时间：2023-05-31 14:56:04
导语：在物流公司的经营的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、引言
物流活动是企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关键，被称为企业的“第三利润源”。许多生产企业在加强技术开发和推进全面质量管理的同时，已经把寻求成本优势和价值优势的目光转向外包的物流领域。对于在行业内有绝对优势地位的上市物流公司，经营效率评价已经成为企业计划和控制的有机组成部分，全面、合理的效率评价对企业的生存与发展具有举足轻重的作用。
近几年对于上市公司经营效率评价的方法主要有数据包络法、层次分析法、DEA-APH方法等。但是现有研究存在以下问题：具有随机性；主观性明显；评价结果缺乏全面性和科学性；传统的数据包络法（DEA）对于效率等于1的决策单位未做出进一步比较。因此，本文将因子分析法和超效率DEA模型相结合，有效克服现有研究方法的弊端，力求评价结果的客观和科学。
二、研究方法
（一）因子分析法
因子分析法是根据变量内部的依赖关系，以最少的信息缺失，把具有错综复杂关系的多变量重新整合为较少综合因子的一种分析方法。它的基本思想是将观测变量进行分类，将相关性较高的变量分为一类，那么不同类变量之间的相关性就较低。因此，每一类变量实际上代表一个基本结构，即公共因子。因子分析的目的就是试图用最少个数的不可测公共因子的线性函数与特殊因子之和来描述原来观测的每一分量。
（二）超效率DEA模型
DEA常见的模型为C2R模型，但是用C2R模型计算出来的效率范围只是在0到1之间，对于效率超过1的决策单位均以1显示，对这些决策单位无法做出准确区分。因此，Anderson & Peterson 依据 C2R模型的方法，进一步提出了超效率模型（super efficiency，DEA），该模型计算出的效率值将不再限制在0到1的范围内，而是允许效率值超过1，大大提高决策的准确性。
超效率DEA模型的基本原理与DEA模型相同，不同的是在进行第j0个决策单元的效率评价时，将第j0个决策单元产出投入之比小于等于1的约束去掉，使第j0个决策单元的投入和产出被其余所有的决策单元投入和产出的线性组合替代，即将第j0个决策单元排除在外，而传统的DEA模型是将其本身包含在内的。具体模型如下：
假设有n个评价单元（DMU），每个评价单元要消耗m个输入，可产生s个输出，即评价单元DMUj的输入Xj={xij，xij>0}（i=1，…，m），输出Yj={yrj，yrj>0}（r=1，…，s）。评价单元的效率为 hi=■uryyj /■vixij，j=1，…，n。其中：vj（vj≥0）为xij的权重；ur（ur≥0）为yrj的权重。要评价第j0个DMU的相对有效性，建立下面的超效率DEA模型：
maxhj0=■uryyj0/■vixij0
■uryyj/■vixij≤1，j=1，…，n，j≠k
v=（v1，v2，…，vm）T≥0
u=（u1，u2，…，um）T≥0
该模型可以转化为它的对偶线性规划问题模型（Dε）：
min[θ-ε（eTs-+ eTs+）]=V■
■λjxj+s-=θx0
■λjyj-s+=y0
λj≥0，j=1，…，n
s+≥0，s-≥0
在超效率DEA模型中，原为DEA无效的决策单元，效率值与基本DEA模型中的值相同，不同的是对于原为DEA有效的决策单元，超效率值θ≥1，大小取决于该决策单元输入输出的优劣程度，输入输出相对于其他单元比例越好，值越大。
三、实证分析
（一）样本选择及数据来源
本文随机选取10家物流上市公司作为样本（见表1），以2012年的年报数据为依据。
（二）因子分析建立输入输出指标体系
对于上市物流公司经营效率分析，就是利用投入指标和产出指标来衡量。由于投入和产出的指标很多，计算量大，本文利用因子分析法，在涵盖原有的信息的基础上以最少的信息缺失，将具有错综复杂关系的多变量重新整合为较少的综合因子。首先选取管理费用率、财务费用率、流动比率、速动比率、产权比率、营业周期、存货周转率、总资产周转率、资产负债率和权益乘数这10个财务比率指标作为基础投入指标，同时选取净资产收益率、资产报酬率、销售净利率、息税前利润、营业收入增长率、净资产增长率和总资产增长率这7个财务比率指标作为基础产出指标。分别利用因子分析法提取投入指标的公共因子和产出指标的公共因子，建立输入输出指标体系。
本文采用SPSS19.0统计软件，取特征值大于1的公共因子为有效。投入指标因子分析的总方差解释见表2，前四个因子的累计方差贡献率为91.029%，并且只有它们特征值的取值大于1。说明前四个公共因子基本包含了全部变量的主要信息，所提取的公共因子有较好的代表性。同理，产出指标因子分析的总方差解释见表3。
采用因子旋转方法能够使得因子载荷系数向0或1两极分化，使大的载荷更大，小的载荷更小。这样结果更具可解释性。提取结果见表4和表5。
从表中可以看出，因子分析提取了4个公共因子作为输入指标，2个公共因子作为输出指标。由此建立了输入输出指标体系。
（三）经营效率超效率DEA模型分析
为了判断上述决策单元经营效率是否有效，有效的决策单元又有怎样的区别，能否继续提高经营效率，从而进一步有针对性地提出优化资源配置和提高其经营效率的对策，本文利用超效率DEA模型进行深入分析。
现以本文选取的10家上市物流公司为例，说明超效率DEA模型的计算过程。
表6列示了根据因子分析建立的输入输出指标体系的数据。（1）投入因子（输入向量）（m=4）；（2）产出因子（输出向量）（s=2）。
按超效率DEA模型写出对中信海直进行经营效率评价的线性规划模型：
min=θ；
2.553λ2+0.048λ3+0.141λ4+0.830λ5+1.069λ6+0.763λ7+0.074λ8+0.189λ9+0.001λ10+s1= 0.063θ；
0.471λ2+2.813λ3+0.155λ4+0.254λ5+0.397λ6+0.564λ7+0.237λ8+0.080λ9+0.442λ10+s2= 0.214θ；
0.680λ2+0.224λ3+0.066λ4+1.246λ5+0.098λ6+1.043λ7+0.193λ8+0.754λ9+0.069λ10+s3=2.285θ；
0.727λ2+0.029λ3+0.006λ4+0.476λ5+1.126λ6+0.218λ7+0.352λ8+0.118λ9+2.555λ10+s4= 0.515θ；
0.322λ2+1.114λ3+0.209λ4+0.753λ5+2.513λ6+0.378λ7-0.237λ8-0.429λ9+0.344λ10-d1= 0.479；
-0.985λ2-0.583λ3-0.193λ4+0.080λ5-0.098λ6-1.123λ7+0.546λ8+0.462λ9+2.331λ10-d2= 0.656；
最后，利用Lingo软件求解，结果如表7所示。
由表7可知，海峡股份、江西长运和中国国航为非DEA有效。
对于中国国航，Σλ>1，则DMU为规模收益递减，表明DMU在当前投入的基础上，增加投入量不可能带来更高比例的产出。因此根据计算结果，需要增加投入因子2和投入因子4的相关指标，达到DEA有效。
对于海峡股份和江西长运，Σλ
其余8个物流企业θ>1，均为DEA有效。其效率由大到小依次为华贸物流、富临运业、中海海盛、中远航运、招商轮船、中信海直、中海集运。
以华贸物流和中海海盛为例，华贸物流可增加投入因子2的相关指标，进一步提高企业经营效率；中海海盛可增加投入因子2、投入因子3和投入因子4的相关指标，进一步提高企业经营效率。
