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导语：在供应链优化的措施的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：不可运作性输入输出模型；非常规突发事件；供应链鲁棒性；连锁影响
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.26
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）06-0120-05
The Ripple Effects Evaluation of Disrupted Supply Chain
Network Based on Inoperability Inputoutput Model
WEI Hairui1， SHENG Zhaohan 1，2
（1. School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092；
2. School of Management & Engineering， Nanjing University， Nanjing 210093）
Abstract： The Inoperability Inputoutput Model （IIM） for supply chain networks has been proposed， based on the original IIM used in macroeconomics. And according to the relationships influencing characteristics of supply chain， the OWA （Ordered Weighted Averaging） Operator has been formulated to evaluate the interdependency matrix. The "inoperability" and "economic losses" metrics have been used to assess the impacts of disruptions to supply chain networks， especially quantized the indirect propagation effects caused by the relationships among nodes in supply chain， to identify the weak links of the network and propose the risk mitigation strategies to reduce the adverse effects.
Key words：Inoperability Inputoutput Model； unconventional emergencies； supply chain network robust； ripple effects
1引言
前衰退的经济周期带来的人为突发事件频发，极端天气情况带来的自然灾害频现的情景下，全球供应链系统面临越来越多的非常规事件威胁。供应链是一个复杂网络系统[1]，内部存在复杂相互依赖关系。当供应链局部受到冲击，就会在复杂关系作用下，将冲击扩散到链条各环节形成连锁扰动，从而导致远超出局部直接影响的整体性损失。如2014年美西港口罢工事件，约1000万棵准备出口亚洲、加拿大等地的圣诞树滞留港口，致需求地“树荒”；更导致华盛顿农夫花费6～8年培植的“圣诞树”丢向大海；船舶陷入进不去、出不来、卸不下困境，给航运公司、商家等带来损失；级联航运运价、航线班次出现调整，最终导致美西航运链条全体节点主体利益受损，这是突发事件冲击供应链形成连锁影响的典型案例。正如Soute等[2]得出的一般结论：供应链内节点间的相互依赖关系，使干扰事件不止影响单个组织或节点，还会沿着复杂关系将影响传递到其他节点。因此，只有理解与及时评估这种连锁影响，才能获得受损供应链影响全貌，挖掘供应链脆弱节点和关系，及时采取补救与应对措施，降低损失，提高对抗突发事件的鲁棒性。
随着对供应链风险管理的重视，越来越多的学者投入到相关研究领域。Sheffi[3]较早投入研究，提出了应对恐怖组织突发事件风险的双供应源采购方法；Klibi[4]及国内学者杨康等[5，6]应用复杂网络理论对供应链鲁棒性提高措施和风险传导机制进行了研究；季建华[7]等从运营指标角度设计了多种应对中断的鲁棒运作模式；刘家国[8]提出了降低供应链脆弱性的概念模型，并对脆弱性削减机制进行了实证研究；赵林度[9]分析了供应链弹性、脆弱性、利润之间的影响关系，指出供应链弹性可很好抵御脆弱性。以上研究多是从预设计与模拟角度对供应链鲁棒性的研究，未见从系统内部节点间相互依赖关系视角对节点间级联影响与各节点影响全貌的定量研究，而其恰能直观识别供应链脆弱节点，为有针对性地提出供应链灾后恢复、风险管理策略提供有效信息。
本文将应用于宏观经济领域能够有效刻画系统间复杂相互依赖关系的不可运作性输入输出模型（IIM）创新应用于受冲击供应链各节点间连锁影响评估与鲁棒性优化领域，根据供应链系统与宏观经济系统的不同特征对IIM模型中的相互关系矩阵用有序加权平均法进行了改进，以不可运作性和经济损失为指标对突发事件冲击下的供应链各节点及整体的受损程度进行评价，识别出脆弱环节，有针对性提出鲁棒优化措施，并对改进效果进行了比较分析，为供应链企业及供应链整体突发事件冲击后的网络恢复与止损提供了重要参考，研究框架见图1。
F（u1，u2，…，un）=∑nj=1wjbj（10）
其中，函F：RnR（R是实数集），（u1，u2，…，un）为一给定向量，W=（w1，w2，…，wn）T是与F相关的权重向量，∑nj=1wj=1，wj∈[0，1]，j=1，2，…，n。bj表示（u1，u2，…，un）中第j大元素ui。
OWA算子的特性是权重wi与元素ui没有联系，而是与元素大小排序后的第i个位置有关。供应链中若干因素共同决定了节点间的相互关系，且相同因素对不同节点对间相互关系的影响作用可能不同，恰好与OWA算子特性吻合。
设供应链节点间相互关系影响因素为节点间的交易量（u1），供给或需求节点的可替代性（u2），同种产品供应商或分销商的数量（u3），缓冲库存（u4）[16]。基于OWA算子的相互关系矩阵评估步骤如下。
首先用专家打分法确定权重向量值W=（w1，w2，…，wn）T。然后找出与节点i直接相连的节点，由专家对每一节点对的4个因素影响大小进行评估，定性因素划分为5个等级，定量因素直接用真实数值表示，得到评价矩阵。标准化评价矩阵[17]，并用式（10）集结得与节点i直接相连的节点对相互关系系数agij。最后对供应链每一节点重复以上步骤，可得相互关系矩阵Ag=（agij）n×n。
35供应链整体及各节点经济损失评估
不可运作性是反应节点生产能力受损程度的指标。但规模不同的企业节点相同的不可运作性造成的损失是不同的，对供应链整体效益的影响也不同，有必要从经济损失维度对影响做进一步分析。设企业不可运作性和经济损失之间是线性关系。令Q*i为节点i的计划经济收益。令ΔQi为突发事件影响下节点i未能实现的经济收益。S为供应链总经济损失，得：
ΔQi=qi・Q*i，i=1，2，…，n（11）
S=∑ni=1ΔQi=∑ni=1qi・Q*i（12）
4应用案例分析
41案例描述
2015年8月天津港发生爆炸，对天津港及其附近产业造成直接破坏性冲击，当地发达的汽车及零部件产业更是损失惨重。本文以天津某汽车座椅供应链为例，见图4，对供应链IIM方法进行了应用分析。节点6是座椅制造商，节点1和2是提供钢、铝等原材料的一级供应商，节点3是座椅骨架供应商，节点4是外饰材料提供商，节点5是座椅电机提供商（通过天津港进口），节点7～12是座椅销售网络。爆炸使节点3的三条生产线直接受损，企业产能降低30%；进口通道中断致节点5无法给节点6正常供货超3个月，相当于节点5产品供给能力降低16%。
42不可运作性与经济损失评估
按34节方法，首先确定权重向量W=（04，03，02，01）T，依次评价每一节点并计算相互关系矩阵，由式（9）得每一节点不可运作性见图5。已知各节点计划经济收益见表1，由式（11）得各节点的经济损失值见图6。由式（12）得供应链总损失为8220亿元。
43结果分析
以上结果从不可运作性和经济损失两个角度，反应了生产商与供应渠道同时受创时汽车座椅供应链的全面影响。不可运作性是各节点性能受损程度，反应了系统脆弱性。经济损失指标对供应链效益影响分析更有意义。本文采用多指标评价法绘制了两指标综合序列图，颜色由深到浅表示影响程度由大到小，见图7。可见节点3、6、5是受影响最大的3个节点，其次是节点1和2。因此，应参照综合影响次序进行风险削减和灾后恢复策略选择，以优化供应链鲁棒性。
