时间：2023-06-05 16:08:44
导语：在房地产开发的项目管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1 前言
随着我国经济的持续、健康发展，房地产业已成为国民经济的一个重要组成部分。随着市场经济体制改革的不断深入及社会的不断进步和发展，房地产开发过程越来越复杂，对房地产开发过程中的各个环节的管理也日益显得重要，房地产开发市场迫切需要系统地对开发项目实施管理。因为项目管理的水平直接影响到开发项目的成败。然而，我国现有的多数房地产企业存在着管理差、规模小、抗风险能力低、缺乏竞争力等劣势因此，许多房地产企业都面临着一个难题，那就是采用何种方式才能实现对房地产项目科学有效的管理。项目管理是在知识经济时代赢得竞争优势的重要方法，但与建筑业在项目管理上取得的长足进步形成鲜明对照的是，与其联系密切的房地产业在项目管理的开展上却明显落后。随着人们生活水平的不断提高，人们的消费观念日益个性化，依靠旧有的经营理念管理房地产已经不能满足客户的要求，必须根据客户需求的变化采取必要的变革措施。
2 我国房地产开发的项目管理的关键环节
2.1 房地产项目可行性研究
如今房地产己是一个高度商品化的行业，开发商的投资风险不断加大，要减小投资风险，最主要的是项目投资前能够对市场有足够的认识、理解，对投资机会的把握要客观、理性。即充分认识房地产市场的供需关系，准确做好项目的目标定位，根据投资者的经验和投资能力对投资机会进行筛选。然而，我国许多房地产企业的项目决策者没有认识到房地产项目可行性研究工作的重要性，在可行性研究上不舍得大量的投入。有时仅仅是为了项目报批或者获得贷款而委托社会个人或者企业内某职能部门在短期内仓促完成，这也导致了目前我国房地产可行性研究多流于形式，没有发挥应有的作用。事实上，房地产开发项目可行性研究的客观性与科学性是决定开发商投资决策是否科学与可靠的基础。编制人员在开展房地产开发项目可行性研究的过程中，要摆脱决策者和委托单位出于私利的干扰，坚持独立性、客观性和科学性原则，按照科学研究工作与事物的客观经济规律办事，不主观臆断，基于调研所掌握的事实情况，实事求是的撰写可行性报告。房地产项目开发过程中通常需要对多个方案进行对比，有时有多个方案都具有可行性和吸引力，此时需要从多个方案中继续优中选优，选出最佳方案。因此，只有提供多个方案，才能有选择的余地，实现投资效益的最大化。从房地产项目失败的教训中我们可以看到，很多房地产项目的失败在项目开始时就已经注定，这是因为在可行性研究时先入为主的观念误导了企业的分析，总是从各方面论证项目的乐观前景，而对不利因素视而不见，走入了可行性研究的误区，从而导致在决策时出现重大错误和整个项目的失败。
2.2 房地产项目进度管理
房地产开发项目投资巨大，投资的利息支出十分可观，一旦延误工期，不仅造成合同违约，承担违约金及罚金，而且会形成大量的利息支出，给投资控制带来重大影响，因此房地产开发项目的进度控制比一般的工程项目控制更具有经济意义。由于房地产开发建设工程的大型化、工程化、复杂化，因此，即使再周密的计划也难免出现偏离。实际上偏离的事件是经常发生的，不断地跟踪计划实施的进程，及时发现偏离，分析原因，关于控制的手段，在房地产开发过程中主要是合同控制、管理程序控制、进度跟踪和信息反馈。合同中有关于进度控制目标的条款和相应的经济措施，例如将工程款支付与工程进度挂钩，完不成进度目标，便得不到支付；关键日期不能实现时，要罚款等。实践证明，这些手段是非常行之有效的。项目经理和管理团队只有及时准确地掌握工程进展及有关情况，才有可能及时采取相应措施实施工程控制。因此现代项目管理都非常重视建立完善的工程进度跟踪和信息反馈制度。该制度要求项目管理团队对各承包商的工程进展进行跟踪，将了解到的情况编成工程进展报告。进展报告有信息性的，分析预测性的，专题性的和综合性的等，一般为月报形式。不仅发展商内部管理部门要有月报，供应商和施工承包商也要向业主提交报告。报告的内容包括：重大事件，设计、装修、施工的进展描述，存在问题及其处理结果，合同落实情况，形象进度，人员及工程量统计等。随着工程的进展，各阶段控制的重点应有不同。如工程初期，工程量的增长是主要矛盾，此时施工现场作业面宽，有条件平行作业，此阶段的重点应促使承包商完成进度计划规定的工程量，为工程的进一步展开创造条件。到了工程后期，各分包单位均已进场，配合协调成为主要矛盾，此时的重点应放在促使承包商按系统、按区域流水作业施工的进度目标上。此外，进度控制中对设计文件和设备材料的催交工作也是非常重要的，设计的完成和材料的及时供应是项目正常运作的必要保障。因此，项目经理要重视设计、设备材料交付计划的制定和落实工作。
