时间：2023-05-29 16:02:00
导语：在企业价值理论的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[关键词] 剩余价值；剩余索取权；团队生产；间接定价
随着我国市场经济体制的逐渐确立，“容忍”非公有制经济的存在和发展不再被看作是一种权宜之计。然而，在马克思的经典著作里，非公有制经济，即私有制经济是“万恶之源”。之所以如此，一个重要的原因是因为在马克思看来，非公有制经济是以雇佣劳动为基础的、存在剥削关系的经济形式，亦即资本所有者凭借其资本所有权无偿占有雇佣工人的一部分劳动（即剩余劳动）。马克思通过考察资本主义生产过程，对此进行了揭示，这就是以其劳动价值论为基础的剩余价值理论。
一、剩余价值的产生
在马克思看来，在资本主义社会里劳动力成为商品。“劳动力的价值，也像其他一切商品的价值一样，是由生产它所需的劳动量决定的”（1）。这个劳动量又“是由生产、发展、维持和延续劳动力所必需的生活必需品的价值决定的” （2）。假定一个工人每天所需的生活必需品需要他劳动6个小时才能生产出来，那么当他把他的劳动力按劳动力的价值出卖给资本家后，他每天在资本家的工厂里劳动6小时所新增的价值，恰好补偿他的劳动力价值。这样一来，资本家就得不到任何剩余价值，资本家和工人之间是一种等价交换，不存在剥削。然而，资本家购买了工人的劳动力，就有权消费和使用——就像开动一台机器去消费或使用它一样，资本家会迫使工人每天工作时间超过6小时，譬如达到12小时。这12小时的劳动时间分为两部分，一部分是6小时的必要劳动时间，用来补偿工人劳动力的价值，另一部分是6小时的剩余劳动时间，在这段时间里工人创造的价值被资本家无偿占有了，这就是剩余价值。
马克思的分析，以剩余价值理论范式来看，很有道理。但跳出该范式，就有了问题：根据什么假定工人6小时劳动所创造的价值刚好能补偿他的劳动力价值呢？工人1小时劳动创造多少价值在劳动价值理论范式中是个未知数，因为这仅仅是一个抽象的概念，是无法预先确定的（但在主观效用价值论范式中可以确定为MP ·MR，其中MP为工人单位劳动时间所创造的边际产品，MR为企业的边际收益）。既然如此，为什么不能“假定”工人在一个工作日长度——12小时内所创造的价值刚好补偿他的劳动力价值呢？当然，马克思之所以能做出他的假定，是因为他有意无意地认为，商品新增价值都是由作为体力劳动者的工人创造的。这样，既然企业出现了“剩余”，那么这个“剩余”一定源于对雇佣劳动者的剥削，是由雇佣劳动者创造的超过其劳动力价值的那一部分价值。于是，马克思做出工人用于补偿其劳动力价值的劳动时间小于其工作日长度的假定就是合理的。然而，尽管马克思曾非常明确地指出，只要是共同劳动，只要是社会生产，就必然需要指挥，需要监督劳动和指挥劳动，这是管理职能的具体体现。但是在马克思对剩余价值生产的剖析中，却没有给监督劳动和管理劳动等以脑力劳动为主的劳动留下创造价值的空间和存在的必要。这样做，或许是因为当时监督劳动和管理劳动的作用还未凸现，但随着知识经济的发展，马克思剩余价值理论的缺点和局限性越来越明显。我们不能苛求马克思，因为他也会囿于当时的历史条件和认识水平。
其实，在剩余价值理论范式的框架内，就可以对其进行反驳。正如前文所言，如果资本家在一个工作日长度内可以无偿占有工人6小时的剩余劳动时间所创造的价值，那么资本家为什么不雇佣更多的工人，以榨取更多的剩余价值呢？这样的话，资本家的工厂里会雇佣多少工人呢？对工人人数的唯一限制只可能来自市场规模（资本量不是限制，因为如果资本不够，可以借贷），因为如果雇佣的工人太多，产出大于需求，价格就会下跌，这可能对资本家不利，但只要资本家雇佣的最后一位工人还能给他带来剩余价值，他就会继续雇佣新工人（实际上，在厂房、机器设备一定的条件下，总会出现边际工人的产出递减），直到他雇佣的最后一位工人不给他带来剩余价值（也不会让他吃亏）为止。也就是说，资本家付给最后一位工人的劳动力价值等于他新创造的价值。在资本家雇佣的总人数一定的情况下，每位工人都可以被视为最后一位（假定工人的劳动是同质的），这样，对每个人而言，资本家就没有剥削他们。资本家这时仍会赚钱，其所赚的钱属于生产者剩余的一部分（当然，在剩余价值理论范式中，这可视为对边际内工人的剥削）。除此之外，还可以从另一个角度进行反驳，对此以一个简单的例子予以说明。在信息完备、资本家之间存在竞争的条件下，如果一位工人给某个资本家每天创造的价值是100元，而该资本家却只付每天50元的工资，那么就会有另一个资本家对该工人说：“你别给他干了，来给吧，我每天给你51元工资”（假定该工人给不同资本家干活每天所创造的价值相等），还会有其他资本家说：“你也别给他干，来给，我每天付你52元工资”。这样，通过资本家之间的竞争，最后这名工人得到的工资一定会接近（理论上的极限值是等于）他劳动新创造的价值。
近年来，理论研究为了和新的实践保持一致，在劳动价值论和剩余价值论范式的框架内，对其做出了一些发展，但总是落在实践的后面。而且，这些“发展”，是在原有范式的指导下进行的，尽管把劳动价值论和剩余价值论弄得越来越复杂，但还是显得力不从心，捉襟见肘，犹如为使地心说和新的观察相一致，而使其本轮和均轮体系变得越来越繁复一样。在知识经济时代，如果从理论的解释力和预测力的角度来看，主观效用价值论优于劳动价值论，收入分配的边际生产力论优于剩余价值论。因此，如果越出剩余价值论范式的框架，换一个角度（即以一种新的范式）看问题，或许能拓展和深化我们的认识。
对剩余价值的“无偿占有”类似于现代企业理论中的剩余索取权（residual claimant right）。现代企业理论对于我们更加深入、更加全面地理解马克思的剩余价值理论提供了新的分析方法和思路。下面，主要从团队生产（team production）理论和企业间接定价理论的角度来阐述这一问题。 二、团队生产理论中的“剩余价值”
在市场经济中，一个社会的大多数资源是由企业、家庭所拥有并通过市场进行配置的。资源的所有者可以通过专业化的分工和协作提高劳动生产率，由于交易成本的存在，于是出现了能促进合作的经济组织。这种经济组织要能更好地利用各种投入要素所有者的比较优势，调动其积极性，对其报酬的支付就必须与其贡献相一致。如果平均支付报酬，不考虑各要素投入者的贡献，该组织就缺乏提高生产效率的激励，其效率必将很低；如果报酬与贡献负相关，该组织必将瓦解。因此，在经济组织问题上，必须解决两大问题：一是衡量投入的贡献；二是确定其报酬，使二者相等。这实际上是要设计出一种计量的机制，使报酬等于投入的贡献。
在许多情况下，市场可以使报酬与投入的贡献相符。假如一位农民在现行市场价格上追加投入，使小麦产量增加10%，他的收益也就增加10%（假定小麦市场属于完全竞争市场），这样，报酬就与贡献一致。这时，这位农民的消费欲望就会激励他努力工作。但是，对于一个经济组织，如企业，许多要素的所有者共同生产某种或某些产出（即团队生产），靠什么方式来衡量每个要素所有者的贡献，从而通过支付与其贡献相一致的报酬来激励其努力工作呢？特别是在团队生产中，一个要素所有者的活动和行为（如努力程度）会影响团队其他成员的绩效。这就使问题更加严重。
我国自1978年引进价值工程以来，价值工程理念便从机械行业逐步拓展到冶金、纺织、电子、商业、煤炭、教育、电力等各领域，目前在机构改革、优化劳动力和人力资源方面也得到了深入研究。价值工程作为一种应用广泛、方法简便、行之有效的工程建设，2012年，华能河北分公司首先将价值工程理论引入所辖电力基层企业生产经营中。上安电厂从安全生产到节能降耗，人人讲价值、事事重分析，处处体现价值工程的身影。近两年，上安电厂的价值工程理论成果不断在生产经营中壮大。2014年，在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于人力资源的领域时，人自然而然地成为价值研究的对象。我们将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值分析来评价人员价值和集体价值，然后确定人才队伍建设实施措施，从而达到优化电厂整体人力资源的目的。
二、价值工程理论在人才队伍建设中的应用实例
1.固定价值成本，明晰录用制度。
根据价值工程分析，在一定的人才招录成本基础上，力图录用素质适合人才，以实现其应该具备的人才功能。我厂严格执行公司员工录用的相关规定，明晰录用条件，切实做好员工录用管理工作，以价值为目的，规范员工录用的条件和程序。2014年分三批次对竞聘人员进行筛选，提前签定知名高校优秀毕业生，构建优秀员工录用价值体系。
2.提高人才功能，合理优化配置。