结合实际发现，外饰材料供应商可替代性强；机电是进口的，备用库存相对充足；而座椅骨架是定制产品且供应商只有一家并采用JIT方式供货，短期寻找替代产品不易，备用库存很少。骨架供应商受创是造成座椅厂受影响严重的主要原因。因此，本例采用了增加骨架供应商数量来削减风险的策略[7，19]，增加一家定制骨架供应商（节点14），分担节点3一半供应量。改进后供应链结构见图8。其中，节点15是节点14的原材料供应商之一。
在同样的外部冲击下，对改进后网络用供应链IIM进行风险预测。计算各节点不可运作性见图9。由计划经济收益见表2，得各节点经济损失风险见图10，及供应链总经济损失风险6518亿元，比采取措施之前降低了1762亿元，降低比例为27%。
由图9和图10可知，采取风险削减措施后各节点面临同样冲击事件的不可运作性和经济损失都有很大程度减低，尤其是改进前受冲击最严重的3个节点降幅最大。
5结论
本文提出了研究突发事件下供应链在内部各节点相互依赖关系作用下的级联影响及供应链鲁棒性优化的IIM方法。供应链IIM方法通过对受冲击供应链系统内部各节点间相互依赖关系的刻画，通过各节点的不可运作性和经济损失指标展示了突发事件冲击下供应链受影响全貌，可以有效识别供应链的脆弱环节和经济损失最严重的环节，有助于采取有针对性的鲁棒优化、灾后恢复和风险管理措施，是突发事件影响下供应链鲁棒性事前、事后分析的有效工具。但供应链IIM分析的是具体类别的突发事件影响，若作为事前风险管理工具，需要尽可能穷举突发事件类型并依次分析决策。如果IIM能与供应链突发事件识别理论、供应链鲁棒性优化等方法结合应用，将能给供应链风险管理与控制提供更强大的分析工具，值得进一步研究。
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[关键词] 供应链管理；材料供应；物流
[中图分类号] 407.9 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)08-0059-03
[作者简介] 周盛世，青岛理工大学管理学院副教授，研究方向为物流管理；
牟 青，青岛理工大学管理学院讲师，研究方向为物流管理；
房庆军，青岛理工大学管理学院讲师，研究方向为物流管理。(山东 青岛 266520)
一、建筑企业供应链管理研究内容
1.建筑企业经营管理理念与价值观的一致性研究。建筑经营管理理念是以合同作为主导，根据建筑工程可分为长期合作关系与特定项目的合作关系，长期合作关系关注点在于双方的合作目标与项目绩效，面向特定项目的合作则关注各方合作与互惠的连续性。无论是长期合作关系项目还是特定项目，供应链管理理念强调的都是战略伙伴关系与联盟，打造强有力的建筑供应链，需要达到合作、双赢的企业在经营管理理念与价值观上的一致性。
2.满足生产需要的建筑企业供应链管理研究。建筑企业生产过程中需要大量的预制构件、组件，依据批量运送、批量生产、照单组装等供应链的类型细分，寻找各自供应链的上下游企业，下游企业其需求是生产导向型的、稳定的精细生产，而在其下游，需求是变动的、柔性的。关注供应链和施工现场的衔接面，对施工现场采用价值流程分析与供应链重组，解决诸如待料、征地拆迁、变更、与各类利益人的纠纷等导致窝工、停工等相关问题。
3.施工过程中资金保障对供应链的影响研究。保障建设资金，防止工程施工过程中拖欠工程款问题，已有不少学者对此进行过研究。但单纯从资金流视角对建筑供应链的探讨文献很少，更多的是抓住供应链是价值链的实质并从提升价值、降低成本的角度来考虑，在伙伴关系的构建中，信誉与支付受到广泛关注。我国每年拖欠民工工资绝大多数产生在建筑行业。因此，资金保障与合理的支付体系似乎十分棘手，建设部推行工程保证担保制度，已收到一定成效。
4.基于信息流的供应链管理。信息正越来越成为决策的重要资源，建筑供应链中的信息类别繁多，而建筑所涉及的关键作用在不同的建设阶段也不同，他们对信息关注的焦点、程度；信息的获得、处理、转移的态度各异。建筑项目的管理常常围绕成本、时间、质量来展开，作为信息的接受者、决策者或沟通者，信息的有效流动影响了项目的这三个目标的顺利实现，在复杂的建筑项目中，需要有清晰的模型来理解信息流动的路径。
5.建筑企业供应链管理的风险研究。建筑项目周期长，资金及劳动力密集，涉及的利益主体方多，风险防范的难度大，影响了其绩效的改进与提高。建筑供应链的项目风险管理、知识管理框架，构建了面向项目管理流程和信息的模型，强调在风险管理中可共享的知识驱动型方法，以及定义通用的风险术语，并在此基础上建立特定项目的风险条目、风险转移和应对措施。
二、建筑企业供应链的构建
根据建筑业经营活动的特点，从建筑项目生命周期的角度给出建筑供应链的定义：建筑供应链是指以业主对建筑项目要求为目标，从业主产生项目需求开始，经过项目定义、项目融资、项目设计、项目施工、项目竣工验收交付使用、维护等阶段，直至改建扩建，最后拆除的这一系列建设过程中所有涉及的有关组织机构组成的功能性网络链结构。
三、建筑企业供应链管理的实现途径与方式
1.ERP在建筑企业中的应用。企业资源计划(ERP)是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成的现代企业管理思想和方法。ERP以“平衡供需”为目的，能使主要业务流程集成化和自动化，能共享数据和业务活动结果，从而优化资源配置，提高企业的生产能力和反应速度，降低成本，形成企业自身的核心竞争力。其核心管理思想主要体现在对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，事先计划与事中控制的思想。
建筑企业应该根据自身的行业特点，一切从实际出发，实施企业资源计划。现在的市场竞争激烈程度也是有目共睹的，企业必须看到：资源的有限性同建筑企业扩展的无限性之间的矛盾是长期存在的，解决好二者之间的关系是非常重要的。各个企业面对社会的压力都非常大，要想有效地管理企业，必须实施企业资源计划。
2.绿色供应链管理在建筑企业中的实施途径。绿色供应链管理理念一般认为它是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境影响最小，资源利用效率最高。绿色供应链将环境因素融入到整个供应链中，目标是资源综合利用和环境保护，降低整个生产活动给人类和环境带来的危害，最终实现经济效益和环境效益的最优化。绿色供应链的内容包括：绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色包装和运输、逆向物流。
(1) 实施供应链系统各环节的绿色设计。供应链有关各方应密切合作，不仅包括设计者和制造商，还要包括供应商和材料专家，即在多方之间充分沟通、信息共享、协作的基础上共同进行绿色设计。实施绿色设计，改善和保护社会生态环境，实现经济可持续发展，这一战略计划的实施必将使企业树立良好的社会形象，提高企业的声誉和产品的竞争力，最终取得良好的经济效益和社会效益。
(2) 供应链系统企业实施绿色材料工程。绿色材料的使用，要求供应链上各节点企业的密切合作，制造商与供应商应就绿色材料展开广泛的探讨，制造商应就材料的供应提出绿色要求，并积极参与到供应商绿色材料建设中，有条件的可提供培训和技术上的支持，与供应商紧密沟通、协作，共同树立“环境成本”观念。加大对具有污染性材料的限制和抵制力度，从生产源头给予消灭，在流通领域给予取缔，确保绿色材料、节能环保型材料工程的实施。
(3)树立供应链系统企业绿色营销观念。企业实施绿色营销，向消费者宣传绿色消费理念，展示企业绿色文化，引导绿色消费潮流，让消费者了解企业所进行的环境努力。供应链系统企业生产的产品要符合绿色环保要求，保证生产的产品无添加剂、无防腐剂、无污染，保护我们的生态环境，企业的这一行为必将增强消费者对企业产品的知名度、满意度和忠诚度，在消费者心中树立企业绿色形象。
(4) 实现供应链系统绿色物流。 实施绿色物流既可以大大减少废物的产生，又可以降低成本。设计逆向物流运作模式，并保证其畅通，做到绿色回收，实现再使用、再循环。
3.关联供应链管理应用。供应链管理在缩短产品开发周期、降低库存周转率、降低运输成本等方面表现出突出的优越性。面对我国日益严峻的资源与环境的双重约束，要实现全面、协调、可持续发展的目标，继续沿袭传统经济发展模式，资源将难以为继，环境将不堪重负。为此，国家呼吁节约型社会的构建，倡导以“减量化、再利用、再循环”为原则的可持续循环经济发展模式。关联供应链是指在考虑资源环境与经济双重的情况下，供应链核心生产企业之间具有生产废弃物在利用关系的两条或两条以上供应链组成的网络。
可持续发展要求人们追求经济效益的同时兼顾环境效益。21世纪人类面临着更为严峻的生态与经济发展之间的矛盾，企业如何合理利用有限资源，保持适度增长和持续发展，而建筑企业也不例外，关联供应链管理是经济绩效与资源环境绩效双赢的有效管理模式，是一种系统性发展战略，这也是建筑企业供应链管理发展的一个方向。
四、建筑企业供应链管理存在的问题与解决措施
1.建筑企业供应链管理中应解决的问题。