2.3 房地产项目质量管理
质量对于任何产品都是至关重要的，对于房地产开发尤其重要，工程建设时若留下质量隐患，轻则影响其使用，重则可能形成无法使用的“豆腐渣”工程，其不言而喻该房地产项目是个失败的项目。因而在开发过程中首先要对工程质量实施严格的管理，房地产项目具有一定的地域性特征，项目管理者要考虑项目所处的区域位置、配套设施、周边环境、城市规划。之所以要考虑这些因素，是因为这些因素的可变性都非常小，如果项目所选的地域在配套设施、环境等方面比较差，那么即使建筑物本身质量再好，也难以扭转项目整体状况较差的问题。因此，房地产项目的地域质量是影响项目质量的基础性因素。规划设计质量是指房地产项目的总体布局要科学、合理，达到造型设计美观、空间得到合理利用、生活环境舒适、配置设施齐全等方面的要求。此外，项目规划要同时满足使用质量和观感质量两方面的要求。使用质量即指建筑物的基本功能，反映了人们的基本需求，但随着人们生活水平的提高，人们对美的追求也随之提高，这就要求项目规划要考虑人们对观感质量的要求，它一般通过设计风格、项目内部及周边环境、色彩等方面体现。最后，项目规划还要有一定的前瞻性，不仅能满足居民当前的需求，也能符合市场未来的发展趋势。烂尾楼、豆腐渣工程等现象的出现使得人们对房地产工程质量的关注度和重视度越来越高，有的购房者甚至对房屋的建造过程进行全程跟踪，这些现象也使得房地产开发商对工程质量重要性的认识逐渐提高。即便如此，很多房地产项目的工程质量仍然存在着诸如墙皮脱落、墙体裂缝、门窗不合格等多方面的问题，消费者对工程质量的投诉也逐年递增。工程施工是项目规划的实现过程，只有良好的工程质量才能保证规划意图的实现。所有房地产项目都应将节地、节水、节能、节材、环保等技术进步目标列入项目方案，并在项目施工过程中通过采用优质设备材料来保证上述目标的实现。最后，配套质量是功能质量的一种，它体现为项目能为小区提供的社会服务程度。随着人们生活水平的提高，对配套设施的要求也越来越高。一般来说，小区的配套设施越齐全，这个小区的销售状况也越好，况且定价也比普通小区高。配套设施包括的内容较多，如医疗、教育、文体、商业、交通等设施。
2.4 房地产项目成本管理
2.4.1 项目设计是影响工程造价的基础因素，高质量的设计方案既可以保证项目质量，又可以达到降低项目成本的目的。此外，在方案设计过程中，房地产开发商应尽可能多的吸纳项目各方的意见和建议，尽可能的完善设计方案，从而保证项目在成本最低的基础上达到整体最优。
2.4.2 通过项目招标有效的控制项目成本。项目招标的目的是通过在房地产项目中引入市场竞争机制，通过对各投标方的对比分析，选择最合适的承包商负责项目施工的具体实施，保证项目目标的实现。为保证招标工作的高质、高效，首先要制定高质量的招标文件，招标文件中涉及到项目的条款要表述严谨、准确，对责、权、利进行明确界定。其次，要规定合理的造价水平，并做好标底的保密工作。
2.4.3 采取严格的合同管理措施，保证房地产项目成本控制有法可依。在项目实施过程中，尤其在双方发生纠纷时，企业可以依据合同中的条款，利用法律武器来维护自身的利益，由此可见，合同管理是否完善，将直接决定企业的合法利益能否得到维护。这就要求房地产开发商在项目管理中要加强对合同的管理，首先要建立完善的合同管理制度，由专人负责合同的日常保管；其次，结合房地产项目的特点，对合同的起草、拟定、审核、会签等环节进行严格管控，保证合同的合法性。
2.4.4 施工过程中成本的有效控制是保证项目成本总目标实现的关键。施工环节的成本在项目总成本的比重最大，是确定项目造价的主要依据，因此，施工过程中成本控制的好坏直接影响项目总成本。在施工过程中，首先要建立严格的设计变更及工程签证制度，对于虚假签证要及时、严肃处理；其次，要定期和不定期对施工现场的成本控制状况进行检查，对不合理之处采取措施及时改进；再次，要根据施工过程中的实际变动情况，及时对工程相关数据进行变更，保证成本控制的时效性。当工程结算发生分歧纠纷时,业主与承包商要心平气和、有理有据地通过协商、调解、直至仲裁或进行解决。
2.4.5 竣工结算是核定工程造价的重要根据，是实现项目成本控制目标重要环节。项目参与各方应该在符合法律规定的基础上，以承包合同中规定的条款为依据，审核与项目成本有关的各项资料，如设计图、竣工图、工程施工变更记录、签证等。当竣工结算中出现纠纷时，双方可先通过协商、调解等方式解决，如若不行，可通过仲裁或方式依法处理。
3 结语
