时间：2023-05-30 15:14:00
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关键词：人力资源管理 项目管理 有效应用
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-02-00166-01
随着时代经济的发展，人力资源管理工作的重要作用已经越来越明显。面对日益激烈的市场竞争，越来越多的企业开始在人力资源管理工作上下工夫。项目管理工作是企业组织为了实现企业特定目标，在时间、人员以及各项资源条件的约束下，针对各项资源进行的具有独特性及一次性特征的工作。在这一工作过程中，人员是构成资源体系的重要组成部分，同时也是项目管理过程中发挥重要支撑作用的基础，因此，充分发挥人力资源管理在项目管理工作中的积极作用有着重大的现实意义。
一、项目管理工作中对人力资源进行有效管理的重要性分析
从前文的论述中，我们已经了解到项目管理工作的基本定义。项目管理工作的开展，需要对各种知识体系以及技能方法进行利用，满足项目各方对项目的具体要求和需求，它是集知识性、技术性以及综合性为一体的管理活动。对活动过程中进行剖析，可以大致将其分为三个部分：一是涉及到项目全局的综合性管理部分；二是目标性及和核心性的管理部分；三是专项性及保障性的管理部分，人力资源的管理工作就是属于这一部分。人力资源管理是指通过组织不断获取并且提升人力资源的使用价值，充分发挥各个人员在岗位上的综合潜能，激发并保员工对于岗位的热情和忠诚度，为实现组织的共同目标进行竭诚服务。在项目管理工作中充分发挥人力资源管理的作用，不仅是从项目管理工作本质出发提高工作效率的重要措施，同时也是充分利用各项资源，争取在既定时间内高质量达成项目要求的必要途径。
二、项目管理工作现状以及对人力资源管理进行有效利用的重要对策
通过前文的论述，我们已经基本了解了人力资源管理在项目管理工作中发挥的重要作用，但是就现阶段，人力资源管理在项目管理中应用的实际情况来看依然存在一系列问题。
在组织目标实现的过程中，项目部除了发挥自身部门的重要作用之外，还需要其他部门的协助和配合，但是由于其他运营部门采取的评定标准与项目部不同，在项目部门寻找协助的过程中有可能产生两类部门目标不一致的情况，从而影响到项目管理工作的顺利高效开展；除此之外，由于项目管理是对企业既定目标的针对性实现，领导及客户给予的希望和期望较大，项目部门内部承受压力过大的情况下，往往会出现责任推卸的现象，这样不仅会极大的降低团队作战的效率，同时对于项目目标的顺利实现来说，也会产生极大的阻碍作用。结合现状，人力资源管理工作应该从哪些地方入手呢？
（一）团队建设的有效进行
就项目人力资源管理工作的开展来说，首先应该从团队的有效建设入手。项目工作的开展和实施，一般采用的都是团队作战的方法，在团队作战中，士气以及团队凝聚力是目标实现的基础。作为一个现代化团队，应充分发挥每一个队员的优势和潜能，激发队员的作战勇气和作战魄力，朝一致的团队目标进行奋斗和奋斗。因此在项目人力资源管理工作中，应从员工的具体优势和特长出发，明确相应的人员分工，充分发挥每一个队员在自身岗位上的最大价值；同时还应对队员进行严格的约束和规范，应以团队目标的实现作为最高行动准则，提高团队的配合程度。
（二）高效快捷原则的准确把握
由于项目管理周期短以及一次性的特殊性，在项目管理人力资源管理工作开展的过程中还应对高效快捷的管理原则进行准确的把握。项目管理工作是企业或组织为了实现既定目标而采取的工作方式，由于时间限制，在整个项目进行的过程中，企业会投入大量的资金和人员力量来保证项目的顺利完成，因此，在人力资源管理工作中，尤其提倡兼职形式的合理采用。除了兼职形式的有效利用之外，在人员选取的环节也应对高效快捷的原则进行有效把握。在项目开展前期人员选拔环节，应挑选具有一些专项才能的人员，从而提升团队整体的工作效率。
（三）细化管理内容
项目人力资源管理工作的有效开展，除了加强团队建设以及对高效快捷原则准确把握之外，还应将细化相应管理内容。应将企业文化融入到具体管理过程中，将企业文化转化为员工工作的动力，将企业文化的精髓时刻渗透到员工的言行中，最终培养出与企业发展目标高度一致的优秀员工；对于企业培养的重点管理人员，在引导管理人员进行合理职业规划的同时，有针对性的让他们融入到相应的项目管理中去；在项目人力资源管理工作中，还应提倡建立新型的学习型组织，培养优秀的管理人才，满足项目管理的特殊要求，丰富人员的专业知识，加强团队拓展驯良，培养团队成员之间的默契程度。
三、总结
综上所述，就人力资源管理在项目管理中的有效运用而言，不仅是优化人力结构，保障项目目标顺利实现的重要措施，同时也是提升企业或组织团队凝聚力以及竞争力的必要途径。在项目管理中，对人力资源进行高效管理，首先应对团队进行有效建设，从而提高团队作战的能力；其次应对高效快捷的管理原则进行准确把握，灵活运用多种工作形式，提高项目管理效率；最后，细化管理内容，为企业人力的优化以及人力价值的提升，作出应有的贡献和努力。
参考文献：
1.现代企业实行团队管理的优势及特征
在我国现代企业制度建设过程中，任何一个组织都面临着各种各样的问题，解决问题能力已成为当今管理者的一个重要素质。在实践中，强化团队管理的理念已越来越多地为我国企业所应用。团队管理是基于权变理论发展起来的一种管理模式，体现着以人为本的管理理念，归纳起来具有如下优势：①有利于发挥员工工作的主动性和创造性；②有利于提高企业人力资源的使用效率；③有利于提升企业管理者的综合管理素质；④有利于提高企业团队运作的效率；⑤有利于全面提高企业员工的凝聚力；⑥管理技巧灵活多变，有利于增强企业的活力。
