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关键词 伙伴关系合同条件(PPC2000) 项目管理流程 项目各方职责
2000年6月，由英国建设部发起、咨询建筑师协会（ACA）出版的ACAPPC2000《项目伙伴关系标准合同格式》（The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering）（以下用PPC2000）是世界上第一份，也是目前唯一专门为建设工程项目伙伴关系（Partnering）模式设计的合同条件。PPC2000是英国政府的建设研究机构报告“建设新思维”的一个直接成果，是一份用于工程项目采购的多方合同格式。
自2000年9月PPC2000第一版出版之后，ACA根据从用户处得到的反馈意见，于2003年6月和2004年的5月，对PPC2000的合同文本进行了修订，大部分修订是为了保持语言的明晰和一致性，或者是对小的笔误进行修正。本文基于PPC2000的2004年修订版本，对项目的基本流程和项目各方的职责进行了介绍和分析。
一、PPC2000合同条件的特点
PPC2000合同条件具有以下主要特点：第一，它是一份基于伙伴关系团队的多方合同，参与到伙伴关系团队中的项目成员都要签订这份合同，这份合同对所有的伙伴关系团队成员都具有约束力。第二，PPC2000涵盖了伙伴关系的全过程，因此能够对设计、采购、施工进行一体化管理。第三，PPC2000中根据项目的目标确定关键绩效指标（KPI），并利用这些关键绩效指标对伙伴关系团队成员进行激励。第四，PPC2000倡导有效的沟通，并采用非对抗性的问题解决程序，以尽量避免争议或索赔的产生。
二、PPC2000伙伴关系合同条件的项目组织结构
PPC2000中伙伴关系项目的组织结构如图1所示。
（一）项目主要参与方
项目主要参与方包括业主、业主代表、承包商、专业分包商、咨询顾问、伙伴关系顾问等。伙伴关系的特点是项目参与方将会组成一个伙伴关系团队来共同完成项目，但并不是所有的项目参与方都必须参与到伙伴关系团队中，例如，业主的咨询顾问和某些专业分包商既可以参与也可以不参与，但无论哪方签订了伙伴关系协议或是加入协议，成为了伙伴关系团队的成员，就必须按照伙伴关系合同履行各自的义务。
在PPC2000中，业主代表获得业主授权，代表业主来管理承包商和与项目相关的事务，但业主代表并不代表业主成为核心小组的成员，只列席并主持核心小组会议。
承包商通过选择专业分包商形成其供应链。专业分包商可以是施工分包商、设计团队、咨询单位，也可以是供应商。无论是哪种类型的专业分包商，都应该与承包商签订专业分包合同。除了由业主指定的专业分包商，只能由承包商对专业分包商进行支付。
伙伴关系顾问是伙伴关系团队外的独立人员，对伙伴关系团队和成员提供与实施伙伴关系相关的咨询活动。
（二）核心小组
核心小组是由伙伴关系团队成员共同成立的，伙伴关系团队的各方都必须派人员参加到核心小组中。核心小组中的人员的替换需要取得现任伙伴关系团队其他成员的同意。
核心小组定期召开会议评审项目的进度、伙伴关系合同的实施情况以及履行伙伴关系条款中规定的其他职能。业主的许多决定必须先咨询核心小组的意见，如：终止专业分包合同或更换专业分包商、更换咨询顾问、更换伙伴关系团队成员的人员、批准项目任意一方提出的变更、批准承包商的进度计划等。如果要更换伙伴关系顾问，必须经过核心小组的商议决定。
当伙伴关系团队成员之间出现分歧或争议，而这种分歧或争议运用开工协议中解决问题的程序不能解决时，需要召开核心小组会议共同寻找解决问题的方法和途径。
核心小组会议形成的决定需要取得所有与会成员的同意才能做出，决定一旦做出，伙伴关系团队成员都应该遵守，因此项目团队各方成员应保证其核心小组成员参加此会议。
核心小组的作用有两点：一是项目各方能够进行有效的沟通，集思广益从而增加项目价值；另外一方面也有利于权利的平衡。业主必须考虑核心小组的意见，所有决定的做出都不应该是以损害项目任何一方的利益为前提的，有利于更加公平公正的处理问题。
三、PPC2000伙伴关系合同条件的项目管理流程
在PPC2000中，项目实施可以分为两个阶段，施工前阶段和施工阶段。这两个阶段的划分以开工协议中规定的开工时间为界，在正式开工以前，项目各方将组成伙伴关系团队、签订有关协议并完成项目早期的一些工作。PPC2000中伙伴关系的项目管理流程见图2。
下面分别介绍PPC2000中项目伙伴关系管理流程中的各个过程。
（一）形成伙伴关系团队
业主与承包商，以及已经确定的要参与到工程项目中的各方通过签订伙伴关系协议初步形成伙伴关系团队。此时，项目各方需要对价值观、目标以及伙伴关系团队成员达成一致，并在项目大纲中做出规定。
业主和承包商协商应支付给承包商的利润、总部管理费、现场管理费以及其他在此阶段已经可以确定的费用，承包商就风险应急费向业主提出建议，与业主协商达成一致。
如果此时业主已经确定了咨询顾问，则应该确定咨询顾问的服务范围，与咨询顾问签订咨询服务协议，咨询顾问只对业主提供咨询服务，无论此咨询顾问是否加入伙伴关系团队，都只由业主对其进行支付。
如果此时已经确定了专业分包商，则应确定专业分包商的角色和费用。
在项目的早期引入伙伴关系顾问是很有必要的，虽然伙伴关系顾问并不加入伙伴关系团队，但可以帮助建立伙伴关系团队，同时确定关键绩效指标以激励伙伴关系团队成员共同努力，同时伙伴关系顾问将编制伙伴关系进度计划，在项目正式开工以前，伙伴关系团队的成员将按照这个进度计划来开展工作。
（二）有关其他成员加入伙伴关系团队
项目各方加入伙伴关系团队可以在项目开工前签订伙伴关系合同，也可以在开工后通过签订加入协议（Jointing Agreement）来加入伙伴关系团队中。一旦成为伙伴关系团队的成员，任何伙伴关系文件的编制和修改都需要得到所有伙伴关系团队成员的认可并签字，经过认可和签字的伙伴关系文件对所有伙伴关系团队成员具有约束力。
咨询顾问和专业分包商都可以在这个阶段进入团队。
除了业主指定的分包商，承包商选择专业分包商主要有两种方式：一是通过向业主递交包含价格的建议书，即商业案例（Business Case），在此商业案例中，承包商可以指出其希望直接进行劳务分包的工程部分，也可以指定其希望任命的专业分包商；二是通过竞争性招标选择专业分包商。无论采取何种形式，都须由业主和核心小组分析该专业分包商可提供的价值及承包商对此的报价，经业主批准后，承包商方可雇用此专业分包商。
如果此项目与某供应商签订了大批量供应协议，在业主和核心小组审核过此协议后，承包商与供应商就批量供应协议中的价格和条款签订专业分包合同，使此供应商成为专业分包商，承担伙伴关系团队成员的责任和义务。
出于项目利益的考虑，如果承包商和业主达成协议，业主可以直接指定一个或多个专业分包商，在指定之后，此专业分包商可以转而与承包商签订专业分包合同。如果不签订专业分包合同或在签订专业分包合同之前，都由业主对其指定分包商进行支付。
任何成员在加入伙伴关系团队时，都应该就所需完成的工程或提供的服务以及与之相对应的支付达成协议，在加入协议中加以规定。
（三）项目现场内外早期工作
在正式的开工协议（Commencement Agreement）中规定的进场日期以前，根据项目的需要，承包商需要完成现场内外的一些工作，这些工作也构成项目的一部分，但是不同于开工协议中所规定的承包商所需提供的服务范围。业主和承包商签订进场前协议（Pre-possession Agreement）来管理这些进场前活动（Pre-possession Activities）并确定相应的支付。进场前协议与其他伙伴关系文件不同，其只限于业主和承包商之间的协议，其他伙伴关系团队成员不会因为这份协议而产生任何义务。