(1)材料供应商延迟供货与质量缺陷。材料供应商的表现如何，将直接影响到供应链的性能。建筑工程施工所用的建材品种多、数量大，包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材以及各种装饰材料。因此，材料供应与采购是建筑企业供应链管理的关键环节。由于一些不确定因素的影响，材料供应商并非都能在保证期内准时提供材料。机器故障、上游供货商推迟供货、供应商与采购方的纠纷等诸多因素都可能导致延迟供货。
(2)施工网络进程与物流配送衔接偏差。一方面，不可抗力的产生诸如暴雨、洪水、台风等异常气候条件及难以预测的自然灾害，甚至突发事件等不确定因素将对整个供应链产生影响。施工材料配送的可靠性是决定企业所需库存及按时竣工的决定性因素之一，而物料发错地方、未预料到的不利地质条件、现场操作事故导致的人员伤亡以及其他各种质量事故等都将导致施工过程的临时中断。
另一方面，受时间和空间控制的物流配送过程是供应链管理的瓶颈。供应链链式结构的特点是构成物流配送运输中延迟问题的实质。在链式结构中，误差逐级向上逐层传播并叠加放大，偏差与不确定性也将成倍增加。物流配送过程中不可避免会产生不确定性，同时不确定性也在物流配送过程中传播，如交通事故、交通堵塞、道路维修导致交通改线等偶发事件将导致供应时间延迟，而延迟的累计效应将导致交货期的不确定，它直接影响施工进程和交付时间，从而影响客户满意度。
(3)上下游之间需求信息的不对称。需求信息难免存在偏差，需求信息的不确定可能带来不准确的市场预测。供应链上每一节点的企业只根据相邻节点企业的需求信息确定自己的采购计划和库存并进行生产，需求信息的偏差会沿着信息流方向逐级放大。于是，处于供应链源头的物料供应商得到的需求信息与市场需求信息之间有很大的出入。供应链两端需求信息总体偏差的量级要比其间相邻两节点的偏差量级大得多。建筑企业涉及面大，其供应链相对复杂，信息经过供应链的传播，供应链上每个环节附加给信息流一个系统误差，误差不断放大造成信息失真，不确定性随之产生。此外，下游客户喜好的易变性会引起不规则的购买倾向，其需求的不确定性以及上游供应商不准确的市场预测等都将带来供应链管理中的不确定。
2.应对措施与方法。供应链的网状链式结构决定了不确定性的存在，针对系统中各不确定性因素的相对影响，研究如何降低甚至消除供应链管理中这些因素。
(1)确定合理与科学的库存量。第一，建筑施工企业，在生产过程中应保持一定的库存，具备足够的库存维持量是应对不确定性的一项保险措施。不确定在供应链中的传播是复杂的，而现在还没有能精确计算出生产过程中库存量应有大小的方法，因此，目前建筑企业只能按传统方法依赖于经验决定材料库存量。此外，建筑企业必须正确评估企业当前库存量，才能做到对材料的供应量心中有数。第二，供应商的下游客户应跟踪收集并认真分析其上游供应商供应延迟的一些数据，如供应的平均延迟及准确性能等，从而有助于决定库存。第三，在供应方与采购方之间建立良好顺畅的信息沟通渠道，使材料供应商能够共享总承包企业的信息，从而提高供应商的应变能力，减少信息失真造成的不确定性。采购部门作为供应商与生产部门联系的纽带，应协调供应与生产的关系，尽量选择专业采购人员进行采购，采取集中采购与分散采购相结合的方式，从而尽可能地降低不确定性。最后，从战略的角度选择合适可靠的供应商。多头采购易增加不确定性产生的可能，因此，应尽量采用较少的可靠的供应商，这样有利于双方建立稳定长期的合作关系，质量亦有保证。
(2)建立工程物资采购供应信息化系统。即将电子信息技术引入供应链管理，使供应链上的原材料供应商、物流运输公司、施工企业、客户方及相关业务合作伙伴在信息共享的基础上进行协同工作。通过信息共享及快速传递，使上家获得下家需求信息的原始来源，提高预测精度，使之能对客户需求变化进行快速反应，保证决策的可靠性，提高供应链的运作效率，避免需求信息逐层传递造成的信息延迟和信息偏差累计效应造成的库存浪费。同时，对各种变化造成供应链的不确定性进行及时的跟踪，做好计划与预测。通过建立透明的、共享的信息系统，使建筑企业内部各部门、施工过程各工序之间保持准确、快速、可靠的信息交流，避免信息失真造成不确定的影响。加强物质技术基础设施的建设作为硬件保证，将企业内部供应链与外部供应链以及用户集成起来，形成一个集成化的供应链网络。要求总承包企业与供应商、分包商建立良好的战略关系，从而能有效地组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求。
(3)优化供应链结构，提高供应链管理效能。精简优化供应链，消除冗余环节，尽可能使流程合理化，加强供应链节点企业间的联系与合作。安排充足的提前期；优化运输路线，采用便捷可靠的运输工具和路线；加强运输过程的实时跟踪控制和及时信息反馈；选择地理位置适宜的供应商，减少材料运输过程中产生不确定的可能；选择第三方物流，将部分业务外包给专业物流公司；从战略的观点考虑降低不确定性，对施工过程实行全面质量管理，采取一定的激励或奖惩措施，使施工生产过程更加可靠。
参考文献：
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关键词：供应链；成本控制；优化途径
中图分类号：F273.7文献标识码：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供应链和供应链成本因素分析
在“价值链”概念基础上产生的“供应链”概念，国内外不同学者对其有不同解释。但主要集中为以下几种理解：供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统；是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的整个过程，它以供应作为源点，以消费作为终点；是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。
根据以上解释，供应链结构可以简单地归纳为如图1模型。
从图1中可以看出，供应链是由所构成节点的企业组成，以核心企业为中心，在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
1.1供应链成本控制的内容
供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，供应链管理围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。其主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。故供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
1.2供应链成本的构成
供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平上，即价值增值=用户价值-用户成本，而供应链成本=供应成本+制造成本+销售成本。由此可见控制供应链成本需从供应成本、制造成本和销售成本着手进行研究。
2供应链成本控制的影响因素分析
供应链成本控制的影响因素主要表现在采购成本、库存持有成本、MIS成本和牛鞭效应上，下面逐一进行分析。
2.1物料采购成本和库存持有成本分析
物流的供应成本主要表现在采购成本上，而传统的采购只重视交易过程中供应商之间的价格比较，常用的方法是通过供应商之间的多头竞争选择合作者即价格最低的供应商。但往往顾此失彼，减小局部成本而扩大总体成本，不能和供应商达成长期合作共赢，故不能根本上降低采购成本。
库存持有成本产生于企业所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括报废成本、损坏、保险、存储资金和缺货成本。如缺货成本不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理订单文书、检货与包装、回答查询的人员所化费的时间。甚至还可能包括诸如小量发货而产生的高运费。所以库存中任何不协调因素所产生的成本都是很客观的。
2.2管理信息系统（MIS）成本
构成管理信息系统（MIS）的成本有：因信息传递系统效率低导致的信息延迟成本和客户满意度的下降，甚至由于延迟而影响的库存量精确度，造成短期生产计划的难以实施；交货延迟成本；不确定因素成本，如订货期、货物运输状况、原材料质量、生产周期、运输时间、需求的变化等因素，进而造成因库存增加或库存不足而产生的成本。
2.3牛鞭效应
若以消费者为下游终点，那么制造商就是上游的起点。所以作为消费者对许多商品的需求是起伏不定的，虽然其变化值往往是在某一范围内。然而，当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性，这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应，如图2所示。