总之，房地产业作为国民经济的支柱产业，一直都备受国人关注，而房地产项目管理则是房地产业普遍使用的有效工具之一，在新的市场形势下，房地产企业如果要在激烈的竞争中求得生存并进一步发展，需要针对每个项目进行深入的市场调研，在整体战略思想的指导下，采用专业化的运作模式，从而保证房地产项目管理流程中的每个环节都能得到有效控制，实现整个项目的高效、高质、科学、低成本、低风险，最终达到预期盈利目标。
参考文献：
[1]刘彬，浅析房地产开发项目风险管理，科技创新导报，2010，（8）：183~184.
关键词：房地产；开发项目；项目管理；重点方向
Abstract: Real estate development projects is a complex and systematic project with long operating cycle, large amount of investment, multiple risks, which generally can be divided into three phases: planning stage, design phase and construction phase. The real estate project developers as the subjects of project management are the organizers and implementers of the whole process from planning stage to the late completion and acceptance and using, be fully responsible for the whole project. Whether the real estate projects can effectively manage the development projects plays a vital role in the quality of the projects, the length of the construction cycle, the availability of a high rate of return, etc. This paper focuses on the current management situation ofreal estate development project in China, and analyzes and expounds the key direction of the real estate development project management.
Key words: real estate; development projects; project management; key direction
中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一、房地产开发项目管理的现状
在我国，部门制度的管理方式，是最普遍的项目管理方式，它主要设置一系列与项目相关的管理部门，对各项工程进行管理。房地产开发项目管理的最终目的是高效率地实现项目的预期目标，它是以项目经理负责制为基础，运用系统工程的理论、观点和方法，按照项目的内在运行规律来进行项目建设的全过程，并进行有效的计划、协调、组织、监督和控制的管理系统。
具体来说，房地产开发项目建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利润率、自有资金利润率三个投资效益指标，以及对项目的内外部功能要求；约束性目标则是指建设周期、投资数额、质量要求等。除此以外，房地产开发项目还会受到城市规划、土地利用规划等诸多因素的约束。房地产开发项目涉及投资方、监理方、建设方以及对项目的勘察、规划、设计、施工，交通、市政、供电等几十个部门和近百个单位，甚至于最终用户消费者的相互影响和相互制约。因此，房地产开发项目是一项复杂的系统工程，必须形成一整套科学、规范、完整的项目管理体系，来组织和协调开发建设项目的全过程以保证总体目标的顺利完成。
二、房地产开发项目管理的重点方向
房地产开发项目管理的重点方向主要应放在计划、组织、协调和控制四个方面。
2.1 房地产开发项目的计划管理
对房地产开发项目进行有效的计划管理，能使房地产开发项目的前期策划、后期开发建设按照预定轨道进行。因此，一个有效的计划管理方式可以将工程项目的全过程和全部开发活动有条不紊的纳入计划轨道，使房地产开发项目有序地达到预定目标。
2.2 房地产开发项目的组织管理