团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效，表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的，也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模、目的、目标、技巧、方法和责任心。对这些要素给予重视，才能形成产生团队业绩所必须的条件。因此，作为一支高效团队应具有以下八个基本特征：①明确的目标——团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；②基本的技能——团队成员具备实现目标所需要的基本技能,，并能够良好合作；③相关的技能——每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；④共同的诺言一这是团队成员对完成目标的奉献精神；⑤良好的沟通——团队成员间拥有畅通的信息沟通；⑥谈判的技能——高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；⑦合适的领导——高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；⑧内部与外部的支持——既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
2.现代物流企业构建团队管理的必要性
①现代物流企业许多是从传统的职能型企业转型而来的，员工们的态度和行为保有传统行业的等级烙印，不同的物流职能之间存在着严重的目标冲突。因为仅以物流职能为核心的传统企业，其各部门过于强调单一的、独立的物流基本职能，忽视各个职能间的关系。不同职能间利益及视野会导致职能间不断地发生冲突，都极力强调各自的重要性。同时，由于职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部及他们的职能所涉及的部分，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
②物流管理理念随时间的推移在不断改变。近十年来，物流活动的组织结构从强调“物流职能”为核心转变为强调“物流过程”为核心。其中--个显著的趋势是，物流组织正努力将其运作能力更好地支持以过程为导向的管理，而不受功能集成或分割的影响。在以过程为导向的水平组织结构中，当职务是围绕小组而非个人来进行设计时，就必然形成工作团队。物流组织中自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，他就有权自主决定工作分派、工作作息和质量检验方法等。
③第三方物流服务供应商提供的服务大都是以物流项目的形式存在，物流团队可以针对客户综合的，个性化的.物流服务要求，按照客户的特点进行物流过程纵向重组，形成综合的、一体化的物流服务项目，从而和客户的整个供应链的运作紧密结合„新的物流团队文化就是要求他们改变观念，明白文化变革的必然性，清楚他们应该做的工作并承担相应的责任。这意味着在部门、团队、团队间以及与客户之间，人们必须改善彼此的合作、信息的交流和决策过程。
3.高效物流企业团队管理的构建方略
一个企业就是一个组织。企业内部的员工就是组织的细胞，只有不断地给细胞补充和提供营养，细胞才有活力，所有的细胞才能内聚成强大的动力，由此使企业具有强大的生命力和战斗力。一个髙绩效的物流团队至少应包括三种不同能力类型的成员：其一，具有物流技术专长的成员，能够胜任某一具有技术难度和挑战性的物流工作任务；其二，具有物流专业问题解决和决策技能的成员，能及时发现并提出问题，接受有益建议，做出有效决策；其三，具有良好沟通技能的碑员，善于积极倾听和反馈，能妥善处理人际冲突。这三类成员的有机组合，为创造一个高绩效的物流团队奠定了良好的基础。管理者如何构建高效物流企业管理团队呢？笔者认为应采取如下几点策略：
1.建立组织共同远景。任何一个组织都有其目标。“组织目标”这个词对人们心弦扣动的能力长期以来大为减弱，而美国当代管理学家彼得圣吉以“共同愿景”来重新命名之后，引起了人们的广泛共鸣u所谓“共同愿景”就是“愿望”与“远景”的结合，他既能够体现组织未来发展的远大目标，又能够体现组织成员的共同愿望。人们之所以如此热忠于建立美好的共同愿景，是因为它能带给组织强大的内驱力，激发组织及其员工的创造力，增强组织的凝聚力。高效的物流团队对于要达到的主要目标有清楚的了解，并坚信这些目标包含着重大的意义和价值，而且目标的重要性激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
2.提倡团队合作和奉献精神。中国有个尽人皆知的谚语故事：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”这个故事讲的道理连小学生都知道。今天换一个角度来分析，我们把三个和尚比作某些组织，当这些组织有一个和尚时，输出的是一担水，两个和尚时输出的是一桶水，三个和尚时输出的是零——没有水。物流服务的物流特性表现为一种网状结构，这个网是由多个节点和连线构成的，任何一个节点出现问题，又没有得到及时妥善的解决，就有可能造成重大的损失。因此，在作业过程中，团队成员在做好本职工作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点，使信息传递、业务交接达到无缝化状态。如果没有这种团队协作和奉献精神，就不可能将整个线上的作业点有机地结合在一起，就不可能达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的，就不可能有效准确地完成繁杂程度较高的物流服务。