当供应链遭遇牛鞭效应时，会产生如下危害：
（1）制造商通常依赖分销商，对其销售定单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，然而不断起伏的需求变化对制造商而言难以管理。
（2）产生过量库存；由于需求不确定性及需求变化，会导致供应链中每一个成员库存变大，导致销售不畅，有效需求得不到满足，从而使供应链的潜在销售流失。在实施卖方管理控制下，当产品在供应链上实施分配时，失真的需求信息常常会顾此失彼。
3供应链成本控制的优化途径
3.1通过ABC分类法控制库存成本
ABC分类法来源于人口理论中“关键的少数和次要的多数”，该理论应用于库存时，将这一概念称为ABC分类法。即假定任何库存可区分为3个部分：A类物品：高值――其总价值占库存总值70%～80%，物品量为总量的15%～20%。B类物品：中值――其总价值占库存总值的15%～20%，物品占总量的30%～40%。C类物品：低值――其库存总价值只占5%～10%，数量却是物品的大多数，通常占60%～70%。下面以一个只有10种物品的简化例子，来说明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序数排列这些物品，并计算出累计年度使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物品，到第五这三类物品将属B类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属C类物品，如表2。
3.2通过采购优化控制采购成本
优化控制采购可以通过不断开发供货商，向供应商要利润和与供应商建立战略合作伙伴关系来实现。
因对针对供应商开发与管理，较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发更有威胁力的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。进而，谈判中向供应商要利润。并通过谈判等途径，正确地减少供应商，将供应面缩小到可管理的水平，在选择中去粗取精直至最优。与此同时对供应商建立高标准的绩效目标，将其商业道德作为评级的重要内容，并通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力，最终达到提高本企业的竞争优势的目的。
3.3通过电子商务的应用控制订单管理和交货成本
供应链管理的主要任务是协调订单过程和完成运输及配送中的信息交流，即实现供应链功能集成，协调供应链采购过程、物料计划、销售过程，为客户提供技术服务，以及可互发紧急通知等。所以，缩短服务的响应时间，改善与客户间的双向通讯流，便会吸引更多的客户加入到供应链中。
3.4通过缓解牛鞭效应优化控制供应链成本
通常情况下，供应链中每一成员会通过他们的计划传递其预测信息。所以缓解牛鞭效应可通过以下方法：（1）实施卖方管理存货，即上游掌握下游需求与存货信息，并以此预测对下游的供货。这样，上游便能控制上游至下游的重复供货。（2）消除不合理的短缺博奕现象，因为当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博奕”现象会达到最高峰。故有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应是有益的。（3）实施渠道联合，在供应链中除了信息共享外，加强上下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。
4结束语
综上所述，供应链成本控制是一种跨企业的成本管理，其视野超越了本企业，而是将成本的含义延伸到供应链上各企业的作业成本和交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。因此，对信息进行精确、可靠及快速的采集和传送，变得日益重要。供应链成本控制的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。所以，在供应链结构中，各节点企业间都存在着供应与需求的买卖关系，供应链管理绩效的好坏，取决于供应链各节点企业之间的合作关系，企业的战略伙伴关系对供应链的影响会越来越大。
参考文献：
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关键词：供应链管理；绩效；体系优化
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理概述
供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。
现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理体系的优化
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
(一)实施新的经营管理模式
实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用IT技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。
(二)建立战略合作伙伴关系
在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。
(三)有效降低企业运营成本
在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。
(四)适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。
(五)合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
参考文献：
[1]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界,2004(12).
[2]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].商业研究,2004(11).
关键词:供应链管理风险控制
供应链管理
供应链概念最早出现在1982年,管理大师Oliver&Webber(1982)对商业战略中流行趋势的变化做出回应,对商业活动的重新定义和合并,特别是物流和以制造业为基础的运营管理的整合,从而为客户提供更好的服务,为股东创造更多的财富。具体来讲,供应链管理(SCM)是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业信息资源,以基于互联网技术的软件产品为工具进行管理,实现整个渠道商业流程优化的一个平台。此过程需要掌握信息资源并认为渠道是关键,而平台则是指能使不同企业进行商业活动的共同软件系统。其作为一种新的管理模式,从本质来看,供应链管理的核心在于,在满足顾客需求的前提下,追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化。
经济全球化趋势日益增强,顾客消费理念多样易变,以及科学技术的飞速发展,使得市场表现为高度不确定、变化迅速和难以预测。为了适应瞬息万变的市场环境,企业的生产经营方式也在不断调整和发展,从最初的追求规模经济到现在的供应链管理,更多地利用信息技术,更加注重企业间的合作而不是恶性竞争,把各企业集合成为一个有机联系的整体,追求整体成本最低和快速响应顾客需求的总目标。
供应链风险分析
伴随供应链管理出现的是供应链风险,广义来讲,风险是企业暴露在不确定事件中的程度,具体到供应链管理中,供应链风险有不同的分类方法,如JohnsonME(2001)将供应链风险分为需求风险和供应风险,丁伟东(2003)将供应链风险分为自然风险和社会风险两大类,而朱怀意(2006)将供应链风险分为供应风险、制造过程风险和需求风险等。还可以将供应链作为一个整体来研究,其本身还具有结构性风险,例如由于供应链变动带来的风险和供应链松散性、动态性带来的风险。
构建供应链的目的是为了满足供应链中企业的共同利益需求,以提高供应链整体的竞争优势,为此企业都进行了业务流程改造使得资源和信息共享,此时如果供应链发生变动,即某个企业违背契约或因其他原因退出供应链,那么整条供应链将无法正常运转,其他企业的商业机密还面临被泄露的风险。此外,一般供应链的结构比较松散,缺少统一的权威部门管理,风险协调机制也缺失,这会造成管理不能持续进行或前后不一致,从而降低供应链运行的效率。供应链本身的风险程度取决于链中企业结合的紧密程度、各企业文化、相互信任程度、对价值的认同、企业的信誉度结合方式、彼此的依赖程度等多种因素。