伙伴关系进度计划（Partnering Timetable）管理着所有的进场前活动，而项目开工后的活动则按项目进度计划（Project Timetable）的安排进行。对于与进场前活动相关的责任和义务，如知识产权、保险义务、风险、责任、所有权等则应该受伙伴关系条款（Partnering Terms）的管辖。
（四）项目开工
1.签订开工协议需满足的前提条件
――承包商需向业主提交项目进度计划，进度计划应包括开工时间、完工时间以及详细的其他各项开工后活动的时间安排；
――建设（设计与管理）法规（CDM regulation）中规定规划监察员作为伙伴关系项目的一方，在项目开工以前，规划监察员与承包商已共同编制完成健康安全计划；
――无论设计由业主、承包商或独立的设计方负责，设计负责人都应在项目开工以前协调和管理项目团队有关成员进行现场勘察，综合审核现场勘查的结果及业主和核心小组的意见，进行设计、供应、施工的综合设计；
――选择部分专业分包商并使他们能够全程参与进来；
――伙伴关系文件中的价格框架（Price Framework）规定了业主对承包商支付的费用的组成，在项目开工以前，应根据价格框架确定协议的最高价格；
――已经进行相关的各项保险；
――根据关键绩效指标确定项目的各项进度；
――业主应已取得现场和开工所需的资金；
――伙伴关系团队成员签署了所有的伙伴关系文件。
2.开工协议的签署
在满足各项开工条件后，业主代表应安排伙伴关系顾问编制开工协议，在征求项目各方意见后，项目各方将正式签署开工协议。而承包商将在开工日期后开始施工，以期在完工日期之前完成工程项目，其他项目各方也将按照开工协议中的规定，履行各自的职责和义务。
（五）项目竣工
1.工程验收
当业主代表收到承包商的完工通知时，应会同其他适合的伙伴关系团队成员参加工程验收，若验收合格，业主代表向业主和承包商发出通知确认工程已完工；若验收不合格，则应通知承包商进行整改，直至全部缺陷都已修复，工程师将发出竣工通知。
2.竣工后评价会议
在项目竣工以后，业主代表将召集所有的伙伴关系团队成员参加竣工后评价会议，来审核已完项目和各项关键绩效指标的完成情况，并考虑如何在将来的项目中进行改进。这是伙伴关系模式的突出特点之一，已完项目的经验能够应用到以后所进行的项目中，有利于项目经验的积累和应用。
四、PPC2000伙伴关系合同条件中相关各方的职责
PPC2000是一份多方合同，参与到项目伙伴关系中的各方都要受这份合同文件的约束，PPC2000中对伙伴关系中常见的项目参与方的职责都做了一定的规定。
PPC2000中的伙伴关系团队成员有一些共同的职责和义务，他们应该以相互信任、公平和通力合作的精神来共同完成项目。对于信息应合作共享，当项目任何一方发现任何事件可能对项目或者项目伙伴关系团队成员的绩效造成不利影响时，都应该通知其他的伙伴关系团队成员。
如果伙伴关系文件有错误、遗漏或相互间的不一致，编制这份文件或造成这这种情况的伙伴关系团队成员应该对其后果负责，但无论哪个伙伴关系团队成员发现文件有错误，都应该相互提示其他成员并告知业主代表。
如果项目参与方是伙伴关系团队成员，则必须遵守这些共同的职责和义务，此外，项目参与方还有其各自的职责。
（一）业主（Client）
业主的职责和一般的工程项目中业主的职责差别不大，主要包括以下两个方面：
一方面，对设计和项目各方提交的建议书进行审核和批准，其中设计包括项目开工前的项目规划、初步设计、详细设计等以及施工后设计人员提交的任何有关设计。伙伴关系团队的任何成员都可以提交建议书，如可以通过提交建议书来处理伙伴关系文件中出现的错误、遗漏或相互不一致的问题，也可以提出有利于工程的各种建议。这些建议书得到业主的批准后才能实施。
另一方面，业主有对承包商和其雇用的咨询顾问的支付义务。对于承包商的支付分为两部分，第一部分是承包商在项目的开工日期以前完成的工作，业主需要按照进场前协议中规定的数额对承包商进行支付；另一部分则是对开工以后承包商按照合同规定完成的全部工作，业主需根据价格框架中约定的支付方式和数额对承包商进行支付。业主对咨询顾问的支付应根据咨询支付条款的规定进行。
（二）承包商（Constructor）
承包商最基本的职责就是在合同中规定的竣工日期以前将一个符合质量要求的工程交付给业主，为了做到这一点，在开工前，承包商需要完成进场前协议中规定的所有现场内外的工作，在开工后，就必须按照开工协议中规定的工作范围完成整个项目。在此期间，承包商需要对项目和现场的安全负责，项目以及拟用于项目的所有材料、货物和机械的损失和损坏，承包商都应承担责任。
承包商应按伙伴关系协议规定的时间向业主提交项目进度计划，并根据项目开展的实际情况，负责及时更新项目进度计划。
除由业主指定的专业分包商外，承包商需要对所有的专业分包商的活动负责，因此，专业分包商的职责也可以看成是承包商的职责，承包商必须管理专业分包商的活动以保证项目按照进度计划实施。
（三）业主代表（Client Representative）
业主代表可以是业主的职员，也可以是一个独立的咨询工程师，但他必须具备项目经理资格，拥有项目管理的技能，能够按照PPC2000中描述的那样“公平和建设性的做出决断”，从而完成其职能。
业主代表的职责主要包括以下几个方面。
1.对承包商做出指示
业主代表可以对承包商做出指示，包括对工程的任何部分进行检查或测试，对承包商的设计、施工、服务、材料、货物或机械有缺陷的地方或者与伙伴关系文件相违背之处，业主代表可以要求承包商自费进行修复和替换、指示承包商实施变更、指示承包商加速或延迟施工，承包商应将这种指示视为建议的变更。
如果承包商认为业主代表的指示违反了伙伴关系文件或不能实现项目的最大利益，承包商可以提出反对意见。根据业主、承包商、业主代表和其他伙伴关系团队成员的意见，业主代表对其指示做出确认，修改或收回。
2.做出决定
业主代表可以根据项目各方完成关键绩效指标的情况，决定对承包商的付款额度。
对于变更对项目的费用和工期造成的影响，如果业主和承包商不能达成一致，由业主代表进行估价来决定应该支付的费用和延长的工期。
3.组织伙伴关系团队成员完成项目
业主代表不仅要对承包商实施项目的行为进行监控，还应该组织、管理和协调伙伴关系各方成员，促进项目实施过程中设计、采购和施工等各方有机地合作。对于伙伴关系团队成员关于价值管理、价值工程和风险管理的建议和活动，业主代表应该进行组织和监控，为了使这类活动能够增大项目的利益，还应该向业主和核心小组提交建议书以获得批准。
当按照任何核心小组成员的提议或伙伴关系文件要求，需要召开核心小组会议时，由业主代表负责召集并组织，业主代表也会参加此会议，并记录会议的内容。
此外，业主代表还负责按照伙伴关系进度计划或者按核心小组的要求组织伙伴关系研讨会。
（四）专业分包商（Specialist）
施工分包商、设计单位、咨询单位和供应商都可以和承包商签订专业分包合同，成为专业分包商。一旦他们成为专业分包商，就必须遵守伙伴关系文件的规定，按照伙伴关系进度计划或项目进度计划的安排履行各自的施工、设计、提供咨询或供应的义务。
（五）伙伴关系顾问（Partnering Adviser）
伙伴关系顾问对保障伙伴关系模式的成功意义重大，运用伙伴关系的项目首要任务即是任命伙伴关系顾问。这个角色区别于业主代表，他不管理项目实施的具体工作，只针对伙伴关系以及伙伴关系合同给予客观的建议，保证项目伙伴关系按照预期的目标进行。伙伴关系顾问对伙伴关系团队成员的活动提供指导和支持，伙伴关系团队成员可以单独也可以共同地向伙伴关系顾问征求咨询意见。
伙伴关系顾问的主要职责包括：
――审核专业分包合同是否与伙伴关系文件一致；
――编制伙伴关系章程；
――编制所有的加入协议、提前进场协议和开工协议；
