（二）绩效评估体系不科学
考核是人力资源管理中重要的环节之一，它是一个客观的对每一位教职员工的工作业绩的完成数量与质量进行考查的过程，通常由具体的数值来表述，考核在一定程度上还体现了高校教职员工的价值。作为一个培养应用型人才的事业单位和服务部门，高职院校创造的社会效益通常具有滞后性，很难用货币来衡量，因此对教职员工的绩效评估往往只能采取一些间接性的指标。而且由于高职院校教职工的劳动具有难以量化和外部效应的性质，工作业绩并不如企业里一样容易量化，因此高校里教职工的业绩是很难进行客观无误的评价，所谓的绩效考核，也往往流于形式，走走过场，考核方法非常单一，且不科学，考核标准不合理，重数量轻质量，这种侧重于量化的指标往往会导致一些负面影响。高职院校的量化标准要求教师或科研人员在学位上达到某种水平，要求每年必须数篇，要求课时数量等等，而忽视了数量背后的质量，导致滥竽充数的现象非常严重。一些教师或科研人员在学位、论文著作和积累课时数量上耗费了大量的精力，从而减少了其在教学和科研上的投入，进而影响了教学和科研的质量。在对教师进行的考评中，缺乏科学、系统、公平、公正的考核手段，往往是管理层的主观臆断，以及“轮流坐庄”的现象频现，严重挫伤了教职工的积极性，影响了高校整体的创新和科研水平。
（三）激励手段不够灵活
人的需要可以分为外在需要和内在需要。对人的激励可以分为两种，即正向激励和负向激励。根据内外在需要和正负向激励，可以把激励的方法、手段与目的结合起来，形成一种多种激励方式并存的激励机制。高职院校中现行的激励机制更多的还是关注薪酬和福利等物质层面的外在需求，而工作中的机遇和满足感等内在需求往往是被管理者所忽视的。另外，负激励在高职院校中通常发挥不了应有的作用，约束和惩罚机制的缺位，使得高职院校教职工往往毫无危机意识。
（四）激励机制不够健全规范
高职院校多数是由中等专业学校升级而成的，大多数教师没有受过严格的科研训练，科研能力欠缺，创新意识较差。在这种情况下，高职院校若不采取有效的激励措施，教师和科研人员更不会有工作的热情和积极性，只能导致恶性循环。目前大多数高职院校建立的激励机制制度不全，部分高职院校对激励机制的执行力度也相对较差，建立的很多奖罚措施只是一纸空文，在贯彻实施过程中很难彻底地执行。具体来说，高职院校的机制欠缺，在很多方面都有所体现。首先，用人机制不科学，体现在人才引进和人才培养两方面；其次，考评机制不完善，高职院校的评价体系缺少创新，过于迷信“量化管理”，强调“教学考核”，偏离“评价目的”，忽视“评价反馈”；第三，激励机制不健全，这是我国所有高职院校面临的一个共性问题，即缺乏有效的激励机制；第四，薪酬机制不合理，薪酬不仅保证教职员工的生理需要，同时也代表了对其价值的认同，即物质需要与精神需要的统一；最后是保障机制不配套，高职院校人力资源的权益与职业保障已成为社会关注的焦点。
（五）平均主义盛行
在高职院校中，教师追求的首要目标就是职称和职务上的晋升，原因很简单，在个人收入分配中，高校的薪酬制度取决于教师的职称和职务，好比两个同样是讲师级别的普通教师，无论两人之间的工作能力、态度、教学方法、教学成果、科研成果等差异性有多大，他们两人最终的个人收入是相差无几的，因此，高职院校中教师对于教学质量改革、教学手段创新是不会投入太多精力的，更多的还是关注于自身的学历提高或职称评定。高职院校中的工作人员主要包括三类，即教师、科研人员和行政人员。但他们各自的工作内容不同，工作量缺乏明确的可比尺度，奖惩力度失衡，导致平均主义盛行。行政人员每年按职称等级发奖金，无论其工作科研业绩如何。而一个副教授完成了教学任务，且有省市院级科研课题，却因为课时数量不多，导致年终奖金不如一个中级无科研业绩的行政人员。这种现象严重混淆了简单劳动和复杂劳动的区别，无法体现优劳优酬、多劳多得的原则，教师和科研人员在心理上没有获得公平感，必然挫伤其教学和科研的积极性。收入均等化理论认为，人们有一种向能够获得高收入的职业或地理位置流动的趋向，一旦以平均来牺牲公平，使人才的潜在收益大于成本，就会出现人才大幅度流动，甚至流失的现象。许多高职院校在设置岗位时通常都不会考虑按需设岗、按岗聘任的基本原则，经常有专业技术职务任职资格的单独评审或“特批”，岗位的设置并不能满足目标的实现，整体的人员结构分布不合理。此外，高职院校中普遍存在“能上不能下，能高不能低”的现象，造成这种现状的原因是人力资源配置机制在高校中尚未完全建立起来，正因为缺乏完善的激励机制使教师也丧失了工作的积极性，因此高职院校中应该建立“能者上，庸者下，以人为本，用人为才”的机制。
