时间：2023-05-31 14:56:16
导语：在供应链优化的方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：供应链；绩效评价；步骤
一、企业供应链绩效评价的基本理论问题
（一）概念
供应链绩效评价是供应链管理的重要组成部分，是对供应链运行状况和运作成果的全面评估，正确界定供应链绩效评价概念，必须首先正确界定供应链及供应链管理的概念。但遗憾的是，理论界对供应链绩效评价尚未得出一个科学、统一、权威的定义。目前学界基本认可的是马士华教授所作的界定：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个囊括众多节点企业，（相对单体企业来说）更为复杂的经营运作系统，具有面向用户需求、动态、交叉、竞合等特征。
（二）内容
供应链绩效评价是供应链管理的重要环节，是对供应链运行状况和运作成果的全方位评价，其内容涉及供应链系统运作和供应链管理体系的方方面面：既包括对供应链整体运行状况和供应链管理的最终成果的评价，又包括从各个层次、各个角度、各个局部、各个阶段对供应链系统诸多环节、诸多要素、诸多部分、诸多时段的运行状况和管理成果的评价，还包括对它们之间的内在关系及其各自与供应链整体绩效之间的必然联系的揭示。作为有目的的管理活动，供应链绩效评价服从于供应链管理的根本目标——供应链价值最大化，而且是通过有助于供应链运行中存在问题的识别，改进方案的设计和实施，供应链整体优化的促进，而服务于这一根本性目标的。
原则
（1）强调供应链的整体绩效。根据系统论的观点，供应链上的每个企业可以看做整个供应链系统中的一个子系统，子系统之间相互关联，因此，研究绩效指标如何实现优化，必须建立起供应链的个体企业与供应链总体目标之间的关联，确保整条供应链目标的统一。
（2）供应链的各个企业之间存在联动关系，在进行供应链绩效评价时，需要从企业供应链管理的业务流模型入手，着重就供应链运作的整体绩效的内外驱动力进行全面的分析，绩效既要能够反映出结果，也需要反映出结果的驱动指标。
（3）供应链绩效是战略执行的结果，因此，要求其与企业战略相一致，反馈战略的执行。绩效评价只是在有规划目标和期望结果的环境中才更加重要，所以，需要有明确的规划和所期望的结果来实现绩效的改善。
（4）供应链战略从单个企业向多企业协调集成，从市场反应型发展为客户导向型。因此，绩效评价也要从单方评价扩展到多方评价，从单纯的财务指标拓展到综合指标。
二、供应链绩效评价的相关问题阐释
（一）战略选择是影响供应链绩效水平的重要因素
供应链战略选择一般是由决策者在全面认识供应链所处的内、外部环境条件，认真分析威胁和机会，充分考虑竞争，对比各方优劣势，积极把握市场发展变化规律的基础上进行的。供应链战略决策者往往会寻求一种既能适应外部环境，规避威胁，充分利用市场机会，又能充分发挥自身优势，有效满足市场需求的供应链存续、发展战略。这无疑将会在很大程度上决定着供应链对外部环境的适应方式、市场定位、竞争策略、内部资源配置方式，对供应链在时间、质量、成本、可靠性和柔性等方面满足市场需求的程度，供应链经营收益水平和价值创造产生决定性的影响，深刻影响着供应链的运作绩效。欲实现供应链的高绩效水平运作，必须首先正确制定符合市场各方利益要求的供应链发展战略，同时充分协调在供应链运作中承担各种配套职能的节点企业战略与之保持一致，并力求在运作中互相协作、密切配合，全面、高效地贯彻供应链整体战略。
（二）评价供应链绩效必须建立科学的指标体系
正确、有效地评价供应链绩效水平，必须首先建立科学的供应链绩效评价指标体系。科学构建供应链绩效评价指标体系，首先应包括那些度量供应链对市场各方利益需要满足程度的指标，由它们构成供应链绩效评价体系的顶层指标，用以集中反映供应链总绩效水平。内容主要由三部分组成：其一，度量供应链对市场需求满足程度的指标，表征顾客综合价值的指标—顾客满意度、市场占有率等；反映价格水平的指标—产品性能价格比率、同比平均价格优势等；反映产品或服务质量水平的指标—产品合格率、售后服务质量等；反映顾客服务水平的指标—订单接受率、订单履行率等；体现顾客服务可靠性的指标—准时交货率、顾客抱怨率、失销百分比等；反映顾客服务柔性的指标—时间、产品、数量等柔性。其二，体现组成供应链的各成员企业利益需要满足程度的指标：净资产收益率等。其三，体现供应链的外部环境适应性及相关利益诉求的满足程度的指标：万元资产就业比率、废弃物回收利用率、有害物质生成比率等。
（三）评价供应链绩效必须选择恰当的方法和模型
供应链绩效评价指标体系科学构建之后，如何有效地加以利用则成为至关重要的问题。目前理论界已提出很多方法和模型：专家评价、标杆比较、神经网络计算、数理统计、层次分析、灰色关联、数据包络、模糊综合评价、组合评价等。其中部分方法和模型已被广泛地应用于具体的供应链绩效评价的实际，并取得积极的效果，但也有很多方法和模型实用性较弱，运用范围仅限于理论研究，很少与实际结合。所以，我们在运用既定的指标体系评价具体的供应链绩效时，必须首先系统地学习和研究各种相关模型和方法，深刻认识其内涵，充分把握其适用条件，在此基础上，针对具体的供应链类型、运作环节、评价角度，恰当地选择一种或多种适合的方法和模型，进行分析、评价，以求准确、及时地识别供应链运行中存在的问题。
（四）绩效评价是供应链管理的重要手段
供应链管理的实质是对供应链运行系统持续优化，是一个开放的、螺旋式上升的循环过程。首先是现存的供应链系统（不管是自发的还是自觉的）的运行；然后对其进行绩效评价，识别运行中存在的问题，在此基础上针对性地提出改进建议，并形成多种综合性优化方案，评价各种方案，选择其中最满意方案，实施所选方案，优化供应链系统；最后，再次进入供应链日常运行状态，开始新的供应链管理循环周期。
三、供应链绩效评价的程序与步骤
基于以上分析，我们可以得出进行供应链绩效评价的一般步骤：
1.全面、系统地分析供应链内外部环境，正确认识市场各方利益诉求，深刻洞察其相互间内在联系。
2.正确评估供应链战略及其实施状况，重点研判其整体战略选择是否能够支撑供应链价值最大化目标的实现，承担各种职能功能的各节点企业的战略选择是否与供应链整体战略定位相匹配，而且在实施时，相互间能否及时得到充分协调。
3.构建科学、全面、适用的供应链绩效评价指标体系。
4.恰当选择参考比对标准（行业标杆、业内平均、自身历史同期或计划预置目标）。
5.依据既定的供应链绩效评价指标体系和参考比对标准，恰当选择、综合利用各种方法和模型，评价供应链绩效，识别存在的问题。
6.针对已识别的具体问题，罗列相关改进措施，分析其相互作用，优化组合，分别形成多种方案，对比分析，重点研判各方案对供应链总绩效水平的提升作用，选择最满意的优化方案。
7.实施、运行既定优化方案，重新评价，进入新的供应链管理优化循环周期。
结论
伴随着市场竞争的加剧和用户个性化需求的快速演变，企业既要对内部经营和管理各个流程进行改造和细化，又要考虑到与其相关的上下游企业的衔接，整合形成价值链，以提高企业的竞争能力。供应链的研究与实践表明，以整合的观点研究企业供应链绩效，有助于建立信息共享的渠道，实现高效准确的信息传递，从而提高运营效率，降低成本，达到整个供应链的资源配置最优化。
参考文献：
[关键词] 供应链 库存控制 策略
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业。这条链上的节点企业必须达到步调一致,协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。
库存控制是供应链管理中的一个重要问题。只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有效地提出解决问题的策略和方法。
一、供应链管理环境下库存控制存在的问题
由于缺乏供应链对上下游企业的约束,单个企业环境下的库存管理侧重于从存储成本和订货成本出发,确定经济订货量和订货点,以优化企业自身的库存成本。这种库存管理方法在单个企业环境下具有一定的适用性,但是在供应链环境下,这种单一企业库存管理方法无法实现供应链管理的思想。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题又可综合成以下几个方面的内容:
1. “链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体意识
虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效,但是从客观上说,各个部门又都是各自独立的单元,都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者用对用户的反应能力来评价。但是,对用户的服务的理解与定义各不相同,导致对用户服务水平的差异。
3. 不及时、不准确的交货状态数据
当客户签订单时,他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果是用户的不满,事与愿违。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时、不准确,会导致客户满意度的下降,也会造成供应链中某些环节的企业为减少因这种状况的投诉过多,而不得不增加库存量。