四、结论
超效率DEA模型保留了传统DEA模型客观性强、简化计算和减少误差的优势，并且进行评价所得结果是在DEA模型评价所得结果上的进一步细化，会给决策者提供更多的信息。本文采用因子分析法和超效率DEA模型相结合，减少了主观因素对结果的影响，又不失合理性和科学性；解决了传统DEA模型对于效率等于1的决策单位无法区分优劣的问题；能够有针对性地提出定量化的建议和对策；而且计算简单准确，应用范围广泛。本文提供了应用该方法对10家上市物流企业进行经营效率评价的基本步骤，通过实例分析体现了该方法的实用性及优越性，表明它有很强的适用性和可操作性。
参考文献：
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作者简介：
【关键词】 物流外包 风险 对策
物流业务外包是指企业为了集中资源增强自身核心竞争力，把物流业务通过合同的方式交付给专业的第三方物流公司运作的一项经济活动。物流业务外包是一种战略层面的、相互信任的、双赢的业务。
一、我国企业实施物流外包的必要性
1、物流外包可以使企业专注于核心竞争力的发展
企业将物流业务外包给第三方物流公司经营后，企业仅需保留少量原有运输车辆、叉车、仓库等基本物流基础设施以备不时之需。对企业来说，物流外包减少了大量的人力、物力、财力，将这些资源集中到企业核心的业务上，可提升企业的服务水平、产品质量，使企业的物流活动得到了保证，从而为顾客提供价格和成本之外的增值，如按时交货、售后服务等。
2、物流外包可以节约经营费用
首先，物流业务外包可以提高效率，降低成本。物流信息技术（电子数据交换技术、条形码技术、二维码技术、全球定位系统等）在物流领域的广泛应用不仅提高了作业效率，而且降低了相关成本。
其次，物流业务外包可以产生规模效应。随着生活水平的不断提高，消费者的需求也发生了一定的变化，为满足不同的消费者，企业生产也不得不从原来的大批量、小品种转变成小批量、多品种生产。这意味着原材料必须小批量采购，成品出售也只能是小批量的。而第三方物流公司通过整合多家企业的外包业务，通过配载运输等方法，从而达到规模经济。
3、物流外包可以分担风险
市场的不确定性给企业带来物流人员闲置等经营管理风险。例如，有些行业存在着明显的季节性，如果企业自建物流，在旺季的时候需要招聘员工来满足企业需求；到淡季的时候则需要辞去多余的人员。当然有的企业会考虑聘用临时工或者兼职，这样一来工作质量就难以保证。若将物流业务外包给第三方物流公司则可以降低风险。
物流外包是一种全新的企业资源配置模式，企业可以通过这种方式来分散由国家政策、政府管制、市场不稳定等不确定性因素带来的风险。而第三方物流公司还可以依据规模优势整合资源规避以上风险，最终达成企业和物流公司双赢的目的，促进后续合作形成一个良性循环。
4、物流外包可以增进社会效益
企业将物流活动外包给第三方物流企业，不仅给企业带来了效益，也给社会带来了效益。大量的信息汇集在第三方物流公司的时候，第三方物流公司通过专业的信息分析，可根据实际情况制定合理的运输方案、安排恰当的运输路线，还可以通过配载运输、共同配送、越库配送等方式来减少车辆空驶和迂回运输的发生，使得运输更加高效。这样一来，运输车辆的减少就缓解了城市道路交通的压力，减少了能源消耗，降低了车辆尾气排放量，对于环境保护有着积极的作用，有利于实现经济和环境的可持续发展。
二、我国物流外包存在的问题
据调查，我国企业自营物流高达70%左右，大多数企业都拥有运输、仓储等部门或者子公司。部分公司确实有实力来实施自营物流，然而有一些企业不考虑自身实际状况盲目地建立自己的物流子公司，不愿意将物流业务外包给第三方物流公司经营。
1、观念和制度存在障碍
（1）企业管理者缺乏认识，害怕失去控制权。许多企业不愿意、不敢尝试将企业的物流业务外包给第三方公司经营，是因为他们还没有意识到供应链管理在企业竞争中的重要地位。另外，若将企业物流业务外包给第三方物流公司，随着合作业务的不断深入，企业害怕完全依赖第三方物流公司，无法控制本属于自己企业的物流。
（2）企业内部员工的抵制。企业物流业务外包给第三方物流公司经营，必然带来企业内部某些职位的人员过剩，员工当然不愿意失去饭碗，所以就会有一定程度上的抵触。解雇大批员工对于企业管理者来说也是一个不小的风险。
2、物流市场不成熟及外包业务的复杂性导致物流外包发展艰难
我国第三方物流市场发育还很不充分，行业中不可避免地存在许多不规范的地方。例如第三方物流公司的管理不善，没有树立为顾客提供优质服务的经营理念等。
物流外包业务具有一定的复杂性。在企业内部，物流业务和营销、财务、生产有着千丝万缕的联系。物流业务外包不仅会涉及到本企业的营销和财务，还会涉及到第三方物流公司的营销和财务，情况会变得更为复杂。此外，由于公司内部信息具有集成性的特征，如果将业务外包给物流公司但缺少信息共享，物流公司也较难运作。
3、物流外包过程管理不严格，评估标准不明确
物流外包需求商和供应商以合同的方式进行相互约束，合同中对物流所达到的结果做出了描述，但是没有对物流的过程展开详细的描述，致使第三方物流公司在物流过程中偷工减料甚至违规操作。而且随着合作的进一步加深，需求商增加外包项目的时候就会发现供应商已经无法满足进一步的发展要求了。
此外，物流外包通常缺少评价机制，无法评价第三方物流公司是否给企业带来了利益或者带来了多少利益。
三、我国物流外包中存在的风险
物流外包系统由一些拥有不同核心能力的企业和一个第三方物流公司组成，是一个庞大的、开放的、较为复杂的系统。在这个系统中涉及到不同企业的文化、制度以及人员，再加上社会环境的影响，物流活动的成功实施还是具有一定的风险的。物流外包的风险主要来自四个方面：一是企业外部环境；二是企业内部环境；三是外包过程管理；四是信息传递。
1、来自企业外部的风险
（1）自然环境风险。是指物流外包过程中由自然界不可抗力因素所引起的非人为因素的破坏影响企业生产中断无法完成既定的经营目标。
（2）政治环境风险。包括国内政治经济环境和国外政治经济环境风险。国内政治经济环境是指国家经济体制的革新、行业准则、通货膨胀、市场季节性等变动给外包带来的风险。国外政治经济环境是指国外政治格局、罢工、灾难等的发生给物流外包业务中的跨国外包、跨国运输带来的风险。
（3）法律环境。是指由于法律制度、监管环境的完善程度和变革使物流外包受到影响。
（4）市场环境。是指物流外包业务的市场成熟度、物流外包行业的竞争激烈程度、物流外包需求程度以及与其合作企业的不确定因素给物流外包带来的风险。
2、来自企业内部的风险
（1）企业文化的差异。第三方物流公司和企业都有着不同的企业文化、办事风格，这样会导致他们在某些问题的商讨中出现分歧，从而影响物流外包。
（2）内部员工抵制。企业物流业务外包给第三方物流公司经营，必然带来企业内部某些职位的人员过剩，员工当然不愿意失去饭碗，所以就会有一定程度上的抵触。
3、来自外包过程中的风险
（1）外包决策失误。第三方物流公司在和企业洽谈时，为了揽下业务，迎合需求商，往往会夸大其物流能力。而在实际物流活动中并不能按照所承诺的标准完成物流活动，从而对企业造成了一定的影响。
（2）服务商过于单一。企业在选择物流服务供应商的时候会考虑到稳定性和费用问题，他们会通过聘用一个物流外包商来承担他们的物流活动。但是当物流商能力有限的时候，就会给企业带来一定的损失。
（3）合作不稳定。很多企业对于第三方物流公司的选择往往是：这次将业务交给A公司，下次将相同的业务交给B公司。这样不仅耗费企业的资源，也给物流商带来了投机取巧的机会。