三、高职院校引入企业化激励机制的意义
（一）激励机制能激发教职工的内在潜力
激励机制可以很好的激发员工，使他们可以发挥出自己的专业特长和工作优势，使工作团队的工作效能得到最大化的发挥。每个人都需要得到来自同事、团体、组织方面的激励、相互之间的激励和自我激励。[4]事业单位带有很多的公益性质、政府形象和服务特性，但由于缺乏市场竞争使得事业单位的工作缺乏失业危险，所以很多工作人员的工作热情相对比较低，通过激励机制可以很好的激发他们的工作热情。激励机制是员工工作中积极性和创造性发挥的重要前提条件，有助于开发员工的内在潜能。
（二）激励机制能提高人的素质
激励机制作为对人的一种评价，也是一种教育方法。激励机制可以促使提高人的素质，对人的全面发展具有重要作用。实行奖惩制度，树立正确的世界观和高度的责任心，可以激发员工的广泛兴趣。广泛的兴趣是人们努力探求新知识、新技术的重要条件。今天面临新技术革命的挑战，显得尤为重要。在探求新知识、新技术这样的氛围中会使员工的整体素质不断得到提高。
（三）激励机制能够吸引和留住人才
组织给予其成员的回报一般是物质上的奖励，或者是成员在组织中晋升、发展的机会，抑或是精神上的鼓励与支持。“经济人”是会衡量回报多寡的理性人，组织只有拥有合理的激励机制，为组织成员提供良好的激励条件，使组织成员的工作得到丰厚的回报，并使组织成员的个人发展与自我价值得到升华，才能将人才吸引并保留在组织队伍中。
（四）激励机制能创造竞争的环境
因为有了竞争，才有了激励，竞争是产生激励的源动力，竞争与激励是紧密联系的。由于竞争而产生的压力，是一种能使人产生激励力量的动力，直接影响人的行为。合理的激励机制包含着一种竞争精神，因为激励同时包含奖与惩两方面，奖惩的产生过程实际上就是一个竞争过程，奖惩的意义在于完成组织的目的，增加组织所需的行为并减少不需的行为。组织成员需要增加奖的机会，降低惩的可能，通过这种机制，组织与组织成员之间、组织成员相互之间就必须通过竞争决定最后的结果。人的内在力量的发挥又形成外部的竞争环境，激励机制唤起了人的内在积极性与创造性。
（五）激励机制能提高组织工作效率
任何组织为实现既定目标，需要组织的成员团结一致高效率地工作。良好的激励机制可以将团体、组织的目标和个人的利益联系在一起，是组织产生最佳的工作效率。激励对于每个个体来说是均等的，但由于群体或者个体的能力、素质的差异，作用力是具有差异性的。有的人得到更多奖励或机会，而有落后的人往往不甘心，势必会努力地提高自己的素质和创新能力，在这种竞争状态下，学校的整体创新能力将进一步提高，并不断推动学校整体的各项事业向前发展。
四 、高职院校应用激励机制应注意的问题
任何管理办法或管理措施都不是一成不变的，都需要根据形势的发展和变化进行不断地改善。高职院校绩效考核等激励机制也需要在实践的过程中不断改进和完善。
（一）树立正确的绩效考核观念
美国心理学会创办人布祖塔说过，“真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身”。提高行政管理人员绩效考评的效果，学校内部考核者和被考核者都必须树立正确的绩效考核观，在思想上理解实施绩效考核的目的。领导者要能正确理解绩效考核所包含的管理思想，不断培养提高与员工沟通的能力，并且还要不断提高执行能力。只有这样，绩效考核才会成功。除此之外，学校还要重视对教职员工的培训，端正绩效考核思想，帮助员工提高组织、协调和沟通能力，从而提高绩效考核水平。同时还要有持续改进的理念，绩效考核要跟上形势发展的需要，与时俱进，不断改进以适用高职院校绩效考核的需要。