4. 低效率、不完善的信息传递系统
在供应链中,各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划都是供应链管理的重要数据。这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应用户需求。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于低效率、不完善引起误差和影响库存量的精确度,短期生产计划的实施也会遇到困难。
5. 忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素,如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物料的提前期,造成有的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。
6. 库存控制策略简单化
许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略,物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自企业内部,其库存控制没有体现供应链管理的思想。比如说销售电暖气就应该在销售旺季前保有相当的库存,而在淡季持有少量库存。
7. 缺乏合作与协调性
在供应链管理下的库存控制中,组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体,需要协调各利益群体,才能取得上乘之效。
8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
现代产品设计与先进制造技术的层出不穷, 使产品的生产效率大幅度提高, 而且具有较高的成本效益, 但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。
二、供应链环境下的库存控制的特点
供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给,而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接,消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点:
1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机,为加强库存控制寻找出路。
2.供应链管理可以有效地降低库存量,减少库存控制成本,企业利润最大化。
3.供应链管理有利于企业从 “实物”向“信息”转变,从而实现信息化库存控制的目标。
4.供应链管理确保了企业库存控制的刚柔相济,张弛有度。
三、供应链管理环境下的库存控制策略
针对以上问题,结合国内外企业实践经验及理论研究成果,推出以下策略作为参考:
1. 供应商管理库存策略
即VMI (Vendor Managed Inventory)库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略,其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能,从而达到降低整体库存费用的目的。在这种库存控制策略下,允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。
VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。为了快速响应用户降低库存的要求,供应商通过和用户(分销商、批发商或零售商)建立合作伙伴关系,主动提高向用户交货的频率,使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任,在加快供应商响应用户需求的速度同时,也使用户方减少了库存水平。
供应商管理库存不仅可以降低供应链的库存水平和库存成本,而且,用户还可获得高水平的服务,改进资金流,与供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。
2. 联合库存管理策略
实践中,VMI管理模式给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上又发展起来了一种新的库存管理策略, 即联合库存管理模式JMI (Joint Managed Inventory)。
JMI是一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的、基于协调中心的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象,降低了库存的不确定性,大大减少了库存量,避免了整个供应链资源的重置和浪费,提高了供应链的稳定性。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理下不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。
在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要建立一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中,不但供需双方必须本着互惠互利的原则建立共同合作目标,还必须在此基础上建立联合库存的协调控制办法和信息沟通渠道。其次,要发挥两种资源计划系统的作用。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统(MRPII),在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划(DRP),在供应链系统中,应该把两种资源计划系统很好地结合起来。第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用,为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存,集中精力搞好自己的核心业务,增加了供应链的敏捷性和协调性,并且能够大大提高供应链的用户服务水平和运作效率。
3. 协同式供应链库存管理策略
供应链库存管理策略(CollaborativePlanningForecasting&Replenishment),简称 C P F R ,它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上 ,同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,能同时降低分销商的存货量,增加供应商的销售量。这一管理模式的核心是:采取多赢的原则,始终从全局的观点出发,制定统一的管理目标以及实施方案,以库存管理为中心,兼顾供应链上其他方面的管理,应用一系列处理过程和技术模型,覆盖整个供应链合作过程 ,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到降低库存、提高供应链效率和客户满意度的目的。其实施策略为:建立顾客情报系统,建立销售网络系统,建立合作框架协议,组织机构的变革等。这一管理模式的最大优势是能及时、准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。因此,CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作,代表着供应链库存管理与控制的发展方向。
4. 多级库存优化与控制策略
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略,是对供应链的局部优化控制,而要进行供应链的全局性优化与控制,则必须采用多级库存优化与控制策略。 多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制的方法有两种:一种是分布式策略,另一种是集中式策略。
(1) 分布式库存控制策略。分布式库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心,即制造成本中心,分销成本中心,零售成本中心,各中心根据自己的库存成本做出优化的控制策略。分布式库存控制要取得整体的供应链优化效果,需要增加供应链的信息共享程度,使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。分布式多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策,有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。分布式多级库存优化策略管理上比较简单,但是并不能保证产生整体的供应链优化。它需要企业之间的协调性比较好,如果协调性差,信息共享度低,有可能导致各自为政的局面。