员工的价值功能，是实现全厂整体价值的一个关键因素。根据华能公司关于燃煤电厂机构设置和定员标准的要求，我厂通过与公司定员标准对标，与兄弟电厂对标，整合我厂人员配置现状，定量分析各部门的人员配置结构，摸清了具体底数，找出实际问题，提出了优化措施。合理分配新录用员工，保证管理、技术和经验的良好传承。同时按照价值管理进一步加强岗位调整，严格控制管理岗位职数定员，在优先保证生产技术主线人员力量的基础上，逐步充实服务、实业岗位功能，完善、优化全厂岗位配置。
3.广开管理思路，加强干部交流。
价值重管理，管理重思路。干部是一个企业的核心力量，拓宽干部管理思路，不断优化“老、中、青”干部梯队，加快培养年轻干部，探索中层、主管和专工多层次后备人才储备，加大后备人才培训力度。不断向公司、分公司输送干部进行挂职锻炼，形成干部挂职流动链，充实干部知识层面、拓宽企业管理思路，提升中层及后备干部的综合素质，推进干部不断成长，丰富干部价值管理理念。
4.完善环境机制，加快人才成长。
为了提高生产力中人的价值，我厂以生产技能岗位的竞聘上岗模式为试点，根据业务部门、班组的实际情况及人员素质要求，确定科学的岗位竞聘条件，做到笔试和面试相结合，不断在实际工作中摸索，调整笔试、面试分值至最佳比重。近期将试行以日常考试成绩为选人用人重要依据的新模式，激励员工日常稳步学习意识，从而提高选人用人透明度和满意度。为了进一步鼓励员工立足岗位、脱颖而出，积极贯彻落实华能集团高级技术技能人才的选拔管理办法。经过层层筛选，我厂推荐8名优秀员工参加公司首席专家、首席技师的评选。结全我厂的实际，做好技术、技能带头人的选拔工作，推动技术、技能人才双渠道成长，形成正向的价值导向和激励。
5.抓准价值导向，推动绩效管理。
关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势
一、价值链成本控制理论
（一）成本控制的含义及内容
成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制具有三层含义：一是对目标成本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；二是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关。三是过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。
（二）价值链成本控制理论
价值链成本控制的概念及特征
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制。基于价值链的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
二、产品研发与设计阶段的成本控制
这里主要采用产品生命周期法和目标成本管理法进行成本控制。
(一)产品生命周期对技术设计进行成本控制的原理
产品生命周期成本管理法对技术设计进行成本控制的原理是，企业根据产品所处不同生命周期的单位利润目标不同以及客户对产品设计的外观、功能、价格和质量等的要求不同，对技术设计的投入以及所设计产品目标成本进行控制与管理。
产品生命周期是指，产品销售在市场上所处的阶段――从产品进入市场到衰退和退出市场，所经历的时间分四个阶段:导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
①导入阶段，是新产品刚刚出现的阶段。在这一阶段成本控制与管理的重点是，产品在款式和功能等的设计上，经过最小的变化就能够满足顾客追求时尚、猎奇和高品质的心理，使企业产品与竞争对手相比有明显的差异化竞争优势，来达到既提高产品销售价格，又降低产品技术设计成本的目的。
②成长阶段，产品品种由单一化变为多样化。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品款式和功能等的设计上，不同品种的产品尽量使用同种原材料及工艺，从而使部分原材料的大批量购买和部分工艺的规模运用成为可能，最终达到总体产品的差异化以及降低目标产品成本的目的。
③成熟阶段，是市场份额缓慢上升并逐渐趋于稳定的阶段。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品功能和质量满足客户要求的前提下，在设计上，尽量减少不必要的功能，采用市场上更为经济的原材料，来降低产品的目标成本。
④衰退阶段，是企业选择时机退出该产品生产和销售的阶段。这一阶段成本控制与管理的重点是，尽量降低该产品的退出成本。退出成本原指投资者退出投资项目时，由资本金所带来的实际损溢价格。在这里，退出成本是指，企业因为不再生产和销售某一产品，而产生与之相关的生产设备清理费用、技术工人解聘费用以及由该产品的核心技术和生产工艺给企业带来的商誉影响等费用。具体做法是，在设计新产品时，应尽量利用原有产品的生产设备，任用原有的技术工人以及部分产品技术和生产工艺，来提高企业对原有的有形和无形资产利用率，达到降低企业退出成本的目的，同时也降低了企业生产新产品的目标成本。
(二)目标成本法对技术设计进行成本控制的原理
企业根据产品所处不同生命周期阶段所确定的目标成本，对技术设计的成本以及所设计产品的成本进行控制与管理，确保产品研发与设计价值链成本的合理化。
目标成本的确定，是企业根据市场上有竞争力的价格和企业的期望利润来确定的成本。即:目标成本=市场价格-期望利润
其中，市场价格和期望利润都是根据产品所处不同生命周期的特点确定的。在一般情况下如在导入阶段产品的价格和期望利润要定的高些，而在成熟阶段产品的价格和利润要定的低些。为了便于产品在生产中的成本控制与管理，将单位产品的目标成本，层层分解，最终核算出各个价值活动的目标成本。
(三)产品生命周期法和目标成本管理法的实施
①根据产品生命周期不同阶段的特点，确定设计产品所处的产品生命周期阶段。
②根据产品所处生命周期的特点，确定产品的市场价格、期望利润，根据目标成本表达式确定产品的目标成本(CO)，然后根据产品的目标成本确定技术设计的目标成本(CD)。
技术设计的目标成本可以通过系数法来确定:
CD=fD x ( COx QO)
式中: fD――技术设计的产品生命周期目标成本系数，通常为经验数值，它因产品所处生命周期的不同而不同。
CO――产品的目标成本。
QO――预计产品在某一产品生命周期阶段中，可以销售的数量。
③在确定技术设计目标成本和产品目标成本之后，应将其列于“设计要求表”中，作为设计人员在确定所设计产品结构、确定尺寸、选择材料以及工艺设计等设计方案的重要依据，不但促使所设计的产品具有成本优势，而且也可使产品在技术设计价值活动中的成本符合相应的产品生命周期阶段特点。由于在产品的不同生命周期阶段，产品目标成本及技术设计的目标成本都有所不同，所以只有将产品成本及技术设计成本控制在产品所在生命周期相应的目标成本之内，企业才能在市场竞争中获得成本优势。同时，由于产品的技术设计是根据产品所在生命周期不同阶段特点设计的，所以所设计的产品在成本上和功能、质量上符合客户需求，企业可以更加容易地使客户接受，从而从企业生产和销售的源头降低了企业生产和销售及售后服务价值环节成本。
④在技术设计中注重产品的标准化、系列化和模块化。所谓标准化，是指企业根据中长期产品发展规划，制订企业的产品标准及标准化的贯彻、管理工作。所谓系列化是指，对一类产品进行技术设计时，应进行产品型谱的分析，确定好该类型谱的零部件分布情况，尽可能多地设计出该类产品的通用零部件，把单个产品的技术设计纳入系列设计之中。所谓模块化设计是指，尽可能地独立出同类产品中的功能模块，把这些功能模块作为独立的产品技术文件成套管理，以便其他产品的技术设计时直接或间接挪用。这样做可以有效地减少产品设计交付生产
前所需修改的次数，提高产品技术设计一次性成功率。
⑤应用计算机辅助设计以及模拟试验设计，提高真实试验的成功率，降低技术设计中新产品、新材料和新工艺等试验的成本。
采用产品生命周期法和目标成本管理法对技术设计进行成本控制与管理，使企业不但从产品研发与设计成本价值链环节本身即技术设计价值活动来降低企业成本，还可从企业成本价值链中的其它环节如生产、销售与售后服务成本价值链环节，降低企业成本。
三、原材料采购的成本控制
(一)采购中影响成本的主要因素
影响采购成本的因素主要是在选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是靠采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用(例如，差旅费、车费、电话费等)也就越多，进而采购成本也就越高。
（二）建立与供应商结盟的采购控制体系对采购进行成本控制与管理
企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格达到尽量低的水平。