（二）完善过程管理
绩效考核是一个完整的PDCA循环过程，只有做好整个管理过程的各个环节，绩效考评才会有效，缺少了某个环节，都会影响绩效考核的效果。要完善绩效考核的四大过程，以不断提高管理的水平和效率。为了使绩效考核有更高的信度和效度，就要采取各种措施，减少绩效考核误差，使绩效考核能有序开展并取得预期的效果。首先，在考核工作开战之前，全体人员要高度重视，考核者和被考核者积极沟通，就工作目标、工作表现等达成共识，做好考核之前的准备；其次，在绩效考核实施之前，制定可行的实施步骤，在整个绩效考核过程包括收集情报、比较评估结果中，要让员工能接受并认为考核是公平的；然后，在绩效考评过程中要强调工作的艺术性，充分把握员工的心理，打消其各种顾虑，使之全面支持与配合绩效考评；最后，考评过程要尽量规范以减少误差。
（三）结合文化建设，构建精神激励体系
组织文化是反映一个组织员工的整体精神面貌、共同的价值标准、合乎时代的道德和追求发展的文化素质，它对增强组织凝聚力、向心力等方面发挥重要的作用，往往能获得比物质激励更为明显的激励效果。因此高职院校在注重建立物质激励机制的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。组织目标是凝聚力的核心，组织的发展战略和远景是鼓励员工投入工作的基本力量，学校组织目标和个人目标的结合可以将学校和教职工更加紧密地联系在一起，可以在理性和信念层次上实现对员工的有效激励，使员工明确个人的努力方向并增强实现目标的信心。在对教师进行绩效考核时，需要与组织现有的或即将培育的组织文化联系起来。建设和培育组织文化，需要落在具体的组织制度上，如鼓励学习与创新的文化，就需要考虑用什么制度或措施来保障和支持；鼓励公平与效率并行发展，就需要建立相应的制度或规则来支持。通过在绩效考核指标的设计，乃至指标的权重设计上来体现对学习与创新、公平与效率的支持。
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关键词：高校；绩效考核；完善
中图分类号：G647.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）23-0159-02
引言
绩效考核指组织运用科学的方法对员工在既定的时间内所做的工作业绩尽可能地做出正确的评价，以达到对组织及个人绩效改善的目的。绩效考核作为一种绩效控制的手段，可以起到激励的功能，使员工增强其工作满意感。同时，绩效考核也可以作为执行惩戒的依据之一。绩效考核有利于对组织进行控制，对人员进行激励，优化资源配置。绩效考核也是高校人力资源管理体系的基础，绩效考核的结果是确定教职工晋级、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是教职工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。科学的绩效管理能使教职工更加了解自身的优势以及弱势所在，使之能够更好地对自身的工作进行反思，扬长避短，使其制定职业规划更具目的性、科学性。
一、我国高校绩效考核存在的问题
（一）绩效考核标准不科学
一个考核体系要发挥其激励作用首先要具有科学性和可行性。当前我国高校考核体系在标准设置上存在很大问题。我国高校在制定相应的考核制度时大多依照《事业单位工作人员考核暂行规定》，缺乏明确的指导性文件对高校绩效考核工作进行规范和引导，致使考核内容单一，缺乏具体的衡量标准和尺度，不能真正反映人员的工作数量和工作质量。在考核项目选择、考核指标设定等环节往往缺乏科学的分析，未能广范征求教职工的意见，经常由人事部门根据现有的条文结合学校管理者的意愿和偏好进行设定，导致绩效考评体系既缺乏其应有的严肃性，也严重影响了绩效考核在教职员工中的形象，致使产生消极抵触情绪甚至弄虚作假应付考核。同时考核指标设计过于笼统，没有做到因人因岗而异。高校教职工按岗位大多可分为教学类、科研类、党政管理类、教辅类、工勤类等，而每个大类又分为若干个小类，如教辅岗位类可分为实验教学类、实验管理类、图书资料类、其他专业技术类等。各类人员的岗位性质相差很大，但高校考核时，仅仅把考核对象分为教学科研人员、党政管理人员、工勤人员和其他专业技术人员四大类，统一按“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考核，而且每个人在每个方面分值权重都一样，只是细化的内容上侧重点略有不同，最终难免张冠李戴。