4、来自信息传递的风险
来自信息传递的风险主要表现在信息沟通与反馈机制的不完善。随着物流公司的不断壮大，企业规模和服务范围也在不断的扩大，供应链上发生错误的可能也随之增加。在业务量达到一定程度时，物流活动会受到企业资金、人员和管理能力的限制，为了解决这样的问题物流企业往往需要找二级甚至三级物流公司将部分业务（运输、仓储、配送等）转包给他们。物流活动中涉及的企业、环节增多将导致物流信息传递的延迟，会给供应链的管理带来风险。另外，网络的稳定性、运行速度、病毒等也会限制物流供应链的发展。
四、应对物流外包中的问题及风险的措施
1、物流外包风险的社会防范措施
（1）为物流外包提供信息。由政府提供真实、完整的信息，减少信息的不对称，使企业和物流公司在平等的情况下合作。与此同时，政府有关部门应对企业和物流公司进行考核，评定相应的信用等级。
（2）完善物流相关的法律法规。物流行业在我国还是一个朝阳行业，加之我国国情较为复杂，导致缺乏物流外包方面的法律法规。所以，政府有责任、有义务根据我国国情及物流发展的现状制定相关法律法规，明确规定企业和物流公司的责任和义务，为物流业务外包创造良好的法律环境。
（3）完善物流标准。政府需要尽快制定完善的物流国标和行业标准，并建立相关的管理部门对物流标准化问题进行统一研究、规划和管理。
（4）加强物流人才的培养。目前在我国从事物流或相关专业工作的人员资历普遍偏低，而且体力劳动较为密集。在提高物流相关设施、设备的同时需要注重物流人才的培养，并建立完善的物流人才培养体系。
2、建立物流外包风险防范机制
建立合适的物流外包风险防范机构，能够提早发现物流外包活动中存在的问题，提早做出判断，制定相应的解决方案。管理机构的人员配置包括法律顾问、财务人员、各公司的业务人员；管理机构的规模应根据物流公司外包业务量来确定。机构的主要职责有：负责外包风险防范的设计、检查、监控；负责建立、完善物流外包风险防范机制；负责对合作企业的信息收集、考察、评估；监督外包过程；外包结束后的评估工作。
3、选择合适的物流公司，建立企业间的合作机制
随着社会的发展，物流企业也不断的增多，企业选择合适的物流公司非常重要。首先，企业需要明确自身对物流外包业务的具体需求，并选择与本企业运营能力、企业文化相符的物流公司。其次，将明确的、切合实际的期望告知物流公司，签定详细、有效的合同，对过程和结果进行约束。最后，对物流过程进行监督、把控、调整和评估，协助物流公司制定良好的流程。在出现问题时，应及时与对方进行沟通，双方交换已知信息，总结经验、解决问题。
4、建立共享信息系统
信息系统可以提高企业整体活动的运作效率、节约人力。建立物流外包的共享信息系统对双方都有益无害。对于物流公司而言，可以了解到企业的最新动向，可根据企业的动向为企业物流活动安排相关事宜。对于企业来说，可以了解到货物的数量、位置等情况，进而监督物流公司的相关活动。
（注：武汉市教育局重点课题，项目编号2013033。）
【参考文献】
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）17006401
在物流行业迅猛发展的今天，国内的物流公司面临的风险水平也越来越高。随着物流业运营机制、管理理念的不断创新，国内的物流市场竞争也越来越激烈。由此，国内物流行业高资产负债率、经营管理水平偏低、运营成本居高不下等缺点使越来越多的物流公司暴露出财务风险。因此，如何做好物流公司财务管理中的风险管理工作，对于物流公司安全快速发展，有着重大的意义。
1物流公司财务管理中的主要财务风险问题
1.1融资风险
目前我国的物流公司不论是企业制度还是融资结构，都还是传统物流的运营模式；因此，其必须加快向现代物流的转变，强化资金支持力度，以面对白热化的市场竞争。从国内物流公司的现状来看，对资金的需求障碍始终是制约物流企业规模壮大及效益提高的关键因素。物流企业通过资本市场或者金融机构来筹借资金经常面临着利率水平、获利能力等多种现实制约，最终导致资金实际使用效果不佳；同时由于普遍存在过高的债务负担，物流企业在使用现金支付手段时，通常都使用短期融资的方式，来缓解支付困难和资金压力。根据调查和统计，国内的物流公司普遍都使用了贴现汇票和承兑汇票，无形中增加的资金的使用成本支出。如果外部的物流环境发生迅速的变化，物流公司很容易因丧失现金支付能力而陷入财务危机，增加经营风险。
1.2投资和资金使用风险
物流服务是一种综合性质的服务，它需要物流企业提供包括仓储、运输等全过程的综合服务。在物流企业资源既定的情况下，如何合理进行投资、配置和利用资金资源，就成为制约物流企业效益的头等问题。物流企业在实际投资和资金使用过程中面临的风险主要有以下几种：一是资金投放和配置不当引发的风险。部分物流企业在规模增长阶段，寻求盲目的规模扩张，增大运输装卸设备支出、人力支出，使得经营过程中的现金流量同资本性支出缺口增大。二是盲目投资的风险，它通常是指物流企业投资的项目没有达到预期收益水平而使企业获利水平下降和偿债压力增大。当物流企业投资于新物流项目或线路的开发、扩大业务区域范围；由于预先估计收益的不确定性，特别是许多物流公司缺乏科学的投资决策等原因，经常使物流企业的资本投资无法达到预估收益。
1.3资金回收和坏账风险
物流企业的收入来源是其提供给客户的物流服务的收费。因此，客户收费的回收率和速度直接影响着物流公司的经营效益。在物流业竞争激烈化的今天，赊销也成为了一种主流的开拓业务方式。其中出现的一部分客户拖欠物流款、客户经营不善无力还款，或是由于物流服务同合同约定有出入、货物破损等情况，都可能导致物流企业产生巨大的坏账，从而导致运费及代垫费用难以收回。同时，盲目放款收款条件所产生的利息成本、坏账管理成本也是物流企业不得不考虑的一项支出。虽然一部分物流企业采用抵押物的方式降低这种坏账风险，但对抵押物缺乏评估，此种方式采用率低等因素对于资金回收风险并无太大的改善。
2物流公司财务风险的分析方法
2.1定量分析
企业发生财务风险都要经历一个从量变到质变的过程，这个发展过程必然会透过财务指标的变化而体现。因此，物流公司应当善用财务比率和风险模型，建立适用于本公司的财务预警体系，对于财务风险水平进行量化与监控。物流企业建立财务预警系统，可以利用财务比率的变化来监控本公司的财务风险水平高低。在具体应用方面，有单变量模型和多变量模型两种方法。
单变量模型通过物流公司建立涵盖偿债能力、盈利能力、营运能力的财务比率指标体系，来对公司的财务风险进行监控。不过这种方法由于不能综合反映财务总体状况，容易导致不同指标之间出现矛盾。更常用的则是多变量模型，它通过对财务指标进行加权汇总来判别公司发生财务危机的可能性大小，消除了个别指标评价物流公司财务风险不准确的缺陷。目前国外常用的Z指标模型，就是通过财务指标的综合选取和权重赋予来监控公司的财务风险。企业在实际运用中可以综合使用单变量模型和多变量模型，来达到更好的效果。
2.2定性分析
物流企业的发展和风险高低不是简单通过财务指标就可以判断出的，多种因素都对物流公司的经营和财务风险产生着影响。首先是宏观的政策影响；国家的政策调整，例如油价上调、利率上升都可能对物流公司的运营成本带来很大压力；物流公司应当及时关注国家的政策调整，做出及时的应对。其次是行业特征和一些特殊性事件；例如在非典时期，由于全国的恐慌性因素，商贸物流业在当年就受到了非常严重的打击。物流公司应当对这些事件的可能影响做出及时判断。因此，影响物流公司财务风险的因素不仅包含财务类因素，还涵盖许多非财务性因素；这些因素甚至可能产生很大的影响，物流公司应当对此予以充分的关注。
3物流公司如何做好财务风险防范工作