本文认为供应链风险主要分为内部风险、合作风险和系统风险。内部风险更多是由于供应链管理运作过程中制度缺失、内部控制不健全等产生。例如由于采购过程不科学导致无法及时满足客户的需求,由于需求预测不可靠造成存货积压,由于无法有效应对技术进步导致的生产率低于市场平均水平等而产生的风险;合作风险是供应链系统中的各关联企业在运行过程中,由于相互独立决策、企业文化差异、信息不对等、利益分配等与合作有关的不确定性所产生的风险。供应链管理研究的主体不再是单独的一个企业,而是整条供应链,这势必会产生不同企业之间的磨合问题,只有供应链上的企业意识到积极合作才能实现共赢,合作风险才能降低;系统风险是指由外部环境的不确定性对整个供应链系统产生的不利影响,主要是指宏观环境对供应链管理的影响,此类风险一般是企业无法控制的,但是却可以用预警系统进行适当地规避。
不管是哪种分类方法,供应链风险的性质一致。首先供应链风险具有客观性和必然性,不以人的主观意志为转移。例如自然灾害等不可抗力因素,以及经济周期波动造成的系统风险;其次供应链风险具有传递性,不同于以企业为主体的管理,供应链管理关注整条供应链,从原材料的生产、产品的制造、产品的分销到零售,链条上任何一个企业的风险都不再只影响其自身,而是会通过网链结构传递给链条上的其他企业,造成整个供应链的风险加大。再次供应链风险在一定程度上具有可控性,这主要是指内部风险和合作风险两类,它可以通过合理的制度设计,有效的内控执行以及合作的加强来控制,从而降低不确定事件发生的概率,提高供应链的效率。供应链管理对企业的内部控制提出了更高的要求。
供应链合作风险是供应链管理所特有的,所以本文将研究重点聚焦于这类风险。具体来看,供应链的合作风险主要包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商,这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题,整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的,这就导致整个链条有非常强势的部分,也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力,企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险;第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠,一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险,如前所述,供应链的结构具有松散性和动态性等特点,这就要求加强供应链自身的管理,这样才能达到共同的目标,实现共赢。例如可以设置专门的机构来管理供应链本身并制定供应链的整体目标并监督每个企业执行。
供应链风险控制措施
(一)建立企业战略合作伙伴关系,而非一般性合作关系
企业既然要加入供应链管理,必然已经做好长期合作的准备,因为业务流程重组和优化不仅要花费大量的成本,而且其惯性很强,一旦决定了改变的成本很大。如果达不到长期合作的目的,那么企业就会得不偿失。因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。而建立长期的战略合作伙伴关系要求企业从以下几个方面努力:一是供应链成员要加强信任,信任是合作的前提;二是加强成员间信息的交流与共享,减少信息不对称从而降低不确定性,优化决策过程;三是建立正式的合作机制,以期在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
(二)建立供应链风险管理系统,全面应对供应链风险
风险管理系统包括风险识别、风险评估、风险处理以及反馈等环节。供应链风险识别是指供应链风险管理者,通过对大量的供应链信息、资料、数据现象等进行系统了解分析,认清供应链中存在的各种风险因素,进而确定供应链所面临的风险及其性质。供应链风险既有明显的风险,也有潜在的风险。供应链风险评估是对某一特定供应链风险的测量。一般从两个方面考虑:一是供应链风险发生的概率,二是一旦供应链风险发生,造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心,识别供应链风险、评估供应链风险,都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险处理的结果,风险管理者要进行评价,检查处理方法的效果,以及需要待进一步改进和提高的地方,评价结果可以作为后续风险处理的借鉴。为了更好地控制处理风险,需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,且对风险处理建立反馈机制,进而有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。
关键字：供应链管理；库存管理；库存控制模型
一、研究背景
20世纪末，传统库存控制方法已不能适应新经济环境，从供应链的角度来研究库存控制问题成为热点。该环境下，传统的库存控制方法暴露出种种缺点。
二、供应链管理下库存控制研究现状
随着近些年库存控制问题日益突出，一些学者加快对这方面研究，取得如下成果：
黄培清等提出改善供应链库存管理的几项措施：为供应链库存管理而设计；保证在供应链集成管理中的有效信息传递；克服组织障碍，重新设计组织激励，研究和建立供应链性能量度；加强理解不确定性。
徐贤浩等提出了供应链网络结构模型，引入了供应率和需求率两个变量，建立了供应链网络结构模型的多级库存控制模型，根据经济批量原理，求出了最佳订货批量和最佳订货批量周期。
张得良等研究了供需双方在订货数量折扣下，如何运用连续价格折扣和非连续价格折扣的形势，确定经济订购批量问题。
通过对上述库存研究现状的分析，可以看出当前库存控制研究有如下特点和不足：
(l) 对库存控制的研究逐步向复杂化、集成化发展，越来越重视企业间的协调。
(2) 研究只是针对各阶段库存进行成本优化，并未给出整个供应链的最优库存成本。
(3) 模型忽视了不确定性因素(供应商、制造商以及顾客需求)对库存成本的影响。
(4) 未能将JIT和供应链延迟等技术融入到库存成本控制模型中。
(5) 未能重视信息共享对供应链库存控制成本的价值。
三、供应链管理下常用的库存控制方法
（一）供应商管理库存
供应商管理库存（VMI ， Vender managed inventory） 是指由供应链上的少数生产商、批发商等上游企业对众多的分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式。该方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握，主动安排一种更合理的发货方式，既满足下游要货方需求，同时也使自己库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方的成本降低。
（二）联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）
联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是在VMI的基础上发展起来的，它是一种基于协调的、分担风险的库存管理模式。强调供应链各节点企业同时参与、共同制定库存计划，使供应链上的原材料供应商、生产者、各层分销商都从相互之间的协调性出发，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而优化供应链的整体运作性能。
（三）协同式供应链库存管理策略
协同式供应链库存管理策略( Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)，简称 C P F R ，是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上 ，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。这一管理模式的核心是：采取多赢原则，始终从全局观点出发，制定统一管理目标及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面管理，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测准确度，最终达到降低库存、提高效率和满意度的目的。
四、供应链管理下的多级库存控制模型
（一）供应链管理下的多级库存控制基础理论
多级库存控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。
（二）供应链管理下的多级库存控制应考虑的问题
供应链管理下的多级库存控制应考虑以下问题：
1、库存优化的目标。
2、明确库存优化的边界。
3、多级库存优化的效率问题。
4、明确采用的库存控制策略。
5、多级库存的控制方法。