（二）绩效考评人员素质与考评方法有待提高和完善
绩效考评人员在考评过程中未能正确理解和使用各项考评指标，工作能力上有待提高。不能对参评人员一视同仁，无法做到客观、公平、公正的对参评人员进行考核，工作态度上有待端正。除此之外，考核体系本身在方法设计上也缺乏实用性，过多地注重静态的资料和资格的审查，无法对教职工的工作进行过程跟踪和实地考察，定量地考核具有一定的客观性却有失偏颇，定性分析又因为主观性太强而丧失了参考的价值，致使教职工往往追求教学科研的数量，丧失了对教学方法、教学内容、工作品质进行改进的热情。由于考核的过程中人的主观因素占有很大的方面，个人的人际关系，情绪化、功利化等一些非正常因素也会影响到考核的真实性。
（三）缺乏对部门、团队的考核
正确处理学院考核、部门考核与教职工个人岗位考核之间的关系，提升学院整体绩效水平。教职工的工作成绩需要先转化成部门绩效或团队绩效，而后才能达到推动学院整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和团队绩效，仅仅对教职工进行考核的方式是错误的。它使得教职工在考核时为个人的得分而斤斤计较，没有将注意力转移到关注所在部门的业绩以及学院整体发展上面。
（四）绩效考核与激励体制脱节
绩效考核作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。目前高校的绩效核往往只重视结果而忽视对考核结果的使用，考核的结论只是公布一个结果。在对考核结果的使用上还没有建立起一个完善的制度，导致了绩效考核与激励体制相脱节，没有使绩效考核结果起到应有的激励作用，不能凸显绩效考核的导向、改进、激励的功能，更不能与近年来人力资源和社会保障部、教育部颁布的岗位聘任、绩效工资、岗位设置等一系列改革的举措相适应。
（五）考核的结果反馈不畅
绩效考核对教职工的反馈和沟通不畅通，教职工考核之前不理解考核的内容与程度，考核之后不了解自己的优势和不足，缺乏反馈，没有真正利用考核过程和考核结果来帮助教职工在工作能力、工作责任等方面得以提高，考核的结果运用太过于单一，考核没有真正起到应有的作用。
二、完善高校绩效考核的对策
（一）要坚持以人为本的理念，明确绩效考核的目的
高校绩效考核的目的，一方面是对教职工的聘任、晋升、奖励或者处分提供客观的依据，鼓励教职工更好履行岗位工作；另一方面也是为了让教职工不断成长，在业务方面和综合素质方面不断进步。高校的绩效考核要从面向过去、关注结果、重视奖惩，发展到面向未来、关注过程、重视发展。
（二）定量考核与定性考核相结合
数字总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数字上才能更客观、更有说服力、更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量，因此在制定指标的过程中，应该更多地采取定量指标，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法；而对于一些不易设置定量指标的，例如教师的道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来。同时要科学合理地把360度考核、KPI考核等方式、方法运用到高校绩效考核中来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的绩效评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。