3.1对融资风险的防范控制
物流企业防范融资风险应当通过建立融资规章制度、风险防范体系及风控制度等手段来实现。一方面要确定风险预防的总体目标，建立自身的风险预警系统。物流公司通过融资过程中对融资环境和自身融资能力的分析，对其中可能产生的分析展开仔细评估，把对融资风险的防范落实到企业融资工作的具体环节中去。在这个过程中，企业应建立自身的融资风险监控系统，由专门的高层管理人员负责工作的开展，加强融资风险发生的责任。另一方面要通过合理规划融资规模和期限安排，合理选择融资模式，使自身的融资成本合理化。在物流企业发展壮大的过程中，，不少公司都在一定程度上依赖民间借贷而成长；但其蕴藏着巨大的风险和代价。在当今融资方式多元化的背景下，物流公司管理层应当科学分析资金来源及成本，寻找适合本企业发展的融资方式，并适时吸引股权投资，降低企业的融资风险。对于物流公司面临的短期支付及周转问题，公司应当通过科学的提前预估，合理安排贴现及短期借款等措施，降低短期资金的使用成本。
3.2投资和资金使用风险的防范控制
物流公司首先应当做好其资源、资金在业务投放中的配置工作。对于流动资金方面，物流公司应当通过建立科学化的物流管理模型来预测流动资金需求量，并充分利用结算时间差、银行支付时间差等因素提升资金使用效率。对于运输设备、人力支出，不应在业务规模扩张时盲目增大投资，而应仔细分析市场变化，科学、谨慎投放资源。对于开拓新的物流业务、业务区域或线路等，应充分做好投资收益前景的分析工作，基于投资收益的预测来安排扩张投资计划。在以上的投资和资金使用安排过程中，物流公司应尽量避免短期化的投资行为，通过长远科学的投资安排，确保资金使用的效率。
甲方：__________
乙方：__________
丙方：__________
甲方签订本协议已获得刚察县政府的授权，作为刚察县人民政府的代表，与乙方和丙方进行协商和签订协议。经青海省交通厅批准修建热水至木里二级收费公路，由于甲方需要筹措资金。因此与具有投资的实力的乙方丙方协商后，乙方丙方愿意作为投资方参与公路建设。本着互利互惠、共同发展的原则，经充分协商，就该道路建设事宜达成如下投资意向，供三方共同遵守。
第一条：项目概况
项目名称：热水至木里二级等级收费公路，全长约160公路；项目投资额：该道路总投资约为12.7亿元；项目资金来源：该道路建设所需资本金为总投资的35%，即：4.445亿元，海北州、刚察县承担其中的40%，即：1.778亿元。其中7780万元由海北州和刚察县政府筹措，剩余1亿元由刚察热水煤炭产业园区管理委员会筹措。
甲方作为刚察县政府的代表，承担20%即2000万元，乙方、丙方作为投资方，各出资40%即各出资4000万元。
第二条 乙方丙方投资的条件
2.1、三方共同改制夏格尔物流公司，成立新的股份公司。
2.1.1甲乙丙三方同意以夏格尔物流公司为出资载体，由夏格尔物流公司的名义投资热木公路项目建设。由于投资前的夏格尔公司为国有独资企业，需要经过相关的审批。所以甲方承诺在乙方丙方投资前解决夏格尔物流公司的改制事宜，企业改制方案由甲方报政府审批，审批后三方进行夏格尔物流公司的改制事宜，原有的夏格尔物流公司的债权债务问题，股权转让等事宜由甲方承担和解决。甲方保证乙方丙方作为股东进入夏格尔物流公司时，夏格尔物流公司注册资金不低于1000万元，不存在任何债务问题，今后出现改制之前的债务问题，由甲方负责解决，由此给乙丙方造成损失的，由甲方负责赔偿。（乙方与丙方通过股权转让和增资扩股的方式参与夏格尔物流公司的管理，新公司章程、股权转让协议、增资扩股协议及公司管理机构的设立三方另行签订协议解决）。
2.1.2甲方不参与夏格尔物流公司的运营、建设、开发的任何过程，公司经营由乙丙方负责。
2.1.3 现夏格尔物流公司在册职工继续留用改制后的新公司。
2.1.4本协议生效后，甲乙丙三方立即办理夏格尔物流公司的股权转让及增资扩股事宜，增资后夏格尔物流公司注册资本达到人民币1亿元。甲方在夏格尔物流公司出资比例为20%，乙方与丙方各自出资比例为40%。甲方出资2000万元，其中1000万元自筹，另外1000万元由乙方和丙方各自借给甲方500万元（利息按照月息 %计算）。乙方和丙方各自出资4000万元，其中2000万元通过银行贷款解决（由夏格尔物流公司作为贷款主体）。
2.2、投资建设资金
2.2.1甲方投资 2000万元，乙方投资4000万元，丙方投资4000万元。
2.2.2夏格尔物流公司完成改制后，乙方丙方应当按照本协议的内容投资本合同所称的公路建设，投资款应当在工商部门登记变更后 5 日将资金打入甲方指定的账户。
2.2.3夏格尔物流公司作为热木公路项目投资主体，其代表刚察县的投资款必须由甲方出具收据，刚察县交通局给夏格尔物流公司出具收据。由于政策原因导致热木公路项目停建，甲方需归还乙方丙方全部投资款（具体办法见出资协议书）。
2.2.4甲方承诺热木公路项目必须修建到木里，具体规划、审批事宜由甲方办理。甲方须取得刚察县政府就热木公路项目投资由夏格尔物流公司为主体投资的批复。
2.3、投资要求
2.3.1甲方承诺为了规范运输市场管理，由热水煤炭产业园区管理委员会会同相关部门规范治理木里至热水的物流市场，通过做大做强夏格尔物流公司，确保木里至热水的煤炭物流市场由夏格尔物流公司经营，期限不得低于10年，具体办法三方另行协商确定。
2.3．2三方合作公路收益期限根据青海省发改委批复执行。
第三条 投资资金的返还和收益
乙方和丙方所投入的道路建设资本金，按照青海省交通运输厅在该道路建成后所执行的返还年限和返还标准执行，甲方届时不得截留。
该公路建设后若有分红部分，将根据青海省交通运输厅在该道路建成后所批复的分红标准执行。甲乙丙三方按照其所出资本金比列进行分红。
第四条 风险及处理方式
鉴于甲乙丙三方长期建立起来的友好信任关系，三方均向对方承诺：在合作过程中，无论面对什么样的困难情况，三方均本着依据协议、互谅互让、友好合作的态度处理和解决双方之间的纠纷。
鉴于夏格尔物流公司今后经营需要面对行政管理、市场调控、资本运营、项目管理等多方面综合因素进行权衡的商业运营行为，乙丙方对热水至木里二级收费公路实际开发期限与拟定开发期限可能延长或缩短的情况表示充分理解，三方一致同意若热水至木里二级收费公路项目在发生双方不可预见的情况下，本着本条前款的原则协商处理双方的权利和义务关系。
本合同签订后_____日内三方应当依据协议内容开始积极协作开展夏格尔物流公司的改制工作。
第五条 商业秘密
甲乙丙三方应对本协议及因本协议而获悉的对方的商
业秘密履行保密义务，未经对方事先书面同意，任何一方不得以任何方式利用对方的商业秘密，不得向双方以外的任何第三人披露或以其他方式公开对方的商业秘密，也不得向任何第三方泄露本协议的任何内容及本协议的签订及履行情况。任何一方不得擅自使用或复制本协议或因本协议而向对方提过的商业信息、广告计划资料、技术及其他资料。违反上述保密条款的，违约方应赔偿守约方因此所受的实际经济损失。 第六条 不可抗力
由于地震、台风、水灾、战争以及其他不能预见、不能避免并不能克服的不可抗力事件，致使本协议无法正常履行，遭遇上述不可抗力事件的一方，应及时将事件通知对方，并在不可抗力影响消除后的合理时间内恢复履行本协议。
因不可抗力事件，对法律、法规、政策的修改、变化、政府的行政行为等原因导致不能履行本合同时，双方均免于追究对方的违约责任。
第七条 争议解决方式
因本协议发生的全部争议，双方应协商解决。协商不成时，交项目所在地人民法院解决。
第八条 违约责任