组织管理主要是指通过划分职责、签订合同与授权，并根据相关法律法规，形成多种适合本公司发展的规章制度，建立一个高效率的组织保障体系，使项目的各项指标最终得以实现。
2.3 房地产开发项目的协调管理
协调管理的作用主要是为房地产开发项目的顺利进行提供并协调一个和谐的外部环境，从而保证房地产开发项目建设的顺利进行。协调管理的主要任务是对房地产开发项目及其外部环境、项目各系统之间，以及项目的不同部门、不同阶段、不同层次之间的关系进行相应有效的沟通与协调。这种沟通与协调将为项目施工建设提供一个良好的外部环境，将促进房地产开发项目各方面工作的顺利进行。
2.4 房地产开发项目的控制管理
控制管理的意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过策划、决策、反馈和调整的方式，并采用项目划分，及对项目各项指标、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对房地产开发项目的工程质量、施工周期、资金周转、成本预算等进行相应有效的控制，从而确保房地产开发项目以最少的投入，获得最大的经济效益、环境效益和社会效益。
三、房地产开发项目的工程管理要点
房地产开发项目的工程管理是指从项目前期准备到后期竣工验收的全过程所进行的管理工作。由于房地产开发项目建筑施工与施工任务通常是承包给建筑施工单位来完成，所以合同管理是房地产开发项目工程管理的主要手段，它主要是根据国家的相关规定及合同中明确的条款，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，进行严格监督、控制和管理，从而确保房地产开发项目总体目标的最终实现。对一个房地产建设项目来说，其直接控制的目标分别是投资、进度和质量，即在保证各方面安全的前提下，按照计划的投资、进度和质量来完成项目目标。这三个目标彼此之间既对立又统一，施工中很难同时满足并达到最优，所以对三者的运用应以项目整体达到最优为目标。
四、结语
房地产开发项目一直是当前中国最受关注的产业，对于房地产开发商而言，如何提高开发工程项目的管理水平，降低工程成本，是其当前及今后将要研究的热点问题。目前，房地产企业正在逐步由资金密集型走向资金密集型+人才密集型过渡。房地产企业项目管理的范畴比施工单位、监理单位等企业所涉及的内容更加广泛，房地产企业在考虑问题时要更加细致，更加深入。因此对房地产开发企业而言，不仅要注重资金和成本控制方面的问题，更应该注重如何提高项目管理团队的素质，如何建设一支更有实力的项目管理团队，这些将成为房地产开发项目管理成败的基础。
参考文献
[1]张建,刘民,崔小青.房地产项目可行性研究[J].建筑学.2004(12).
【关键词】房地产开发；探讨；项目管理
前言：
房地产业属于第三产业,即是国家支柱产业,因此，一座房屋质量的好坏,直接关系到社会经济的发展和广大业主的切身利益。2011年5月11日，国家统计局4月份主要经济数据。数据显示，1-4月份，全国房地产开发投资13340亿元，同比增长34.3%,其中住宅投资9497亿元，增长38.6%。全国房地产开发景气指数为103.19。针对这一现象,作为房地产开发经营者，不仅要牢固树立“质量第一”的观念,而且还应以战略眼光探讨和研究技术管理策略和措施。另外,房地产开发业主方项目管理的核心是目标控制,自项目开始到完成,通过项目策划和控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。要使房地产开发业做大做强,必须加强内部管理,增加外部优势,提高自身竞争力。下面就针对房产开发管理这个问题进行探讨分析。
1 房地产开发项目管理含义：
房地产开发项目管理的最终目的是高效率地实现项目目标,其是以项目经理负责制作为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,在开发项目建设的全过程,按其内在运行规律,建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。房地产项目管理融合了项目管理实践经验,系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具,使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。
确切地讲，房地产开发项目管理是一套复杂的管理体系,它以房地产企业、监理公司为主管,各参建单位参与,通过计划、组织、协调和控制四个方面的管理,保证房地产开发项目有效进行,最终实现项目目标。
房地产开发项目管理的具体流程步骤：