3.充分进行内部沟通。善于沟通，可以使团队内部凝聚力增强。传统金字塔式的组织内的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可侵犯的，这使得下属对待上司心惊胆战。如此，则不可能产生一个良好的工作氛围。团队要努力改变的正是等级制带给人的压抑，应尝试着创造良好的工作氛围。物流服务的特征之一是客户参与到物流方案设计、设施及评价的全过程。物流团队成员在工作中需要时时与人协调沟通、与上下游环节岗位人员进行协作，这是高效的物流团队必不可少的。时间是衡量物流服务水平的要素之一，因而要求团队成员信息交换必须及时，这些信息包括各种语言和非语言信息，另外还需要保证各种渠道的畅通。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。
4.构建合作型团队。团结合作是人类生存、’发展的要求，也是当今时代的要求。学会真诚合作是21世纪人才的必备素质。当今世界竞争激烈，合作愈加重要。一个团队取得胜利和成功的决定性因素是良好的真诚合作。高效的物流团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，以及能够良好合作的个性品质。高效的物流团队不仅需要具备丰富的物流专业知识，更要注意有关法律法规的差别；物流团队除了必须具备团队及企业内部协调能力外，还应当具备与外部客户协调的能力。有精湛技术能力的人在传统的职能部门可能做得很不错，而高效的物流团队还需要他有处理群体内关系的高超技术。
5.建设明礼诚信的工作体系。诚信是企业立足之本、发展之源。早在18世纪弗兰克林就指出：“信誉就是金钱；影响信誉的微不足道的行为，都要注意。”诚信意味着企业的信誉，意味着企业的生命。企业重承诺、守信用，就会在消费者心目中树立起一种良好的信誉和口碑，企业的无形资产得到了积累和升华，其能量在以后的市场经营中就会逐渐释放，支持着企业的持续发展的后劲。离开了诚信，企业就失去了存在的基础，更谈不上企业的长久发展。物流行业的特殊性决定了高效物流团队成员必须对团队表现出高度的忠诚和承诺，我们可称之为一致承诺。一项物流活动仅当其对客户价值做出贡献时，其存在才被认为是正当的。所以一项物流承诺必须给予这样的动机，就是客户需要一种特殊的活动。团队核心成员必须培养这种能对外在因素进行思考的能力。另外，由于物流服务常常会涉及到客户商业机密，因而要求物流团队成员不仅仅限于忠诚于团队，还要忠诚于客户。
6.营造内部支持和外部支持的氛围
关键词：国企；财务团队；建设
随着时代的发展和经济形势的变化，众多国企加入了改制的洪流。改制后的国企既留有过去的制度特征，又有改制以后高效率、高效益的企业管理要求。财务部门作为企业的核心部门之一，有着传递信息、体现成果的重要职能。因此，进一步加强企业财务管理，建设一支优秀的企业财务团队，对国企而言至关重要。
一、如何建设国企财务团队
（一）制定有效的财务内控制度，是财务团队建设的根本依据
国有企业是个大家庭，财务团队是大家庭中的小家庭，只有搞好了小家庭，才能使国有企业顺利从过去漫长岁月形成的松散、缓慢的管理模式中过渡到新的管理阶段。过去的国企，财务内控制度不健全，不仅会产生内耗，浪费企业资源，更甚者对企业发展造成严重的危害。因此，制定有效的财务内控制度十分重要。
管理学以实例证明了一项理论：人在没有法律制度监管下，光凭内在的道德感是无法约束自己的行为的。在财务部门，有效的内控制度是约束财务人员行为的根本依据，是基石，是行为的标杆。只有制定了有效的内控制度，财务团队的行为才有法可依，有据可循，才能为团队的建设打下牢固的基础。财务内控制度是财务制度的一个有机组成部分，国企的财务团队文化和团队精神也能从内控制度中体现并衍生发展。
（二）设置正确的财务工作目标和内容，是财务团队建设的保证
正确的财务工作目标和内容，是企业全体财务人员工作的努力方向。设置正确的财务工作目标和内容，是关系企业财务团队建设的重要因素。
在制定目标前，财务主管必须了解国企的性质，理解国企的战略发展目标，通过与部门领导充分的沟通与交流，充分了解企业的各种经济状况，然后拟定财务战略目标初稿，经由国企领导班子最后定夺，制定产生财务工作的总体目标方案。
根据制定的财务工作目标，合理设置财务工作岗位。财务主管应从实际出发，将财务工作目标分解为具体的工作内容，结合内部控制的相关要求，合理地设置岗位，并根据岗位设置来配备财务人员。合理的分工是进行良好合作的先决条件，没有分工就很难谈得上合作。相反，并不是所有的工作都可以进行完全的分工，合作可以反过来更好的理解分工行为。国企内部的分工安排往往会因遗留的历史问题变得复杂，财务主管应客观衡量评估岗位的工作量，充分了解每位财务人员的知识背景、能力优势及工作意愿，合理分配人员到岗并明确工作内容。这样，才能确保各岗位的工作都能达到预期目标，成员之间融洽相处，既分工又合作，身心愉悦，从而更加爱岗爱企。
（三）提高财务人员的整体素质，是财务团队建设的条件
财务人员由于追求数字的一分不差，很容易形成固化思维模式，在工作中碰到新问题也用老经验来解决，创新能力日渐衰退。要优质地完成工作目标，仅凭财务主管或其中少数财务人员的工作是不够的，必须要全体财务人员的共同努力。因而提高财务人员的整体素质，进行国企财务团队的整体建设尤其重要，这也是一项具有普遍意义的方式。加强学习是素质提高的必然举措。
1.从观念上真正认识学习的重要性。国企的财务部门基本上属于传统型财务团队，其特征是学习意识不强，往往满足于已有的知识和经验，对吸取新知识新经验不积极，在某种程度上限制了团队的高效发展。要改变这种状况，必须对财务人员进行思想教育，强调学习重要性、紧迫性是财务自身建设和发展的需要。财务是一个需要不断学习不断实践的行业，不学习就只会后退，要建设一个优秀的财务团队，就要努力提升财务团队的道德修养和知识力量，转变为学习型的财务团队。