本协议签署后，各方应严格遵守协议内容，履行公司改制中各自应当履行的协助义务。公司改制后，如有任何一方违约，造成的投资资金不能实现的，三方共同认为合同履行后可以获得的利益的实际损失是_____万元，所以违约方向守约方承担违约金应为_____万元。
第九条 其他约定
本协议未尽事项，经三方协商一致，可订立补充条款。补充条款与本协议具有同等法律效力。本协议一式三份，甲乙丙三方各持一份，具有同等法律效力，经三方签字或盖章后生效。
本协议正式签署的合同文件有以下文件组成：1：本协议书、2：正式投资合作合同书、3：夏格尔物流公司改制后的营业执照 。
甲方（盖章）：_____ 代表人（签字）：_____
乙方（盖章）：_____ 代表人（签字）：_____
关键词：物流模式 重构成本 重构风险
企业物流模式的类型及特点
企业物流模式可分为自营物流、交易物流、合同物流和物流战略联盟4种形式。自营物流是指完全由企业自身经营物流业务的形式。交易物流是指企业将某项具体的物流业务（如运输、仓储等）外包给公共承运人、公共仓库等外部物流企业的形式。这种外包关系是建立在一次交易或一系列独立交易的基础之上的，是一种低层次的外包。一般说来，不存在绝对的物流自营，企业或多或少地都会将他们的部分物流活动外包出去。因此，交易物流在我国普遍存在。合同物流是指将物流活动的多项业务或全部业务外包给第三方物流企业的形式，是目前物流外包的一种发展趋势。物流战略联盟是指由那些在物流方面投资很多，拥有过剩物流能力和较高物流管理水平的企业与那些不期望建设高水平物流管理部门的企业之间建立的一种战略伙伴关系。这几种物流模式之间的关系可用图1表示。
重构成本的内涵
我们将原来采取自营物流或交易物流模式的企业改变物流模式时所发生的成本称为物流模式重构成本。我们认为，重构成本应该包括以下几个方面：
原物流资源处理成本。如果企业选择合同物流，必然涉及到原有物流资源（如物流设施、物流人员等）的处理，因此要发生谈判费用、折价损失及人员赔偿费用等。如果企业选择物流战略联盟的形式，就不存在这两种成本，因为企业只是将原来不能处理的业务交给联盟方，或者是使自身富余的能力得到充分利用，原有设施和人员仍会保留。第三方/联盟方选择成本。重构物流模式时，为确保选择到最适合自身的物流联盟企业或第三方物流公司，企业必须花费相当的人力、物力，甚至聘请专门的机构对外包方/联盟方进行考察、评估，并通过谈判达成协议。监督和协调成本。外包或建立物流联盟后，企业必须重新建立与客户之间的信息反馈机制，监督第三方的服务。此外，企业还须充分协调企业、第三方/联盟方和客户之间的关系，使整个物流过程平稳运行。该成本可以用建立和维护物流服务监督测评体系所需的费用及物流协调监督部门的运行费用衡量。整合成本。厂商和第三方/联盟方之间需要实现信息系统整合（如建立EDI系统等）才能达到理想的物流服务水平。综上所述，可用以下公式计算重构成本，即：
Cr = Cd + Cc + Cs + Ci
其中：Cr 表示重构成本，Cd表示设施处理和人员分流成本，Cc 表示第三方/联盟方选择成本，Cs 表示监督和协调成本，Ci表示集成成本。
重构风险分析
除以上重构成本外，还有几种重大的重构风险，也是企业在重构物流模式时不得不考虑的。
在企业与第三方物流公司之间的委托关系中，存在着信息的不对称，企业对第三方物流公司的能力、签约后的努力水平及运作状况不可能有着全面的了解，从而造成逆向选择和道德风险问题。这会给企业带来以下风险：误选到不适合自身实际情况的第三方物流公司。第三方物流公司在签约后降低服务水平。签约后，第三方物流公司对企业委托的物流业务具有全权权，可以在规定范围内进行相机决策。这时，他们就可能由于机会主义动机，利用自己的信息优势侵害委托方利益。泄漏生产经营活动机密的风险。企业引入第三方物流公司的服务后，一些生产经营的关键要素，都不可避免地要向第三方物流公司公开。而第三方物流公司可能把企业的经营机密泄漏给了其竞争对手，将会给企业带来难以挽回的损失。业务流程失控的风险。企业将物流服务外包给第三方后，其生产经营便在一定程度上依赖于第三方物流公司的绩效，失去了对生产经营的全面掌控权。在物流战略联盟中，以上第一种风险会很小，因为对外承接物流业务不是物流优势企业的主要盈利模式，为了保证其物流系统的顺畅运行，他们一般不会承接不适合自身的物流业务；第二、三、四种风险也相对要小一些，因为这种战略层次的联盟一般都是较为长期的，双方都对彼此有所需要，为防止对方报复，物流优势企业一般不会采取侵害对方利益的行动。而且联盟双方既不是竞争对手，也和彼此的竞争对手没有什么关系，泄密的可能性相对较小。来自客户的风险。重构物流模式时，必须考虑客户对这种转变的适应性和接受程度。如果客户不理解、不支持这种转变，就有可能面临失去客户的危险。来自企业文化方面的风险。这主要是指原既得利益人员对物流改革的阻挠及企业各级人员对物流改革的理解不一致造成的风险。
以上是企业重构物流模式时可能会涉及到的主要成本和风险因素。可以看出，企业重构物流模式的重构成本和风险是不容忽视的，有时甚至可能达到相当高的水平。因此，那些已经有了一定的物流基础，拥有部分物流设施和人员的企业，在重构物流模式时，一定要充分考虑到重构将会发生的成本和风险因素，权衡重构的收益与风险以做出科学的决策。
以物流模式重构决策模型
通过以上对重构成本和重构风险的分析，我们认为，企业在重构物流模式时，应综合考虑以下几方面的因素确定企业未来的战略取向：物流对于企业成功的重要性；企业自身的物流能力；第三方物流企业的能力和服务水平。具体来说，有以下几种决策思路和结果，并可用图2的决策图概括。
关键词 竞争 效益 利润中心
现代市场经济下，影响企业生存与发展的因素越来越多，技术进步速度不断加快，产品生命周期不断缩短等等，致使企业面临的市场竞争更加剧烈。在这样的形势下，许多企业为了加强管理、提高效益，大都采取了利润中心管理的方式。通过在企业内部建立利润中心，企业业务单元的经济利润可以直接用相关的利润指标来考核评价，这样更加有利于明确责任和加强管理。
一、利润中心概述
（一）利润中心的含义
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入、利润负责的责任中心，它由独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心制度不仅是一种重要的绩效考评制度，更逐渐成为一种重要的企业管理方式。
利润中心也可成为事业部或策略事业单位，通常由企业内两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门，形同大公司里的小公司，其负责人需对营运结果负责，所以也是责任中心之一。
（二）利润中心的特征
1.独立性
利润中心对外无法人资格，对内却是独立的经营个体，在产品定价，采购来源、人员管理和配备，设备配备和投入等方面，享有高度的自主性。
2.获利性
每个利润中心都会有独立的报表，并以其盈亏来评估其经营绩效。所以每个利润中心由一定的收入和支出，非属对外营运部门，还需要设定内部交易和服务的收入及成本的结算，以便计算其利润。
（三）利润中心分类
利润中心按形式可以分为人为利润中心和自然利润中心。自然利润中心是指在市场上销售产品或提供劳务取得实际收入，给企业带来利润的利润中心，这种利润中心虽然是企业内部的一个责任单位，但它既可向企业内部其它责任单位提品和劳务，又可直接向外界市场销售产品和提供劳务，获得收入并赚取利润，分公司、分厂就是自然利润中心的实例；人为利润中心是指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这种利润中心一般不直接对外销售，企业中的各个成本中心，只要对它们提供的产品或劳务制定内部转移价格，就是人为的利润中心。