――对伙伴关系进程、伙伴关系的发展和伙伴关系合同的操作提供公平的、建设性的建议；
――参加核心小组会议或伙伴关系团队会议（只要团队成员同意）；
――当伙伴关系团队成员出现纠纷时，协助解决争议；
――协助选择伙伴关系成员，组建伙伴关系团队。
（作者单位：天津大学管理学院）
参考文献
合同管理信息系统在开发设计过程中，需重点考虑起草合同和变更合同在审核处理过程中的状态转换情况。起草合同一旦录入则置为待发送状态，在进行审核时，会依据实际情况产生审核通过或审核未通过的状态。在合同进行结项操作后还可以进行取消操作，恢复到审核通过状态。起草合同状态为审核通过时，如果需要对合同状态进行修改，则需要启动合同变更流程，变更合同的状态与起草合同的状态相同。审核通过的变更合同在审核通过状态下可以再次进行变更。结项状态的合同不能进行任何修改操作，如需要进行修改，则必须取消结项操作，将合同置为审核通过状态，然后使用变更合同的流程对其进行修改。同时，系统应重点解决合同的起草、评审和执行情况监控，主要有合同起草和合同变更2个流程合同变更流程在新增合同审核通过后进行。业务流程。
2系统设计
2.1总体架构
合同管理信息系统总体构架共划分为4层。
（1）数据层：主要用于数据的存储，为其它各层提供基础的数据支持。包括合同信息、变更信息审核信息、附件信息、统计信息、基础信息6个数据库
（2）支持层：对系统的基础和公共功能进行整合，形成平台，主要包括：组织机构管理、数据字典管理、数据导出管理、角色管理、权限管理、登陆管理等模块。
（3）业务层：业务层是合同业务处理的核心内容，基于数据层和基础层建立，包括：合同起草管理。合同变更管理、财务信息管理、合同执行管理和合同模板管理5个模块。
（4）访问层：使用平台层的登陆管理，进行认证后，对业务和平台操作在页面中进行统一展现。
2.2系统功能设计
按照系统功能分析结果，为实现系统建设的目标，系统在提供人员部门、角色管理等基础功能的情况下，需要实现5个应用系统的功能，主要包括合同起草管理、合同变更管理、财务信息管理、合同执行管理和合同模板管理。各业务模块基于支持层建立，是实现企业合同管理规范的关键。起草合同在审核通过后，可以进行合同变更，变更合同也必须在审核后才能生效。起草合同和变更合同进入执行管理。只有录入了财务数据的合同才能进行结项管理。在进行收、付款合同统计和合同管理统计时，不区分是否为结项合同。合同管理信息系统各子系统关系。
2.2.1合同起草管理起草合同管理是办理合同业务的入口，为合同管理人员起草合同时使用，在此处提供新合同信息、审核未通过合同信息、待办事项的提醒等功能。系统中要管理的合同关键信息包括合同基本信息（名称、类别、对方单位、签订日期、起止日期、签订人等）、财务信息（合同金额、计划到付款信息、多部门联合分劈信息等）、合同文本等。
2.2.2合同变更管理当已签订的正式合同需要变更时，由合同管理人员发起变更申请业务流程。此功能主要包括合同内容修改和合同变更申请的提交，以及对未通过审核的变更合同的修改，并提供合同变更历史和审核意见的跟踪查看功能。
2.2.3财务信息管理财务人员对已签订的合同进行日常管理。包括财务工作号记录、实际到付款信息、发票开具与接收信息、税款信息等。
2.2.4合同执行管理执行管理功能主要对合同的执行情况进行监控和管理，重点是对合同查询和统计功能。
（1）收/付款提醒：依据收付款计划，提醒合同管理人员近期收付款信息；
（2）结项管理：当合同履行完成时，进行合同的结项操作，同时应对特殊情况，系统支付解除结项功能；
（3）查询与统计：在对合同进行分类别、分形式管理的基础上，重点统计与分析系统的收/付款情况、税款情况、开具发票等。
2.2.5合同模板管理针对铁路科研企业合同种类多而杂的特点，方便合同起草人正确的使用最新的合同模板，系统提供外部合同模板、企业内部合同模板以及版本管理。
2.2.6系统管理功能模块主要为以上系统功能提供支持，主要包括组织机构管理、角色权限、人员管理、数据字典管理和系统日志等功能。其中数据字典涵盖了合同内容中的所有选择项的内容，包括合同类别、企业实体等内容，并与查询与统计功能紧密衔接。
3结束语
关键词：高校;经济合同;现状;建议
高校属于事业单位法人，依法享有对外签订各类合同的权利，同时也拥有独立承担合同所规定的义务和责任。高校经济合同是指以自己为合同一方的主体，在遵循平等、自愿、公平、诚实信用、公序良俗等原则的基础之上，与其他自然人、法人或者其他组织签订的各类具有经济业务往来的协议或合同。高校经济合同一般包括物资采购合同，基建工程施工合同，零星维修工程合同，房屋租赁合同及各类服务类合同（主要包括加工测试技术服务合同，物业管理合同，委托审计业务合同等）。在合同的签订、履行、变更、终止等过程中，因为一些人为或客观上的原因，会出现一些合同纠纷，而在双方主体协商不成的情况下，就会出现仲裁或诉讼等不良后果，对高校的经济及声誉都有所创伤。如何减少或者消除这些不良后果，就要求我们在签订合同时，就必须投入更多的事前精力，去减少因签订合同而引发的风险。
一、高校经济合同管理的现状
目前高校从它的财政资金投入及在校生人数划分，可以划分为部属高校，省属高校和市属高校。对于部属高校而言，因它的校区分散、教职工人数、学生人数、科研项目种类、科研项目金额等都比较大，相应的在管理制度上也逐步的完善，由校长办公室下设法务部门，专门审核经济合同条款；对于省属高校而言，因它的校区一般由老、新两个校区，教职工人数一般在1000-2000人左右，学生人数一般在10000-20000人左右，科研项目种类由少数中央支持地方，国自然，973项目等和众多横向科研经费组成，科研项目金额年总额可以达到1亿-2亿之间，在管理制度上不是很完善，经济合同管理部门基本上局限于审计处、招投标办、资产处或者计划财务处等部门的一项附带智能；对于市属高校而言，因校区基本上就一个，教职工人数一般也就几百人，在校学生人数也有限，科研项目及金额不多，管理上比较简单，基本也没有明确的管理制度，相应的经济合同管理也无处可寻，处于无人审核、领导签字同意即可的现象。
二、高校经济合同管理存在的问题
不管是部属、省属还是市属高校，因为它们本身管理机制存在很大的差别，但高校的管理目标是一致的，是需要将各类经费用好，发展好教学与科研事业。对于经济合同管理，各高校的管理目标也应该是一致的，是要减少合同存在的各类风险，保证教学与科研活动的正常开展。综合而言，目前各类高校存在的普遍性问题有下列几项：
1.合同管理机构缺失。高校经济业务种类庞大，部门设置也较多，部门与部门之间的联系也不够紧密。一个部门之中的有的经济业务类型不是其他部门所弄明白的，对于一个经济事项需要签订合同，对于它的可行性，必要性，具体金额的确定等，缺少相应的管理机构来审核把关。
2.合同前期手续不全。目前高校合同签订的程序基本是部门领导或部门经办人员与合同主体另一方协商好后，根据对方单位提供的合同模板或者学校自身的合同模板，根据盖章程序的要求，相关领导签字后即盖经济合同专用章。在对合同主体双方协商的相关内容和过程，没有相应的材料支撑，无从了解经济事项的立项、谈判、审批等相关重要流程。
3.合同条款审核不严。一般高校一年签订的各类合同大概有5000多份，除去寒暑假等节假日，平均每天需要签订30份左右的合同。对合同条款的把握必然存在不仔细，特别是一些特殊经济事项合同。合同条款审核不严，后期的合同风险将很大，容易造成高校的经济损失。
4.合同履行缺乏监督。高校各部门领导对部门对外签订的合同，履行情况不是很了解。设备采购合同是否已经到货验收？工程类合同是否已竣工验收？款项是否已按合同条款支付？维修项目是否还在质保期内？等等，对于这些问题，需要各个部门或者归口管理部门整理清楚，以免多付款，设备工程未验收，质保期内发生维修费用等情况的出现。