( 2) 集中式库存控制。集中式控制是将控制中心放在核心企业上,由核心企业对供应链系统的库存进行控制,协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据数据仓库,担负着数据的集成、协调功能。集中式库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低。用集中式策略,所有库存点的控制参数是同时决定的,考虑了各个库存点的相互关系,通过协调的办法获得库存的优化。但是集中式策略在管理上协调的难度较大,特别是供应链的层次比较多,即供应链的长度增加时,更增加了协调控制的难度。
综上所述,库存作为供应链驱动中的重要因素之一,虽然对满足客户的随机需求,保持供应链的高度衔接性和敏捷性,有着十分重要的作用。笔者认为,企业要想在竞争中取胜,必须迅速从传统的管理模式向供应链管理模式转变,逐渐打破库存控制中各自为政的局面 ,树立全局观念。根据企业所在供应链面临的库存控制实际问题,找到适合自身及供应链发展的管理策略,汲取众长,独树一帜。只有这样,才能有效改善整个供应链的运作效率,从而使各个企业在供应链中达到互利共赢最大化。
参考文献:
[1]钱芝网:供应链环境下的库存优化路径探析《郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)》2006年第25卷第6期191-193页,196页
[关键词]供应链管理；供应链；库存控制
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.164
1 供应链管理对于企业库存控制的意义
库存控制是供应链管理的重要组成部分。一方面库存管理是供应链条上各节点企业达成合作，实现供应链集成管理的关键因素，在供应链企业生产经营过程中，库存控制是一项较为复杂的管理，它的计划和执行会涉及供应链所有的采购、生产、销售等部门，因此会受到来自多方面的冲突与矛盾的影响，与此同时，库存控制会对供应链各企业的财务结构和竞争地位产生较大的影响，甚至会影响到企业生产成本、营运资金的利用、利润和服务水平等，库存量的高低不仅会影响企业的综合成本，也会制约整个供应链运行的性能。另一方面，供应链成本由财务成本、运行成本、信息系统建立成本、制定计划成本、订购管理成本和库存成本构成，而库存成本是其重要的组成部分，一般而言，库存成本会占供应链总成本的30%以上。因此，对供应链各企业之间的库存控制进行研究具有重要的现实意义。
2 供应链环境下影响企业库存控制的因素
2.1 生产运营的不确定性
供应链环境下企业在生产与决策过程中，供应商或者分销商的信息是外生变量，因此企业无法准确预测外在供应或者需求的变化信息，信息具有一定的滞后性，与此同时，企业库存管理策略通常是针对独立的库存而设定，忽略各节点库存的联系与信息的共享，而当企业生产形成网络时，各种不确定因素会在生产网络中出现并传播，因此生产者都会通过利用库存来应对生产环境中的不确定因素，但是在复杂的生产运营环境中，企业无法对可能遭遇的不确定因素的影响程度及范围进行有效的评估，因此企业管理者只能通过传统的管理经验，采用相对保守的库存设立方法来应对生产运行过程中的不确定性因素。但是，如果企业对生产运营过程中不确定因素的影响程度过高估计，则会导致企业库存量偏高，使企业增加了库存成本。因此生产运营过程中的不确定性会降低企业的库存控制能力。
2.2 衔接不确定性对库存的影响
供应链是各个不同的节点和企业的有机结合体，需要多方共同协调，才能保证其正常运行。多方共同协调的目的为了保证信息可以流畅、无缝地在供应链中顺利传递，促使整个供应链能够衔接明确，按照用户的要求步调一致，最终形成良好的供需关系，适应复杂多变的市场，提高整个供应链的竞争力与服务能力。但是在实际的运营过程中，供应链中的多方主体之间衔接不确定性普遍存在，往往为了各自的利益，进行资源的自我封闭，企业之间的合作也只是短暂性的合作，因此常会出现“信息孤岛”现象，增加了企业之间信息沟通的障碍，在供应链环境下，供应链各主体之间衔接的不确定会导致库存量上升，增加供应链运营成本。
2.3 需求放大效应对库存的影响
在供应链实际运营过程中，顾客对某种商品的消费需求是较为稳定的，变动幅度较小，因此该商品的销售数量是稳定的，波动幅度不大，但是在实际的订货过程中，供应链上的分销商为了获取和掌控更多的商品资源，其订单数量会远远高于实际的销售数量，而且随着供应链层级的逐步提升，越往上游的供应商需求波动程度会更大，这种效应被称作“需求放大效应”，它是需求信息在供应链传递过程中发生扭曲、变化的结果，这种效应导致销售量与订货量不同步，其之间产生差异，最终对库存产生影响，造成库存量过剩。
3 供应链管理模式下的库存控制优化策略
3.1 构建供应链的战略伙伴关系
供应链上的企业通过建立战略合作关系，可以有效规避因信息不对称带来的不利因素，帮助各节点企业实现互利互惠。因此供应链上的企业首先必须分析、评估与当前供应链过程相比，实现供应链企业战略合作关系后对自身产生的风险与收益。确定收益大于风险后，要根据自身实际情况设定战略合作伙伴挑选标准，评估备选合作伙伴，这是构建供应链战略合作关系的关键环节，对日后供应链的有效运营产生具有举足轻重的作用。一旦确定战略合作关系，战略合作企业应签署协议，规范合作内容，提高供应链企业之间合作的有效性，实现对库存控制的优化管理。
3.2 进行企业业务流程重组
企业业务流程是优化库存控制的重要手段，它以业务流程为概念，以改善供应链中工作流、资金流、信息流、物流为手段，满足客户需求为重点，着重强调供应链企业内部及其跨组织的流程重组，因此进行企业业务流程重组可以从以下方面进行：首先，要确定企业业务流程重组的目标，保证重组目标的清晰、明确；其次，通过成立供应链企业权威重组机构，机构内成员不仅需要具有较强的沟通协调能力、专业业务技能，更需要有足够的威望与魄力来推动流程的变革，从而帮助企业顺利完成业务流程重组工作；再次，认真分析当前业务流程，确定需要重组的部分，并对其进行重新设计。对业务流程分析后，企业对需要进行重组的流程按照其重要性设计出新的业务流程备选方案，并对进行成本效益分析，最终确定最优的重组设计方案；最后，重组方案实施后，对实施结果进行评估与反馈，对其进行持续性改进。业务流程重组之后，企业必须继续对新业务流程的运营情况进行认真检验，通过与预期目标进行比较、分析后，对不完善的地方进行及时修正，通过不断磨合达到最优状态，真正实现通过业务流程重组优化供应链库存控制。
3.3 建立供应链信息管理系统，实现信息共享
建立供应链信息管理系统，实现信息共享是优化供应链库存控制的重要手段之一。供应链中的信息共享可以提高供应链中的信息传递效率，防止企业之间的信息不对称现象发生，可以为顾客提供更为准确的交货数据；帮助供应链上的成员企业更好地安排生产计划与库存配送计划，降低企业的运营成本，更有利于供应链中各企业结成更为紧密的合作联盟，通过供应链中联盟成员的密切合作，以信息代替库存，减少供应链之间的摩擦，以此来应对快速变化的市场需求，最终使供应链上的企业做出正确、高效的应对措施，提高供应链的运营能力。供应链企业可以通过标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等实现电子商务信息管理，提高信息Y源的共享程度，实现对库存控制的优化。
参考文献：
[1]俞少君.供应链环境下的“牛鞭效应”弱化分析[J].南京财经大学学报，2008（12）.
【关键词】 供应链 供应链管理 企业竞争 供应链管理优化
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。
1. 供应链管理的必要性
传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。
供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。
从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。
2. 供应链管理的关键问题及国内现状
优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。
在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCM虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCM和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。
但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。
3. 供应链管理的优化
以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并对企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。
沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。