二、利润中心的模式与目的
（一）利润中心模式
利润中心可以依据产品或劳务性质来建立至少两个以上的事业部，因此，利润中心就出现了以下四个基本模式：
1.产品别
为了迎合市场的需要或为了进一步的发展，企业产品越来越多，企业的经营者想要了解哪种产品比较赚钱，哪种产品无利可图需要割舍，根据产品类别来建立利润中心，是最普遍的模式。
2.地区别
企业为了服务散布各地的顾客，经常按地区设立分支机构，建立销售连锁的情形，这些机构的业绩如何和是否由持续经营的价值，就得以各地分支机构为独立的事业体，视之为自负盈亏的利润中心，如分公司、分厂等。
3.顾客别
由于顾客需求的多样化，以产品为基础建立的利润中心，将使顾客和不同事业部的人员打交道，会造成客户的不便和抱怨，因此出现了以顾客为基础的利润中心。
4.渠道别
为了扩增营业额，企业会想方设法通过各种渠道去推销产品，而由于环境变迁和时代的进步，一些传统渠道会被淘汰，新渠道层出不穷，因此有些企业建立了以销售通道为基础的利润中心。
（二）利润中心的目的
利润中心的目的是为了管理决策，利润中心的结果将影响利润中心的去留，以及决策者对资源的配置。因此，在实行利润中心的条件下，一方面要科学设计内部交易规则和竞争机制；另一方面，必须强调公司的整体观念和全公司的利益最大化。
三、速递物流公司利润中心现状
中国邮政速递物流公司是中国邮政旗下专业经营和管理现代综合快递物流企业，拥有EMS和CNPL等快递物流品牌，通达全球200个国家和地区，其子公司遍布全国各地，按行政区划，每个省（自治区、直辖市）均成立子公司，全程全网联合作业。有别于传统邮政业务的普遍服务性质，中国邮政的改革就是将盈利的快递物流独立出来，加入到物流竞争行业中，其获利目标使利润中心核算成为可能。各省子公司是自然利润中心，但由于业务种类多样化，各省子公司对业务项目的管理和决策，单靠省公司的核算还不能达到，因此划分人为利润中心成为必要。
利润中心的划分程度，尤其是人为利润中心，应根据企业管理要求而定，符合管理目标，主要满足如下几个条件：
（1）利润中心的划分需企业达到一定规模，规模小的企业无需在细分利润中心；
（2）利润中心的划分要有利于提高管理效率和经营效益；
（3）利润中心必须能确定其收入和成本，或能通过市场或者内部转移价格计量；
（4）利润中心一般按产品品种（服务种类）或地区划分。
中国邮政速递物流公司为了管理和决策需要，对于利润中心按业务性质进行了划分，充分提现了邮政速递物流的行业特点。将利润中心（中国邮政速递物流公司称之为“责任中心”）划分为速递中心和物流中心，划分标准是以服务品牌为基础，而物流又划分为合同物流、功能性物流和快货物流，其划分标准则是以客户需求为基础。
中国邮政速递物流公司各省公司是自然利润中心，各省公司划分内部利润中心是基于业务种类而划分，分为速递、物流、国际包裹、快递包裹、网运、综合管理6大责任中心，而最终核算到速递和物流二大利润中心，能直接进入速递和物流的成本费用项目直接计入，不能直接计入的先计入网运和综合管理，然后按分摊比例分别计入速递和物流利润中心，继而完成这两大利润中心的最终效益核算。
四、利润中心损益核算的局限性
（一）资源划分不利于资源的灵活运用
比如固定资产如划分到速递中心，一旦使用量不饱和，达不到充分利用率，若重分到物流中心，加大了资源划分工作量；又如某个人员的工作是为哪个责任中心所做，若是划分到某个中心，又不利于调动业务积极性。
（二）内部结算单价的制定，无法做到完美结算
基于全国联网作业要求，东部公司和西部公司在邮件进口和出口方面有天壤之别，邮件进口量大的公司会提供相应的网络成本和人工成本，但收入是计入出口公司，进口公司为此付出成本却无法准确弥补，比如重庆公司处于山城地势，车耗油耗及人工成本相对于其他平原地区的公司较大，在省际结算价格中，对于重庆公司就不能完全弥补。
（三）共同费用的分摊缺乏基础数据
对于直接成本可以直接进入相应利润中心，但共同费用的分摊，是按业务量还是按业务收入，还是按人员比例，目前还没有形成固定的分摊标准，数据取自何处是一个急需解决的专业问题。结算数量需要强有力的基础数据，利润中心相互提供劳务，需要完善成熟的网络信息平台。
（四）粗放型利润中心核算不能完全满足管理层决策要求
邮政速递物流公司将利润中心分为速递和物流，仅是从服务时限为基础划分。由于提供服务的方式和邮件运递网络的多样性，使得速递物流业务更加复杂化，不仅要从时限上划分利润中心，而且对各个业务板块的利润核算也提出了要求，这样才能为管理层提供业务发展决策依据。
五、实现利润中心损益核算的有效途径
（一）强化结算基础工作，充分利用信息化工具
准确可靠的专业业务数据是速递物流公司利润中心损益核算的基础，这是由其生产的特殊性所决定的。利润中心损益核算必须利用先进的软件系统和计算机网络，引入预算与核算并存机制，不仅方便计算、提高运算的准确率；更重要的是便于管理，以事前预防为主，事中控制、事后管理为辅，逐层监控；同时减少各核算层面的工作量，起到事半功倍的效果。邮政速递物流公司具有较为完善的数据采集系统，如速递营销环节结算数据可以取自“速递综合信息平台”，网运环节数据取自“网运两子系统运输管理系统”，物流业务数据取自“物流综合信息平台”和“物流集散网”等等。
（二）科学计算相关数据，逐步推行全环节成本结算
专业之间收入和成本费用的清分，必须在可靠数据的基础上通过一定的方法科学计算，而不是简单的平均。例如，投递部门各种业务投递结算单价的制定，必须综合考虑投递段道数（人员配置）、业务的复杂性（难易度）、业务的初始收入等因素，同时参考市场同类业务服务单价，通过加权平均、特殊事项调整等等，制定相对合理的结算单价。邮政速递物流公司在明晰划分资源基础上，设立了《内部责任中心间结算数据基础表》，从营销和投递两方面，分别结算利润中心相互提供劳务的收入及成本，基本上满足省公司内部人为利润中心的核算要求，使各利润中心的积极性得到提高。
（三）细化利润中心单元，促进优化资源配置
核算速递和物流两大利润中心，为管理层决策业务时限提供了依据。为了能更好地进行资源配置、业务结构整合，需要更加细化利润中心，速递物流有限公司建立了项目损益核算系统和网点利润中心核算模式，这样不仅能从时限上决策业务运作的方式，还能从空间上剖析资源投入的范围，以实现多维监控利润中心经营状况的目的。
（四）建立有效考核机制，提高利润中心竞争力
结合邮政速递物流公司的实际工作情况，将考核评比纳入制度化，包括基层损益核算基础工作和专业损益核算结果两部分。损益核算日常工作中，对基层损益核算人员的工作开展情况进行跟踪，建立完善的考核制度，每月进行总结，奖优罚劣，考核完成后将考评结果公开，以便利润中心之间的互相监督，同时促进利润中心之间的学习与交流。另外，对于各专业损益核算结果，根据适度的激励考评制度和竞争机制，兑现个人绩效挂钩办法，使人人感到有压力、有危机，并有积极竞争与晋升的动能，从而达到损益核算的最终目的。
综上所述，邮政速递物流公司通过将各项财务管理改革工作与财务管理体制相结合，进行各专业、各基层经营部门的损益核算，用责任中心成果支撑专业化经营，促进专业化整合，转变发展方式，促进企业资源优化配置和优化业务流程，有力支持经营决策，推进专业化、公司化经营，使邮政速递物流公司快速步入健康、良性发展的轨道，提高核心竞争力。
参考文献：
[1]乐艳芬.管理会计.上海：上海财经大学出版社.2004.
[2]汤谷良，杨春霞.利润中心制度：整合公司战略控制与财务控制的组织视角.会计师.2005（2）.