另一方面 ，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以企业就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从而降低了原材料的采购成本。
四、原材料库存成本控
ABC库存管理法原本是一种划分存货的统计管理方法。将该方法用于原材料库存成本控制与管理，主要是该方法可以把正在制造的每一种产品中的零部件所占产品材料成本的比例分为A类、B类、C类三个类别，然后将控制与管理的人力、物力和时间，依次按三种类别的重要性来安排，使原材料库存做到数量合适。
因为要想使原材料库存做到数量合适，其基本的思路是把好每种原材料库存量，但对于原材料品种数量较大的企业，这一做法既不经济又不现实。因为并非数量大的原材料，其所占产品材料的成本就一定大。为了提高工作率，达到事半功倍的效果，可以采用ABC库存管理法。
五、生产的成本控制
这里主要采用适时制生产方式和全面质量管理相结合的方法进行成本控制与管理。
（一）适时制生产方式的实施
适时制生产方式又称准时生产技术即JIT，产生于20世纪70年代日本丰田汽车公司。它采取由成本价值链后面价值链环节的信息向前拉动的生产方式在这种生产方式下，企业根据客户的需求数量、质量、交货时间等要求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。上一生产工序生产什么，生产多少，质量要求和交货时间只能根据下一生产工序提出的具体要求而定。
1 缩短生产准备时间和等候时间，以降低产品成本
2 通过减少在制品移动时间，以降低人工和动力费用
如图4-1所示。 在制造单元内各个工序之间的移动时间。
（二）全面质量管理的实施
全面质量管理就是对达到或实现质量的所有职能和管理，包括质量政策的制定、质量目标或水平的确定、企业内部或外部有关质量控制的组织和措施以保证质量管理体系的建立等。由于工人的技术水平、工作状态以及生产流程、产品模具、生产设备的状况等都将影响产品的质量。为保证产品的缺陷在第一时间得到控制，使产品在各个工序的加工过程中能保质保量地进入下一工序，则在各工序的加工过程中，一旦发现质量问题，应该立即采取措施加以纠正。在制品生产过程中其具体做法是，要求工人对于自己加工的零部件进行自我检验，并将检验结果记录在自检表上。工人应对照作业标准严格进行自我约束和控制，做到对不合格产品的及时发现、及时返工，大大提高了在制品的质量水平。另一方面，专门质检人员的检查是产品符合设计质量要求的最终保证，它也是工人确实对照作业标准严格进行操作的重要保证。
六、销售及售后服务的成本控制
这里主要采用一体化分销系统对建立销售渠道和客户关系管理进行成本控制与管理。
（一）一体化分销系统的实施
1 企业无论什么时候都要以企业与销售商的共同利益为中心，也就是说，企业不能在经营状况好的时候，为短期利益而绕过销售商，在经营状况差的时候，为避免损失而做出有损于销售商的事情。只有着眼于产品销售的长期利益，才能从一体化分销系统中看到单位产品销售时间大幅度下降的实施效果。
2 为确保经销商的有效经营，给他们以特别的支持。其中包括:产成品库存管理和控制；销售产品的管理和保养计划，而且随时准备根据销售商的需要对客户进行培训。从而提高本企业经销商的服务质量水平，在经销商中脱颖而出，有助促进经销商降低产品销售的时间。
3 和销售商进行全面、频繁、系统的交流，这里包括财务信息、销售趋势预测、客户满意度调查以及其他关键数据的共享。由于企业对销售商的大力支持，反过来，经销商为了共同的利益同样对企业提高产品质量、降低成本和改进产品献计献策。他们除了帮助企业制造出更令客户满意的产品以外，经销商的分销网络还给企业带来特别适时的市场情报，这些有助于企业客户关系管理效率的提高。
4企业应该注意不能先对产品进行设计或已经制造出来，再去考虑分销的问题，而是首先考虑新产品的增加能否使本企业的分销系统保持平衡运转以及能否使企业盈利，再根据对销售商提供的竞争优势的了解决定是否研发和设计新产品，如何进行设计和制造，并让销售商参与到新产品的设计中去，以制造出畅销的产品。从而提高建立销售渠道及客户关系管理工作的效率，节约产品销售的时间，以降低了建立销售渠道及客户关系管理的成本。
运用一体化分销系统，体现了基于价值链分析的企业成本控制与管理的原则，即企业不但从企业成本价值链中的某一环节本身降低企业成本，还从企业成本价值链中的其它环节及企业外部价值链降低企业成本。
参考文献
[1]程晋忠．基于价值链优化的成本控制研究[D]．哈尔滨工业大学硕士学位论文，2006．26
［2］罗绍德. 基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007,(1)
［3］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).
［4］韩址清，王洪漠. 基于现代价值链理论的成本控制[J].中国农业会计，2005,(2):20-22
关键词：要素资本 大数据资本 企业价值
一、要素资本理论
认识要素资本理论首先要厘清资源、生产要素和资本三者之间的关系。
（一）资源。资源的存在是客观的：石油、天然气、土壤等。这些资源的发现和利用，是由社会生产力决定的。人类在认识的基础上加强学习、开发知识、不断实践，就会将更多的资源转变成生产要素。一定时期的社会实践中使用的生产要素，取决于人类的认识和社会实践能力。从范围上来讲，资源的概念包括生产要素。
（二）生产要素。生产要素是经济学中的一个基本范畴，又称生产因素。生产要素的形成和确认是财务学上要素资本范畴产生、形成的基础和条件。过去学者定义企业的生产要素由劳动力、土地、资本、企业家才能构成，这种认识是由当时的社会实践水平所决定的。随着企业经济实践活动的不断进行和发展，这种认识显示出局限性。目前，对生产要素内容的认识已日益丰富，不断有新的资源纳入到企业的生产要素构成中，例如现代科学、技术、管理、信息等，这些生产要素在现代化大生产中发挥着各自的重大作用。随着生产方式的转变和生产力的发展，生产要素的结构方式也在发生变化。实践发现，生产力越发达，新兴生产要素发挥的作用就越大。
（三）资本。马克思指出，资本家投入到生产过程中的资本，从自然形式上看，总是由一定数量的生产资料和劳动力构成。资本的抽象定义是：资本是可以带来剩余价值的价值。剩余价值是由被雇佣的工人的剩余劳动力所创造。在资本主义社会，资本总是通过各种物品表现出来，但资本的本质不是物，而是一定的历史社会形态下的生产关系。罗福凯提出，财务学上的资本就是上一阶段生产的节省。资本的本质是以往的生产过程的结果，它的任何积累都是以缩减以前各期的消费为代价。
一定时期生产要素的形成，取决于人类知识的增长。具体的资源转变为具体的生产要素，需要人们增加具体的“知识”，并需要经过生产过程的检验。人与人之间进行交换的目的是进行资本积累和投资。在有货币的情况下，生产要素经过交易过程转变为资本。而在大数据时代，资本的本质意义就是以往市场交易过程的结果。即使是货币，也只有在交易过程中才能成为资本。
（四）要素资本。生产要素在经过特定的程序之后才能变成企业的要素资本。生产要素成为要素资本的必要条件是生产要素需要进入市场交易过程，由财务资本拥有者投资控制拥有这些生产要素；当生产要素完成买卖程序、完成产权转移，交易的生产要素或资源就转变为要素资本了。这些不同作用和特定功能的要素资本，统一以未来净现金流量折现值的形式，进入企业财务系统。此时，异质的资本品和同质的资本金统一使用会计计量单位――货币，并且在财务学的逻辑基础上直接进行加总。财务资本与实物资本、技术资本、人力资本、信息资本等，共同形成企业的要素资本。建立要素资本的概念，可以有效地反映和解释人力资本、技术资本和信息资本的客观存在。
生产力的发展，使整个经济社会的新兴要素更加活跃，世界进入大数据时代，各种生产要素在社会经济中都发挥着举足轻重的作用。由于资本的增值性、变动性特别强，资本与其他生产要素相结合就孵化出无数的新兴资本，如人力资本、技术资本、信息资本、知识资本等，因此，新兴的要素资本开始出现。
二、大数据资本
（一）大数据时代。“大数据”在互联网行业是指这样一种现象：互联网公司在日常运营中生成、累积的用户网络行为数据。这些数据的规模是如此庞大，以至于不能用G或T来衡量。经过多年的积累，社会的数据量、数据处理技术和能力都有了很大的飞跃，在此背景下，大数据时代已经来临。哈佛大学社会学教授加里・金说：“这是一场革命，庞大的数据资源使得各个领域开始了量化进程，无论学术界、商界还是政府，所有领域都将开始这种进程。”
（二）大数据资本。按照要素资本理论，资本与大数据这一生产要素相结合，能孵化出的要素资本就是大数据资本。“数据是新的石油。”亚马逊前任首席科学家Andreas Weigend如此评价大数据的价值。以至于其获取、储存、搜索、共享、分析，乃至可视化地呈现都是这个世界可挖掘的“宝库”。政府、企业等各行各业开始意识到，大数据正在成为企业组织最重要的资本，大数据资本正在成为各行各业的核心竞争力。