（三）基于中心化的多级库存控制模型
基于中心化的多级库存控制模型主要是研究如何采取中心化控制策略对多级库存进行控制。中心化控制策略将控制中心放在核心企业上，有核心企业来对整个供应链系统进行控制，协调上游与下游企业的库存控制活动。这种方法的优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个全面的掌握，能够对供应链上的各节点企业的库存活动进行协调。
（四）基于协调的多级库存控制模型
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制策略。
五、结论
本文仅仅对供应链环境下库存控制的基本问题进行了研究，但由于供应链管理下库存控制问题的复杂性，仍有很多问题需要作进一步研究。以下内容将是今后研究的方向：
(l)多目标规划将在供应链管理下的库存控制与优化中占据重要位置。
(2)库存优化的发展方向将趋向与计算机结合的集成化、网络化。
(3)基于协调的多级库存控制模型的进一步研究。
参考文献：
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[5]宋雅杰.MJO库存控制模型研究.企业活力，2010
[关键词]中小企业 供应链危机 供应链危机管理
当前，企业与企业之间的竞争已经变成供应链之间的竞争。中小企业无论经营什么产品或服务，所处哪一节点，都已被卷入了供应链竞争环境中。在全球经济一体化以及各种因素的影响下，供应链上的每一个企业都面临着更加激烈、复杂、多变的竞争；与此同时，受到企业内外不利因素的影响，一旦链上任何一环节的企业出现问题，都可能波及影响到其他环节的企业，使得企业利益受到冲击。因此，增强供应链危机认识，实施供应链危机管理，便成为了中小企业势在必行的一项工作。
一、供应链危机的起源
按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额3亿元人民币以下的企业。据统计，在我国数量众多的企业中，中小企业占了绝大多数。他们往往在某一特定行业经营其业务，许多大型企业的零部件供应商、产品生产商或商品销售商都是中小企业。
无论经营什么产品或服务，所处哪一节点，中小企业都是供应链上的一个环节。供应链是一个网链结构，一般由供应商、制造商、分销商、零售商、用户这些类型的节点企业构成，具有复杂性、动态性、交叉性等特点。在供应链上，风险无所不在。供应链的每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都可能给整条供应链的企业造成严重的影响，以致引发供应链危机。
由于信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，导致了各种供应链危机的存在。来自企业内外的供应链危机或突发事件，随时可能给企业造成严重的冲击。
1.自然因素
台风、雷电、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的破坏和袭击，时刻威胁着供应链的安全。作为一种不可抗力，自然因素成为供应链危机的重要起源。2002年11月，突然爆发的SARS，让许多企业面临了空前的危机，航空、餐饮、旅游业等服务型产业链更是遭受重创。2008年1月，出现在我国南方多个省市的历史罕见低温冰雪灾害，对运输业、零售业、贸易业等相关行业及企业带来了较大的影响。2011年7月，泰国遭遇了半百年来不遇的特大洪水，泰国多个工业区被淹，由于泰国是亚洲地区乃至全球的电子与汽车零配件、相机元器件和电脑元件的主要供应地之一，相关产业链的企业遭到了不同程度的损失。
2.人为因素
由于政治经济风波、IT技术的缺陷、企业文化的差异等因素的影响，通过供应链的连锁反应，供应链危机的破坏力不断扩大，以致造成：一个环节出现问题，整个链条甚至会崩溃。2000年3月，飞利浦工厂的一场火灾，致使信息不敏感且采用独家供应商供货的爱立信公司痛失手机市场，同时依赖于爱立信公司生存与发展的许多中小企业纷纷倒闭或转业。2008年3月，南京传出了首例饮用三鹿奶粉患“肾结石”病症的婴幼儿事件，这使得继吃毒奶粉致“大头婴儿”事件后国产奶业受到了更加严重的冲击，在此后的几年里，国产奶业及相关行业的发展受到了重大的阻碍。2012年4月，中央电视台《每周质量报告》节目曝光了“毒胶囊”事件，向来打着“良心药、放心药、管用的药”经营理念的修正药业及其他知名药品企业、药品广告经纪人被推到了风口浪尖，而同处于这些企业、人员所在的产业链及其他相关产业链的节点企业也遭受了不同程度的考验和损失。
二、中小企业实施供应链危机管理的必要性
1.供应链危机的出现具有普遍性、多发性特点
随着经济全球化的不断深入、社会分工的日益细化以及信息网络与技术的普遍应用，企业间的联系越来越广泛，来自各行各业不同地点、不同规模、不同性质的企业基于产品与服务的供需关系构成了一个纵横交错的巨型供应链网络。这个多环节、多通道、复杂的系统，在自然灾害、政治经济风波、IT技术的缺陷、企业文化的差异等因素的影响下，每一环节皆蕴藏着不可预知的风险，一旦某一环节出现问题，将引发“蝴蝶效应”，这显示出供应链危机的出现具有普遍性、多发性特点。
2.供应链危机的破坏力大，影响深远
虽然中小企业只是所属供应链上的其中一环，其地位与作用并不突出，但源于各节点企业的供需连结关系，任何一个环节出现问题，都将会波及冲击中小企业。而中小企业由于资金实力薄弱、信息化水平低、管理能力不足等，以致处理与化解危机的能力相对较弱，所以来自企业内外的供应链危机或突发事件，对中小企业的破坏程度将会非常大，甚至是致命的。
三、中小企业实施供应链危机管理的途径
1.转变观念，树立危机意识
经济社会中的企业竞争，是一场没有硝烟、旷日持久的战争，尤其身处供应链竞争环境下，由于来自企业内外的人为因素、自然因素的作用，企业的经营过程危机无处不在。中小企业资金实力薄弱、管理能力有限，若仅仅安于现状，缺乏危机意识，一旦危机出现，将受到极大的冲击，甚至影响到企业的生存与发展。中小企业要树立危机意识，首先，企业管理者要时刻保持着清醒的预见意识和防范意识，并通过参观考察、理论学习、实践研究等方式来了解企业管理与供应链竞争环境中可能潜伏的危机，制定相应的危机防范、预警和应对方案。同时，利用企业理念、宣传标语、企业例会等途径，经常向各级员工传导和灌输危机意识，以增加各级员工对某些异常信息的敏感度，再及时传授和适时演练危机防范与应对措施，切实提升企业的危机响应速度和处理能力。飞利浦公司在火灾发生后，第一时间将此情况汇报了两大客户——诺基亚公司和爱立信公司，并在随后处理火灾带来的后果过程中，不断地向两大客户通报进展情况。诺基亚公司全体员工基于高度、敏感的危机意识和事先制定的危机响应机制，及时、快速地采取了危机应对措施和行动，最终化解了危机并获得了意外收获。而爱立信公司的基层员工由于缺乏危机意识，对飞利浦公司几次汇报的信息并不在意，没有及时记录并向上级传递，导致错失良机，酿成大祸——丧失了整个手机市场。
2.明确核心业务，优化业务流程
在企业的发展历程中，许多中小企业通过自身的发展积累形成了“麻雀虽小，五脏俱全”的经营特点，这虽然给企业的业务管理与控制等方面带来了一定的优势，但是它同时也一定程度地影响了中小企业核心业务的培养与发展，对企业巩固自己在供应链成员中的地位，树立企业的核心竞争力非常不利。在供应链竞争环境下，任何一个企业都必须明确界定并专注发展自己的核心业务，这样才能树立自己的竞争优势，在“弱肉强食”的市场竞争中立于不败之地。中小企业想要融入大型企业和强势企业的供应链中并获得一席之地，则必须要拥有供应链上其他企业所不具备的资源和优势。故中小企业应将有限的资源和精力集中到对核心业务的发展上，打造自身的优势与特色，而把企业的非核心业务通过外包方式交给那些在该业务上具有竞争优势的企业去做，这是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。为此，中小企业要了解供应链上下游企业的核心能力，把握整个供应链对本企业核心能力的要求以及本企业能为整个供应链增添的竞争优势，然后快速地整合企业内外部资源和培养自己企业核心能力，适应市场竞争的要求。与此同时，中小企业还应整合、优化自身业务流程，减少甚至消除企业中那些无效的、阻碍各方的商流、物流、信息流、资金流等顺利流通的因素与环节，使企业运营过程更加简洁，并且将企业内部业务流程与上下游合作伙伴的业务进行无缝衔接，避免迂回、停滞、摩擦、重复等作业，确保业务过程顺畅、高效进行。
3.寻找战略合作伙伴，加强信息交流