关键词 ：第三方物流业 连锁超市 仓储 分类管理方法
目前国内的第三方物流公司的经营服务范围因为经营的品种有限，所以用传统的ABC分类管理法比较合适。但是，第三方物流切入连锁超市后，由于连锁超市本身对配送需求的一系列特殊性，如批量小、种类多，特别是生鲜商品多、配送频次高、信息处理量大、紧急性强、时效性要求高等，ABC分类管理法存在局限性。
传统的ABC仓储分类管理法
在货物的仓储管理中，如果经营服务的商品品种较少，就可以运用一般传统的ABC分类管理法把经营的物资按照其种类、数量多少以及创造利润量的高低等加以分类：将那些品种数量少，而价值大的物资分为一类，称为A类，实行重点管理；把那些品种数量多，而价值少的物资分为一类，称为C类，实行一般管理；其余的物资介于两者之间，称为B类。根据情况，既可以实行重点管理，也可以实行一般管理。ABC三类在数值比率上，大致有如下关系：A类：品种占20%左右，创造的利润率要占70%左右；B类：品种占10%左右，创造的利润率要占20%左右；C类：品种占70%左右，创造的利润率只占10%左右。
连锁超市在物流配送需求方面的特殊性
要提出更适合连锁超市经营以及配送需求特点的物流配送控制方法，只有了解连锁超市在对物流配送需求方面的特殊性，才可能根据传统的ABC分类管理法的局限，有针对性地提出第三方物流切入连锁超市后的物流配送控制模型，使之既适合连锁超市独有的配送要求，又使第三方物流专业服务公司同时得到发展。连锁超市在物流配送需求方面的特殊性主要有以下四点：连锁超市缺货压力大，要求第三方物流公司做到物资周转快，对订单反应敏感；快速消费品比重较大，对加工要求高；对需求信息及销售信息要求较高，需要第三方物流专业服务公司提供个性化的客户管理和信息服务；第三方物流专业服务公司应建立起关注连锁超市零售终端的信息系统。
ABC仓储分类管理法的局限性
分析了连锁超市在物流配送需求方面独有的特殊性之后，可以知道传统的ABC分类管理法在第三方物流切入连锁超市后存在诸多的局限性，主要表现在以下方面：
（一）不适应连锁超市商品配送范围广泛的要求
第三方物流切入连锁超市后，和传统的第三方物流专业服务公司相比，其配送服务的货物品种极其广泛。因为超市经营的成千上万甚至几万种商品的配送服务都要由第三方物流公司提供，这些品类极其广泛的商品对于存储条件的要求相差极大，比如生鲜蔬菜对于存储的要求主要是保鲜，而家用电器等商品对于存储的要求则主要是防潮，还有另外一些日常用品如玻璃器皿和瓷器主要是防震，而零用食品巧克力则主要是在存储地的温度和湿度上有较高的要求等。这样一来，主要针对品类相近存储条件也大致相同的商品而产生的传统物流服务中的ABC分类管理法就显然不适合了。
（二）不适应商品个性化加工的要求
进行的分析中，已经知道连锁超市的很多商品如生鲜蔬菜都要求第三方物流公司可以提供随时随地进行加工而且保鲜保量，例如对于蔬菜类可能会要求第三方物流企业在存储地直接进行菜心和菜叶的分离和包装，对于肉制品会要求第三方物流企业在存储地直接进行整片肉的切割分成小包装等要求。这些都会对传统的第三方物流在服务方面形成挑战。
（三）不适应连锁超市配送频次相差较大的特点
连锁超市经营的商品从家用电器到日用品到生鲜蔬菜类，随着用途性能的不同，各种商品的销售量也会有较大变化，配送频次也就高低不一、相差较大。像生鲜蔬菜类商品，因为属于日常生活必需品，需求弹性比较小，所以其配送频率就相对较高，平均每天的配送频率达到2到3次，而其它的商品配送频率就会稍低一些。传统的第三方物流中的ABC仓储分类管理法主要侧重于在仓储地对货物实行静态管理，如果涉及到对连锁超市进行动态配送服务，加上时间因素的话，就有了一定的局限性。不同的商品其配送频率千变万化，如果还是按照传统的ABC仓储分类管理法进行管理，就会造成配送频率接近也即出货频率接近的商品存储地并不在同一地方，会给及时配送货造成很大压力。
适应连锁超市特殊配送需求的F-ABC分类管理法
考虑到传统的ABC分类管理法在切入连锁超市后的局限性，根据连锁超市经营的特点，第三方物流加入连锁超市后，要想真正为连锁超市服务，就需要研究制定出新的符合连锁超市特殊要求的ABC仓储分类管理法。具体分类方法如下：
将批量小、配送频率高(一般一天在一次以上)的商品，如生鲜、蔬菜等商品定为A类商品;将批量较大、配送频率较高(一般在5天以下)的商品，如日化用品定为B类商品:把那些配送频率低(一般在5天以上)的商品，如家用电器、服装类定为C类商品。这样就可以有针对性地为连锁超市提供独具特色的服务了。
对于A类商品，因为配送频率最高，所以在供应商将所需货物运送到第三方物流配送中心后，可以不经存储，只需按照不同运输路线上各个连锁超市分店的需求量将货物就地加工卸装到第三方物流公司已经准备好的运输卡车上，直接运往各连锁超市门店；对于B类商品和C类商品，因为配送频率较低，所以在供应商将所需货物运送到第三方物流配送中心后，就要先将商品分门别类整货入库。
根据各连锁超市的订货要求，通过自动化机械进行自动分货、拣货，再将各连锁超市所需的货物集中起来，用最佳路线原理，安排卡车运输，保证准确及时地送达连锁超市。
根据连锁超市的特殊性对各类商品按照配送频率的高低进行新的ABC分类后，再按照传统的ABC分类法，即将那些品种数量很少，而创造利润很大的物资分为一类，称为A类，实行重点管理;把那些品种数量多，而创造利润很少的物资分为一类，称为C类，实行一般管理;其余的物资介于两者之间，称为B类，根据情况，既可以实行重点管理，也可以实行一般管理。这样就可以对各大类商品中创利较高的品类商品予以更多地重视和管理。
因为这种新的ABC分类管理法是在考虑到动态时间因素和配送情况下，通过对传统的ABC分类管理法进行改进的基础上形成的，即在传统的ABC仓储分类管理法的上面又多加了一层按照配送频率和出货频率进行的ABC分类。为了更好地直观地区别这一新的ABC分类管理法和传统的ABC分类管理法，本文把新的ABC分类管理法称为F-ABC分类管理法，即说明该管理法是在传统的ABC分类管理法基础上，考虑到时间和配送频率(Frequency)而形成的新的管理法，其中F-ABC分类管理法中的F是频率(Frequency)的第一个英文字母。
F-ABC分类管理法在实际操作中的应用优势
和目前连锁超市所用的配送模式比较，利用该方法后，能明显预期到的优势主要有：
（一）降低物流成本
因为连锁超市自己做物流，车辆、仓库、员工都是单一用途，员工每天运完货后就没有别的事情可做了，那么对于超市来说，其付出的人工就是单一的。而如果将同样的这些员工都放在物流公司的话，每天要处理几家或几十家货物，而物流公司给他们的工资水平是差不多的，这样，分摊在每家连锁超市头上的物流成本就会控制得更低。
（二）适应连锁超市的要求
对于模型中提到的新的F-ABC分类管理法，在反馈的意见中得到了极大的肯定。因为超市和别的企业相区别的一个显著特征就是其经营的商品种类繁多且配送频率高低不一、相差很大。而新模型中ABC管理法中第一层ABC三大类商品的分类很好的解决了这个问题，而且第二层中的ABC三个子分部的划分是按照传统的ABC仓储分类管理法来进行的。这样既考虑到了连锁超市在物流配送需求方面的特殊性，又能做到对各大类商品中创利较高的商品给予足够的重视和管理，比较符合目前连锁超市业界在物流方面的需求。
（三）整合库存资源
该方法从连锁超市角度来讲，最大的一个优势就是可以对库存的资源进行整合，从而降低成本。用物流行业的话来讲，就是库存后移。例如，一个物流公司同时给两家超市配送，这两家超市都预测将在三天内销售一个水桶。如果库存是分散的话，这两个点将分别需要储存一个水桶，而两个店未来三天的库存将是2个水桶，库存提前期是5天。假如通过第三方物流公司对库存进行整合的话，两店的库存都有物流公司来管理，物流公司的库存也许就不需要2个水桶，因为两个公司都是三天之内销售一个水桶，不一定都在第一天内销售出去，考虑到安全系数，物流公司管理的库存为1-1.5个水桶就够了。但是物流公司的补货时间肯定不能在5天，集中配送后时间可能是一天。因此，第三方物流公司可以用库存整合的方法来解决超市的库存成本过大的问题。
（四）解决供应商结款难问题
由于市场竞争的关系，供应商在和超市打交道的过程中，总是处在劣势地位。超市需要补货时，一个电话打过来，供应商马上送货，超市收到货后多数情况下都不会及时结账，经常拖延结款期限，使供应商有口难言，因为超市有任何不满，都可能导致更换供货商。现在，利用该模型后，超市需要的货物大部分都通过第三方物流和供应商来间接打交道。这样一旦超市对某种商品拖延结款，第三方物流企业就可以通过限制向其供应其他货物而促使其及时结账，从而一方面保证了供应商的利益，另一方面也使双方走向互动良性发展。