2.学习可通过多种形式来进行。（1）通过培训增强实践和理论知识。通过培训学习，进一步升华道德观念，修正世界观、人生观、价值观，抵制“拜金主义”，坚守职业道德。财务业务培训可以针对不同岗位采用不同的教程，提高财经理论、政策法规、业务技术和能力等方面的素质。还可通过相互交流学习，“走出去”向外单位财务先进团队学习，再把这些先进经验及做法“取回来”，加以借鉴充实。（2）鼓励自学。自学虽然主要靠的是每个人的自觉性，但通过自学，往往能取得很好的效果。财务主管在自学上要起带头作用，只有不断的充实自己，才能带领财务团队达到新的高度。
（四）建立切实可行的激励机制，是财务团队建设的有效手段
“激励”能提高团队的凝聚力、战斗力。财务工作通常被认为是非常“枯燥”的工作，尤其是一些基础性的工作，每天和数字、票据打交道，既繁琐又简单且乏味。如何提高人员的工作积极性，留住人才，在团队建设上，不可忽略“激励”这个最常见的手段。
国企的激励机制经常是流于表面，说起来是激励，其实还是有点“大锅饭”的味道。要打破这个局面，就应建立切实可行的激励机制，制定财务工作的考核指标体系，定期对财务人员进行绩效考核，以岗位和考核结果论薪酬，不以资历论薪酬。对考核成绩优秀、工作完成出色的人员要予以奖励。除通过公开表扬的形式外，还要有一定的物质奖励，通过“激励”，达到工作先进的有荣誉感，工作后进的有危机感的作用。在奖金的分配上，应切忌“平均化”，改变工作干好干坏、干多干少一个样的状况，分配要呈“层次感”。另外，当财务在职位出现空缺时，应结合平时的考核情况，先进者优先考虑内部晋升。这样，对于国企财务人才的保留亦会有很大作用。
二、国企财务团队建设中需解决的问题
关键词：项目 团队建设 项目管理
一、引言
项目管理是现代企业在经营和管理中不可避免的，对企业的发展具有重要的意义。在项目管理中，高校的项目团队具有很强的责任感，能够将项目管理的总体目标转变为可分配的各种具体子目标，从而高效的完成。
在项目管理中，项目成员具有多种不同的技能，如何将这些不同人的技能进行有效的重整组合，是每一位项目管理人员和企业需要考虑的问题。在项目管理中，高校的项目团队所产生的价值是不可估量的。本文将重点研究如何在项目管理中，打造具有自身特色的项目团队。
二、项目团队建设在项目管理中的主要作用
在项目管理中，团队中的每一个人贯穿整个项目过程。项目管理人员需要将一个个项目组的成员组织成为一个分工明确、技术水平过硬的项目团队，从而让项目团队在项目的完成过程中发挥重要的作用。
1.项目团队建设有利于提高企业管理水平。随着现代社会快速的发展，企业在经营和管理过程中通常会采用团队的工作形式。任何企业要想在今天这个激烈竞争的市场环境中生存，那它就必须提高自身的应变能力和提升自身的管理水平。在企业所开展的项目中，高效的团队建设不仅有利于工作的开展;同时，在管理层面上有利于企业组织、管理具有不同技能的人员，从而提升企业自身的管理水平。
2.项目团队建设有利于提高项目成员创造力。项目团队建设在一定层面上为参与项目的成员提供了一个更大的活动空间，建立了一个有效的沟通平台。项目团队中的宽松、自由的工作氛围，能够在很大程度上激励项目中的不同成员的工作积极性，从而发挥每位员工的创造能力。项目团队增强了成员的归属感，诱发他们为集体努力工作。
3.项目团队建设有利于提升项目团队工作绩效。项目团队是一个高度互动的群体，项目团队中的成员之间的合作、支持、沟通等表明他们在工作中相互配合的程度。企业在项目的实施过程中，应该组建相应的项目团队;通过这些团队，简化各种组织结构。项目团队可以使领导和团队、团队之间及内部成员的关系变为合作关系，从而提升整个项目组的工作绩效。
三、项目管理中团队建设的主要方法
无规矩不成方圆。作为项目管理人员，其必须考虑如何建设一支高效率工作的项目团队。企业经营与项目团队建设具有相互影响的作用，每一个项目团队从属于企业的发展需要，高效的项目团队建设能够很好的帮助企业去实现自身的战略目标。
1.搭建良好的项目团队建设交流平台。一个项目高质量的完成需要项目团队进行有效的交流。这种交流涉及到项目团队与所属企业、项目客户、团队自身的交流。高效的交流是项目团队建设中的重要方式。不同项目及成员要求在项目的完成过程中进行有效的交流，选择不同的交流方式能够有效的提高项目团队建设水平。
2.规范化管理项目团队建设。根据项目的不同要求，企业及项目管理人员需要对不同的项目团队进行规范化的管理，从而使项目组的成员能够很好的履行相应的职责，从而提升项目团队建设。项目团队自身的定位、目标、准则等能够促使项目成员沿着既定的方向共同努力。
3.建立合理的项目团队激励体系。项目团队激励体系的建立、健全能够有效的刺激项目团队的工作积极性，从而提升项目的完成质量。在项目团队建设过程中，适当的激励是不可缺少的。这是因为激励可以激发项目成员的主观能动性，从而对项目团队的协作精神产生重要的正面影响。
4.加强项目团队自身文化建设。项目团队的文化能够有意无意影响每一位项目成员的言语和行为。良好的项目团队文化能够激励团队成员努力奋斗、积极进取，促使整个项目团队形成和谐的工作氛围，提升团队自身的竞争力。在项目团队建设中，必须加强团队自身的文化建设，培育具有自身特色的项目团队文化。
综上所述，在现代企业的组织和管理中，项目团队建设对于企业完成相关的既定目标具有至关重要的影响。不同的项目需要组建不同的项目团队，而项目管理的目的就是帮助这些项目团队及成员之间按照项目要求完成相关的项目任务。文章对项目团队建设在项目管理中的作用进行了重点分析，并在此基础上提出了项目管理中团队建设的重要性及主要方法。文章对项目团队建设、项目管理等具有重要的意义。