（三）构建完善的考核指标体系
考核指标与标准的制定应该与学校的自身特点和学校的战略发展目标相结合，这样才能将个人的发展与组织的发展结合起来。建立高校教职工考核指标体系的框架，主要是从教学科研效果、综合素质、工作业绩、工作水平入手，设计指标体系。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，又要符合高校教职工队伍的客观实际情况。设计指标体系时，应该注意指标体系的针对性。高校中的教师具有不同的级别，也存在不同管理层次。这对教职工的知识技能、工作方式和工作态度有不同的要求。因此，要对每位教职工的绩效水平做出合理的、符合实际的评估，就必须根据不同级别的教师制定不同的绩效标准。
（四）建立、健全绩效考核结果的反馈制度
要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正向强化的效果，而不是通过绩效考核打出一个分数就结束了。高校相关领导要与教职工进行绩效反馈面谈，使他们了解学校对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方。这有利于教职工设计自己的职业生涯规划。正确的绩效考核结果，可以科学地反映教职工在教学、科研上及管理上的优势和劣势，使得教职工在明确自身优劣势的基础上，可以对自身能力、自己适合的岗位有较为清楚的认识。学校也可以根据每个教职工的个人特点及各岗位的岗位需求，将合适的人才安排到合适的岗位，最终实现教职工和高校的共同发展。创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考核结果进行及时有效地交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。
（五）建立健全考核的监督机制和责任机制
实施绩效考核是实行绩效工资的前提，直接涉及到广大教职工的利益。校内的教师、行政管理人员、后勤服务人员等各个群体的利益要在教代会的民主气氛中加以协调，使之既达到合法，又能尽量达到合理公平。因此重大的改革方案以及绩效考核的方案以及绩效工资的分配办法等要经教代会通过，通过后要不折不扣地执行。只有这样，才能平衡各个群体的利益，得到教职工的拥护，才能真正发挥绩效考核的作用。同时，建立健全考核责任机制，考核责任机制是高校管理干部绩效考核首要的、最基本的约束机制。要明确考核责任，追究考核责任，同时，建立健全考核申诉机制，保障考核结果客观、公正。防止考核权力的失控和滥用，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
参考文献：
[1] 黄维德，牛凯云.中西方高校绩效考核体系比较研究[J].华东理工大学学报：社会科学版，2011，（11）.
（上海微波设备研究所 201802）
【摘要】降低军工科研生产产品的成本，是单位提高经济效益，实现中长期经营发展目标，增强产品市场竞争力的客观需要。文章通过对军工单位的科研产品和生产产品两类产品的成本控制进行分析，结合工作实际，提出了加强军工产品成本控制的思考建议。
【关键词】军工 产品 成本控制
一、军工科研产品的成本控制
科研产品的特点是批量小、品种多、流程复杂，以最小的成本实现产品基本的技术功能为目标，以最优的设计为成本控制的启动点，规范科研产品在可行性研究阶段、方案确定阶段、产品研制阶段、产品定型阶段的成本支出。通过对产品技术指标的梳理，结合产品功能的实现，建立成本预算模型，合理确定产品的目标成本。以目标成本对外引导产品的市场营销，对内明确产品的成本控制目标。