1.1 其在计划管理方面。对房地产开发项目进行计划管理,能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。也就是说,通过使用一个动态计划管理,将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道,从而使项目有序地达到预期总目标
1.2 其在组织管理方面。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行,以及根据有关法律法规,建立各种规章制度,形成一个高效率的组织保障体系,使项目的各项目标得以最终实现
1.3 其在协调管理方面。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境,保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间,以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系,吸纳融通资金,寻找材料设备供货渠道,广揽优秀设计和施工队伍,获得市场竞争优势,促进产品销售。在各种协调之中,人际关系协调最为主要,项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。
1.4 其在控制管理方面。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制,并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段,采用项目分解,各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施,对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制,以确保开发项目用最少的投入,获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
2 明确房地产开发项目管理实施前存在的问题
2.1 所谓凡事要对症下药，我们要在了解问题的基础上才能更好地解决问题。根据开发公司规模和发展状态不同，房地产开发项目管理组织结构，不外职能型、项目型和矩阵型三种基本形式，但其项目管理的具体目的是基本相同的，就是在规定的时间范围内，确定的投资规模内，把开发项目一次性做好。因此，就我从事这一行业略谈一下我对其存在的一些问题进行阐述：
2.1.1 在项目决策前，对于可行性的问题不予与重视
就土地方面来说，当前通过政府一级市场，以“招拍挂”形式获得开发土地，一味追求拿地，对项目开发前景不进行深入的可行性研究，甚至不进行或来不及进行可行性研究，投资决策仓促盲目，导致了一系列的问题，如在获得土地后才进行有针对性的策划和研究，对市场的应对受限于土地规划条件，导致规划、设计只能够按照政府要求进行开发，而政府的政策有时是在调整的，因此开发风险明显加大。
2.1.2 对于有关的具体方案规划和施工图的设计，没有亦或是缺乏设计监理
对图纸的不重视。在施工图纸会审时，甚至施工过程中发现的设计问题很多，在工程实施过程中发生了大量的设计变更。忽视总体规划和施工图设计对项目投资控制的重要性，设计监理仅承担设计变更监理责任，出现工程返工等质量问题，造成投资浪费和工期延误。
2.1.3 在建设施工阶段中，项目的过程管理存在缺陷
在建设施工过程中，现场管理机制的不规范，责任不明确或权限不清晰，导致工程进度管理及成本控制的失控。如工程变更和零工的签证管理不严肃，工程进度计划执行不彻底，造成竣工时间延期；管理费用过高及不可预见费用超出预期。
2.1.4 项目管理不够完善，存在管理薄弱这一现象
管理层次不够灵活，比如项目管理限于工程施工管理，对工程现场管理以外的工作，如项目的前期策划、市场调研、销售控制、客户服务、融资与资金运用等重视不够，使开发项目运作成本过高。
2.1.5 各部门之间在工作上的协调不顺畅
工作上，由于各司其职，各项目管理部对自己的工作能够认真负责，对公司其他工作或与其他单位有关联的工作积极性不高，导致相互之间推诿扯皮，影响公司整体项目管理工作水平的提升。
2.2 针对存在问题，我提出几点浅见
2.2.1 要加强项目开发前期的管理
针对土地问题，必须要重视项目开发前期研究分析工作，提前了解意向开发土地的规划要求，针对项目进行市场调研和确定市场定位，从总体企划入手，落实设计构思、营销方案策划，结合资本运做和融资方式做好可行性研究及投资决策分析，做好运营谋划及风险预测。
2.2.2 不断强化项目规划设计