参考文献
[1] J.D.劳雷姆（美）.新项目管理[M].北京：世界图书出版社，2001
关键词：换位思考；团队管理；有效沟通
一、团队和换位思考的简要概述
（一）团队的定义及类型
斯蒂芬・P・罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。其他许多中外著作也对团队作了定义，但实质上大同小异。
笔者认为，团队是指员工为实现共同的目标，通过沟通协调，共享资源，共担风险，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体，并且属于项目团队。项目团队，他们为完成某一特定项目而组织在一起，他们要解决的项目可能是某一个技术改进小项目，也可能是提升企业综合竞争力的大项目，通常项目完成后，团队即告解散。
（二）换位思考的概述
所谓换位思考，是指在管理过程中管理者和被管理者、管理的主体和客体双方在发生矛盾时, 能站在对方的立场上思考问题。实质上，换位思考是以人为本管理理念的体现。
笔者在阅读了文献之后，发现他们大都认为换位思考宜上对下，不宜下对上。但是，在本文中，换位思考也适用于下对上。所以本文中的换位思考是指在一个领导者是自发形成的团队中，由领导者做一次成员的工作，让成员做一次旁观者，或者说是指挥者，让彼此体会到“当局者迷，旁观者清”、“已所不欲，勿使于人”，进而在以后的工作中，能够站在对方的角度考虑问题，从而加强团队的协作精神，高效实现团队目标。由此可见，换位思考不仅是一种思维方式，更是一种亲身体验；不仅是一种思想，更是一门艺术。
二、换位思考在团队管理中的重要性
通常认为，在一个领导者或者说管理者是自发形成的团队中，领导者的影响力比较大，团队的凝聚力比较高。但是，从另一个角度来说，正是由于领导者是自发形成的，没有正式的权力来源，难免会有一些成员对领导者的某些行为在心里和行动上不服从，尤其这种情况发生在团队的主力军身上，对团队管理的破坏性很大。这时就需要双方进行及时的沟通，笔者认为换位思考在此时是最好的沟通方式。
（一）换位思考是管理过程中相互沟通的“剂”
“管理就是沟通”，这是管理学大师的一句名言。它不仅阐明了管理的真谛, 同时也告诉我们沟通与管理的关系。在管理过程的沟通中，如果管理者通过“换位思考”与被管理者之间建立起相互理解、相互信任的交流，那就有助于被管理者对管理者意图的认同，从而促进被管理者在贯彻和执行管理指令时充分地发挥主观能动性，从而提高管理过程中的执行力。
（二）换位思考是打造高绩效团队的“催化剂”
通过换位思考使管理者在做决策和指挥的时侯能站在对方的角度考虑问题，使员工参与到决策的过程中，是以人为本管理理念的体现。这样使员工感受到他们是被尊重的，培养了他们的主人翁意识，进而增强了团队凝聚力，让他们自觉地为组织目标努力。这样，就降低了团队中不和谐的声音，当每个成员都在最大限度地发挥自己的潜力时，整个团队就发挥了1+1＞2的合力，能够更快、更好地完成目标。因此说，换位思考是打造高绩效团队的“催化剂”。
（三）换位思考是同时也是增强领导者影响力的一种有效方式
通过换位思考使被管理者在执行命令和具体操作的过程中，能够服从领导者的指挥，相信自己的领导者，相信他们的指挥是正确的。当一定的任务完成以后，尤其是当任务被正确、高效地完成以后，成员会更加信任自己的领导者，这样就形成了一个良性循环。领导者的影响力就在这一次次的循环中扩大，进而有利于决策的顺利执行。由此可见，让被管理者进行换位思考，可以增强领导者的影响力，同时也是有利于团队管理的。
三、换位思考在团队管理中的应用
换位思考通俗易懂，使用中却有不少技巧，运用得当，会事半功倍反之则会事倍功半。所以在管理的过程中，应该正确运用换位思考。
（一）平等,、尊重是换位思考的前提
根据马斯洛的需求层次理论在人的生理需求得到满足的前提下，逐步会产生对尊重、安全、社交及自我实现的需求。若管理者在决策时以高高在上的姿态，通过行政力量强制员工执行命令，无疑会引发员工叛逆心理，使工作效率下降，管理目标无法实现。管理者只有放下架子把自己和员工放在平等地位，实行服务式管理，才能让员工感觉受到尊重，从而提高工作积极性。
（二）良好氛围是换位思考的条件
换位思考是实现沟通的桥梁，而良好的沟通又是管理者实施有效管理的保证，是针对整个组织而非个人，只靠单个人换位思考是无法实行的。只有在全组织范围内倡导换位思考的意识进行实施，形成相互理解的良好氛围，上升为企业文化的重要内容。这样管理者对员工、员工对管理者、员工对员工、相互理解。
（三）换位思考应宣扬与措施并行
换位思考虽然只是提倡的一种良好沟通方式，但也需要适当的措施辅以实施，以增强效果，不能只是一味的强求对方理解自己。例如“岗位轮换制”在日本企业有比较广泛地应用，另外，韩国精密机械株式会社实行了一个独特的管理制度：“一日厂长制”，一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当然企业要根据自己的实际情况适当采用措施，实现相互间的换位思考。
（四）换位思考贵在坚持
俗话说，一夜长不成一个胖子，但是一遇困难就放弃或按照情绪执行肯定是不能达到目的的。换位思考的实施或多或少的会涉及个人利益的牺牲。这时尤其是管理者不能斤斤计较，而要以大局为重，展示自己宽大的胸怀，才能实现组织的长远和谐发展。
参考文献：
[1]杨文士,焦叔斌,张雁.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.
[2][美]斯蒂芬・P・罗宾斯.组织行为学[M].孙建敏,李原,译.北京:中国人民大学出版社,1997.