1. 可行性研究阶段的成本控制。科研产品可行性研究阶段的主要工作是通过研究论证，进行必要的性能试验，初步确定产品的技术功能指标、总体研制方案、研制经费预算、研制周期和必要的保障条件。在本阶段，产品的整体计划、技术实现和质量安全三个方面对成本的影响较大。产品在可行性研究阶段受产品能否立项，技术瓶颈能否突破等多方面因素影响，成本支出的不确定性较大。财务人员在产品的可行性研究阶段应及时介入，与科研技术人员一起，对技术应用进行梳理，通过对同类技术产品成本进行类比，对产品成本开展预决算分析，形成产品的成本估算，分析产品经济技术的可行性。对于由单位总部牵头，若干下属单位共同参与的大型产品研制，成本的可行性研究工作更为重要，需要总部组织，下属单位配合，自上而下，上下结合，进行充分的研究分析。单位全体成员应当牢固树立一体化思路，对内模拟市场化运作，坚持成本领先竞争策略与产品差异化竞争策略并用，实现大型产品可行性研究阶段的成本控制。
2. 方案确定阶段的成本控制。科研产品方案确定阶段的主要工作是通过可行性研究后，根据产品研制总要求，开展产品研制方案的论证和验证，形成具体的产品研制方案，以合理的价格与客户签订产品研制合同。在本阶段，应以可行性研究阶段的成本估算结果为基础，对产品全生命周期成本进行详细的计算，形成产品目标总成本。设计出两套或多套设计方案进行比较，在不影响产品技术性能、质量和完工进度的情况下，选择成本较低的方案。一般来说，军工单位承接研制的产品技术为部分创新、部分继承，处理好技术创新与继承的比例关系是本阶段成本控制的关键。继承性技术的产品成本控制，可以根据前期产品的实际支出情况分析进行；创新性技术的产品成本控制，可以根据国内外相关性能指标类似产品的价格资料分析进行。
3. 产品研制阶段的成本控制。科研产品研制阶段的主要工作是完成产品设计、试制和试验。产品全过程的详细设计和各种测试、试验均在本阶段完成，本阶段是产品成本控制的主要阶段。成本控制应采用挣值管理等方法，挣值管理是用与进度计划、实际成本和成本预算相联系的三个独立的变量，进行绩效测算，通过比较计划工作量、实际完成工作量与实际成本支出，以评估成本、进度和绩效是否符合原定计划的一种方法。将产品目标成本层层分解，同研制内容紧密结合，制定合理的年度成本预算，明确责任主体，严格预算执行，不仅关注目标总成本的结果，更关注产品研制过程成本的控制，特别关注设计方案的变更。如前所述，产品设计方案在大的方面决定了产品的成本，产品成本在一定程度上可以认为是被设计出来的。设计方案一旦变更，成本也会随之变更，变更前支出的成本可能会成为沉没成本，较大地影响了产品的成本控制。单位普遍在本阶段存在较多的因购买的材料性能过高而导致购买成本过高的现象。究其原因主要有以下几点：（1）由于军工单位新材料采购审批流程繁琐，手续复杂，而购买已使用过的材料的审批手续相对简单。因此部分科研人员习惯地申购已用过的材料，但此材料可能性能和规格大大超过本次研制产品所需，为保研制产品进度，科研人员往往会忽略成本使用高规格的材料。（2）研制产品的设计工作量较大，部分设计人员尽可能使用已用过的成熟设计，不针对该产品的性能需求进行新的合理的设计，产生了因设计规格过高而带来的配套成本过高。（3）部分科研人员因职称等原因过于看重技术的创新，希望多创新多出成果，在需要创新的地方进行创新，在不需要创新的地方也进行创新，导致成熟产品因不必要的创新增加了大量的研发成本和维护维修升级成本。
4. 产品定型阶段的成本控制。科研产品定型阶段的主要工作是完成产品的设计定型和生产定型。设计定型是对科研产品性能和使用要求进行全面复核，确定已经达到了研制合同约定的各项性能指标。生产定型是对产品生产条件和质量安全情况进行全面复核，确定单位已经达到了大批量生产的条件。本阶段的产品成本控制重点是做好产品的实际成本支出和成本预算之间的比较分析和成本评价，建立已定型产品的成本数据库。
二、军工生产产品的成本控制