在供应链竞争环境下，链上各个企业必须放弃“各自为战”的思想，通过与上下游企业建立战略合作伙伴关系结成强势的竞争同盟，提升供应链整体的市场竞争力，从而应对激烈的市场竞争。战略合作伙伴关系不仅仅是买家和卖家的关系，更是一种相互依赖、相互信任、信息共享、风险共担、合作共赢的长期业务关系。为此，中小企业需要首先明确自身的核心业务，并根据企业经营的需要，确定所需的辅助业务；其次广泛调查了解与核心业务经营与发展密切相关的上下游市场状况，掌握上下游客户特点，筛选和初步确定合作伙伴对象；然后实地调查初选的合作企业资金实力、企业文化、产品特点、市场信誉、发展规划等资料，同时与这些企业进行沟通、洽谈，了解其战略合作的意愿；接着通过交流了解，确定最终的合作伙伴，并就战略合作关系的建立和发展问题双方进行深入、细致地商讨，制定出战略合作框架协议；最后，小范围地试运行战略合作，同时密切关注和探讨改进合作状况，逐步扩展战略合作范围，从而全面、稳步地实践战略合作伙伴关系。在这过程中，精选合作伙伴、确保双方一致的企业战略和文化、信奉互惠互利的原则、充分信任并实现高度的信息共享是战略合作伙伴关系构建与发展的重要影响因素。在战略合作伙伴关系下，高度有效的信息经常性地沟通与交流，使中小企业在供应链的某一环节出现危机时能够迅速地掌握相关信息，获得有效防范与应对危机的宝贵时间，避免因信息滞后、失真、错漏等造成严重的后果。同时，万一中小企业遭受到供应链危机的冲击，供应链上下游的战略合作伙伴企业会基于相互间形成的利益共同体关系，极力维护和扶助中小企业渡过危机。
4.发展多条供需渠道，增强经营保障能力
在供应链竞争环境下，由于发展战略合作伙伴关系的需要，往往要求企业与上下游单一的一个企业结成战略联盟，形成一条稳定的供需渠道，这对于巩固和发展战略合作伙伴关系是有力的保障。但是，该模式也有不足之处，过分地依赖唯一的供需渠道，会使企业承担的风险大大增加。一旦上下游的直接客户出现问题，势必会影响本企业的正常运行甚至带来惨重的损失。因此，为了维护经营安全，增强经营保障能力，中小企业应发展多条供需渠道。由于中小企业的生产规模相对较小，即便获得的是所依附的上下游大型企业一份普通的订单，便已占了企业供需能力的绝大部分甚至全部的比重，故中小企业要发展多条供需渠道似乎不太现实。然而，为了安全起见，中小企业仍需尽力为之。中小企业可以利用当前供应链中所依附的大型企业的市场知名度和美誉度来宣传企业，展示企业的业务能力和市场形象，树立企业在所处专业领域上的市场竞争力；同时，抓住某些适当时机，如展销会、产品改进等，小范围、少比重地开拓与尝试产品的供需新渠道，增加企业和新供需企业之间的了解，并通过比较，不断优化、筛选和储备备选的供需渠道客户。
5.应用信息网络技术，提升危机响应速度
在当前信息化的社会中，企业的信息应用与管理能力对企业的生存与发展至关重要。供应链危机的防范、预警和化解，离不开相关信息的及时、准确、全面、恰当地搜集、传递和处理，这些都与先进的信息网络技术的应用密不可分。中小企业可根据自身的资金情况，适当地选取一些信息网络技术，如条码技术、EDI技术、VMI模式、ASP模式等，以提升危机的响应速度。
6.建立供应链危机的预警机制和快速反应机制
供应链危机具有较高的不确定性，其发生与发展受到企业内外诸多因素的影响。虽然供应链危机发生的时间、地点、内容等往往不可预见，但它的形成需要经历一定的过程，该过程时间长短不一，危机状态也是逐步发展而形成的。许多危机发生前，一般会有一些征兆。如果能够及时发现这些可能导致危机的征兆并及时采取适当的应对措施，则可能防止危机的发生。因此，中小企业应当建立供应链危机的预警机制。供应链危机的预警机制应由信息监测系统，信息处理分析系统和信息传递与报告系统等功能构成，并确定明确的预警指标和警报临界值，以保障信息的及时准确地监测、科学合理地分析处理和畅通地传递。中小企业在日常中要主动监测，多方收集各方面的信息，实时留意政治、经济、科技、自然等领域的大小事件与资讯，并及时进行信息的上下传递和有效的分析处理，若发现可能引起危机的征兆则尽快采取措施，以避免危机的发生。
由于诸多原因，并不是所有的危机都可以事先通过预警机制发现其征兆，采取措施使之避免。而且，即便预测到了危机的征兆，也可能没有十分有效的措施来避免危机的发生。所以，当危机一旦真的发生了，企业就必须在很短的时间内做出决策，对危机进行有效处理，以尽量减少危机造成的各种损失。为此，中小企业还应建立供应链危机的快速反应机制。供应链危机的快速反应机制应由指挥协调机构、应急管理条例、危机应对方案等功能构成，通过计划性、程序化的预先安排，提高应对危机的效率，改善危机处理的效果。
参考文献：
[1]张聪群.中小企业危机管理探讨[J].现代企业.2002
[2]古广胜.企业供应链中需要危机管理[J].中国市场.2007
[3]何敏瑜.危机中的供应链管理[J].中小企业管理与科技.2009
[4]朱伟华.金融危机冲击下中小企业供应链管理问题及对策研究[J].改革与开放.2011
[关键词]存货管理 供应链 问题
随着经济全球化、一体化的发展，电子商务技术的突飞猛进，竞争环境发生了天翻地覆的变化。市场竞争逐渐成为文化技术品牌的竞争，利用有形产品和服务竞争的年代已一去不复返，同时，也不是某个企业与某个企业之间的竞争，而是某企业集团与某企业之间的竞争，是一种供应链的竞争。煤炭企业在经营管理活动中，只有从供应链维度出发，才有可能在激烈的市场竞争中占有优势，不断提升核心竞争力。存货管理是企业资产管理的重中之重，其经营管理的成败，直接关乎企业经营管理目标的实现。
一、供应链模式下煤炭企业存货管理的内涵
过去很长一段时间，因为企业的产品品种单一，生产模式简约，市场需求稳定，所以存货管理倾向于从企业内部着手，进而降低存货成本，也就是说从存货和订货两个环节进行成本控制，制定经济订货量与订货点。衡量这种存货方式的孰优孰劣，如果从单一角度看，它有一定的可取之处；而从供应链角度看，不管是供应链中的制造商，还是经销商、供应商他们都是各自为营，各扫门前雪，各管各的存货，这就导致供应与需求之间严重脱节，需求扭曲现象时有发生。供应链中各企业单独运作，致使供应链无法实现资源优化整合，从而企业无法从外部找到降低成本的突破口。基于以上原因，传统的存货方法在很大程度上提高了各企业的存货成本，导致供需关系严重脱节，货物积压或短缺的现象在所难免、时有发生。而供应链模式下存货管理的核心思想是集成化管理，它去除了传统的各自为营的管理模式，摒弃了狭隘的个人主义思想，树立了“双赢”，甚至是“多赢”的管理理念。
二、供应链模式下煤炭企业存货管理的方法
当下，应用比较广泛的企业存货管理方法主要有供应商管理用户存货管理和联合存货管理以及多级存货优化三种。
1.供应商管理用户存货管理
所谓的存货管理就是通过一系列措施使煤炭企业库房管理实现“要货有货，不要货无库存”的最佳状态。供应商管理用户存货管理以供应商和用户的合作为前提，以协商一致的共同目标为基础，由供应商对存货进行统一管理。这种管理办法能够使双方及时准确了解供需信息并加以利用，从而最大限度降低产品可获性的优化成本。此种管理模式用先进的、系统的、集成的管理取代了传统模式的条块分割管理，实现了供应链系统的同步化运作。
2.联合存货管理
供应商管理用户存货管理将分销商及批发商等用户的存货权利全部交到供应商手中。而联合存货管理要求供应商和用户一同参与存货管理和制定存货计划等项目，从而实现风险分担的一种管理模式。此种管理模式使得每一个存货管理者在供应链管理活动中都以供需双方之间的协调性为出发点，使存货管理一改过去各自为营的运作方式，成为连接供应商和用户之间供需关系的桥梁。
三、供应链模式下煤炭企业存货管理存在的问题
1.供应链模式下存货供需关系分析
2.需求被不正当评估下的供应链存货成本分析
3.来自顾客需求影响的根本原因分析
四、供应链模式下企业存货管理的完善措施
1.从供应链整体出发，协调供需关系
降低供应链中的存货量，除了诉诸于企业内部管理外，更要从供应链的整体入手，对供应链中的各企业进行全面管理，优化整合供需关系，既要使交易成本最低化、订货期最短化，还要使市场预测准确化、市场价格稳固化，更要充分发挥物流费用的规模效应。
2.提高供应链需求的确定性，防止因错误估算，导致供应链需求不平衡，高估也好低估也罢，都会在一定程度上提高存货成本。只有提高供应链需求的确定性，才能对存货成本进行合理化控制。
3.建立同步需求网络能够降低存货量，提高顾客服务质量，如果在供应链中，企业既采用JIT方法，又应用BM系统，再加上同步需求网络，就是随时能了解销售情况的信息网络，很显然，会大大地缩短生产时间和补充库存时间，提高库存补充过程的稳定性，提高供应链的灵活性，实现“零库存”，从而创建一个低投入高回报、有核心竞争力的迅捷供应链。
五、结论
供应链管理抛弃了狭隘的个体主义，推崇利益相关者要实现“双赢”与“共赢”。而供应链管理是一项庞大的系统工程，目前对于很多企业来说，关于供应链理念和运作模式还只停留在认知阶段，并没有付诸实施。与此同时，我国与经济发达国家相比，在实行供应链管理中确实还有一定的差距，存在一定的问题，但就像美国一位著名经济学家所说：“供应链管理是全世界的问题，中国正日新月异的发展”。因而，我们有信心、有理由相信供应链管理必将在我国煤炭企业管理中乘风破浪、远航，我国企业也会因供应链管理而不断提升存货管理水平。
参考文献：
[1]李莉.供应链理念下我国企业存货管理方法研究[J].物流技术，2010（10）：50-53.