项目经理在整个设计过程中要与设计单位进行密切的合作和沟通，加强设计监理的管理工作，重视设计对投资控制的影响，对设计概算及施工图预算编制要求全面准确，并事先考虑不定因素及应对方案。
2.2.3 加强开发建设的过程控制
施工过程管理必须确定质量目标，明确项目部管理责任。以计划的资金投入，达到最好的质量标准。强化成本控制，降低开发资金成本。结合预算管理，制定合理的现金使用和库存计划。公司财务审计部参与控制赊销账款，加强应收账款的管理。公司成本合约部协助项目部理顺和完善现场签证管理，做到现场签证和签证审查相互牵制；落实工程建设施工计划，保证项目按计划竣工。
2.2.4 完善开发项目后期的管理
在施工过程中，有很多开发者在对前期的处理更甚于对后期的重视，其实不然，一项工程不管是前期还是后期都是一样的值得重视，后期的处理也是不可忽视的。其实后期的项目主要也就是项目物业服务。公司营销与客户服务部提前介入，积极与物业管理公司沟通，充分考虑小区内物业管理所需配备的设备以及管理用房等，调动物业公司的服务积极性和工作主观能动性，做好物业服务工作。另外营销在项目开发建设中的地位也十分重要，项目经理必须正确把握营销理念，与公司职能部门密切合作，加强产品市场推广。
【关键词】房地产；开发经营；建筑工程；项目管理；应用
房地产经营开发是系统化的复杂工程，具有风险多、投资金额大和开发周期长的特点。应该将建筑工程的项目管理划分为项目实施、项目设计和项目策划等阶段。项目开发商是管理的主体，能够对整个建设项目的策划和验收工作进行组织、实施，并对整个项目负责。本文对房地产项目管理之中平衡协调衔接问题进行阐述。
1 房地产工程项目开发管理
开发管理指的是房地产开发企业为了工程项目的顺利完成，对企业的后勤部门、销售、工程、财务和人事进行管理和组织，同时也是企业为了实现物业管理、施工管理和规划管理而实行的经营模式。
项目工程开发商的代表是工程部门，能够对项目进行管理，包括报建、变更细部结构设计、合同管理、施工进度控制、施工质量控制、确定施工企业、协调施工企业、物料的库存、物料的采购等。财务部门负责管理企业的资金，对企业的经营成果和财务状况以定期报表的形式进行显示，主要有三个方面的工作内容：项目工程的财务计划、发放施工企业的工程款和企业自身的行政费用。销售部门的工作是负责卖出企业建设的产品，在工作过程中，涉及以下几个方面的内容：选择促销方式、制定销售价格、建立销售渠道等。企业人事部门应该不断优化项目相关人员的工作、管理人员资料，建立完善的激励体系和绩效考核。后勤部门为工程建设的生活提供保障。
2 房地产工程项目的规划管理
房地产工程项目的设计可以分成两个主要的阶段，分别是设计施工图阶段和设计方案阶段，最终形成了施工图的蓝图和方案的报建文本。规划管理指的是管理设计规划的过程，开发企业将楼盘的设计和规划托付给相关的单位来完成，对设计规划的目标、进度和成本进行管理和控制。房地产企业可以采用或者建立完善的管理系统对设计规划进行管理，使用相应的设计规划软件和管理软件，从两个相对独立的方向进行管理，即从“设计”和“管理”两个方面，对专业化的软件进行使用。计划阶段是在报建文本中产生的，由于事先已经确立了方案，工作的流程相对有序、简单，因此在这个阶段应该首先进行项目知识积累、资源管理、质量控制和执行组织结构。对组织结构的执行相对单一，相关人员包括：设计总监、项目工程经理、建筑人员、结构人员、设备人员和概算人员，最终形成一个完善的矩阵管理模式。管理流程十分简单，主要包括：委托设计、制定技术措施、过程质量、进度控制、技术交底、成果报建、成果审查。
3 房地产工程项目的施工管理
施工管理指的是对施工建设进行管理。房地产企业通过工程管理部门对施工负责，整体工程的承包模式和管理模式应该针对企业的实际情况和项目的特点进行指定。常规的承包、发包模式主要有：分别发包、施工总承包的管理模式等。我国的项目施工建设一般使用上述两种方式进行，将工程发包给相关的施工单位进行，针对不同的市政管线、建筑设备、绿化、建筑结构等建筑项目的特征，发包给相关的施工单位进行。在一些大型的项目或者高档楼盘之中，可以使用项目总承包模式进行管理，对整个项目的管理和组织负责，MC单位不直接参与到工程的施工中，然后再进行分包和招标，使用这种管理模式能够提高施工的速度和进度，按照一定的比例对费用进行提取，使用快速路径的组织生产方式，对施工进行管理，直接对施工进行指挥，对设计活动产生影响，它和开发商建立合同，使施工和设计相联系，最大程度的保证工程项目的顺利实施。
4 房地产工程项目的开发管理、规划管理和施工管理三者的协调发展