提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性和全面性，有利于促使团队人员明确共同的目标，有利于促进成员之间分工明确，促使成员之间互相协作，从而增强团队的凝聚力和战斗力，有利于促进企业项目管理团队建设事关企业项目管理活动成功开展，有利于促进企业项目团队建设理论的成熟，因此，总结企业项目管理团队建设中存在的问题迫在眉睫。
企业项目管理团队建设中存在的问题
组织结构臃肿，效率低下。目前我国众多企业虽然已经意识到精简项目管理机构的重要性，由于牵涉到多方的利益，我国企业项目管理机构结构臃肿的现象依旧存在，项目团队设置过多的空职位，致使人员越减越多。企业项目团队过于重视权力，权力高度集中，项目团队之间的成员沟通不到位，经常出现上下级间缺乏沟通的现象，不利于激发企业项目团队的创造力和活力。目前，还有部分企业的项目管理体系不科学，管理体制不完善，不利于凝聚团队成员间的力量，导致团队内部形成利益团队，职责不明确，出现了项目问题成员之间相互推诿，不能依照项目决策执行任务，不利于项目团队高效运行。
任务目标不明确，考评流于形式。项目团队奋斗的目标就是项目目标，项目目标由多个小目标组成，项目管理团队明确项目目标细分标准，有利于促使其任务目标明确，提高项目管理团队绩效管理的效率，绩效管理要求团队领导和团队成员之间不断进行沟通，通过双向的沟通使绩效目标内容达成共识，在团队工作中的导向是任务目标，通过不断的交流、沟通，使团队和个人的绩效得到提升，促使其实现共同目标，项目管理团队要重视绩效管理，不能将绩效管理认为是绩效考核，以偏概全，不利于促进职员在项目执行的过程中相互交流和沟通，不利于员工与主管之间处于相互监督和被监督的局面，从而使绩效考核流于形式，不利于其提供公正客观的参考。
重短期利益，缺乏长远规划。目前，企业项目管理团队过于重视短期利益，缺乏长远的规划，其追求短期内扩大规模、加快速度、提升业绩等短期利益，不重视质量效益和平衡稳定发展，不利于促进企业增强持续增长的能力，增强企业核心竞争力，在人事机制上，没有科学合理的对项目团队管理人员进行选拔、任用、考评和奖励，不重视制定项目团队管理人员的培养计划，导致项目团队管理任用出现断层现象，不利于提高项目管理团队成员的整体素质，丰富项目管理团队成员的知识经验，促使项目管理团队成员形成共同的价值观，充分释放主观能动性，产生集体智慧，将团队的人力、物力、财力集中于目标方向，有利于提高项目管理团队的执行能力和高效的工作能力。
打造高效企业项目管理团队的有效措施
创新组织结构形式，打造高效项目管理团队。企业可以将兼容并用职能式组织的项目和项目式的组织，采用混合型的组织结构改变现有的项目管理机构结构的臃肿现象，发挥职能部门的带头作用，并随着项目的不断推进，组建专门的项目管理团队，项目成员待项目完成之后可回到各自的职能部门，从而解决管理机构结构臃肿的现象。项目管理团队要跳出部门之间界限的局限，根据需要改科学合理的改变原有的运作方式，重视团队内部成员之间的沟通交流，促使成员之间互相分享知识经验，互帮互助，团结协作，形成和谐愉快的工作气氛，有利于最大程度上激发团队成员的个人潜能，有利于鼓励团队成积极主动承担责任，主动进行自我改进、自我鼓励和自我评估，有利于提高项目管理团队的执行能力。
加强沟通与合作，增强项目管理团队的凝聚力。加强团队内部的沟通与合作，有利于促使团队成员之间相互吸取经验教训，互相协作，取长补短，增强团队凝聚力，项目团队成员要认识到自己是团队中的一员，准确角色定位，积极履行责任和义务，坦诚沟通，在个人利益与团队利益发生冲突时，要优先考虑团队利益，团队成员之间要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛围，最大化的发挥团队的累积效应。
围绕企业文化，规范有序建设项目管理团队。企业项目管理团队的建设不仅要结合项目管理的特点，坚持科学有效的管理原则和效益、效率的原则，还要重视围绕企业文化，规范有序的建设项目管理团队。企业文化有利于促使管理团队成员端正工作态度和行为，因此，强化项目团队成员对企业文化的认识，加强对企业文化的认同感，有利于增强团队的凝聚力，充分激发团队成员的潜能，企业重视培养团队成员的应变意识、应变能力，创新意识、创新能力，有利于从容应对变化的环境，有序推进项目管理团队的建设工作，加强企业的国际竞争力。
完善企业项目管理团队建设体制是关键。良好的企业项目管理团队建设体系和机制有利于促进项目管理团队成员形成社会意识，相互理解，积极沟通交流，积极主动为项目目标做出贡献，有利于消除体制僵化的弊端，有利于强化制度建设，有利于企业项目管理团队内部进行科学管理，形成高效、民主、灵活、开放的团队。
关键词：项目团队 建设 管理
项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。
工程项目管理团队是由项目经理和团队成员组成。项目经理因其角色重要性，必须具备一定的管理才能和专业技能，在管理工作中才能树立一定的威信，通过团结项目团队全体成员来创造有张有弛的和谐氛围，利用激励措施来激发团队成员潜能，注重团队文化建设提升团队凝聚力。团队建设一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期5个阶段。团队建设的每一阶段都有一定的特点，管理者会遇到各种各样的问题。例如在初创期，团队成员甄选不严导致岗位与人员不匹配，而影响工程的顺利进展，磨合期的沟通不畅，以及激励措施不完善等方面都直接影响工程的顺利完成。因此，管理者要熟悉团队建设过程，分析团队成员的性格及个人特长，并寻求适合项目团队的管理方式，才能建设一支核心竞争力强的项目团队。
下面我们来分析工程项目团队建设与管理的方法和途径。
一、合理组建团队成员
工程项目管理任务复杂，需要团队成员之间密切配合。项目团队组建时要慎重考虑，管理人员过多不但不利于工作，反而会增加沟通难度。团队成员数量要和工作量相匹配，同时也要因岗择人。例如，项目经理选择上要考虑指导型或社会活动型的人，技术员、质量员、安全员应选择理智型人员，在工程进展中，成员之间互助互补，充分发挥个人工作能力，促进团队建设。
二、营造和谐氛围