三、高校经济合同管理的建议
1.制定经济合同管理制度。人治不如法治，在规范管理之前，制度先行。各高校应根据自身的组织管理机构框架，制定适合自身管理要求的相关制度要求。好的管理制度应具有实际可行性，在理清实际工作运行流程的基础之上，提炼出相应的管理措施，指导实际工作，规范流程，填补漏洞。
2.确立经济合同管理机构。经济合同的归口管理部门的设定在经济合同管理中具有重要的作用。各高校应根据自身的规模及管理要求，确定是设立专门的法务部，还是在已有的部门下设置经济合同管理科，对于已有的部门，权衡确定是在资产管理部门、招投标办公室、计划财务处还是审计处，所有的设置都是为了在达到管理要求的基础之上简便流程，将合同管理的前期立项审批、招投标与后期的审计、付款相串联起来，一体化管理。
3.设立合同审核专家库。一份合同的审核，在注重它的前期手续的是否完毕的条件下，主要还需要审核它的具体条款。目前高校对于一些经常出现的设备物资采购合同、基建工程合同、零星维修工程合同及房屋租赁合同已基本制定了比较正式的模板合同，对于模板合同的审核相对比较容易点，但对于没有模板的其它经济事项，特别是金额比较重大，期限比较长，主体比较复杂的合同，需要相应的专家对合同条款进行把控，并出具相应的专家审核意见。比如对于数据库的采购合同，物业托管合同，对外投资合同、加工测试技术服务合同等，需要相关专家对合同条款的修改审核，充分维护学校的相关利益，减少合同条款存在的风险。合同审核专家库可以由学校具有相关知识的教职工、领导及校外的中介机构专家等组成，根据需要审核的事项，随机抽取专家库中的专家，匿名审核修改，最终由经济合同归口管理部门统一修改意见，形成最终合同文本。
4.建立合同履行汇报机制。合同签订生效后，合同履行是根本，合同履行完毕后，相关的经济事项才能结束，合同才能终止。对于合同履行情况的监督，需要形成常态机制。合同承办人负责具体跟踪合同履行的负责人，当出现异常情况时，需要及时向部门领导汇报，是需要重新签订补充条款还是终止合同，应根据情况的变化具体处理。对于重大经济项目合同，需要根据相关领导小组的讨论或者校长办公会的研究来决定。
5.加强外单位的信用评估。合同主体的另一方外单位的资质，信用，履约情况等，是高校需要持续考核的，当合同履行过程中，外单位出现不能履行合同约定，不能开具正规发票等情况，高校应及时进一步核实具体情况，如证实外单位存在债务风险，履约风险，诉讼风险等，学校应将其纳入不正常单位名单，在后期其它经济事项签订合同时，避免与这家外单位发生业务往来关系。
作者:郜婷婷 单位:南京中医药大学
参考文献：
[1]唐凌.高校经济合同管理中存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2015，（16）：324-325.
[2]刘静.浅议高校经济合同管理[J].经济管理，2015，（10）：73-75.
[3]漆刚，廖云.高校经济合同审核存在的问题及对策[J].高校管理，2015，（17）：115-116.
关键词：建设单位；合同变更；高效审核；方法；措施
引言：合同变更关乎合同结算乃至项目竣工决算和国家验收，是投资管控的重点和难点，如何顺利推进和完成合同变更工作，确保投资管理合理得当，是业主投资控制的重难点，同时也是促进工程顺利实施的关键。
一、加强合同变更管理的意义
（一）合同变更管理是投资管控的重难点
合同变更是投资控制体系中极其重要的管理环节，是投资概算控制的重要指标和投资控制成效的评估要点，合同变更是结算办理的前提条件，关乎最后的工程决算和国家验收。随着建筑市场的不断规范化和参建各方地位趋于合理，施工合同的承包方式根据内外部形势变化不断调整，逐步放开单价包干形式，合价包干项目相应减少，合同变更数量整体上而言较前有所增多。而且由于不同阶段实行不同承包方式，合同变更原则有差异，对合理理解、严格把控不同的变更原则，达到变更审核的合规性，合理性提出了很高要求。
（二）合同变更越来越成为政府部门审查、审计和监管的重点
近年来，随着建设市场整体环境的逐步规范化和法制化，政府有意识地加强对市政投资项目的监管，对合同变更审查不断深化、细化，审计要求也越来越高。尤其是合同变更是否成立，是否合理合规，成为审点。随着政府对合同变更的介入程度和管控力度渐强，也增加了对外的协调工作和办理时间。合同变更受政策环境和政府行为影响越来越大。
（三）理顺合同变更有利于促进工程和谐建设
合同变更及时、顺利的办理，是变更款项按时支付到位的前提条件，同时可促进结算办理，保证合同尾款尽早支付。对解决合同对方资金压力、保证工程建设积极性，促进合同正常履行，维护业主的履约信誉，推动参建各方和谐、互信建设工程具有现实意义。
（四）合同变更管理透明化有利于降低廉政风险
严密的合同变更管理体系，明确的审核原则，透明的审核要求，将有效杜绝审核人员以个人经验和理解自由裁量合同变更，降低廉政风险。
三、加快合同变更办理、提高合同变更审核质量的一些想法
（一）建立合同变更管理流程一体化
为解决方案变更、设计变更和合同变更管理流程缺乏统筹考虑的问题，通过促进设计、方案管理部门与合同管理部门之间的链接，使成为一个较为紧密的整体，达到变更管理流程一体化，提高合同变更办理的效率和质量。
（二）提高合同变更管理精细化水平
为解决承包商和业主对支持材料要求标准不统一的问题，通过细化合同变更支持材料要求，使承包商在准备支持材料时更加有的放矢，业主审核时有统一的标准作为审核依据，促使变更审核更加透明化。减少审核人的自由裁量权，降低廉政风险，提高合同变更管理精细化水平。
（三）提高合同变更首次申报资料质量
基于政府部门审计和监管的不断深化、细化，对合同变更材料填写提出更高要求。通过规范变更表格的填写要求，使支持材料能够全面真实反映合同变更的合规性、合理性，达到合同变更审核的深度，提高合同变更审核效率。
（四）优化合同变更审核流程
合同变更集中审查的管理模式提高了审核质量。但同时带来了审核效率不高的问题。通过研究现有合同变更管理制度，在风险可控情况下，优化部分流程，提高变更审核效率。
（五）建立各部门严格、明确的审核时限约束机制
通过建立明确的各部门变更审核时限，如果超时，将被严格考核，达到提高合同变更办理效率目的。
（六）提升合同变更信息管理水平
如果合同变更信息管理还是依靠人工登记，存在信息零散、不方便跟踪查询的缺点。导致变更信息的缺失和管理工作的被动和滞后，影响变更办理进度和管理效率。加快完善建设管理信息系统，提高合同变更信息管理化水平，方便合同变更审核的跟踪和检查，增强建设投资管控力度，提高合同管理前瞻性、敏感性。
四、加快合同变更办理、提高合同变更审核质量的五项具体措施
（一）以合同变更精细化管理为突破口，提升合同管理水平
1.使合同变更办理流程完整、清晰
通过绘制合同变更流程图详细展现一个合同变更从启动到结束的全部环节，并标注各环节工作重点及应注意的事项，指导合同变更办理。提醒承包商、监理、项目部重视方案变更、设计变更资料的完整性、有效性，减少因合同变更前端资料不完整、不规范引起的退单，提高变更审核效率。
2.编制针对具体变更类型的支持材料清单
由于不同变更原因对应的支持材料不同，针对每类的变更原因，分别给出变更审批的材料明细要求及材料提交的时段。使各审核环节经办人员遵循同一标准以达到有效缩短审核时间的目的，变更审核更加透明化。承包商也可依据支持材料清单提早准备资料，加快承包商上报进度。支持材料要求会随着政府审核要求及技术支持接口等条件的改变，合同变更支持材料亦随之动态更新。
3.制定规范的变更支持材料填报模板