当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。
结论
纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。
参考文献：
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[3] 杨国荣 供应链管理 北京理工大学出版社 2007，06
[4] 田源 供应链发展状况分析 物流技术
关键词：供应链 供应链管理 信息系统 信息集成
1.引言
随着经济全球化、竞争国际化和IT技术的广泛运用。市场资源组合发生了翻天覆地的变化，企业逐步由单一专业化向纵向一体化和横向一体化方向发展，庞大的供应链网络正在飞速形成。供应链信息系统的应用是提高供应链竞争力与客户服务水平的关键因素。信息系统在供应链中的作用主要体现在三个方面：一是减少牛鞭效应产生的需求不确定性；二是为供应链成员企业提供决策支持，同时极大地增加了决策的正确性；三是降低了供应链成本。
本文在综合分析近年来供应链信息系统的国内外文献的基础上，依据主要内容对供应量信息系统的几个主要问题进行了简要分析，对其研究进展进行了综述和展望。
2.供应链及供应链管理的概念
虽然关于SCM的文章众多，但是还没有形成统一的针对供应链的定义。其中最为普遍采用的定义是，供应链是包括供应商、制造商、分销商、零售商、顾客在内的系统，在该系统中，物流从上游（供应商）向下游（顾客）方向流动，而信息流双向流动。其它学者将战略性的决策作为供应链的特色，其中包括oilver和webber（1992），认为供应链应作为一个单独的实体存在，由战略性的决策所支配。他们强调系统集成是促使SCM成功的主要因素。Gneyrt（1996），O'Brine和head（1995）考虑到在对供应链进行管理过程中，不可避免地要遇到政府规章制度的影响，因此将政府引人到链条中。
国家标准《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品及服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。
关于供应链管理，目前也没有统一的定义。SGSCF（Stanford Global Supply China Forum）将供应链管理定义为"从供应（商）、制造（商）、分销（商）到客户的物流和信息流的协调和集成"。
WillianC.Copacino对供应链管理的定义是"管理从物料供应者一直到产品消费者之间的物料和产品流动的技术"。
Harland认为，供应链管理是管理以下范围的企业活动和关系：组织内部、直接供应商、第一层与第二层供应商及供应链上的顾客、整个供应链。
陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）---即"6R"，并使总成本最小。
马士华认为，供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
3.供应链信息与供应链信息流
供应链信息流具有如下特征：一是种类多、流量大、流速快；二是来源多样化；三是更新速度快；四是传递交时性和互动性；五是高度安全性；六是传递具有明确的传输协议和标准。
供应链信息是供应链系统内外的用于描述组织之间连接点的特性知识差。信息的传递形成信息流，供应链信息流是有一定方向的，否则将陷入混乱。M.C.Bonnty等人根据信息流的流向，将供应链运作方式分为推进式（Push）和牵引式（Pull）。
彭剑等（2008）认为处理供应链信息流必须考虑3个方面的问题，并讨论了第三方信息流处理中所存在的问题。信息流是供应链中流动最频繁、流量最大、变动最快的一支，也是国内外学者研究供应链信息一体化的基本对象。但是，目前绝大部分的供应链信息流研究侧重于模型的思考，较偏重战略层面，而对运作层面的实证研究较少；同时对信息流的具体内容和分类的研究还有待进一步加强。
4.供应链信息集成
供应链信息集成作为供应链信息共享的手段之一，也是供应链信息一体化的有机组成部分。供应链信息集成是指将分散的各种因素或单位结合成一个更加和谐的整体，共享供应链内外部资源使得整个系统获得更好绩效的过程。供应链信息一体化继承了这一思想。
林勇和马七华提出了基于EDI的供应链信息组织与集成模式；王东勃等研究了基于XML技术的供应链信息集成。
Mehmet和杨浩雄分别利用供应链集成度（DSCC）和物流信息耦合度（DLIC）方法对供应链信息的量级和有效性进行了度量。提供了度量供应链中一个企业与其成员间物流信息集成程度的通用方法，但缺乏对整个供应链信息集成度的度量。
C.M.Harland等通过4年多时间对4种中小型企业供应链不同部门进行了纵向研究，获得中小型企业供应链信息集成的主要障碍是信息化平台的孤岛现象。
Anna Nagumey提出了一个通过供应链网络集成从而对横向合并的战略优势进行量化和评价的框架模型。
Juha-MiikkaNurmilaakso（通过对欧洲329家公司从基于EDI的电子商务框架到基于XML的电子商务框架的转换研究，运用线性回归和逻辑回归模型分析了JT技术在供应链集成中的重要性。
Gang Li等在分析IT实施、供应链集成和供应链运作置者关系的基础上，构建了一个概念结构模型，以揭示IT实施是如何通过供应链集成来直接或间接影响供应链运作的。
综上所述，我们认为企业供应链信息一体化是指根据企业的目标和用户需求，在信息集成理念的基础上，按照一定的方式将包含在企业供应链活动流程及企业和客户之间的各种信息流要素整合成一个有机整体，且通过博弈分析企业与企业间、企业与客户间的互补和协同作用。优化并提升企业开发和利用信息资源的能力，从而实现企业供应链信息管理效率与水平整体提升的过程。
5.结论与展望
供应链信息一体化研究要在对价值链分析的基础上，结合供应链运作过程来对供应链的信息流进行深入研究，进一步的研究焦点包括：一是运用博弈论思想从供应链不同参与者角度考虑信息问题，为结合供应链实际应用考虑对运作层面进行深入研究；二是运用定性与定量相结合的方法，分析和研究供应链上各节点企业以及最终用户的信息需求；三是信息构建方法在供应链信息一体化中的优化作用。在日益多变的、内外环境不确定性增加的竞争环境下，企业供应链及时响应来自市场各方而变化的能力，包括柔性和速度，是其在激烈竞争中获得时间上竞争优势的关键。各种信息尤其来自最终用户的需求信息对于提升企业供应链敏捷性和压缩企业供应链各方的运作提前期是十分重要的。
参考文献：
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摘要：面向产品的供应链成本核算与分析是进行产品成本改善和供应链成本管理的基础，产品的供应链成本应包括直接成本、物流成本、交易成本和制造费用四个项目，以此为基础才能设计出“直接成本”等相应的辅助核算会计科目，构建了基于作业成本法的供应链成本核算的总体框架，并针对我国企业管理的现状制定出进行供应链成本核算与分析的具体实施对策。
关键词：产品供应链成本；核算体系构建；实施对策
传统的成本会计核算只能提供基于本企业视角的产品制造成本，从产品生产的整个供应链的角度看，这个产品制造成本中其实包含了该企业上游的供应商的利润，那么到达最终的消费者手中的某种产品中究竟包含多少原材料、人工及流通成本，似乎没人能说得清楚，但这对产品供应链上的每一个节点企业，特别是供应链核心企业进行成本改进来说却是至关重要的。由于世界范围内的持续经济紧缩，许多企业面临着越来越严峻的成本压力，供应链成本管理从构建战略合作伙伴关系出发，对产品的全生命周期成本进行分析和控制，成了当前降低产品成本的有效方式，正在引起越来越多研究人员的兴趣。本文在回顾和分析相关文献的基础上，讨论了供应链成本的概念及其构成要素，并立足于作业成本法构建一个供应链成本核算的模型框架，为均衡供应链节点企业的收益分配和从数量分析的角度优化供应链整体成本奠定了基础。
一、文献回顾
关于供应链成本的概念与分类界定，相关文献主要有两种观点，一是认为供应链成本即物流成本；二是认为供应链成本是供应链运作全过程发生的所有成本。将供应链成本等同与物流成本的观点，主要是从后勤过程及活动角度分析物流成本的构成，主要涉及物流成本中存货成本和运输成本的计量方法和模型。如Lin，Coilins和su(2001)通过分析后勤过程来确定物流成本，认为物流成本包括存货存储成本、采购成本、订货过程成本、运输成本及仓库成本。Manunen(2000)认为物流成本包括在供应链中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具体包括：运输成本、寄送成本、报关成本、仓库成本、购买成本、订购成本、支付交易成本、材料管理成本、销售成本及回收成本。
供应链委员会(SupplyChainCouncil)给出了供应链经营参考模型SCOR(SupplyChainOperationsReferenceModel)，将供应链运营成本分类如下：销货成本、总的供应链管理成本、定货管理成本、材料购置成本；存货储存成本、供应链相关的财务与计划成本、供应链相关的信息技术成本、售后担保／退回过程成本。