新的F-ABC分类管理法除了对切入连锁超市的第三方物流企业有较强的适应性之外，同样适用于像国美等大中型连锁电器卖场，因为这些连锁企业经营的电器商品同样存在着商品流转速度不一的问题，所以，本文对继续研究第三方物流切入其它类型的企业在仓储分类管理方法上有实际参考价值。
参考文献：
1.张其中，鲍丽珍.连锁超市呼唤现代化的商业物流.物流技术与应用，2005.09
关键词： 运输型物流 高油价 对策
一、高油价时期
近年来，一方面中国等发展中国家原油需求的迅速增加，打破了原有的原油市场供应格局；另一方面由于国际油价是以美元结算，美元的走软助推了油价的进一步抬升和游资的疯狂炒作，导致国际油价持续上涨，2003年以前NYMEX在30美元/桶上下波动，2005年已到最高70美元/桶，而今更突破了140美元/桶。高盛预测，未来6个～24个月内，油价将达到200美元/桶。
现时国内成品油价格的批零倒挂，成品油价格与原油价格倒挂，成品油油价国内与国际上的悬殊差价等现象，导致国内成品油价格不断上涨。可以预见，未来几年将是高油价时期。
二、中小运输型物流企业在高油价时期面临的问题
据一家民营的小物流公司老板何先生介绍，以前用的都是90号汽油，油耗大概占运输成本的三分之一，而目前物流市场上纯利润在6%左右，油价上涨就减去了物流的大半利润。但低价的90号汽油在全国逐渐退出供应，如广州在2008年5月1号起采用国Ⅲ，现国Ⅲ93号汽油价格为6.25元/升，比以前每升4.85元的90号汽油足足贵了1.40元。显然物流公司的经营成本提高不少。
油价上涨仅是物流企业的困难之一，加不到油，更是对他们的重大困扰。随着国际油价突破120/桶后，民营炼油厂大部分停产了，导致现时很多油站都没有油，即使有油的油站也只能限量供应，结果是路上的车辆只能是找油站、找油、幸运的加限量的油，直接带来的后果是一趟车跑下来要比平时多耗上三分之一以上的时间甚至困在路上等拖车救援。对物流业来说，时间就是金钱，本来利润已经因为成本上涨而所剩无几，还因为耗时耗力找油而少跑了三分之一的业务。
经营成本的上升能否转移到下游客户呢？由于物流业的竞争激烈，话语权不在中小物流公司身上。据何老板说，如果硬着头皮涨价，就等于白白流失了很多客户，以后即使再降价，也未必能把客户拉回来。所以对于油价成本的上涨，只能自己承受。
三、中小运输型物流企业应对高油价的策略
国际原油价格持续上涨，国内成品油价格也不断攀升，给国内的物流业带来了明显冲击，那么运输型物流企业如何应对高油价呢？
一是，运费上调。与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，转嫁油价上涨带来的成本压力，物流企业要联合起来提高运费，避免低价位的竞争。同时呼吁政府建立合理的运价机制，使物流业进入有序的竞争。
二是，要降本增效。首先是要千方百计降低运输车辆空驶率。目前，国内物流企业车辆空驶率一般在 50％以上，不少车辆启程或返程时无货可拉，成本自然就高。这就需要利用先进技术，优化运输流程，合理调配货源，有效提高车辆利用率，促进利润增长；或与各地物流公司联合经营达到降低运输车辆空驶率。其次讲授科学行车和保养车辆的知识，提高驾驶员和维修人员的业务素质。如在条件允许的情况下，尽量使用油耗低的小排量车在市区内执行工作任务；把清洗车辆零部件油污用的柴油集中起来储存沉淀，多次使用等等。再有物流企业要转变经济增长方式，通过向上、下游环节拓展，延长产业链、服务链，最终延长价值链。也就是要从原来单一搞运输变为提供仓储、运输、配送等“一条龙”服务，发展现代物流，解决单一业务形态造成的运营成本较高的问题。企业效率提高了，实力增强了，应对油价上涨等外部影响的能力就会得到有效提升。
三是，通过效率化的配送来降低货运成本。企业实现效率化的配送，提高装载率及合理安排配车计划，从而降低成本。
四是，借助现代化的信息管理系统控制。企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
五是，尽快建设和完善多式联运系统。多式联运具有高效、经济、快捷的特点，同时，还能节约大量能源，给现代运输带来勃勃生机。
六是，加强各地物流企业间的沟通联系和合作。如广州的物流公司运货到长沙市，可把长沙市有合作的物流公司的货物运送到广州并收取适当折扣的运输费，一方面避免了回程的空载，另一方面也为国家节省了能源。使双方物流公司避免了回程空驶，实现双赢。
七是，联合用油企业进行套期保值。在高油价时期，通过期货市场回避国际油价上涨的风险，从而更好地控制成本。
综上所述，对于中小运输型的物流企业，面对高油价时期，只有通过加强企业的内部管理，降低经营成本，加强行业间的联系合作并促使物流业进入有序竞争，才能提高我国运输型物流企业的竞争力，从而促进我国物流业的发展。
参考文献：
近年来，一方面中国等发展中国家原油需求的迅速增加，打破了原有的原油市场供应格局；另一方面由于国际油价是以美元结算，美元的走软助推了油价的进一步抬升和游资的疯狂炒作，导致国际油价持续上涨，2003年以前NYMEX在30美元/桶上下波动，2005年已到最高70美元/桶，而今更突破了140美元/桶。高盛预测，未来6个～24个月内，油价将达到200美元/桶。
现时国内成品油价格的批零倒挂，成品油价格与原油价格倒挂，成品油油价国内与国际上的悬殊差价等现象，导致国内成品油价格不断上涨。可以预见，未来几年将是高油价时期。
二、中小运输型物流企业在高油价时期面临的问题
据一家民营的小物流公司老板何先生介绍，以前用的都是90号汽油，油耗大概占运输成本的三分之一，而目前物流市场上纯利润在6%左右，油价上涨就减去了物流的大半利润。但低价的90号汽油在全国逐渐退出供应，如广州在2008年5月1号起采用国Ⅲ，现国Ⅲ93号汽油价格为6.25元/升，比以前每升4.85元的90号汽油足足贵了1.40元。显然物流公司的经营成本提高不少。
油价上涨仅是物流企业的困难之一，加不到油，更是对他们的重大困扰。随着国际油价突破120/桶后，民营炼油厂大部分停产了，导致现时很多油站都没有油，即使有油的油站也只能限量供应，结果是路上的车辆只能是找油站、找油、幸运的加限量的油，直接带来的后果是一趟车跑下来要比平时多耗上三分之一以上的时间甚至困在路上等拖车救援。对物流业来说，时间就是金钱，本来利润已经因为成本上涨而所剩无几，还因为耗时耗力找油而少跑了三分之一的业务。
经营成本的上升能否转移到下游客户呢？由于物流业的竞争激烈，话语权不在中小物流公司身上。据何老板说，如果硬着头皮涨价，就等于白白流失了很多客户，以后即使再降价，也未必能把客户拉回来。所以对于油价成本的上涨，只能自己承受。
三、中小运输型物流企业应对高油价的策略
国际原油价格持续上涨，国内成品油价格也不断攀升，给国内的物流业带来了明显冲击，那么运输型物流企业如何应对高油价呢？
一是，运费上调。与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，转嫁油价上涨带来的成本压力，物流企业要联合起来提高运费，避免低价位的竞争。同时呼吁政府建立合理的运价机制，使物流业进入有序的竞争。
二是，要降本增效。首先是要千方百计降低运输车辆空驶率。目前，国内物流企业车辆空驶率一般在50％以上，不少车辆启程或返程时无货可拉，成本自然就高。这就需要利用先进技术，优化运输流程，合理调配货源，有效提高车辆利用率，促进利润增长；或与各地物流公司联合经营达到降低运输车辆空驶率。其次讲授科学行车和保养车辆的知识，提高驾驶员和维修人员的业务素质。如在条件允许的情况下，尽量使用油耗低的小排量车在市区内执行工作任务；把清洗车辆零部件油污用的柴油集中起来储存沉淀，多次使用等等。再有物流企业要转变经济增长方式，通过向上、下游环节拓展，延长产业链、服务链，最终延长价值链。也就是要从原来单一搞运输变为提供仓储、运输、配送等“一条龙”服务，发展现代物流，解决单一业务形态造成的运营成本较高的问题。企业效率提高了，实力增强了，应对油价上涨等外部影响的能力就会得到有效提升。
三是，通过效率化的配送来降低货运成本。企业实现效率化的配送，提高装载率及合理安排配车计划，从而降低成本。
四是，借助现代化的信息管理系统控制。企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
五是，尽快建设和完善多式联运系统。多式联运具有高效、经济、快捷的特点，同时，还能节约大量能源，给现代运输带来勃勃生机。
六是，加强各地物流企业间的沟通联系和合作。如广州的物流公司运货到长沙市，可把长沙市有合作的物流公司的货物运送到广州并收取适当折扣的运输费，一方面避免了回程的空载，另一方面也为国家节省了能源。使双方物流公司避免了回程空驶，实现双赢。
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