房地产企业的工程管理主要包括施工管理、规划管理和开发管理，应该不断协调、发展这三者之间的关系，实现三者之间的合作和促进，提高企业的竞争能力。不断提高工程的可施工性，使施工具有容易性和可行性，对劳动成本、时间气候、施工设备和场地大小等因素进行考虑，对设计的相关内容进行探讨、改进和分析。开发商和施工单位应该及时和设计单位进行协调、沟通，使规划设计和竣工后的成果相一致。因此，设计的精准施工应该满足以下几个条件。
首先，应该取得开发企业的大力支持。房地产开发商作为投资者，应该重视对设计和施工性的研究，在进行设计的初始阶段对施工的相关人员、施工人员和设计人员进行全盘的考虑，定期召开会议探讨人员的协调工作，使用高效的讨论和交流沟通，配合专业化、系统化和集成化的手段完成项目工程。
第二，尽早实施可施工性研究。在项目工程实施的初期，决策花费的成本较少，但是却可以对成本产生很大的影响。对可施工性的研究可以对工程的造价产生影响，使物业管理阶段、施工阶段、设计阶段和规划阶段的造价明显减少，经济效益和社会效益不断增多。但是在设计说明和施工图纸提交之后，对决策进行更改十分困难，因此，施工单位和开发企业应该尽快参与到可施工性研究之中。
第三，保证研究能够持续开展。对可施工性的研究应该在整个项目实施的过程中进行，使相关人员的经验和知识充分的发挥出来，将设计研究和可施工性研究相结合，成为项目总体规划中的一部分。使用知识管理的方式，通过总结和计划，对研究中的教训和经验进行升华和记录，将业务之中零散的知识进行整合，使之成为系统化的知识体系，最终使知识成为可再生资源，实现知识的循环利用和共享。
为了与工程项目融资规模增大和风险分散等发展方向相适应，工程项目管理不断产生信息化、集成化和国籍化的发展趋势。在组织方面，使用专业的管理公司对业主进行代表，加强集成化管理的水平。随着经济发展的全球化趋势和我国社会主义经济的不断发展，海外经营和海外投资的项目不断增多。同时，随着知识经济时代和网络时代的不断发展，信息化的项目管理已经成为了众人关注的焦点。应该重视协调进度、造价和质量三者之间的关系，针对项目工程的不同特点，选择相应的管理方式。因为工程项目在每个阶段都有不同的任务和实施主体，因此产生类型各异的项目管理。同时，还应该对项目管理进行明确的分类，提高企业的管理水平，将承包责任制落实到实处，提高成本管理水平，对招标方式进行完善，聘请专业的管理人员进行管理，不断使施工人员的水平得到提高。在项目工程中，应该完善约束、监督、竞争和激励等机制，不断对资源进行优化配置，提高信息化建设的水平，使施工不断向文明、安全的方向发展。
5 结语
总之，随着社会的不断发展，项目工程的管理面临着新的挑战和困难，应该使用先进的管理体系，提高管理手段的科学性和系统性。房地产开发企业应该将现代管理理念、房地产需求和对市场的把握相结合，使用现代化的施工技术和创新的管理模式，在经营的过程中提高顾客的满意程度，在物业管理、施工建设、开发运营、设计规划等方面坚持控制质量、控制进度和控制成本的原则，对房地产企业的经营管理进行改善，提高管理水平，提供让顾客满意的服务和产品。
参考文献：
[1]戴慎志．房地产开发中建筑工程项目管理探讨[M]．北京：中国管理出版社．1999．
关键词：房地产；建设；项目管理
引言
房地产开发行业发展迅速，竞争日益激烈，如何在竞争中站稳脚步不被市场淘汰，还要获取较大的利益，所以在房地产开发过程中房地产开发工程项目的管理就显得由为重要，因为只有管理上去了，每一项工作才能完整的很好，各个部门才能协调。房地产开发建设工程的任务量很大，任务形式众多，就目前的形式来看，我国的房地产开发中建设工程项目的管理还存在着很多漏洞，制度还不够完善，我们需要在发现和解决问题的过程中积累经验，将利益合理的扩到最大化。
一、房地产开发中建设工程项目管理的现状
房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混乱。建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其职，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。提供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的，因此对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。
二、房地产开发中建设工程项目管理的要素
（一）质量
质量是一切良好品牌的基础，尤其是房地产企业，行业内品牌优质的企业近四分之一的客户就是老客户，并且十分看重质量和相对应服务的保证。
（二）成本