（三）大稻葑时镜募壑荡丛臁＞济活动中对大数据的实践活动可以体现在众多新兴的中小企业中，大型企业也开始了对大数据的逐渐尝试。如具有代表性的美国，其对大数据更加重视。2013年3月，奥巴马政府宣布投资2亿美元拉动大数据相关产业，将“大数据战略”提升到国家层面。奥巴马政府承认大数据将是“未来的新石油”：一个国家拥有大数据的规模、活性及解释运用的能力将成为一个国家国力的重要层面。将来国家拥有的数据量和控制权甚至会是陆权、海权、空权之外的另一种国家核心资产。
21世纪是大数据的时代，谁掌握大数据，谁就可能创造价值。甚至可以说，谁拥有更多的大数据资本，谁就有话语权。所以，随着要素资本从企业财务资本的影子里走出来，走向企业舞台的大数据资本的价值也逐渐地被认识和准确定位。纯粹财务资本的重要性下降，以价值为基础的新兴要素资本共同创造价值的经济制度正在构成。用要素资本理论来分析企业价值更具有现实意义。
三、要素资本理论下的大数据时代的企业价值
（一）企业价值。企业是什么？不同的学者有不同的看法。根据要素资本理论，企业是投入到企业当中的不同要素资本进行资本增值的一个开放的系统，增值的目的是增加企业的价值，反过来，企业价值的衡量也应该由投入其中的要素资本来进行评估。企业的价值实际是企业各种要素资本的价值及其增值。企业财务管理的价值发现和价值创造功能，实际上是企业各要素资本的跨时间配置、一定时间内各要素资本的数量安排和结构优化，从而增强财务资本的时间价值和增值能力。
（二）要素资本理论下的企业价值。有些要素本身可以创造价值，有些要素本身就是价值。要素资本投入量与财务效率之乘积等于企业价值。
本文根据要素价值理论进行企业价值研究。根据企业的生产要素价值进行企业价值的研究，有助于更加客观和准确地对大数据时代企业的价值进行评估。根据要素资本学者提出的要素资本平衡表来进行企业价值评估，传统的价值分析方法有一种是对企业中的形成企业物质形态的厂房、机械、工具、原材料和产品进行价值评估，但事实是这些有形的物质形态本身不会与企业外部发生吸纳和输出的过程，企业能够进行增值的动力是技术信息和知识的作用，这一部分也是企业价值的构成。
由于当代财务活动的多样性和复杂性，企业资本的种类和形态发生了重大变化，科学技术和信息知识等生产要素在企业中的投入越来越大，尤其是数据资本在企业中的比重和作用越来越重要（其价值在整个企业价值中的比例越来越大）。新兴产业不断涌现，如果在企业价值评估时没有考虑到这些越来越重要的要素资本的价值，在企业进行项目投资、在投资机构选择投资项目时就难以正确客观地对该类型的企业进行评估。那么那些新型产业难以全面迅速的成长发展。
（三）大数据时代对企业价值的认识。数据成为资产凝结着技术知识和信息：首先数据是独立的，可以拥有所有权，对数据的利用技术是可以交易的，使得数据成为要素资本。大数据一方面是企业价值评估要纳入的因素之一，另一方面又是财务管理活动的出发点――财务管理环境的巨大变化。数据是生产要素，故数据也是企业价值创造的资本，是进行企业价值评估的关键因素。财务学上的价值就是微观主体的资本占用量在市场上的价格（实现价值），那么在评估微观主体的价值时就应该综合考虑这些生产要素在市场上的价格（实现价值）。
四、理论研究意义
财务管理的目标是实现企业价值最大化，正确地衡量一个企业的价值是财务管理的终极目标，同样，企业战略在实施过程中的目标也是实现企业的持续经营和价值最大化，财务投资战略服从服务于企业的战略，当财务的投Y战略实施之后就需要对企业价值有一个更客观的认识，只有实践和认识相协调才能促进实践的更好发展。所以，对数据资产、数据资本的正确、客观的认识，给予其正确的实践地位具有重大的实践意义。
大数据时代是经济发展的又一个重要时代。在大数据时代的发展开端，谁能把握住发展的机遇，谁就能在接下来的几十年的经济发展周期内快速发展。理论来自实践，同时又高于实践，先进的认识能够更好地指导实践的发展。为此，应该将大数据这一新时代的生产要素以合适的位置进入到经济实践活动当中。本文以要素资本理论为基础，分析大数据资本。在当今大众创业、万众创新的浪潮下，正确理性地看待新型企业的价值，有助于企业吸引投资，也给财务资本界以新的投资视角，给经济发展注入活力。S
参考文献：
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论文关键词：价值链 企业并购 整合
一、价值链与企业战略并购
运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。
企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。
二、基于价值链的并购战略的制定
并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。
当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。
(一)企业核心能力的识别
研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。
识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。
(二)目标企业的选择
在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。
选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。
(三)多元化战略的价值链分析
综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。
三、基于价值链的并购整合运作
(一)基于资源互补目标的资源整合
企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。
1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。
2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。
(二)基于内部基础价值链的资源整合
价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。
1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。
2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。
(三)基于行业价值链的资源整合
行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。
1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。
2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。
3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
四、结论
1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。
关键词：价值链理论 商业模式 创新实践
引言
彼得・德鲁克认为，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在颠覆性的营销战中，模式创新尤为重要”。自主创新战略是推进我国经济结构调整的中心环节，不仅需要国家宏观政策、创新环境的提供和改善，还需要我国企业创新能力的发展（路风、慕玲，2003）。而商业模式的创新成为这种自主创新战略关注的新焦点，企业无论是内在发展要求，还是外在利益相关者需求的推动，加快企业商业模式创新的工作都势在必行。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图1）。
商业模式创新的核心是盈利和发展，企业价值链可以覆盖其生产过程中涉及的所有有价值的活动，并可以通过价值链延展、拓展等重构方式创新价值体系，进而实现商业模式的创新。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，可以解释商业模式创新的动态性和可行性（郭锴，2010）。
成功的商业模式不一定只是技术上的创新，也可能是对企业经营某一环节的改造，它贯穿于企业生产经营的整个过程中，贯穿于企业的资源开发、研发模式、生产方式、营销及流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一种崭新的商业模式（郑艳，2010）。