对常用的变更表格编制填空式模板，承包商只要根据模板要求填空，就可以将本次变更的招标阶段情况、施工图情况、变更原因，变更依据合同条款、变更支持材料组成、工程量审核情况、变更金额等情况说明清楚。达到全面反映变更情况、满足变更审核深度的要求，减少中间重复解释环节，提高变更审核效率的效果。同时反促监理、项目部提高变更审核质量。
4.确立变更审核时限要求
确定变更审核环节合理审核时限，经分析，承包商上报时间长的原因：（1）是承包商在正式申报合同变更申请之前，与监理单位及业主会先有一个沟通过程，其中包括一次或多次各方参加、不同等级的合同变更审查会议，这个时间段短则半个月长则两个月；（2）普遍存在因资料不全而被退回的合同变更申请反复申报的现象，这个时间段短则几天长则半年都有； （3）业主对变更上报时限无明确规定，承包商自由空间大。（4）变更工程施工完成后才上报合同变更。通过减少开会审查环节、统一变更支持材料清单，加快承包商变更上报进度。通过建立各部门审核时限，提高变更审核效率。
（二）简化合同变更审核流程
针对变更原因清晰、变更依据明确、支持材料齐全，风险可控的合同变更，可以加大授权、分散审查，减少集中开会审查环节。
（三）建立部门疑难杂症例会制度
为了及时解决合同管理过程中的疑难问题，统一普遍问题的审核标准，可以实行疑难杂症例会制度，对合同办理过程中的疑难问题、普遍问题集中审议。较好弥补由于个人力量薄弱、专业知识有限造成迟迟难以决策的不足。
（四）提升合同变更信息管理水平
通过合同信息平台上合同变更的规章制度、范本，建立各类管理台帐。加强与管理部门的有效沟通。提高变更审核效率。
（五）广泛开展合同变更管理知识培训
广泛开展合同管理培训。组织部门积极参与、充分交流和沟通。承包商、监理可以并对合同管理、变更审核工作提出宝贵建议。通过系列培训提高各业务部门合同变更管理的重视程度。合同管理工作的改进更加有的放矢。
关键词：内部控制；合同管理；信息化建设；绩效评价
一、实现合同模板化，降低风险，确保经费安全
1．中小学校订立合同易出现问题现状分析
中小学校日常工作中常见合同包括商品买卖合同、劳务服务合同及建设合同。其中建设部门对建设类合同有合同范本，各单位可以填空式操作执行。而买卖合同和劳务服务类合同则因各中小学校没有成熟的合同范本参考，订立买卖合同或劳务服务合同时经常遇到不平等条款或陷阱，以及缺乏内部有效控制而遭受损失。课题组经过调研，发现各中小学校常见问题主要体现在:一是同类商品或服务比同类单价高，存在浪费经费或舞弊行为；二是只重视合同单价，忽视保质期或服务期限事项；三是购买的商品违反国家或地方规定，存在超标准采购行为；四是购买的商品与年初预算不符，存在违规采购行为；五是采购的商品或服务是否达到了预期目标，缺乏相应绩效评价。
2.中小学校订立合同实现模板化后的意义
辛集市中小学应用《辛集市教育合同管理软件》后，中小学校订立合同实现了模板化，填空后合同自动生成，签署合同方便快捷，从根本上解除了中小学校相关负责人的烦恼。中小学校租车类服务合同属于常见合同，有了合同模版后，各相关学校只需要进行填空即可，填空部分即为需要重点核对及控制部分。这一做法为各中小学校签署合同节省了时间，解除了困惑，降低了风险，获得了各中小学校相关人员的称赞，确保了教育经费的安全。
二、合同的分级查询及分类对比，杜绝经费浪费，预防腐败
辛集课题组在调研中发现：部分中小学日常小型采购（政府集中采购限额以内）的同类同型号商品或相同要求的服务单价高于其他学校，造成这一现状的主要原因是中小学校相关采购人员消息闭塞，极个别单位是存在相关人员舞弊行为。解决个别学校采购单价偏高问题，课题组研发的《辛集市教育合同管理软件》添加了分级查询及分类对比功能，即各学区中心校和县级教育主管部门对相同类别的商品或相同类型的服务单价可以进行查询对比，对比中发现单价较高的单位及时沟通联系。通过这一做法的推广，切实杜绝了中小学校经费浪费现象。据统计，应用该软件，辛集市中小学校一年可以节约教育经费80万元以上；同时更重要的是预防了职务犯罪，真正做到了“把权力关进制度的笼子”，保护了中小学校干部，为中小学校稳定健康发展奠定了基础。
三、关联预算编制与绩效目标，确保经费使用合规合法，加强绩效评价
新《预算法》规定，单位所有收支必须纳入预算管理，编制绩效目标，纳入绩效考核管理。课题组调研发现，以前年度，因为采购部门和财务预算编制部门缺乏有效内部控制，个别单位出现预算编制与采购两张皮现象，绩效评价很难有效推动。为切实解决以上问题，辛集课题组进行了以下有效尝试，并取得了理想效果。
1.加强合同与预算编审关联控制
所有需要签订的合同，首先由财务人员进行预算审核，财务人员根据年初预算把关审核后，签订的合同才能成立。这一做法的应用确保了签订合同行为符合预算的规定，保证了行为的合规合法。
2.加强合同实施与预算绩效目标关联及考核
为提高教育经费使用效益，近几年，各级财政、教育主管部门一直在推行教育经费绩效评价。但就合同签订与执行对教育预算绩效目标的关联考核尚无监督机制，造成监管缺失，绩效评价效果不佳。为解决这一难题，辛集课题组就如何加强合同与预算绩效目标的关联考核进行了有益探索。绩效考核设计分三部分：一是绩效考核目标管理；二是绩效评价考核评定；三是绩效评价复核评价。（1）绩效考核目标管理。源于预算编制的绩效目标，主要分考核方式编号、考核方式名称和考核结果的区分。此目标由基层学校设定，乡镇学区中心校及县级教育主管部门最终审核确定。（2）绩效评价考核评定。与预算关联的相关合同履行完毕后，合同软件平台会自动显示“履行完毕”，进行绩效评价状态。乡镇学区中心校可以根据合同编号、合同名称对所属基层学校进行对比评价，并根据学校提供的相关资料进行考核。（3）绩效评价复核评价。为加强绩效评价内部控制，辛集课题组引进了合同管理中的绩效评价复核评价，即乡镇学区中心校对所属中小学校有关合同执行进行评价后，县级教育主管部门可以看到绩效评价结果，为确保绩效评价客观公正，可以进行复核评价（抽检）,即县级教育主管部门根据学校编号、合同编号等信息，调阅相关资料及初步考核结果，复核评价后，软件显示复核结果。以上软件的实践应用，在一定程度上有效堵塞了管理漏洞，对教育经费绩效评价产生了积极影响。
首先，公司合同管理工作由商务部门、采购部门、建造部门和办公室按照各自业务分工分别承担，各个合同承办部门的工作接口、职责分工不够清晰，尚待进一步梳理及明确；其次，各个合同承办部门分别建立各自的合同管理台账，数据库结构不统一，不利于公司决策层和管理层全面及时地了解公司合同签订及执行情况；此外，各个合同承办部门对合同收入支出掌握的信息不对称，例如资金支付到账情况、项目业主资金审批和拒付情况等信息分别由不同的部门掌握，信息交互效率低下，有时为了对账花费大量的时间和精力；公司合同管理仍然采用手工管理方式，产生大量的纸质文件，费时费力，容易出错，急需合同管理信息化手段，提供强大的标准化定制流程，并对合同执行状态进行实时监控。
2研究内容
（1）梳理公司商务合同相关程序，建立标准化的工作流程
梳理公司商务合同相关程序、建立标准化的工作流程旨在明确合同承办部门及相关部门的职责和接口，全面完善合同管理制度。清晰的业务职责，健全的管理程序是建立合同管理系统的基础。通过分别与各个合同承办部门进行面对面访谈，并组织相关部门召开专题研讨会，从而明确相关部门的管理职责，细化实施细则，提高管理程序的可执行性。例如明确各个合同承办部门的业务范围；各合同审批部门的职责；细化合同类型分类标准，完善合同类型分类实施细则，确保合同分类准确等等。通过访谈和研讨，同步完成相关管理流程和程序的新增或升版，从而建立合同管理平台的纲领性程序文件和具体实施文件，完善合同管理制度，使现行程序体系覆盖合同全过程各个阶段的管理内容及标准。例如将合同执行过程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同争议"等内容纳入合同制度，并优化合同签约及审批授权制度等；统一合同管理业务表单格式，提高标准表单的使用率；统一合同评审会签表、合同付款申请表等业务单据格式；建立标准合同模板库，提高标准合同文本的使用率等等。