工程项目团队由于其临时性、目标性强的特点，在工作开展中必须要注重团队精神，和谐的工作氛围能大大提高项目团队的工作效率。团队成员因共同的目标和价值观而走到一起，在项目经理的指导下，大家相互平等、信任、依赖，为共同目标而努力奋斗。
三、建立高效的沟通机制
有效的沟通机制是确保团队目标实现的重要保障。在团队组建之后，项目经理就必须思考绘制工作过程中的沟通网络图，尽早创造机会促进双向沟通来解决问题，同时还可以加深队员之间的了解及友谊，也培养了队员之间相互协作的精神。项目部要定期召开例会让大家了解彼此的工作，加强沟通。此外，还可以不定期地组织休闲活动如聚餐等加深彼此了解。
四、巧妙利用冲突管理
随着工程的开展，各种问题不断出现，团队成员对问题的看法及处理方式有所不同而引起冲突，项目经理能恰当地处理好冲突，能激发讨论澄清观念、发掘思路、多提建设性的意见和建议，活跃气氛，促进了团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通，阻碍成员配合，降低互相信任度，对项目开展有不利的影响。因此，项目经理应提前制订工程项目冲突管理流程，考虑问题冲突的原因及解决方案，引导团队成员注重集体荣誉感。
五、建立绩效考核机制
项目人员的绩效管理是团队建设的关键。为了对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励，必须要建立合理的项目团队绩效考核体系。考核在坚持公平、公正、公开的原则下，依据团队成员在项目中的贡献大小，对其进行业绩考核及奖金分配，这大大提高了团队成员的工作效率。科学的绩效考核机制是激励措施实施的重要依据。
六、建立激励机制
在科学的绩效考核制度基础上，采取合理的激励措施能大大提高团队成员工作效率。人员激励是对项目成员工作成绩的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。对成员的激励有精神激励和物质激励两种形式，精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、授权等加以实现。物质奖励的形式有给予奖金、提高福利、外出培训、旅游等方式。
关键词：团队管理 角色分工 沟通 价值观
团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工和管理者组成的特殊群体。从认识论的角度来看，一个团队自建立、发展再到成熟的过程，也是团队管理认识在不同阶段于实践中反复检验纠正并不断深化完善的过程。鉴于团队建设具有阶段性的特征，本文就以团队形成期、磨合期、成熟期的三个发展阶段为节点，分别探究不同时期实现高效能的团队管理的方法。
一、团队形成期
团队形成期是团队初建、业务工作的起步阶段。虽然团队是一种较好的作业、生产形式，但要使团队持久高效地运行却不容易，所以，团队形成期的企业应注重夯实团队合作的基础。
（一）绑定现时利益
现时利益，就像外交上国家利益是国家对内对外方针政策的决定性因素一样，其交叉点便是大家走到一起合作共事的催化剂。当你发现有人似乎总在搅混水拒不配合时，那并不代表他想这么干，或许只是对方的利益没有得到满足而已。英国首相丘吉尔说过：世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永恒的利益。毕竟“理性人”都会有趋利的倾向，利益相同，则牵手共进，利益相左，则分道扬镳，甚至反目成仇。所以，走好团队合作的第一步，不仅要找到现实利益的契合点，也要将共同现时利益进行合理的绑定与加固。
（二）建立共同期望
建立共同期望也可以理解为某种程度上的对团队成员未来利益的绑定。马斯洛认为：人的需求可以分成生理、安全、社会、尊重、自我实现五种从低级到高级的基本需求。也就是说人的需求和欲望是不同的，因此，团队成立伊始，需要耗费相当多的时间和精力来讨论并得出在整个团队层面和个体层面都能接受的目标，目标一旦确立，每个人就有了奋斗和努力的方向，清楚自己该做什么，能做什么就，大家协同配合，劲往一处使，最大限度的发挥每位成员的才能和创造力，向着共同的目标大步迈进。
（三）优化角色分工
这涉及到了整体与部分的之间的辩证关系问题，一支团队是一个整体，每位成员都是部分，团队整体的战斗力强弱受个体优势表现好坏的影响。为了提高团队的综合实力，首先，应该确保团队成员的多样化，比如，由擅长协调、人际、技术、渠道、营销的人组成一个团队，从而能够取长补短、更好的发挥个体技能的互补性优势；其次，角色分工必须和个体专长相匹配，最生动的反例就是“竹篮打水一场空”，因为打水不是它的专长，专长与分工不匹配所以无功而返。同理，如果是典型技术派，就应该负责技术攻坚、新产品的研发；如果是人脉充盈的协调者，就负责组织协调，激励沟通，化解团队内部矛盾和冲突等等。
二、团队磨合期
随着成员之间接触渐多、团队业务的逐步开展以及工作任务激增，团队内部隐藏的矛盾会逐渐外显释放，甚至激化。此时，便需要建立全面有效地制度对团队行为加以规范。
（一）切实可行的行为规范
团队行为规范的制定要具有可行性、渐进性和稳定性。许多企业团队一开始忽视了行为规范重要性，而是过分地依赖于所谓的人情味来维持团队运转，表面看起来紧密团结其乐融融，实际上，意味着团队管理制度的缺失。举个例子，某个学生在期末考试中作弊被发现，但是禁不住他的苦苦哀求，监考老师动了恻隐之心，隐瞒不报，似乎既可以使学生免于处罚，又能显示出作为老师的宽容，一举两得。恰恰相反，没有原则的宽容是对对作弊行为的变相正强化，容易使学生产生侥幸心，作弊行为重复出现。
制度规范想要达到预期的效果，执行力非常关键。执行力强的团队会主动积极地落实并严格遵守既定的制度规范，把目标变成计划，把计划变成行动，把行动变成效果。
（二）科学的绩效评估
团队可以从绩效评估中获取包括成员贡献、成员状态在内的一手资料，同时与团队的各个部分发生交流互动。目标管理法则是被企业广泛采用的一种绩效评估方法，它可以很好的避免个人主观偏好的影响，并把个体的对组织的价值贡献量作为主要参考依据。通过共同建立目标，绩效评估者和被评估者间角色关系转变为全程顾问与主动参与者之间的协作关系。可实际操作中，绩效评估因为制度构建、判断标准以及执行人员等多方面的原因，还做不到绝对的客观和公平，上下级之间常常会因为认识的偏差产生误会和不满。推行绩效评估虽然卓有成效，也需谨慎用之。