产品设计环节的商业模式创新案例分析
四川成都格林格电气公司，从企业创办之日起就立足于产品和营销创新，本文以其首款产品厨房抽油烟机为例，来说明格林格是如何以产品设计为出发点而引发商业模式的创新。
经过营销调研，格林格总结出消费者对抽油烟机的三大不满意：抽油烟机罩壳碰头；油烟出锅后快速弥漫，吸不干净；抽油烟机的内壁难以清洗。基于此，格林格将注意力转移到价值链的起点，产品研发、生产阶段，开发出一款全新的抽油烟机――侧斜式旋流抽油烟机。这款厨电行业革命性的产品有以下特点：斜侧式挂在墙上，离锅灶更近，且更美观，节省了厨房空间；使用旋流装置，使吸烟口离灶近却不吸灭灶火；通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。国家有关部门技术检测显示，格林格旋流抽油烟机的吸净率达到99%，而普通抽油烟机最多达到70%。格林格以消费者不满意为突破点，将关注点集中在消费者较关心的产品上，提供技术上先进可靠的产品，深得消费者欢心。
同时，格林格在技术上申请到专利后，大胆决策，共享专利，宣扬“让蛋糕做大”的价值主张和发展战略，树立行业领先者的地位。“有钱大家赚”、“利益大家分”，共同树立有利于行业发展的游戏规则，掌握竞争主动权，逐渐在这些企业中间达成共识（陈旭军，2011）。这家先天性含有颠覆细胞和创新基因的企业，注定了其黑马角色，被誉为我国家电业的“苹果”不为其过。
原料采购环节的商业模式创新案例分析
日本新古书店由坂本孝创办于1990年，并以其独特的采购方式和精确定价方式，衍生出一个具有创新意义的商业模式，为从事二手书经营的企业提供了一个可以借鉴的范本。
坂本孝的创新首先表现在他改变了传统按重量收购的书本回购方式，而是将旧书分为A、B、C三个等级区别回收：A级，看来像新书，买后可以直接出售的，按原价10%收购；B级，擦拭整理后可以出售的，少于10%收购；C级，如果有怎么都处理不掉的，每本10日元左右。封面脱落、有笔记和涂鸦的，一文不值。收购时不关心书本有没有获过奖、作者是否有名，只关心书本是否干净、完整。
另一创新之处在于，所有回收的书籍一律按原价的50%出售。同时，该书店还有一个比较吸引人的设计“100日元（约7.6元人民币）专柜”。任何一本书只要超过3个月没有卖出，则100日元出售；如果当天收购旧书较多，书柜放不下的，则100日元出售；同样一本书，库存超过5册，第6册起100日元出售。
正是这种简单的出价和定价方式，操作方便，复制简单，迅速为新古书店缔造了一个庞大的二手书王国。
资源整合环节的商业模式创新案例分析
多数旅行社将服务对象定位在大中城市的富裕阶层，小城市中产阶级的广大游客需求在很大程度上被忽略，在价值链上处于劣势地位。上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）则已经认识到小城市人群的消费潜力，并致力于开发这一市场。
在新航线上，80%的春秋航空座位是留给春秋国旅的客户，这种垂直整合资源的方式不仅为顾客提供廉价旅行服务，同时也降低了公司的运营成本，提高了公司经营的利润率。同时，春秋国旅还提供我国西部的低廉旅游项目和免费将客户送至上海机场等定制服务，从不同方面满足了来自小城市的消费者需求，填补了这一市场的空白。向小城市转移给公司带来了大量初次出行的游客，培养了新的客户群，为企业未来的发展开发一批重要的潜在客户。
春秋国旅以其低成本航空公司起步，进而扩大到旅游市场，又在旅游消费市场进行新的市场细分和资源整合，实现了商业模式的创新，开拓出旅游消费市场的一片新天地，为其未来发展提供了一个全新的并具潜力的发展契机。
渠道销售环节的商业模式创新案例分析
苹果公司旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新，不仅以其产品的技术和外观创新来吸引消费者，后续渠道销售环节的创新更成为其制胜的不二法宝。
苹果从2001年开始推广的ipod系列数字音乐播放器，占据了美国75％的市场份额。2010年8月5日，苹果又在日本推出其第一家iTunes在线音乐商店（iTMS），把这一领先业界的下载服务带到世界第二大专辑销售量市场日本。iPod系列产品之所以能够创造巨额的销售收入并成为数字播放器市场的佼佼者，原因除了该播放器自身具有的优良品质外，还在于其独特的销售模式和付费模式。即将iPod硬件与iTunes软件和iTMS在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售，拓展了价值链，拓宽了获利路径。iPod播放器由于iTunes软件的支持和iTMS业务的开展而销量大增。
苹果公司通过iTunes让音乐下载变得简单易行，又在Applestore上为众多的应用程序提供了平台，通过将产品及其相关后续服务进行捆绑，将硬件、软件、服务融为一体，为顾客提供高度整合的服务产品，开创了一个成功的跨界整合的商业模式。该模式成功的另外一个重要原因是，苹果在价值链上的影响力和话语权较强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户（马新莉，2010）。据统计，苹果公司2010年销售额为652亿美元，税后净利润为140亿美元，利润率高达21.5%，创造了商界的一个新神话。
客户服务环节的商业模式创新案例分析
简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受（马文刚，2011）。一分钟诊所正是在客户服务环节实现了商业模式的创新，才开创了医疗服务行业的新前景。
由Rick K rieger创办的“一分钟诊所”（Minute Clinic）称，包括等候时间在内，平均每位患者在诊所的逗留时间是15分钟。每天只要有20名患者光顾，诊所就实现盈亏平衡。Minute Clinic在开诊时间上力求每周7天24小时营业，为了方便居民随时就医，不延误治疗，诊所大多开在居民区、大型超市或各大连锁药店附近。为减少候诊时间，诊所主要诊治18个月以上的儿童和成人的普通疾病，不必预约，病人随到随诊、随治随走。该模式大大降低了诊治难度，只要聘请注册护士和实习医生就能应付病人需求，减省人工成本之余，造就了一分钟诊所的15分钟超短看病时间。
该模式关注价值链上的重要一环――客户服务，及时了解和满足消费者需求，有效填补了医疗保障体系的不足，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购（马新莉，2010）。Minute Clinic从病人角度出发，提供了这种方便快捷的标准化医疗服务模式，满足了广大患者的即时看病需求，也为自己赢得了利润空间。
品牌塑造环节的商业模式创新案例分析
在传统书店业普遍萧条的今天，诚品却创下了一个“书店神话”，让读者除了看到书本，更是真切体会到诚品带来的“文化+美学”的内涵（马文刚，2011）。这种内涵的培养过程，也是诚品书店品牌文化的塑造过程，诚品就是在此过程中，开拓了图书行业的全新商业模式。诚品秉持人文、创意、艺术、生活的精神，培育了一种特有的品牌文化内涵，不仅创造出一种实体书店经营的全新的商业模式，更成为吸引香港及全球华人游客的重要人文景点，每年顾客人数更是高达9000万人次，已成为台湾文化提升的重要指标。
这家台湾本土自创品牌，跟传统书店迥然不同。整个卖场的布局结合了文化百货商城和生活博物馆的风格。在明亮、开阔的空间里，书香与咖啡香结合，加上欧洲图书馆风味的设计，配上不同区域亮度各异的灯光，营造出富有层次感动美学氛围，让每一个读者在这里都能有完美的美学享受。
诚品除了经营各色书籍，还将文具、玩具、花店、瓷器与咖啡店配合，并提供各种动态的“文化服务”，比如：在食谱区域，有厨师现场烹饪；学术类书籍区域，有学者进行学术讲座；而在文化生活类阅读区域，会安排一些小型沙龙。诚品通过此类活动，配合书籍的内容，与顾客互动，使其深刻体验到文化美学的魅力，收获更多书籍之外的生活体验，让书店成为一个时尚的文化活动汇聚场所（吴丽芬，2011）。该书店每天24小时不打烊，处处洋溢着文化和艺术气息，真正做到了让阅读永远不打烊、知识永远不打烊。
格林格、春秋国旅、苹果、新古书店、一分钟诊所、诚品书店虽处于不同行业，但其成功的相同点都是在价值链上找到突破口，实现了商业模式的创新，其创新思路可以为众多企业所借鉴。创新无所不在，企业能否在商战中取胜，商业模式的创新在一定程度上甚至起了决定性作用。若想在这场战争中巧胜，价值链理论是一把很好的利器，但最终能否获得胜利，还要看能否将其适当运用。
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关键词：价值链；房地产企业；管控模式
中图分类号：F2 文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）16―0022―02