Tim，Milena和Yuan(2002)从合作供应链的角度将供应链成本分为两大类：系统所有者的总成本和合作的机会成本。系统所有者的总成本的构成是所选过程和系统的总的生命周期成本，包括获得系统使用、维护、处理错误和无效率的成本及整合生命周期中伙伴关系的成本。合作的机会成本表示放弃更有利合作的价值，它包括变换合作伙伴和合作不稳定成本。
JilIE，Hobbs(1996)认为，在供应链这种垂直协调组织中，交易成本是非常重要的成本，它包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
Seuring(1999)在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上将供应链成本划分为三个层次：直接成本、作业成本和交易成本，其中直接成本是由生产每一单位产品所引起的包括原材料成本、人工成本和机器成本等，由原材料和劳动力的价格所决定的成本。作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的，因公司的组织结构而生成的成本。交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。
索晨霞、邓子琼(2004)认为供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本，具体包括定货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和整合成本，这里所谓的机会成本包括伙伴选择成本、伙伴转移成本和合作不稳定成本等。
胥洪娥(2003)将集成供应链的各种成本分为可见与不可见两种：可见成本是基于活动的不可避免的成本，它只能优化而不能消除；不可见成本是基于集成供应链协调发生的成本，它可以被优化掉或大幅度降低，包括缓冲库存成本、应急的非计划装运成本、间接原材料采购成本等。
以上这些成本划分方法都是从某个角度对供应链成本进行分类，没有从供应链成本的计量目的、核算统计及数据收集的难易，核算的实际意义等角度去统筹考虑，也没有进一步考虑供应链成本的核算和按产品类别进行归集和分析。
二、供应链成本的构成分析
关于供应链成本的概念内涵及其构成，不同学者给出了不同的观点，其相同之处在于认为物流成本是供应链成本的重要组成部分。供应链本身确实就是在物流(Logistics)的概念上发展而来的，但供应链并不等同于物流。一般认为物流涉及的是产品物资从一地点到另一地点的流动，以满足生产加工或客户的需求。供应链涉及的是从原材料到产品或服务到顾客的所有活动，包括资源的使用、产品零部件的制造和装配、存货和仓储、订货与分销、产品交付及售后服务等。供应链管理就是在物流管理的深度和操作范围的广度两方面的扩展(王国文2006)。因此，物流完成的职能只是供应链职能的一部分，供应链成本以物流成本为重点，但其范围远大于物流成本。
供应链机会成本及隐性成本(或称不可见成本)是否应包括在供应链成本的范围内，首先应对供应链机会成本的概念和分类作一界定。所谓机会成本，是由于选择某一方案的同时所放弃的选择另外其它方案所可能带来的收益。管理会计及财务管理在进行决策分析时一般要考虑存货资金占用成本、缺货成本等机会成本，这是企业进行内部管理决策分析所必须的信息资料，但考虑到供应链成本核算是以实际发生的会计成本为基础，机会成本的估算应当单列出来，用以进行成本决策分析。另一种供应链机会成本是由于企业选择加入某一供应链所放弃的无法加入其它供应链可能带来的收益，如伙伴转移成本和合作不稳定成本等。它是一种未发生的基于备选方案收益的、用来和现在所选方案比较的成本。供应链组建和整合中已发生的合作伙伴选择成本、伙伴转移成本及针对合作不稳定发生的关系整合成本都应作为供应链交易成本处理，而未实际发生的如放弃更有利的合作伙伴所产生的机会成本只能是企业衡量自身决策有效性或供应链整体绩效的一个参考指标，不应当成为供应链成本核算的一项内容。
供应链隐性成本(不可见成本)是基于集成供应链协调发生的成本如缓冲库存成本、应急装运成本等。划分显性与隐性成本的依据是该成本是否是维持和协调供应链正常活动所不可避免要发生的成本。显性成本是企业完成正常的业务活动所不可避免要发生的成本，它只能得到优化而不可能消除；隐性成本通常是基于无效作业或非增值作业，通过供应链集成或协调可以大幅度降低或消除的成本，如缓冲库存成本、不合格品返修或报废成本等。之所以称为隐性成本或不可见成本，是因为这些成本的发生伴随着企业的正常业务活动，不经过业务流程分析或供应链优化活动无法合理识别它们。供应链隐性成本是供应链运作过程中实际发生的可以进行优化或大幅度降低的成本，因此它不仅是供应链成本的构成部分，而且是供应链管理的重要对象。但隐性成本可能发生在供应链成本的各个环节和方面，它和显性成本相对应，因此依照其它标准进行的供应链成本构成的分类中不应单列隐性成本。
供应链成本构成的分类方法众多，作者以为供应链成本的分类应当以简捷实用，易于扩展，便于进行产品的供应链成本分析为原则。Seufing将供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本三个层次的分类方法受到较广泛的认可，但作业成本包含的内容过于宽泛，且与其它两种成本有交叉重叠的现象，从物流成本是供应链管理的核心内容的角度，应将物流成本单列出来，把作业成本分解为物流成本和制造费用，因此供应链成本可以划分为直接成本、物流成本、交易成本和制造费用四个层次。
从产品的全生命周期的角度看，产品的供应链成本核算还应当包含和关注产品的研究开发成本、客户使用成本及社会责任成本。研究开发成本是为产品的创新设计和改进而发生的费用，应当归属于制造费用中；客户使用成本对于消费者来说是直接耗费，可归集在直接成本中；社会责任成本是企业承担的与产品相关的环境治理及产品回收等成本费用，应归属于制造费用中。
这样就把产品的供应链成本划分为四大类，其中直接成本是和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，包括原材料成本、人工成本、机器成本、客户使用成本。物流成本包括与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，主要包括运输成本，存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等。交易成本包括处理供应商和客户信息及供应链整合所产生的成本，这些成本来源于供应链上企业间的相互协调和交流，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理合作伙伴的成本、流程再造及关系整合的成本等。制造费用指上述三种成本以外的所有不直接发生在物质生产过程中的成本，包括生产管理费用、研究开发费用、社会责任成本等。
三、供应链成本核算框架的构建
一个典型的供应链由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客五种运作主体组成，供应链运作的源动力是顾客的需求，以顾客订单或产品的市场需求预测为起点，制造商进行生产准备并向供应商订货，在此过程中信息的传递通常是逆向的、以最终顾客需求为主导的，而供应链成本核算一般是以制造商或零售商为主的供应链核心企业为主导，以收集各节点企业，特别是其相临的关键节点企业的产品成本信息以进行供应链整体的成本优化为目的的内部管理会计活动。
面向产品的供应链成本核算就是以某产品为核算对象，以该产品供应链上的节点企业和消费者为核算单位，分别计算并汇总产品生命周期成本的方法，其目的是准确计算产品供应链不同环节上成本的类别与金额，为节点企业加强内部管理和进行供应链整体优化提供依据。
面向产品的供应链成本核算的特点可归纳为以下几个方面：核算的目的是为企业内部管理活动提供支持，核算的频率与期间依照管理者的要求确定；产品成本核算项目的划分不同与传缆的成本会计，核算的成本数据来源于供应链上不同的组织；核算的组织成本较高；可能存在部分节点企业成本数据的扭曲。
依据以上特点，面向产品的供应链成本核算应当在不影响当前财务会计核算流程的前提下，通过设置直接成本等辅助账户进行单独的核算。其基本思路是由供应链核心企业组织各节点企业按供应链成本的构成设置直接成本、物流成本、交易成本和制造管理费用四个一级科目，按各科目的具体内容或支付形态及产品类别再设二级及三级明细科目，按照财务会计核算的流程编制凭证、登记账簿，进行账外的供应链成本核算。这种通过设置辅助账户进行账外核算的模式，不需要对现行成本计算的账表体系进行调整，又能提供比较全面、系统的产品供应链成本资料，简单可行，易于为财务人员所接受和掌握。
制造企业的产品供应链成本核算涉及的辅助科目主要是：“直接成本”：一级科目核算和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，下设内部零部件买价，直接材料、直接人工、机器成本及产品使用成本等二级科目，还可依据物料类别在直接材料下设三级科目。