关键词：供应链信用体系
0引言
人类社会的发展是分工深化和市场扩大两者之间的互动过程，而信用也是伴随着这两者相互作用的不断深化而产生的。著名经济学家吴敬琏在2001年担保论坛上指出：“在市场经济发展的历史中，信用交易大大降低了交易成本，扩大了市场规模……失去了信用，交易的链条就会断裂，市场经济根本无法运转。”
1信用关系在供应链中的重要性
1.1信用在供应链这种多法人的联合体中起着基础性的作用对于供应链这种界于市场和企业之间的准企业组织，存在着大量的委托关系，一味沿用传统管理中的基于行政隶属的方式将使运作成本急剧攀升，最终将超过供应链经营模式可能带来的利益。信用作为供应链这种联合体的黏合剂和运作剂，可有效提高供应链的经营效率和效益，它将强化企业和联合体之间的依存性以增加联合体的凝聚力。这里成员对整体的信任是一种前景和能力信任，这是以供应链自身的把握市场机遇、适应市场不确定性的能力为基础的，成员相信合作将带来的市场、品牌、资源获取能力的整体提升是各自发展的基础和良好出路。而联合体对成员的信用主要表现为一种忠诚信任。
1.2供应链联盟组织的特征决定了信用的重要战略意义以美国范德比特大学教授理查德·L·达夫特为代表的一批学者认为，供应链是企业向外界延伸而形成的“组织间关系”。这种企业间的关系是由一系列的契约联系在一起的。传统意义上的管理理论是建立在行政隶属关系基础上的，而供应链企业群之间是通过一系列契约联系在一起的，这些纵横交错的契约规定了供应链内各个合作伙伴的责、权、利。对供应链这种非隶属性组织传统的命令和控制功能因隶属关系的消失而失效和终结，这并非说供应链中就不需要控制和适当的命令，只不过由于管理主、客体的内容发生了变化和调整，领导与控制建立的基础不同，一个为行政隶属关系、一个以相互之间的施信与受信为基础。尽管对合作的最初战略意图每个企业可能都很明了，但面对合作过程中非法收益的可获性，企业要在最初整体战略意图和自身眼前利益之间做出选择。
2供应链成员间信用的培养
2.1供应链联合体要具备明确的战略目标——信用的生命力源泉企业作为市场经济的独立法人在市场生态环境中是为适应一定的形式而选择加入供应链联合体的。作为独立经济主体的企业的任何一项战略决策都是基于一定的市场预期，这就意味着供应链这种经营模式本身具备给企业带来美好前景的潜在能力，一方面它强化了联合体内成员的凝聚力，另一方面形成了对潜在加盟者的吸引而产生更多的加入意愿，这是供应链成员优化的重要前提。明确的战略使命是在供应链和成员之间形成信用的基石，使命越明确、可行并且带来的预期利益越高，成员付予供应链联合体的信用额度就越高，对供应链的高忠诚度是减少和避免成员违约以及预防不道德商业行为的重要保证。
2.2限制加盟成员的素质并采取相应的措施——供应链健康信用的免疫机制由于供应链这种运作模式是将不同的利益主体栓在一起，因此若有成员信誉不佳将直接影响到整个团队的声誉，一个有低劣商业信用史的新加盟商很有可能诱发失信连锁反应继而产生供应链内部信用危机而使整体信用恶化，为此必须严格审查加盟者的信用水平。大量的研究表明,具备一定的信用是维持团队稳定的基础，并且一个有相对一定信用基础的利益联合体在不受到恶意冲击的情况下是有较强稳定性的，而严把加盟者信用质量关就尤为重要。针对供应链联合体的存续性和实际情况我们可以对这一潜在的博弈过程进行模拟，艾可斯已做了这方面的大量研究，并利用计算机对这一合作过程进行了分析。第二种类型可能更符合这里的实际情况，即具有合作意向(一定的信用基础表示)的有限次博弈。大家都是独立的法人，但同时又都属于一个特殊的组织，各自支付函数的相关性、可变性决定了合作的必要性。在组织上要存在对背叛行为的惩罚，并确保失信给当事者带来的收益小于惩罚，这就使得“一报还一报”成为占优策略，而合作能在友善、可激怒和一定的宽容度规则中进行。供应链联合体由小到大的发展过程，要严格控制加盟者的信用、素质，加强对加盟商的挑选，致力于从信用及与其相关度较高的要素方面的调查取证。
3供应链成员间信用体系的建立
3.1供应商与零售商转变观念，建立良好的战略伙伴关系零供双方都要转变其传统的零和竞争观念，要坚持双赢互利的合作原则。零供双方都必须放弃片面追求企业自身利益最大化的想法，而转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取。同时零售企业也不应该把渠道伙伴作为竞争对象，竞争应该更多地体现在不同的供应链之间。供应链内部的供应商与零售商就应该形成持久战略伙伴的观念，建立相互信任的合作关系，致力于优化整个供应链的功能，强化共享利益，减少中间环节，降低交易费用，从而实现双方利益的最大化。
3.2供应链成员共同制定政策、规范及奖惩措施在供应链中，核心企业与其它企业之间的相互信任关系是建立在核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链获取更大的市场份额，提高整体效益，并让自己分享收益的前提下。在供应商和零售商的反应模式中，就集中表现为零售商的主导作用。供应链成员之间的相互信任是供应链得以生存下去的保证，在社会信用普遍缺失的情况下，成员之间制定的协议和对协议的遵守就非常重要。零售企业应该利用其核心地位，组织整合供应链上的资源，供应链成员共同制定商业道德规范和公平交易制度，并给予相应的奖惩作为协议能顺利实行的保证。比如零售商应带头规范合作信用；与制造商休戚与共，共同维护市场价格体系；共同研究顾客需求，共同制定业务规划，密切协调产销衔接；开发零售商与制造商之间的OEM协作，降低双方营销成本。各成员之间通过协议、合同等建立起长期有效的合作关系，保证供应链的相对稳定性，从而加强互相的信任，使得信用机制能良好运行。
3.3加大企业信息透明度，优化业务流程对企业来说，透明度意味着供应商随时对销售情况的了解和掌握，从而能够及时补货。在现代的买方市场中，零售商因为能够更快更准确地获取顾客反馈的商品信息，已经在供应链中拥有着越来越强势的地位。想要建立持续性竞争优势的零售商不可以将这种地位作为盘剥供应商的筹码，而应该及时准确地向供应商反馈信息，起到在供应链中良好的信息传递作用，保证供应链上信息流、物流、商流、资金流的顺畅。透明和公开的业务流程可以使合作伙伴更多地了解彼此的需要、偏好及对问题的看法。在零供关系上，只有零售商实现对供应商的透明化和公开化，才能激发供应商的积极性，培养其忠诚度，也才能真正协调生产计划，实现与客户或供应商的即时沟通，实现供应链的准时制造和高效运作要求。
参考文献:
[1]杨松，林曙光.供应链中的信用关系形成机制[J].营销策略.2003(6):22-23.
[3]赵倩.论供应链管理的信用建设[J].诚信建设.2007（5）：271.
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