1房地产企业的发展趋势
近年来，随着房地产行业的高速发展、环境的剧烈波动和竞争的加剧，房地产企业开始进行大规模跨区域扩张和并购整合，规模化、集团化成为房地产企业的发展趋向和重要特征。
规模化经营是“指企业采用生产要素凝聚和重组的经营方式以及由此所决定的经济效益”。规模化发展要求房地产企业从以往粗放式的发展模式向集约式、精细化转变，它特别强调企业管理的专业化能力，同时要求企业的组织结构清晰、各组织模块职能明确，业务单元划分适当，并且相互之间的联系通道顺畅，业务流程管理高效。
集团化发展对房地产企业的管控能力和资源整合能力以及专业化能力都提出了更高的要求。一方面，它要求集团总部能够从整体上保证各职能模块和业务单元的有机运转，且高效地掌控不同区域的多项目运作；同时，不同区域的项目在开发时还要保持协调运转、规范运行，以保证高效顺利地完成。另一方面，必须更好地配置企业资源，做到优势互补，互相推动，有效降低管理成本。
规模化、集团化已成为当前中国房地产业的发展趋势，在其促动之下，母公司的管理幅度迅速加大，母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司―项目公司/项目部”的架构向“总部―区域联动”的集团模式转型成为必然。相应地，现有的房地产企业的组织管控模式也应做出必要的调整与创新，否则难以适应发展的要求。
2价值链理论
1985年，迈克尔・波特首次提出“价值链（Value chain）”管理理论，其认为，企业的价值产生于包括生产（投资）、经营、销售、服务和内部管理的各个环节以及各环节协调运作产生的整体价值增值，而这一相互联系、彼此促进的价值产生的动态过程就是价值链。
价值链具有如下特性：（1）企业的价值活动只要包括基本活动和辅助活动两个方面，其中基本活动主要是直接创造价值的业务环节，而辅助活动主要是企业的内外部管理活动；（2）企业的价值活动其各环节是相互联系的统一整体，每一环节完成自身的工作内容后，传递到下一环节。价值链上的参与者通过纵向上和横向上的分工协作，实现价值增值。（3）企业竞争优势来自于成本领先和差异化，而从价值链角度来看，企业竞争能力和效率的提高主要来自于价值活动本身和最优化、协调的价值链活动。
3房地产企业价值链构成
按照价值链理论，房地产企业的开发作业流程，同样也可分为基本活动和辅助活动两个方面。
3.1房地产企业价值链中的基本活动
（1）前期研究决策阶段：通过缜密细致的市场调研，结合企业自身综合实力，对目标地块的购买与否进行可行性分析。对于已购买地块进行前期研究，确定项目业态和开发模式，进行价值研判与决策。
（2）规划阶段：根据前期决策，委托设计单位对已获得地块进行策划设计，形成良好的功能规划和市场识别，将土地最大限度实现增值。确定设计方案后，依法对拟建地块进行规划保健，获得许可。
（3）工程建设阶段：通过招标比选，选择最优施工企业，使其有能力完成设计方案，实现低成本、高质量施工，并对工程施工进度、质量、安全进行有效控制。工程建设是对土地、建筑材料等原料通过作业投入成本，使之转化为产品价值。
（4）销售阶段：在取得房屋销售许可证的基础上，对产品进行推广与销售，并根据客户需求反馈，对在建和后期拟建产品设计和建造进行修正，实现销售价值最大化。
（5）物业管理阶段：产品开发、销售完成后，对产品进行物业管理、保修和后期维护。
3.2房地产企业价值链中的辅助活动
房地产企业价值链中的辅助活动都是围绕具备房地产特有产业价值链特性的基本活动的开展而开展的，它穿插、融合于房地产价值链运作的整个过程。
（1）战略定位管理：确定企业的发展方向和宏观战略，作为具体经营方针制定的依据，保证企业核心竞争力的培育和发展。
（2）财务和人力资源管理：人力和资本是企业发展重要支撑要素。人力资源管理就是要利用合理的薪酬、培训、晋升等机制，促进知识资源的积累和应用；财务管理是就做好企业的投资管理、营运资金和筹资管理以及税务筹划。
（3）企业文化：企业在生产经营过程中形成的具有自身特色的价值理念和行为准则。企业文化是企业重要的价值附加值来源，在凝心聚力、品牌推广、市场评价等方面具有重要作用。
（4）企业创新：在激烈竞争的房地产市场中，技术、产品、销售和管理等方面的创新，是企业不断获取竞争优势和获得价值增值的重要手段。
4价值链运营管理模式
价值链运营管理模式是以房地产价值链为核心，按项目开发流程实现一体化协同。公司所有职能模块和业务单元均基于价值链定位，从业务线、职能线及战略、管理、审计线三个层次各自承担相应职责，整个价值链上横向的各个协同单元成为利益共同体，互为依存，互为客户，各自形成可以量化的对整体价值链的贡献，通过协同提高效率，从而实现整个价值链的价值创造最大化，形成横向一体化。相互协同又相对独立的各个业务单元和模块作为“小价值链”，通过积累形成各自的专业化优势，提高专业化能力，形成纵向一体化。横向一体化和纵向一体化的相互作用提升集团整体优势，从而形成集团不可复制的核心竞争力。
根据上述价值链理论，将房地产企业的价值链条整合为横向一体化协同和纵向一体化协同。横向一体化协同注重提高运作效率、降低成本；纵向一体化协同注重知识积累、专业能力的提升。
4.1横向一体化协同
首先由四大中心――战略研发中心、产品设计中心、制造中心和营销中心串成项目开发业务链条，这是地产企业价值链的核心和主干；由财务、人力资源、企管等职能部门搭成资源提供、职能管理和专业化服务的支持平台；业务链条以支持平台为依托开展经营活动，相互作用，形成立体协同的价值链。这条链延伸到企业外部与战略合作伙伴和利益相关方（如：供应商、建筑商、设计公司、装饰公司、销售等）对接串联起来，就构成了房地产企业的整条价值链。
基于价值链，四大中心作为业务单元分工明确、准确定位。战略研发中心侧重于集团战略研究，目标计划及项目的高、精研发和经营环境分析；产品设计中心侧重于项目规划与设计，致力于环保、节能、舒适、温馨、有品味的品牌诉求和产品设计；制造中心侧重于产品制造过程的标准化、程序化、规范化以及产品制造的高效率、低成本；营销中心侧重于营销和服务，基于消费者心理，研究需求趋势和营销方式，建立营销管理和服务特色；与客户、合作伙伴相互尊重、关注共赢；实现价值链创造价值的做大化。
基于价值链，业务单元与资源提供和职能支持模块互为依存，互为客户。创造是所有业务单元和模块的共同取向。这样，就会产生协同效应，并打破部门和业务单元之间的界限，实现价值链的价值最优。具体工作中，各业务单元和模块在各自分工负责的重点工作和领域内首先努力做得最专业、最有效率，然后主动地参与价值链其他环节的工作，从不同的视野贡献智慧，避免漏洞，防止风险。
4.2纵向一体化协同
纵向一体化协同就是在价值链分工明确的前提下，各业务单元和模块工作范围相对固定，业务聚焦，打造专业化团队，提升专业化能力。纵向一体化使专业技术人员或其他专业人员有参与更多项目、更多业务的机会，有利于员工个体在实践中积累经验，成为专业化人材，并通过专业化发展的通道成长，实现自身价值。同时，各业务单元和模块作为专业化团队，有了人才培养的途径和良好机制，团队内更容易培养知识分享的气氛，从而更有利于知识的积累，进而形成专业化优势，提高价值创造的能力，能为价值链的价值贡献更大。
价值链运营管理模式一种以价值为核心的管控模式，它将整个项目运作过程都纳入到集团的管控范围之内，在很大程度上提高了集团的管控能力；并且通过业务单元和职能模块的设置，一方面使得房地产企业组织的架构更为清晰，业务流程更为顺畅，另一方面这种调整弱化了职能部门的权力，强化了职能部门对项目之间的沟通与协调意识。因为在一体化趋势下，各部门只有通过不断的沟通与协调才能实现价值，进而也避免了各职能部门高高在上，缺乏服务意识的现象，使项目运作过程中公司的各种资源可以达到最大化利用。此外，重要的是将各职能部门对应于相应的业务单元使各部门的专业化优势能够更好地发挥，而且这种围绕业务流程的专业化优势整合促进了公司整体竞争力的提高，使其更加能够适应市场不断变化的竞争与压力。
参考文献
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Abstract： This paper introduces the theory of value chain， clearly points out the necessity of Chinese building enterprise's putting value chain theory into practice in production and operation management， and analyzes the measures of value chain's innovation and development in building enterprise.