（2）以信息化手段搭建商务合同管理平台
以信息化手段搭建商务合同管理平台旨在根据合同管理流程和程序以及实际业务特点建立开发合同管理系统。在对业务需求进行详尽调研，认真组织讨论的基础上提出平台建设思路，配合技术人员完成需求分析、软件选型、项目开发等工作，达到信息化管理目标：实现合同全过程、全生命周期管理，覆盖合同准备、合同订立、合同执行及合同关闭各个环节工作；规范固化合同管理业务流程，加强合同执行监控防控风险；实现合同数据多维度快捷查询、统计与分析，为领导决策提供有效支持；实现与公司相关信息系统如财务系统、采购系统、门户系统、文控系统、各成员单位合同相关业务系统等的有效衔接，确保信息共享、数据同源；统一规范管理合同数据，一次管理重复使用。
（3）明确商务合同平台的使用责任，加大培训宣传力度
培训的成功与否是合同管理系统能否成功上线的关键因素。培训工作首先将系统用户进行细分，然后针对不同层级的用户进行深度培训，从而最大程度确保各层级的系统用户都可以有针对性的了解系统设计理念并熟练操作系统。通过定期组织培训，在公司及项目部营造了学习和使用商务合同平台的良好气氛，亦有助于提高员工的合同意识。
3研究成果
（一）梳理公司商务合同相关程序，建立标准化的工作流程
（1）合同管理平台信息化总体需求分析
从问卷调查反馈的统计结果来看，各个合同承办部门普遍认为，尽早实现合同管理平台的信息化十分重要，合同管理信息化和合同申请/支付管理信息化对工作效率提高最显著，对业务增值贡献最大，也较容易实现，同时也是上线需求最迫切的两项业务，希望合同管理平台的操作能够较为简捷，方便查找和使用。
（2）明确合同承办部门职责，完善合同管理程序体系
经程序文件查阅及与相关部门访谈，明确公司合同承办部门共有四个，分别为商务部门、采购部门、建造部门和办公室，各个合同承办部门所对应的项目部部门也有合同承办的职责。经与各个合同承办部门沟通，系统性的将合同管理相关程序、制度，从合规性、适应性、有效性等方面进行综合评审，促使合同承办部门完成了相关管理程序的新增/升版工作。
（二）以信息化手段搭建商务合同管理平台
（1）成立合同管理系统实施工作团队
稳定的、分工明确的工作团队是确保合同管理系统得以成功开发的保障。在集团合同管理系统开发项目实施工作组的领导下，公司组建了合同管理系统实施工作团队，团队成员由相关部门领导指定，彼此相互配合，在项目经理的领导下，按照各自职责分工有计划地实施系统开发。
（2）合同管理系统目标需求及建设内容
通过调研和讨论，课题组总结出合同管理系统如下目标需求，并由此分析得出合同管理系统建设内容。
①合同全过程管理
通过合同准备、合同订立、合同执行、合同关闭四大环节，实现了合同的全过程闭环管理。合同准备阶段，通过与相关系统进行接口集成，确保合同相关数据同源，避免重复录入；合同订立，系统提供范本的管理，使得标准合同的起草更加方便快捷，减轻承办人员的工作量；合同文本的在线审查审批，通过多级规范的审批流程，进一步防控法律风险；合同文本在线打印，加密防伪，确保合同的唯一性；合同执行中的支付申请，变更申请等，及时跟踪合同的执行情况，确保合同信息的完整性；合同关闭，是合同的终点，最终实现了合同的闭环管理。
②合同范本管理
通过系统，建立合同范本及合同制度文件的管理，通过系统对合同范本、相关制度文件进行管理，实现了各种范本制度升级后的版本控制管理，并通过线上范本审核，确保范本及制度文件的及时性、准确性，为合同创建提供便捷，促进并提高合同标准文本的使用频率，减少审查审批工作量，降低合同签订中的各种风险。
③合同对方管理
建立合同管理系统的合同对方库，并通过与采购系统对接，可接收供应商信息，合同管理系统可自行录入供应商及客户信息，实现完整的合同对方管理，对合同对方的相关资质等进行管理，有利于确保合同管理系统信息的完整性与独立性，也确保了合同对方信息的统一和规范。
④项目信息维护
对项目进行基本信息的维护管理，实现项目信息与合同的关联，并作为查询统计分析的支持，满足通过项目进行合同数据的汇总与分析的需求。
⑤合同监督检查
集团及公司合同管理部门、监察审计部及相关领导具备相应权限对管理范围内的合同进行监督和检查，可以查询与追踪合同的审批情况及履行状态，也可以对当前的合同流程相关人员进行预警提醒。
⑥合同监控追踪
集团及公司合同管理部门及领导，可以实时查看与监控权限范围内的合同运行情况，包括查看所有运行中的合同总数、异常情况及重点关注的事项，实现合同运行信息的及时反馈、异常监控与全面管理。
4结语
关键词：土地流转；信息化管理；图形验证码；站内搜索
中图分类号：TP311.52文献标识码：A文章编号：1007-9416（2017）10-0153-01
农民拥有长期稳定的土地承包经营权，运用土地使用权的流转，加强土地利用率，确保农村产业化经营。农村土地承包与流转管理平台，主要提供政策和法律法规宣传、咨询，土地供求信息汇总、流转合同签证、流转纠纷调解、登记簿批量打印、经营权证书等一条龙服务，减少农村土地承包和流转纠纷，规范土地流转行为，保护供求双方的合法权益。并通过大力招商引资，引进业主发展现代农业，加快城镇一体化发展的步伐。
本平台框架设计为1+3，就是一网三子平台。一网指的是农村土地承包和流转综合服务，在一定程度上它属于一种网络门户，而且根据相关的法律法规和信息公布的条例来看。信息平台的平台，合同管理的平台和土地流转的平台，在整体系统分布上都是采用的矩阵式架构。平台采用B/S技术，基于.NET框架，使用C#语言开发。使用大型数据库，实现信息的海量存储，采用三层架构设计，保证系统的可靠性与稳定性。
1系统关键技术
1.1B/S结构
B/S我们通常情况下也管它叫做浏览器或者是服务器。随着互联网的不断兴起，在一定程度上C/S这种结构得到了极大的改善。B/S可以在任何地方不需要安装任何专门的软件，就可以直接信息操作，操作既简单又便捷。而且只需要一台电脑就可以正常的使用，在一定程度上，客户端可以通过系统维护的方式，加强了系统的扩展和访问。
1.2SQLServer2008数据库管理系统
SQLServer作为微软的搜索的大型数据库管理体系，在一定程度上它更方便，人们的使用。同时SQLServer2008作为一个重要的产品版本，在推广的过程中，经过了不断的改进和系统的更新，已经成为全世界最为强大的SQLServer版本。
SQLServer2008在微软的平台上，可以更好地帮助企业加以管理。通过结构化、半结构化和非结构化的同时，进行一定的内置服务。而且在数据进行搜索和查询的过程中也会将不同的数据储存在设备中，保证设备的运行。从数据中心的服务器开始到桌面的计算机和移动设备都在不同的更新着。
1.3访问安全性处理技术
系统登录时，会要求用户输入一定的用户名和密码，这样的操作程序是为了确保用户使用过程中的合法性和安全性。如果不是合法的用户，也无法访问相应的网址和该页面，即使用户知道了某个页面的地址也无法访问，所以系统会率先提示用户要先登陆，取得合法的信息。
1.4图形验证码生成技术
验证码的功能一般是防止使用程序恶意注册、暴力破解或批量发帖而设置的。我们通常所说的验证码就是一串随机性的符号儿生成的一些图片数字或者是文字。在一定程度上，这些都是可以用肉眼直接识别的。通过输入相应的网站、信息验证等验证成功后才可以安全性的使用。本系统中的用户登录页面中就使用了图形验证码技术。生产一个图形验证码需要三步：（1）随机产生一个长度为N的字符串，该字符串可以包含数字、字母等。（2）将随机生成的字符串创建成图片并显示。（3）保存验证码。
1.5站内全面搜索