“物流成本”：一级科目核算与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，下设运输成本、存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等二级科目，各二级科目下还可以依据费用支付形态如材料费、人工费、其它费用等设置三级科目。
“交易成本”：一级科目核算企业处理供应商和客户信息及进行供应链协调和整合所产生的成本，下设置信息成本、谈判成本、契约实施成本、监督管理成本、关系整合成本等二级科目。
“制造费用”：一级科目核算企业为管理和组织车间、分厂生产而发生的不能直接归属以上三种成本的共同费用，下设制造管理费、研究开发费用、社会责任成本等二级科目，制造管理费下可根据费用类别设置机物料费用、人工费、修理费等设置三级明细科目。
通过以上科目设置将与产品生产相关的成本费用进行归集后，各节点企业还应当采用适当的标准将成本在半成本和产成本之间进行分配，准确地计算出单位零部件或产成本的成本。核算中应当注意“直接成本”科目下分设供应链“内部零部件买价”二级科目，这是由于供应链上游企业的产品销售价格构成了下游企业的零部件或产品的买价，在进行以供应链节点企业一体化的产品成本核算中属于内部转移成本，是应当相互抵消的，这也是供应链成本分析并协调内部转移价格的一个重要依据。供应链产品直接成本不再包括财务会计成本核算中直接成本所包含的采购运费及运输保险费等物流成本，物流成本单列并成为供应链成本控制管理的重点。
供应链节点企业如供应商等只是总体名称，当供应商为多个时可以根据需要进行添加，通过Exe－cel表格进行该表内容的整理和计算，从而对供应链不同环节上节点企业成本构成及收益状况分析非常方便快捷。
四、供应链成本核算与分析的实施对策
供应链成本核算与分析是供应链核心企业基于企业内部管理的需要所进行的，重点关注能通过供应链企业问协作实现有效降低的物流及产品成本等的节点企业。实施供应链成本核算应遵循三个原则：一是成本效益原则，供应链成本核算分析的目的在于降低供应链整体成本，提高供应链的运作效率，成本核算的繁简程度及侧重点应有所选择；二是可控性原则，供应链成本核算的目的在于进行分析和改进，应重点选择那些与核心企业信息共享程度高、合作依赖性强的合作伙伴企业进行成本核算分析；三是收益共享原则，通过合理的收益共享契约设计，使节点企业获得适当的回报，是保障节点企业参与供应链成本核算与协作，并保持供应链持续协调发展的关键。
制造商与供应商之间建立战略合作伙伴关系是进行供应链成本核算与分析的前提。在企业未加人供应链时，常常把产品成本信息作为企业核心机密加以保护。随着供应链合作伙伴关系的建立和深化，供应商和制造商之间的成本和技术信息的共享程度在加深。事实上，在以制造商为核心的供应链中，制造商掌握产品的核心技术而将非核心业务外包，将产品目标成本细分到零部件水平的成本目标上，并通过零部件采购价格控制将成本缩减压力传递给供应商。供应商常常是按照制造商提供的图纸进行产品零部件加工，只有与制造商合作进行其产品开发与流程优化才能使其成本等到大幅度降低。因此，供应商与制造商的成本信息共享存在共同的利益基础。从供应链整体的协调发展来看，制造商与供应商都有必要准确掌握产品的成本信息，为零部件的合理定价提供依据。然而，由于服务对象和核算体系的不同，企业很难直接从企业财务会计系统中获得准确的产品成本信息，主要是因为间接费用的分配不够准确，其次是产品成本核算项目与供应链成本核算项目的划分也不一致。
供应链成本核算应当以企业实施作业成本法为基础。作业成本法以“作业消耗资源，产品消耗作业；产品生产导致作业的发生，作业导致成本的发生”为核算原则，通过划分作业池与识别作业动因，准确合理地分配生产与管理中的间接费用，从而为各个节点企业的作业成本分析奠定了基础。作业成本法中的资源通过人工、设备、材料或场地等的成本来描述，活动／作业是执行活动的组织和责任主体，分单位级、批别级、产品级作业等，资源动因是作业消耗资源的数量计量，是资源成本向作业归集的依据，作业动因是成本对象消耗的作业清单及所消耗作业的数量性计量的过程，是将作业成本向成本对象归集的依据。作业成本法主要包括三个步骤：一是定义和确认作业及作业中心，二是将归集起来的投入成本或资源分配到各个作业中心的成本库中，每个成本库所代表的是它所在的那个中心所执行的作业，三是将各个作业中心的成本分配到最终产品或服务上。作业成本法的计算程序如图1所示。
在实施作业成本法核算的企业，供应链节点企业的产品成本可以通过作业成本的分析和重新归类较容易地获得。我国很多企业未采用作业成本法进行核算，就需要对原财务会计资料进行分析整理，对于重点的合作伙伴企业，应按照作业成本法思路进行成本分解。对于一般合作关系的供应链节点企业，由于其信息共享及协作依赖的程度较低，可以简化其产品成本的重新分类核算，或者直接以其下游企业对其产品的采购价格作为原材料成本并人供应链成本进行核算。在对供应链成本进行分类归集的基础上，供应链核心企业与其合作伙伴可以通过对比同类产品其它供应链进行分析，确定进行供应链成本改进的重点环节，再进行进一步的作业活动分析，优化供应链流程，降低供应链整体成本。
企业处于在不断变化的环境中，外部整合，战略联盟，买方和供应商的关系都是企业在其物流管理中所必需注重的关键。客户满意是很重要的，因为它为营销人员和企业主提供了一个度量标准，可以用来管理和改进他们的业务。顾客满意也是通过衡量顾客忠诚度来确定企业或产品寿命的连续性的一种方法。如果顾客满意和满意，就保证了销售的连续性，这意味着业务的连续性。物流管理的最终目标就是通过供应链的优化，降低相关成本与提高企业效率、提高服务质量，为客户服务，提高客户的满意度。竞争激烈的环境使企业寻找竞争优势，以能综合权衡客户的满意度以及成本和质量，物流管理有助于组织实现顾客满意和成本、生产率优势和价值优势的潜力。因此，基于供应链优化，对企业物流管理过程中存在的问题进行研究分析是有研究意义的，对此的研究具有一定程度的参考价值。
二、相关概念阐述
物流管理是战略、作战和战术各级规划和执行的一部分，它是一个集成功能，它协调所有的物流活动，并将物流活动与营销、销售、制造、财务和信息技术等其他功能相结合。客户满意度关乎着一个企业能?蛟谑谐∩洗τ诰赫?优势地位，获取用户粘性，稳定收入源。因此，企业必须及时响应顾客的需求，提高他们掌握包括物流在内的所有过程的能力。从这个角度上看，物流被定义为一个非常重要的工具，它将组织的内部运作与供应链过程相结合，以提高顾客满意度。库存管理、运输、装卸、包装和生产设备，以及网络设计等物流管理活动都可能影响着客户满意度，物流灵活性是响应不断变化的客户需求的基本要求。
供应链管理是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。供应链管理具有七项原则：根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。基于供应链优化的物流管理便是在物流管理活动过程中，重视企业的供应链关系，通过优化企业的供应链，处理好上下游的关系，进行动态的“因需而产”、“因需而购”的业务活动，从而与供应链上下游实现协同效率，创造共赢，并且满足客户需求及提升用户满意度。
三、企业供应链管理存在的问题
现如今，大多数企业对供应链管理的认识不足，这种认识不足主要体现在对供应链管理实践的缺乏以及相关经验的欠缺，相关的管理理念尚未建立。这些问题产生的主要原因有客观方面的，也有主观方面的。客观方面上，供应链管理的概念与相关实践虽然已有几十年的历史，但是企业界尚未统一认可出一套可以直接借鉴的供应链管理体系与框架。主观方面，大多数企业可能存在着供应链优化的动机，但是由于资金、技术、专业水平等因素的掣肘，导致企业没有较多的精力与能力去进行系统性地供应链优化，以完善自身的物流体系。
关键词：疫苗供应链；供应链网络；成本最低；需求满足
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： With the emergence and application of supply chain management model， many companies and enterprises have gained great benefits. But in the process of supply chain operation vaccine the particularity of drugs， the lowest cost to meet the needs of the conditions to the members in the supply chain has brought challenges and threats， and with the increase of the members of the supply chain network， it will affect the uncertainty caused by the greater. Based on the design of supply chain， this paper mainly focuses on the design of the special drug supply chain network with the lowest cost and meet the demand.