关键词： 建筑行业；价值链；实践发展
Key words： building industry；value chain；innovation and development
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0022-02
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基金项目：2013年湖北省教育厅人文社科研究青年项目（13q080）。
作者简介：朱明强（1979-），男，湖北襄樊人，讲师，研究方向为项目管理，施工技术管理。
0 引言
施工企业是经济发展的一个重要的支柱产业，是一个重要的物质生产部门。但总体而言，中国的施工企业也是劳动密集型产业，有起点低、数量多、强度大及其他特性。面对全球的竞争和挑战，施工企业完成结构调整和产业升级，保持发展，信息技术作为不可缺少的元素。项目管理是需要数百软件辅助才能完成的，施工企业管理也需要依靠先进的项目管理软件、建设材料采购、大型设备管理、人力资源管理、金融业务和其他业务需要信息系统支持。因此，现代施工企业需要以市场和客户为导向，充分利用自己的长处，克服体制上的限制，与信息技术、创新和价值链管理及循环再造相结合。
1 价值链理论的基本内容
价值链管理理论是近年来学者主张的理论，价值链的概念是在1985年由哈佛商学院波特教授在他的著作《竞争优势》中提出的。其含义是：从价值形成过程的角度，从创作到生产管理，公司经历的一系列环节和活动，同时输入显示价值的增加，使得本系列活动环节连接成一条活动的成本链。价值链理论认为，企业的发展不仅增加价值，而是重新创造价值。在价值链系统中，不同的经济活动单位一起，通过合作创造价值。价值链管理是当前国际商业管理的一个重要方向，也是国内业务应用的富有潜力的领域。
2 价值链理论在施工企业实践的必要性
2.1 从权变理论研究价值链管理的需要 根据权变理论，由于外部环境的变化，导致企业管理更新观念，满足企业的职能需要，协调企业内部协调和外部协调业务流程。这些概念价值链管理的观点，强调公司在保持企业价值链和产业价值链的各个方面，价值链环节符合法律的要求，公司须优化价值链，从而使企业不断适应环境的变化和发展。
2.2 从信息理论的角度对价值链管理的需要 根据信息理论，企业需要拓展渠道，提高信息的编码和解码的效率。从价值链管理的角度来看要求企业价值链分析、优化和评估，以提供准确及时的信息，以加强价值链、环境的沟通与协调，提高信息处理，传输和使用效果。
2.3 从系统的角度对价值链管理的需要 依据系统论的观点，企业是一个复杂的自适应系统，以提高外要协调企业内部各子系统相互连接，以提高整体系统功能，系统的适应性；企业必须进行定期和外部的物质和信息交流，以保持企业的环境适应性。这些价值链管理的观点，要求该公司以相互交流信息，分析彼此之间的价值链联系的价值链环境，根据链接的要求进行调整，以他们的活动适应对方；企业价值的产业链与客户、供应商、信息交流了解企业的需要和有利和不利因素外，并调整自己的活动的价值，以满足行业的要求、价值链的协调。
3 基于价值链理论的施工企业核心竞争力的提升建议
中国有大量的施工企业，施工企业的竞争是比较激烈的。由于这一点，国内市场的竞争日趋激烈，施工企业取得他们的市场份额超过一般水平变得更困难，更不用说在国际建筑市场。在这个竞争激烈的行业结构，施工企业依靠得到全面发展。同时，依靠什么击败竞争对手？在此基础上，重点是如何提高自己的核心竞争力，实现施工企业的可持续发展。
3.1 战略定位，明确方向，打造核心竞争力 战略定位是施工企业的核心竞争力的构建过程的第一阶段。任何一个企业，其核心竞争形式，是基于企业战略定位的正确和逻辑起点的基础上。打造核心竞争公司竞争力，公司应着眼于未来的发展，从战略的高度协调业务决策。
战略定位是一个组织对它自己的环境位置的客观分析，对企业来讲，是基于内部和外部业务环境，判断其战略位置的重心。公司可以使用一些战略管理理论和战略管理对企业的综合分析，以确定自己的战略目标。公司的战略定位，获得的目的，保持竞争优势，有效的战略定位应能够在仔细研究目前的内部和外部经营环境的基础上，最大限度地使用内部的优势和环境机会，而内部的弱点和环境威胁降至最低。从本质上讲，战略定位是选择以不同的方式或类似的竞争对手不同的业务活动。
3.2 建立企业自律机制，以建立学习型组织 学习型组织，有利于工作人员之间的相互学习和企业内部的知识积累。市场竞争，特别是在核心为重点的外部竞争力因素，组织的学习能力和学习的深度、广度和速度决定其外部学习的成效，也决定了其核心竞争力的外部因素的影响。这要求该组织试图成为学习型组织。在学习型组织内部，支持他们不断学习和创新新的组织机制是：①扁平化网络组织结构，组织结构强调决策权和平等网络通信。②开放性的组织，信息和组织内的资源共享。③组织内的团结与合作。一个组织可以通过以下五个方面的实践要建立一个学习型组织：（a）在职职工的“自我超越”；（b）查看、提高团队的心智模式；（c）建立一个共同的愿景，核心竞争力使命是建立核心竞争力，提高企业的市场领导地位和竞争实力；（d）团队学习；（e）系统思考。
3.3 加强企业文化，使企业文化成为重要的内涵 企业文化是企业的思想和灵魂，是构建企业核心竞争力、促进企业可持续发展的不竭动力源，在形成过程中的核心竞争力起到了不可替代的作用。企业文化是在现有的基础的核心竞争力。其独特的文化特征，是很难模仿，文化个性，一旦进了产品的竞争力，从而形成了独特的的企业核心竞争力。
3.4 建立双赢的战略联盟 战略联盟是两个或两个以上企业的基础上，建立保持各自的独立、共享的资源和能力的基础上共同实施的项目或活动为表征的合作关系。这种说法是适用于建筑公司、企业和一个或更多的企业，在保持其独立性的基础合作的关系，建立共享的资源和能力为基础，共同实施的项目或活动为表征。中国的施工企业应充分考虑自己的长处和短处，以互补的能力为前提，以诚信为基础，选择合适的合作伙伴，形成一个战略性的链接。通过战略联盟，建立企业相互分享成果的互补性和互补的机制，超越其他企业的优势。国内施工企业通过与国外大型建筑施工企业的合作也可以学习他们的先进施工技术和项目管理经验，提高企业的核心竞争力。
3.5 价值链整合，提高施工企业的核心竞争力 如上所述，企业的核心竞争力是核心竞争优势，通过不同的表达、不同的使用有效地整合这些领域的战略，是提高核心竞争力的关键。价值链管理的生产、营销、财务、人力资源和其他部门结合良好的规划、协调、监督和控制等，使它们构成了相互联系的整体，根据业务流程的特点真正建设落实，使各个环节是相互关联的，而且还具有处理分析资金流、物流和信息流的自我组织和自我适应能力，为企业生产和销售，形成了珍珠般“链”—价值链。这些相互关联的活动联合行动的价值为了提高自己的核心竞争力。
4 结束语
价值链理论发展的时间不长，也存在局限性，但是在应用过程中，提高了建筑发展企业的核心竞争力，使企业价值链在实践中得到了更多的创新和发展，实现了一个新的突破。随着研究的不断深入，价值链的理论的应用将显得更加重要。
参考文献：
[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社.1997.