生产产品的特点是批量大、品种少、流程单一，是经研制和技术鉴定定型后进行大批量生产的产品。从流程上看，研制产品经定型转为生产产品，生产部门根据研制部门转入的相关设计文档和技术方案进行产品零部件器材的采购齐套，形成物资采购齐套清单并形成定额成本。从技术上看，生产产品的技术较为成熟，可以将产品分解为较小单元的成熟技术和成本模块进行成本控制。1. 生产产品成本的定额控制。根据生产产品技术、内部组成、成本支出等方面变动较小的特点，可以建立单位产品成本定额对生产产品成本进行控制，通过分析实际成本与定额成本的差异，采取相应的措施来降低成本。单位产品定额成本应细化到产品的最小单元，将生产产品最小单元成本固定，建立和完善成本定额数据库，为产品的研制和生产过程的成本预算提供依据，也为单位销售产品向客户报价提供成本方面的支撑。
2. 生产产品成本的材料控制。按照销售合同建立产品生产的工作令号，产品在生产过程中通过相应的工作令号归集领用和耗费的材料。因生产产品的交货周期较长，客户的需求在过程中可能会发生变动，造成订货数量或交货内容的变动，建立清晰的工作令号是防止材料成本核算因变动而串项的有效方法。加强对材料的管理，物资领料严格按照工作令号进行。材料管理部门应明确职责，不仅对材料采购的质量、周期负责，也要对材料价格负责，对超定额领用材料加强监管，避免材料的浪费。生产部门应严格按工艺定额使用材料，加强在生产过程中的材料控制。
3. 生产产品成本控制的优化。生产产品购买材料量和外包外协量较大，产品技术性能要求与研制阶段有较大区别，因此有较多的产品成本优化的空间。如对容易报废、价格昂贵、禁运、独家供应商的材料，可以寻找替代材料或替代方案；可以与供应商协商调整材料订货起点费、佣金、运费、整理费等中间环节费用；可以与外包外协的厂家协商调整运费、管理费等相关费用的价格；可以在筛选性试验中的振动试验选用更大的振动台同时做调试而避免振动试验和调试分开做；可以扩大合作供应商的范围和合作内容，共同降低材料器件的成本和价格；可以通过优化生产工艺来实现优化生产成本的目的。
三、 对提高军工产品成本控制的思考
1. 建立健全产品成本控制的组织机构。为切实加强军工单位产品的成本控制，可以成立专门的产品成本管理委员会。委员会下设技术组和经济组，技术组由产品科研生产负责人牵头，由产品科研生产骨干组成。经济组由单位财务负责人牵头，由相关职能部门人员组成。产品成本委员会从可行性研究阶段开始介入成本预算，将成本分为创新类成本和继承类成本，前者按类比法测算成本，后者按历史成本法测算成本。在产品方案确定阶段，委员会根据产品成本总体方案和产品科研生产计划，测算产品的总成本，并将总成本细化分解到最小单位。在产品研制生产阶段，财务部门将委员会订立的目标成本录入财务软件系统，以会计电算化为工具，抓好产品全生命周期成本的管控，制定成本标准和控制流程，完善产品成本超预算的预警机制。在产品定型阶段，委员会的技术组和经济组联合对产品的经济技术指标进行评审，分析总成本支出的合理性，制定本次产品的成本标准定额，逐步完善本单位的产品成本标准定额库，以健全的组织机构促使产品成本降低。
2. 加强对材料费和外包外协费的控制。在军工单位的产品中，材料费和外包外协费占了总成本的70% 以上，可见加强对材料费和外包外协费控制的重要意义。对于材料的选购，应坚持合适的原则，根据产品的技术性能要求，不降低选购材料的标准，也不拔高选购材料的标准。积极引导培育供应商之间的竞争，消除独家供应商供货。坚持货比三家的原则，积极推行招标、询价机制，促使产品材料费和外包外协费降低。在外包外协方面，我们要紧紧掌握产品的核心技术，明确不能外包外协的核心产品、核心技术、核心软件的范围，防范自己科研产品技术成果的空心化。应当刚性规定核心的东西不准外包外协，再难也要自己攻关解决。否则，不仅自身的核心竞争力会降低，同时也培育了自己的竞争对手，而且价格还会受制于人，导致单位战略成本的增加。在保证产品技术功能的基础上，大量采购货架化、社会化的成熟材料器件，坚决不投入人力物力去开发研制类似材料器件。建立对大额材料采购、外包外协合同进行财务评审会签机制，财务评审具有一票否决权。材料费和外包外协费控制必须是事前和事中控制，按照成本支出与完工进度的相匹配的原则，以全面预算为抓手，在产品科研生产的全流程中降低成本。
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