Key words： vaccine supply chain； supply chain network； cost minimum； demand satisfaction
1 文献综述
随着我国政府加强药品控制与管理、加速国家医疗体系改革、完善药品流通体制等一系列改革措施的不断出台，为我国医药行业的发展提供了新的发展契机与挑战。但是传统的医药企业管理模式很难应对现今变化快速的市场需求，目前我国的疫苗冷藏供应链的运输作业并不规范，疫苗属于冷藏药品，与其他药品不同，具有特殊性，在运输存储过程中必须按照严格规定进行，如果出现疏漏可能会导致疫苗注射者有生命危险。
目前我国的疫苗冷链一直属于国家垄断状态，但一些不法分子只为谋利，往往造成因为存储、运输的不规范造成药品变质的恶果。供应链网络的设计与再设计，允许与供应相关联的能力和业务产品的最佳水平，来确定制造业、仓储和配送的连锁活动以最小的总成本满足客户需求。
田俊峰等（2012）[1]对供应链网络设计问题进行了研究，使供应链网络的性能在参数摄动的情况下具有鲁棒性。郭小娟（2013）[2]通过构建混合整数的非线性模型，以收益最大化为模型目标，对四级供应链网络进行优化和设计。张连祥等（2014）[3]详细地阐述了疫苗在运输与保存中，使用冷藏供应链的必要性和相应的注意事项，如何选择第三方进行冷链运输，以保证疫苗的质量，从控制冷链疫苗进而提高疫苗接种免疫成功的概率。Prashant Yadava等（2014）[4]论述了随着全球对健康的重视以及投资增大，对疫苗供应链水平有了更高的要求，因此将疫苗供应链与其他供应链进行整合能够获得更大的效益。徐欣（2015）[5]阐述了我国的疫苗冷链物流的现状，以T公司为例找出存在的问题，提出了加大疫苗冷链物流设施和技术的投入，提出疫苗冷链物流安全监控体系等举措，旨在为医药冷链物流体系提供启发性建议。黄远良等（2015）[6]研究了一个产出不确定的供应商与一个社会计划者组成的两级流感疫苗供应链决策问题，在分析了分散无契约与集中控制情形后提出用短缺惩罚与成本分享契约来完美协调流感疫苗供应链。Lemmens（2016）[7]等通过回顾供应链网络模型来确定这些模型对疫苗供应链的适用性，通过研究表明，疫苗供应链不同于其他供应链，它受很多因素的影响。狄蓉等（2017）[8]采用 Shapley 值的利益分配法对医药供应链管理题进行优化，从而改善供应链链上企业的关系，实现供应链成员利益最大化。周宝刚等（2017）[9]考虑三类模糊算子的模糊多目标规划方法，研究了集中与分散决策模式下的三级供应链网络设计与集成优化问题，并通过一个算例进行了计算实验与数值分析。Kartina Puji Nurjannid等（2017）[10]提出了基于闭环网络的成本和二氧化碳排放量最小化的多目标优化数学模型，对绿色供应链进行了更深一步的研究。
2 基于最低成本与需求满足的供应链网络设计优化
2.1 基于最低成本与需求满足的供应链网络模型设计
现今一般的供应链网络结构模型如图1所示，需要强调的是模型框架并不仅限于这样的网络布局。事实上，需求的逐渐增加，任何公司要满足此模型，都需要满足以下要求，首先，该公司必须满足相应的网络拓扑结构的顶层（源点1）节点1，对应公司和目的的水平（目的）节点，对应零售店（需求点）的需求，并且能够保证及时供应，最终确保产品从制造商最终交付到消费者、零售商和需求市场。因此不同的供应链网络的拓扑结构将需要定义不同的传送路线。其中：图1中路径连接的源节点到目的节点，就是代表供应链网络的灵活度。
假设在供应链网络拓扑结构中存在一个或多个路径，链接节点1与每个目的节点，并且供应链网络设计模型能够保证每个零售商的需求，将得到满足相应模型的求解方法，能以最低的总成本和需求满足产生最佳的产品流，得到最优产能的投资，图1的供应链网络设计示意图为确定最优供应链网络设计奠定基础，这些路线能够提供最佳的解决方案。
正如图1所示，假设某疫苗有能够满足来自零售商、需求市场的需求的制造商和配送中心。从顶层部分节点1连接对应的制造节点公司，此环节表示制造环节；从制造节点连接到相应的能够配送的配送中心节点，此环节表示相应的配送、产品存储环节；最后连接到零售商或需求市场，供应链网络结束。我们所说的供应链网络包括G=N、L，这里的N表示节点，L表示路线，G代表整个供应链网络拓扑结构的所有可能路线的集合。最终通过对比G，将得到最优的供应链网络完整模型的最终解决方案。
假设如图1的网络结构，每个环节均是构成基本成本的单位；整个供应链活动，即产品的制造、装运、储存等相关活动。
在供应链网络中（如图2）中的一条路径P，P路径指连接起源节点1，到一个目的零售节点，并最终交付给消费者。
用A 表示原始节点到终点这一对节点，P 表示供应链网络线路中所选择的其中一条路径，使用1，X 表示节点1到零售节点的集合。C 表示p路径从源节点出发所连接的节点公司，可得到以下公式：
由于产品的生产数量是非负的，所以用f ， a∈L表示非负容量的链接，同时应该注意在供应链网络设计模型变量的相互结合联系的能力，用f表示链路上的流量，每个链路上的流量不能超过链路上的最大承载量，因此，出现下面约束条件：
链路上的总成本是由产品的生产、运输和存储环节的各个费用构成，由于物流的流动性缘故，所有产品都要在所有的链接功能节点上流动。
假设每个环节上的总成本是满足凸函数，连续可微的，并且是一个有界的二阶偏导数，供应链问题不断增加，特别是在运输和分销方面的问题。
本文使用t 表示增加链路容量f 的总投资成本，随之可得到以下假设：
链路的容量水平f 是相关总成本的链接功能的能力水平。我们假设这些函数是凸的，连续可微的，并有界的二阶偏导数。这样条件下的总成本函数将会有保证收敛的算法。
企业面临的供应链网络设计优化问题可以表述如下。该公司旨在确定最佳的水平，以确定每一个供应链网络链接的最佳水平，再加上其供应链网络活动的总成本最小化的总成本，总成本的能力投资的最佳水平。因此，公司必须解决以下问题：
本文建模中考虑约束条件式（1）～式（5）。
显然，上述优化问题的解决方案将产生产品流量和链路容量，最大限度地减少与供应链网络设计所面临的总成本。在上述假设条件下，优化问题是一个凸优化问题。本文将拉格朗日乘数λ 与约束式（4）的链接，用λ表示相关的最佳拉格朗日乘子。
变分不等式（10）可以使用改进的投影方法解决（有时也被称为外梯度法）。在变分不等式（10）中，它可以利用算法的无容量限制的系统优化问题的解，存在众多的算法，在每次迭代更新程序直接获取链路容量和拉格朗日乘子。修改投影法保证收敛到一个变分不等式问题的解决方案，提供进入的变分不等式问题的函数的单调性和Lipschitz连续（的条件下，上述的成本函数施加假设满足）情况下的解决方案。
当已经解决的问题式（10），本文的解决方案w ， f ，最大限度地减少了总成本（参见式（8））与供应链网络设计相关。
为了完整性，现在建立的单调性FX以及Lipschitz连续性。
定理2：定义式（10）的函数是单调的，即：
在式（14）的表达式是大于或等于零，因为假设，总成本函数是凸的，连续可微。因此，结果成立。
定理3：函数fx定义式（11）是Lipschitz连续的，即：
2.2 基于最低成本与需求满足的供应链网络模型再设计
在上述供应链模型中，开发了供应链网络设计模型，起初链路的能力是未知的，随着产品流的变化需要进一步确定。在这里，本文考虑重新设计现有的供应链网络的问题，其中一些链接a属于L，已经有相应的能力，在重新设计中需要进一步优化供应链网络，最终以现有的能力制定最小总成本的解决方案。用 ， a∈L表示连路上的现有能力。在设计模型时，如果合适的话，重新设计供应链网络问题的目标函数式（8）仍然是有效的，因为是约束式（1）通过式（3），而不是式（4），得到：
需要注意的是，不同的供应链网络设计模型中，在f 变量必须是非负的，在设计模型（参见式（17））f ， a∈L的值，可能取负值。由于链路流是非负的，根据式（17）观察到，f s是有界的。如果所有的 ， a∈L=0，在上述所设计的模型中是行不通的。
把拉格朗日乘数β 与约束式（16）链接，表示的最佳拉格朗日乘子β
将前拉格朗日乘子的向量用β表示，让L 表示，可得集合：
在w路段流量的载体中；f为链路容量的载体，x为路径流动的载体。在相同的假设下，在2节的模型中，有以下结果：
定理4：优化问题式（8）的约束：式（1）～式（3）、式（16）和式（17）是等价的变分不等式问题的解决方案：确定链路流量，链路容量的载体和拉格朗日乘数：
如果定义列向量，变分不等式（19）也可以被纳入标准形式（11）：
注意，函数f定义如式（19），在上述变分不等式单调性和Lipschitz连续的条件下，总成本函数是凸性的，是有界的二阶偏导数。
3 疫苗供网络数值分析案例
假设一个疫苗公司面临着3个有可能合作的制造厂，2个配送中心，并提供了3个零售点。例子的数据以及解决方案如表1所示。
本文用Matlab软件编程计算相关数值，设置了α=0.1和收敛容差ε=10-5。算法初始化，每个零售店的需求分布相同，所有的路径由该公司节点1连到零售店。其他变量，即链路容量和拉格朗日乘子，被初始化为零。
[关键词] 供应链 供应链管理 供应链管理战略
一、对几个有关概念的界定
1.供应链
供应链（Supply Chain）的概念，早在20世纪80年代就已经提出，但至今还没有一个统一的、公认的定义。它最早的出处是源于哈佛大学商学院教授迈克尔・波特（Michael Porter）在 1980年出版的《竞争优势》一书第二章中关于“价值链”的概念。
我们可以把供应链定义为:供应链是指由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等在供应商与顾客之间双向流动的实体（ 组织或个人）组成的集合。