通过站内搜索的方式有很多种，网站开发人员和根据搜索的范围大小进行设置，系统设置的搜索功能主要是根据应用SQL语句中的Like运算符进行模糊查询。Like运算符用于在确定了字符串是否匹配的同时，模式往往是按照常规字符合通配字符来进行配比的，只需要语字串符相互匹配就可以了。
1.6数据分页显示
使用DataList控件绑定数据并实现分页。DataList控件是一种数据绑定控件，其分页功能是借助PagedDataSource类實现的，该类封装了数据控件的分页属性。
2平台总体设计与实现
2.1系统首页和系统登录
进入系统首页后，系统用户和管理员在登录系统之后，需要输入相应的用户名和密码。在输入了相应的密码和验证码的同时，系统用户在输入过程中，会将输入的密码和密码数据加以比对。
2.2信息功能实现
从农村土地承包与流转管理是影响较为深刻的，而且在一定程度上信息的及时和沟通可以加快对于信息过程中的管理。可以方便实现的功能有政策法规、土地百科、农业新闻、法制时空、本站动态等信息的。
2.3合同管理功能实现
农村土地经营权流转合同书在签订的过程中它是包含了土地承包经营权的一种法律文书，在交易双方进行交易的过程中是为了保障双方的合法权益的。所以农村土地承包和流转管理平台，在一定程度上会提供合同的管理功能，合同的管理可以清晰的分析出每一笔交易的成功信息。这些信息既包括了土地坐落位置、转让限制交易方式的权利和义务，以及违约责任验证单位和各种约定事项。农村土地承包和流转管理平台的管理，在一定程度上既包括了合同的管理模板的管理。合同管理主要是对已签订的合同进行管理，模板管理提供了签订合同所使用的合同模板。
2.4土地流转功能实现
具有权限的用户可以土地求购信息，并在“流转资讯”栏目，符合条件的农户可根据这些信息与者联系。
3总体性能指标
系统性能需求主要从系统响应时间、并发数等方面对目标系统进行定义。业务请求响应的平均时间≤4s。系统登录最长时间≤4s（2000用户并发时）。最大并发用户数≥2000
除了上述性能指标之外，还要具备很多功能性要求：可靠性：系统的安装环境要求是Windows2007以上的版本在一定程度上系统的兼容性非常好，可以通过数据自动保存在系统出现异常时也可以对于数据及时的恢复，确保系统的安全可靠。易用性：平台在一定程度上界面较为整洁，而且还可以通过人性化的提示，便于用户可以正确的操作学习系统。
4结语
[关键词]公路养护工程；计量变更；合同管理；主要问题
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）09-0166-01
公路养护工程管理工作中，工程计量与支付管理工作以及合同管理，是工程管理的主要内容。在实际管理工作中，工程变更问题时常发生，导致工程造价变动，为了确保养护工程建设参与各方的利益，在施工前需要明确工程计量的内容与依据等，在工程合同中加以明确，同时在项目运营的过程中加以管控。
1 公路工程计量和合同管理的意义
公路工程计量与合同管理工作，是公路工程管理的主要组成部分，贯穿于工程管理的全过程。为了能够实现公路工程管理目标，则需要加强对公路工程各环节的活动，采取有效的控制措施，做好工程合同管理工作是重中之重。做好工程量的统计，利用工程量清单可以全面的反映公路工程施工进度与质量，因此工程计量与合同管理工作是贯穿于施工前、施工中、施工后期的重要轴线。
2 公路养护工程计量注意要点
2.1 公路养护工程计量依据与原则
开展公路养护工程计量前，需要确定施工内容及其对应的工程量清单与工程变更内容。为了能够确保工程计量的准确性以及合理性，需要按照工程施工图纸、工程变更文件与工程量清单，全面落实工程计量工作。公路养护工程计量，需要遵循以下原则：（1）合同原则。工程计量要按照合同内容划分，确保工程计量能够符合工程合同。（2）工程量清单原则。公路养护工程计量与支付，其不支付工程量清单以外的项目。（3）计量方法原则。工程计量方法的选用，要充分参考监理工程师与相关部门的建议。按照相关设计规范要求，确保计量的准确度，避免重新编制现存的工程单价[1]。
2.2 明确清单细目
公路养护工程施工前，计量工程师需要做好工程合同文件以及招标文件等的分析工作，同时需要了解公路养护工程计量范围，做好工程计量支付的前期工作。当接收到养护工程的施工图后，则需要仔细的分析工程设计图纸，做好公路养护工程的分项工程工程量核算工作，若发现存在问题，则需要组织相关技术人员，做好工程量复核工作，进而明确清单细目，建立养护工程计量台账。养护变更工程，其可以利用施工图来确定。计量单价的确定，通常采取以下办法：1）参考合同单价。即合同规定或者类似项目的清单细目单价。2）估价法。在设置相同或者相似单价时，则可以采取估价法。当工程量与单价确认后，则可以建立变更清单计量支付台账。需要注意的是：若工程量较大或者施工时间较长，则分项工程不仅要建立工程计量台账，还需要建立项目分项工程计量台账。
2.3 工程量计量与台账管理
公路养护工程计量的过程中，计量使用的设备或条件等，均需要满足相关要求，完成工程计量后，则需要做好自检与审核工作，由监理工程师负责。工程计量中，不可以存在私自添加的工程项目，或者不存在的工程项目。公路养护工程建设过程中所需要的设备，包括手架或者模板等，不需要单独计量，归属到相应细目内即可。若工程量清单内未出现相关工程，则不予计量。台账的管理，需要按照相关依据，比如合同与工程量清单等，避免发生重复计量与漏计问题等，各方人员均需要参与到工程管理过程中，基于工程施工图纸，理清工程量，做好工程量统计与记录工作，完成分析后建立台账。计量表格若存在数量不符问题，则需要明确项目原因，做好审查核对工作[2]。
3 公路养护工程合同管理要点
3.1 加强合同制定的管理
公路养护工程合同管理工作，需要暮贤制定阶段开始，加强对公路工程合同的管理。在进行合同制定时，要按照相关范本，基于招标文件，在原有的合同范本基础上做好修订工作，保留合同条款。合同的制定，需要明确工程计量支付的相关内容，对于工程双方的风险责任做好明确划分，总结类似工程款结算相关问题，在双方同意的前提下，增加合理的条款。公路养护工程合同管理，为了能够有效的避免发生经济纠纷，则可以采取单价确定法，来进行工程计量支付，在合同制定时，便明确成本风险责任，比如，混凝土单价确定为100元/t，由项目承包方负责采购合同要求的品牌与性能的材料，若市场价格为80元/t，则收益部分归承包方，若市场价格为120元/t，则承包方需要承担相应的损失，在进行工程计量与支付时，以100元/t计算，此方法基于实际情况应用，能够有效的避免发生经济纠纷。完成合同制定后，则需要做好备案，确保承包资格与施工内容等要素齐全，在审核中标后，则按照备案合同内容签订合同文本。
3.2 做好合同执行管理
为了确保合同内容顺利执行，在合同备案管理阶段，则需要做好企业资信调查工作，将调查数据全部录入到档案中，按照合同备案管理制度进行管理。在公路养护工程开展的过程中，则需要加强对影响合同管理的各个因素，首先，需要加强对工程施工质量的管理，采取正确的施工工艺，做好施工材料质量管控等工作，确保工程的质量，避免发生施工质量问题。其次，需要做好施工安全管理，公路养护工程合同管理中，工程造价管理是主要内容，若发生安全事故，则会造成重大的损失，对此需要加强管理力度。最后，需要加强工程施工进度管理，确保工程施工能够按时完工[3]。
结束语
公路养护工程合同管理中，工程计量支付是基础内容，需要按照公路工程相关规定，选择合理的计量支付方法，加强对施工全过程的管控，重点加强对风险因素的管控，以确保合同管理高效完成。
参考文献
[1] 黄燕萍.合同管理中计量与支付台账的建立和工程变更的管理[J].中国高新技术企业，2016（26）：175-176.