（三） 公平的成员激励
进行激励的目的在于保持或激发队员的投入热情，双因素理论指出：激励因素是指那些跟人们的满意情绪有关的因素，诸如成就感，认同，发展空间之类。具体来说，我们可以这样做：首先，要收集每个成员不同的的个体需求并汇总。接着，把成员所有的诉求分解成对应的若干构成要素及比例，如工作收入，自我价值，愉悦感，上升空间等等。然后，用个人价值贡献量乘以个人诉求要素构成比例，得到激励程度系数，可以为企业采取多样化的激励方式提供基本的参考标准。
三、团队成熟期
这一时期，团队成员表现出高水平的专业性，工作能力显著提高，人际关系和谐融洽。对于团队集体荣誉产生很强的责任感，并且能够胜任所分配的任务，有效的帮助上级分忧。
（一）打造团队文化
团队文化是指团队成员共同拥有的、指导彼此的价值观系统。团队文化作为企业规范制度管理缺陷的有益补充，在团队中可以起到无形剂的作用，并且给予成员一种行为约束。能否很好地解决价值观认同问题，是打造团队文化的关键。只有充分发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用， 为团队营造一个友好和谐、轻松愉悦、舒适高效的工作环境，才能使成员发自内心的对团队价值观产生共鸣，对团队文化一致认同。同时，帮助成员做好职业生涯规划，可以给予其更加清晰的未来职业定位，也代表着团队对成员的人文关怀，当每个成员的素质得到全面发展的时候，也就是团队快速成长壮大的时候。
（二）加强沟通，冲突管理
冲突指的由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。沟通是化解冲突矛盾的有效途径。团队的核心成员要充分的相信其他成员，给与他们足够的的权力，以便他们更有效地完成团队交给的任务，充分展示自己的才能；及时团队的战略调整或者攸关每个成员利益的重大决，并作出真实可信的解释，说明原因，广泛听取来自基层成员的意见和建议，认真甄别，不吝采纳。在赏罚方面需要做到，有依有据，赏罚透明，不偏不倚。良好的的沟通可以促进解决团队内耗问题，提高团队整体的运作效率。
（三）保持管理团队的权力平衡
如果想要团队永远走在正确的道路上，团队的核心成员在思想上跟行动上要相互协调，团队成员应该拥有良好的合作意识，因为无论开始确定的战略正确与否，随着内外部环境的变化，都可能变成谬误。这就要求团队成员在战略实施的过程中保持适当的警觉、在实践中发现问题、分析原因、找出对策，从而顺利的解决问题。与之配套的还应建立核心成员之间的制约和权力平衡机制，明确权力与义务，职位与责任，施权范围和限制条件，总之，权力在有序的的环境中才能有的放矢。
创业，在当今社会的一个响亮的口号。要想获得创业的成功，组建创业团队，都必须在创业前慎重选择成员。团队成员拥有共同的目标，对完成团队目标充满自信与期待，成员之间应彼此负责、彼此信任，齐心协力，共同创业。只有适合创业企业的成员才被吸收进入创业团队，进行企业的管理运作。接下来，我们简单谈一谈创业团队成员的选择。
一、选择创业团队人员应注意的问题
第一，团队成员加入的目的。根据马斯洛的需求层次理论我们知道：人的需求大体上可以分为5个层次，生理需要，安全需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。团队成员基于哪个层次的需要而加入团队，对其在组织中的行为方式起着决定性作用。比如，对一个目前还缺乏基本生活保障的人来说，更注意组织获利能力，更迫切的想赚钱养家糊口，这就有可能导致企业逐利的短期行为。而基于自我实现需要的成员，更注意企业的未来发展，想大事业做大，充分发挥自己的能力。企业对他来说实现抱负的最好舞台。因此，更注重组织战略目标的确定和执行。
第二，团队成员的知识结构。在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发与市场脱节；全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。
第三，团队成员的性格、个性、兴趣。创业团队在形成初期，都没有注意成员的个性特征。一些因为私交很好而在一起的伙伴，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。在创业初期，大家同甘苦，共患难，怀着满腔的创业热情而工作，在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，从而表现出不同的行为方式。而一旦企业发展到某个阶段的时候，由于个性冲突导致的矛盾就会激化，使创业团队出现裂痕，严重的还会导致团队分裂。
第四，团队成员的价值观念在一个创业团队中，成员的价值观念和道德品质决定了今后企业文化的形成。甚至可以说，在企业文化最初源头就是企业创始人自身价值观念和道德品质的体现。有的人诚信为本，有的人利益之上；有的人“天下兴亡，匹夫有责”，具有极强的社会责任感，有的“事不关己，高高挂起”，只求独善其身。一个人的价值观念很难改变，因此，在创业团队形成之前，必须通过深入的交流和充分的了解，价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，创业的成功性更大。
二、对创业团队选择人员的建议
很多创业者在创业的过程中会认为，组成一个创业团队只要有技术、市场、运营互补的人才就可以搞定一切，可是事实并非如此简单，在经济快速发展的今天，组建创业团队，应该需要以下四类人（按重要性排列顺序）：
第一，懂商业的人：他能判别你做的项目有没有市场，带领团队找到商业模式。
第二，能策划好业务的人：所策划的业务，无须证明此人的创意天赋，只需在懂商业的人的商业模式指引下，迅速找到业务的突破口，将业务的利益链条策划如何链接，如何利益分配，最终才是满足业务的使用者。
第三，强大业务推广能力的人：专业的推广技能，能找到按阶段推广业务的有效手段，运用现有资源，达到最佳效果。
第四，能将前三类人聚在一起，做好高效沟通、协调、引导、监督工作，以便指引团队做正确的事。一个团队的工作是否高效、无摩擦地按照公司的战略规划执行，此类人的作用尤为显得重要。
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