对这一定义进行深入分析，我们可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和（或）下游产品、服务、财务和（或）信息流动；扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与；复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
2.供应链管理
凯吉・彼得（Kraljic Peter）和夏皮罗・罗伊（Shapiro Roy D）分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义，后来，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。1986年物流管理委员会（CLM） 对SCM做了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链交织着。
目前，供应链管理的定义最主要的有以下几种：
第一，供应链管理是一种管理哲学。作为一种哲学，供应链管理并不是把供应链看作是一组互相独立的、执行各自功能的环节的集合，而是采用系统方法把供应链视为统一的整体。因此，供应链管理是一组理念，即供应链包含的每一个企业的经济行为都会直接和间接地影响到链上其他企业，最终会影响到供应链的整体绩效。
第二，供应链管理是一系列执行管理哲学的活动。这些活动包括:共享信息；共同承担风险和分享收益；开展合作；树立共同目标，都以满足顾客需求为核心理念；整合流程；建立和维护长期伙伴关系，等等。
第三，供应链管理是一系列管理流程。例如，1998年日本学术团体SCM研究会从顾客的角度出发，对供应链管理做了如下定义：它是将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。
虽然针对“供应链管理”这一概念已经有了许多不同的定义，我们仍然认为可以对它下一个比较完整且具有概括性的定义。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此我们可以把它定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。
二、供应链管理战略
1.供应链管理战略的含义与实施这一战略的必要性
一般来说，供应链管理战略是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。一个企业是供应链上的一环，如果它拥有这个供应链上最稀缺的资源，那么它就是这个供应链上的核心企业。对一个企业特别是核心企业来说，制定、实施正确的供应链管理战略具有必要性。虽然通过供应链的有机整合,企业能够显著地降低成本和提高服务水平,但是在日常的运作过程中,供应链管理的完全整合仍然是非常困难的。这主要因为:首先,供应链中生存着许多不同类型的成员,其目标和利益是有差异的,甚至是相互冲突的,如何有效地集成这些成员是一个难题；其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化,不仅顾客需求和供应商能力会随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。因此，要充分发挥供应链的作用，就应制定和实施供应链管理战略,提升整个供应链的竞争力,实现双赢甚至多赢。而且，从我国加入WTO有关服务方面的承诺可以看出,我国企业面临着全方位开放与动态开放的压力。企业要在这种环境下生存,继而发展壮大，就必须制定和实施供应链管理战略,积极适应激烈的市场竞争和企业持续发展的要求。
2.供应链管理战略的主要内容及其实施
（1）竞争战略。随着IT（InformationTechnology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争。而且，现在信息传递无障碍、无时滞，使响应时间成为十分重要的竞争要素。另外，企业面临资源获取难度加大，社会利益的压力例如环保要求，客户在产品的个性化、及时化和便利化等方面消费需求的变化等一系列问题，这对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各环节中的作用，提高供应链的效率，从而降低整个供应链的物资储备、产品库存等方面的成本，满足客户的各种需求。
市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。一个企业如果拥有核心竞争力，就能获得丰厚的长期回报，就能生机勃勃、不断发展。核心竞争力是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。
（2）协调战略。它包括如下主要内容：
第一，关系协调战略。其目的是建立互信互利的伙伴关系。为了建立这种关系，供应链上各企业在合作的不同阶段，应采取必要的措施实现彼此关系的协调。
在最初合作阶段，要增进互惠互利的基础。这时，双方相互承诺的交易，应该是清晰的、现实的；双方都有能力完成这一交易；交易对双方都必须是有利的；在关系建立前还应当仔细研究有关法律和制度，并以之作为这种关系的有力保障。另外，双方达成的协议应该形成比较详细的书面合同。
在合作过程中，要妥善解决各种冲突，尤其要发挥核心企业在解决冲突中的重要作用。供应链需要以某一企业为核心，核心企业应承担起供应链管理包括解决冲突的主要职责。解决冲突的主要方法是及时沟通、磋商，按程序办事等。
在深化合作阶段，要增强相互认同。供应链上各企业由于制度、规模、所在地域不同等原因，会导致经营思想、价值观念、工作风格、管理方式等方面的差异。因此，供应链上各企业需要相互认同，以增强彼此之间的亲合度，有效地消除各种摩擦。
第二，利益协调战略。供应链上的企业是利益共同创造和合理分配，但企业间也存在着利益冲突，有意或无意的损害供应链整体价值的创造。供应链管理中的协调，能够有针对性的解决供应链管理的上述难题，以供应链整体价值的创造和合理分配为核心，构建供应链的利益共同体。实施这一战略，要以效率优先兼顾公平为原则。
第三，信息协调战略。电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术不仅改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，而且改变着企业间的联系。因此，应当建立基于供应链管理的信息共享系统。通过共享信息,使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产经营策略,实现链上企业现有资源的高效整合、优化配置，实现其价值最大化。
第四，运作协调战略。为了增强了解、加强合作，应该在供应链企业之间进行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需协调小组并开展活动。供需协调小组在必要时做一些组织协调工作，在日本企业中是很常见的。欧美的一些企业也非常重视这种跨企业的协调小组活动。但是，据调查目前我国企业供需双方对建立这种小组的热情并不高，大约只有百分之十几的企业建立此种组织并开展活动。今后，我国供应链企业应当重视这一问题。
（3)集群文化战略。这里所说的集群文化，也可以称为供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。如果供应链没有一个共同的文化基础，各节点企业的文化便会互相冲突和抵触，从而影响供应链管理的效果。因此，必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强它们之间的亲合度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦，以及由此导致的系统内耗。
当前，制定和实施集群文化战略特别要做好以下几方面的工作:
第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。因此，供应链上的每个企业都应当培养共赢意识。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。
第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，必须有相应的制度与办法。但是，这些制度办法的实施，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。所以，确立整体优化思想对供应链管理十分必要。
第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出:“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门，以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益， 这将会对自身，以及整个系统造成长期的损害”。在供应链管理中，要把提倡供应链成员的彼此信任，作为实施管理的重要环节。
第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“牛鞭效应”（即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象）。这一效应会增加供应链上一些企业的生产经营控制难度，导致生产过剩危机。而且，链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。因此，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并把它变为现实。
参考文献:
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