合同管理是建设工程项目中的核心部分，工程项目管理的各方面工作都要围绕着这个核心来开展。由于工程项目合同管理本身具有难度大、变量多，周期长等特点，合同内容比较多，同一项目甚至有多个合同，在动态的执行中，合同又很容易受到时间的影响，产生大量的变量信息和一些不可预见的信息内容，合同信息数据的规范化管理在合同控制、传递和变更管理中尤显重要。因此，面对工程合同管理数据大且繁杂的信息量，主要依靠人为力量的传统合同管理模式将会耗费管理人员大量的时间和精力，影响工作的效率。也难以满足合同管理数据准确、严密、精细、快速提取的要求，对合同执行状况难以进行动态跟踪，甚至因为不能随时快速有效提供信息数据给企业管理层做决策，而不能有效满足建筑企业之间的竞争要求。当前，我国正处于信息化快速发展时期，为工程项目合同规范化管理建设创造了良好的实现条件，只有充分利用先进的信息规范化管理技术，才能全面提高工程项目管理人员的合同管理效率，从而提高企业的经营管理水平，增强企业竞争力，促进企业稳健发展。
二、国内工程项目合同管理的基本情况
1.传统工程合同管理的现状。传统的工程项目合同管理主要体现在合同管理意识不强、管理不严格、职责不明确等方面，给工程项目的发展带来一定负面影响。主要现状有：（1）没有完善的合同管理网络，大多数企业都没有形成职能明确的管理网络，部门职责不清，现有管理人员的综合素质不高，尤其是缺乏专职合同管理人员；（2）没有规范的合同管理工作流程，工作要求及职责不明确，且管理方式还以手工管理方式为主，合同管理水平低下，使得施工项目工程的管理和执行得不到有效保障；（3）没有规范的文档管理制度，在签订书面合同时，往往不够规范，周期长，合同履行过程中不够理想且易给企业造成不可预计的损失；（4）合同管理数据不能形成统一规范的管理，丢失现象严重，查找调用费时费力，造成后期合同管理困难。总的说来，合同体系不规范不健全，合同管理水平低，仍是我国建筑行业普遍存在的现象。基于此，传统的合同管理已无法满足现代化建设工程项目发展的需求。2.工程项目合同规范化管理建设存在的问题。存在的问题主要如下：2.1思想认识不足，投入力度不够。大多数企业对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的合同管理机构，对合同风险缺乏防范意识，没有认识到合同管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。因此在机构设置、人员配备和经费等方面支持不够。2.2工程项目合同管理流程不够明确，职责不清。大多数企业都没有制订统一规范的合同管理工程流程，由于缺乏统一的要求，各部门权责不分明，意见很难统一，造成权力大家争、责任大家推的局面。甚至有些企业合同管理部门与其它相关部门缺乏沟通，各自为政，造成合同管理脱节，效率低下。这些都是企业管理之大忌，最终将给企业带来重大的隐患。2.3合同文档不规范不统一。建筑行业是一个高风险行业，需要有规范统一的合同文档来全面体现双方的责任、权利和风险。但有些业主和承包商不能完全按照合同规范文本签订合同，采用一些自制的、不规范的文本进行签约。有些业主甚至通过自制的、笼统的、含糊的文本条件，避重就轻，转嫁工程风险。2.4合同监督管理不到位。现阶段，在工程项目合同管理过程中，合同的申报审批、谈判签约、合同评审、履行等整个环节因无规范化管理，难以对合同全过程进行严格的监督和管理。2.5工程项目合同管理中信息化程度还比较低。不少企业在进行工程项目合同管理的过程中，常常还是以传统的手工操作为主要的管理方式，比如，在签约前的合同审批和评审环节，涉及人员众多，程序复杂，周期长，造成有些合同长时间不能签定，严重影响工程项目的进展。不仅在一定程度上增加了建筑工程项目合同管理的成本费用，还严重影响了建筑工程项目合同管理效率，制约了建筑工程项目合同管理的现代化进程。2.6合同管理人员素质不高。许多企业合同管理人员思想品德不过硬，文化水平不高，业务不精通，没有受过正规的法律教育，缺乏系统的法律知识，无法对合同涉及的各项法律问题作出正确判断，无法对合同进行有效的管理。
三、实现工程项目合同规范化管理的措施
规范化的本质是“统一”，目的是“获得最佳秩序和社会效益”，这也是规范化的基本出发点，是建设工程合同管理规范化的根本目的。针对以上工程项目合同管理的现状和存在问题，笔者提出以下几点措施对规范化管理建设进行探讨。1.加强思想引导，加大宣传力度，制定科学合理的合同规范化管理建设实施措施。不断强化思想的引导，加大宣传的力度，让工程企业的主要领导和相关管理人员树立正确的工程合同管理意识，促进企业对工程项目合同管理的重视。积极组织工作人员学习建筑企业相关的法律法规和合同管理知识，尤其是对于相关的《合同法》、《建筑法》等，从根本上提升从业人员的法律意识和专业知识，进而制定科学合理的合同规范化管理建设实施措施，有效增强建筑工程项目合同管理水平。2.结合行业特点，引进技术，建设集合度较高的工程项目合同统一管理平台。传统的管理方法效率相对较低，在当前信息化时代，运用计算机技术、网络技术和通信技术来进行合同管理是现代企业合同管理的必然趋势。应鼓励工程企业根据相关工程行业的实际情况，结合企业自身特点，引进相关科学技术，以合同相关法律法规作为基本原则，结合合同操作全过程中的因素，构建具有网上申报、审批、审查、签订管理、履行管理、数据统计、数据分析汇总等功能，属于企业自己的集合度较高的工程项目合同统一管理平台，有效推进本企业工程合同规范化管理进程。3.建立工程项目合同规范化管理流程。要确保工程项目合同统一管理平台有效运作，实现工程合同的规范化管理，笔者认为前提是需建立统一且规范的合同管理流程。首先，企业需形成一个完善的合同管理网络，明确合同主管部门、承办部门及其它相关部门的工作职责及要求，从而保障统一管理平台各个环节运作的有效性。其次，企业需形成一个标准化的合同操作流程，明确每个操作环节的功能及要求，以及操作的标准流程指向，使操作人员有明晰、规范的工作指南，从而确保统一管理平台快速、有效、规范的运作。最后，企业还应制定一系列与合同相关的统一标准程序文件，如在建工程一览表、合同项目申报表、合同评审表、合同标准模板、合同管理数据台帐等，以保障统一管理平台操作的有效性。建立工程项目合同的规范化管理流程，除了能够保障统一管理平台的有效运作，还能够全面完善合同管理数据，易于对合同各个环节的控制，易于对合同项目全过程的监管，也易于企业管理层查阅调用合同管理数据，快速做出经营管理决策。
四、结语
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