Abstract： On the basis of value chain theory， this paper points out the common defects in the cost management of construction engineering in China and then analyzes the relationship between value chain and cost control. Finally， the outstanding contribution of value chain theory to constriction engineering cost management is analyzed.
关键词： 价值链；成本管理
Key words： value chain；cost management
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0012-02
0 引言
随着我国市场经济的不断完善，以及全球化经济的加快发展，在这样的情势下，人们对于经济活动规律的理解、经济运作的方式、企业组织的管理理念等都在不断的进行更新和转型，而人们也越来越重视管理的价值及其数字载体，在价值链的每个增值环节上设置管理目标。在此基础上，建筑施工企业作为我国市场经济上的重要主体之一，在竞争日益激烈的市场经济环境下，如何科学的进行成本管理对于企业的生存和发展有着重要的意义。
施工企业面对着激烈的竞争，在保证建筑工程的质量安全的大前提下，通过成本控制实现价值最大化，提升企业的竞争优势，是必行之路。价值链理论是关于成本管理的科学、高效理论，是先进世界上最先进的管理理念之一，对建筑工程的成本管理有着重要的指导意义。
1 价值链理论概述
价值链是指在生产、供应、销售与市场活动中，这些具有紧密联系的链式活动能够创造出有形或者无形的价值。产品的价值创造是一个链式的、动态的过程，必须通过一系列的活动来完成，这些活动之间具有紧密的联系，而每一项活动都能为企业带来价值，如在产品销售后对顾客的售后服务这项活动可以提高企业的声誉，价值链不仅是企业与企业之间的外部活动，更重要的是企业内部各项活动之间的价值链关系，企业内部的价值链是由企业内部各个单元连结而成的，而价值链上的每一项活动都对实现企业利润和提高企业竞争力有着重要影响。企业之间的竞争，很大程度上体现为企业自身内部整个价值链的竞争。
2 建筑工程成本管理的缺陷
2.1 成本管理体制的问题 改革开放以来，我国的建筑工程企业的成本管理水平有显著的提高，有些大型的建筑企业设立了较好的成本控制制度，并且具有相应的人员资质管理方案。但是在这些成果背后，是绝大多数企业缺乏落实到各个环节的成本控制体系，很大一部分企业并没有重视成本管理，企业内部缺乏专业性成本管理人员。建筑工程企业在整个价值链中，缺乏对所有环节的成本管理，一些项目重形式、轻内容，成本管理得不到有效保障。
2.2 全程管理的缺漏 目前建筑工程成本管理中存在管理范围狭窄的问题，在财务成本这一环节上给予充分重视，但是对建筑工程企业在生产、供应、销售与市场活动这些环节上，并没有对成本进行系统和规范的管理，缺乏健全的成本管理计划，对成本的管理往往只是施工全程的核算，而不是各个环节单独的成本核算。企业各个部门与施工环节的成本管理脱节，对各个施工环节的成本成因缺乏科学分析，各个环节的成本之间的联系不明确，导致成本控制的效率低下。
3 价值链与成本控制分析
价值链是一系列活动的连结，其中的每一个环节都对企业成本有着重要影响，价值链是一个不断扩展的各种活动交互相错所形成的集合体，在最初只是单个企业内部生产、销售、发送和售后等活动的集合，再发展到不同企业之间的范围更大的制造、组装、分销等过程，最后价值链不断的向网链的形式发展，企业与供应商，企业与顾客之间的活动也不断的扩充价值链的范围。价值链对成本控制有着重要的意义。企业在各个环节付出成本，其目的在于获得利润，而过去企业在成本控制上一味强调节约成本，并没有从创造出更多新的价值的角度进行思考。在进行成本控制过程中要同时做出创造新的价值的决策，这就需要将整个成本控制扩展到整个价值链活动。在企业内部和外部的所有活动中实现成本控制和利润最大化，可以从企业内部、战略性成本两方面的价值链进行分析。建筑工程内部价值链分析，对建筑工程内部的各个施工环节的价值做出准确评估，对单项价值的成本进行分析，对这些成本的生成原因进行分析，再找出这些成本发生的联系，以及各个施工环节之间是否存在不协调因素，评估各个环节的成本投入效果，主要从顾客反映进行观察。对各个环节的成本投入进行改造，协调成本投入比例，削减非必要的成本投入，加大对能创造出顾客满意度高的环节的成本投入。
战略性成本分析，建筑工程企业应当将自身的价值链与客户、供应商以及竞争对手的价值链进行比较分析，发现自己的优势与不足，重新调整自身的价值链活动环节，确定新的成本投入与控制方案。如在与竞争对手的比较分析中，建筑工程企业必然会审视自己的成本构成，与对方相比较，在某个施工环节上存在着成本浪费或成本收益比例不合理的情况，剔除不具有成本优势的环节进行外包，或者对该环节进行改革，优化成本结构，进行成本控制。
4 价值链理论在建筑工程成本管理中的应用
4.1 基于价值链的内部与施工管理 对企业进行成本控制是为了建立企业的竞争优势，因此首先应该借助价值链理论对企业进行内部成本控制。首先，建筑工程企业应该明晰自己的长期发展战略，以此为基础进行成本控制。对企业内部价值链进行分析，寻求企业内部成本最优化的结构，培养能够长期降低成本的能力。其次，应该构建合理的成本控制机构，对过去成本管理人员受双重领导的局面进行改革，落实权责利相一致的措施。对企业的成本控制不应该由单一的管理人员进行，而应该吸收内部价值链系统中各个活动的相关人员，在满足专业化管理的同时进行民主化管理。最后，应该对价值链上的各个环节加强管理，具体包括加强施工准备阶段、机械设备采购阶段、施工阶段、竣工交验阶段等系列活动的成本管理，对各个阶段制定合理的预算和规划，实行成本管理与人员工资绩效挂钩的制度，更科学有效的节约成本。
4.2 基于价值链的全面管理 我国对于各行各业的成本管理手段与方式都处于相对落后的形式，重视对施工生产环节的成本控制，但是生产环节的成本控制只是价值链中的一环，如果整个价值链中的各个部分得不到优化，生产环节的成本控制就难以得到突破，目前建筑工程企业通过内部价值链分析和战略性价值链分析，已经充分认识到企业不应该局限于内部的生产成本控制，还应该重视其他环节的成本控制，将价值链与企业全部作业过程的成本管理相联结。由于建筑工程行业是一个许多行业进行组合而形成的混合体，各个行业共同构成建筑工程企业的外部价值链，一个企业必须在某些业务上与其他企业进行合作，因此建筑工程企业不能再局限于自身的成本管理范围之内，从价值链网络中寻求成本控制的机会，建筑工程企业与其上下游企业之间应该尽可能的建立合作关系，减少对立的情况，建立能够减少企业成本、合作共赢的长期经济联盟。并且将供应商与顾客纳入成本管理中，在价值链网络中剔除非必要性成本，达到降低成本的目的。
4.3 基于价值链的业务流程再造 合理的分配各项业务流程中的费用，是成本管理的重要环节。对建筑工程企业中的各项业务流程进行价值评析，对不增值的、不必要的成本进行筛除，使企业业务形成一个合理的新流程。在进行业务流程再造时，还要对企业人员和资金进行重新分配，对业务流程进行不断的更新，使之与整个价值链网络相适应。首先要对现有流程进行评估，认清其绩效与缺失，对症下药进行改善，简化现有流程的程序，提升流程效率。其次，以提高客户满意度和利润最大化为指导理念，对流程进行技术重组、结构重组和文化重组。
5 结语
建筑工程是目前我国经济增长的支柱性产业之一，而成本管理又是建筑工程企业提升竞争力的重要环节，基于价值链的理论，构建科学的成本管理方式，对建筑工程企业的生存和发展都是非常有意义的。
参考文献：
[1]贺建中.以提高物流绩效提升竞争优势[J].中国质量，
2007，8.
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