在现代项目管理体系中，成本就是竞争力、成本就是经济收益。一般来讲房地产企业的成本主要来自于建设成本和土地成本，在建设成本和土地成本相对均衡的今天，土地市场和整个房地产市场的标准操作，利润差距则主要来自于管理效率的高低。
（三）进度
产品交付是商品流通的一个重要环节，房地产产品生命周期很长，更多的进度问题在工程中起着非常重要的作用。
（四）安全
从房地产本身的安全问题考虑，住房的消防等基础设施是否符合安全要求是一个重要的标准。
（五）技术支持
使用新技术、新工艺、新材料、降低工程造价，缩短施工周期，提高项目的科技含量。
三、提高房地产开发中建设工程项目的管理
（一）房地产开发中的设计管理
房地产开发中的设计管理直接关系到房地产开发设计的规范性、布局的合理性以及给排水、安防、电讯、电气、燃气等系统设计的质量，因此，工程管理中的设计管理应该从以下几个方面入手： 其一，房地产开发公司应该慎重选择设计单位，切忌过分强调节约设计成本而选择缺乏设计实例以及综合素质较差的设计单位，选择具有良好信誉且资历较深的设计单位。其二，在设计的过程中，房地产开发公司应该将对项目的期望目标以及相关的设计要求，提供给设计单位，通过与设计人员的沟通，能够保证设计人员的设计效果更能够满足房地产开发公司的要求； 其三，对于房地产开发公司来说，时间就是金钱，因此应该要求设计单位在保证设计质量的前提下，尽可能的提高设计工作的效率；其四，房地产开发公司应该督促设计单位严格的执行国家的强制性技术标准，重视开发工程项目的科技含量。
（二）加强对成本管理的考核监督
房地产开发企业应根据业务部门及项目建设管理内容的不同，准确划分责任单位，并明确责任单位的成本管理目标及权责，以责任化的方式推行成本管理。在成本管理手段上，建立成本控制信息系统，及时汇总、分析、掌握各个责任单位的成本管理信息数据，对成本控制存在较多问题的责任单位进行监督，提高成本管理的针对性。此外，应根据成本支出内容，全面制定成本管理考核评价指标，对不同责任部门的成本管理绩效，以数据为支撑进行评价，并与奖惩机制挂钩，提高成本管理的激励效果。
（三）强化现场施工进度管理
在房地产开发工程项目施工的过程中应该严格的控制各个施工阶段的工作时间，根据房地产开发工程项目的总工期，将房地产开发工程项目分解成若干个分项工程，并制定各个分项工程的工作时间，然后对各个分项工程进行严格的监督和审核，同时还应该协调和控制各个施工单位和监理单位的施工进度，根据自身的工作经验划分工作顺序和工作流程，有效的控制房地产开发工程项目现场施工的进度。
（四）加强施工的质量管理
房地产项目管理的质量管理主要包括：第一个是设计阶段的质量管理，搞好质量管理的前提是对深度设计图纸的设计保持高质量要求，使其能够满足工程建设的所有要求；第二个是管理者对施工现场“人、机、料、法、环”合理部署。实施过程质量管理是指在房地产开发实体质量的形成阶段施工中对现场工作进行的质量管理措施。房地产工程管理人员需要综合分析项目质量管理的关键，根据建设项目具体的特点、难点建立质量管理体系。同时要建立质量奖罚制度，通过对承包单位管理人员、监理单位现场人员监督，对项目实施过程的质量管理进行促进。
（五）加强管理工作的信息化建设
在当前信息化时代，信息化建设及管理水平对企业意义重大。房地产资金投入大，生产周期长，信息化管理更是重中之重。信息化建设不仅是办公自动化，还在于针对房地产企业自身的管理工作需要有效适应自动化管理软件，从而加强项目开发管理及工作中各部门的有效联系，提升信息的交互速度与质量，避免因信息孤岛而出现管理工作滞后、疏漏以及错误的发生，进而全面提升管理水平。同时还有利于帮助企业树立现代化、信息化、科技化的社会形象，赢得更多消费者的青睐。
（六）加强建设工程的监理管理
加强对监理单位的资质管理，建立公有序的监理市场；适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。建设单位协调、监督与检查监理工作。
结束语
综上所述，房地产开发中建设工程项目的管理，对于工程质量，获取的利益有很大影响，我们需要不断的加强和完善管理制度，这不仅仅关乎一个企业的发展，同样也在为我国的房地产行业的发展保驾护航，我们一定要严肃的对待。
参考文献
关键词：房地产；开发；风险管理；项目管理
1、房地产项目风险管理的基本理论
1.1 房地产项目风险管理的概念
房地产项目风险管理是研究房地产开发过程中风险发生规律和风险控制技术的一门管理学科，各经济单位在风险辨识、风险估测和风险评价的基础上，根据具体情况优化组合各种风险管理技术，对房地产项目风险实施有效的控制和妥善处理风险所致后果，以期达到以最少的成本获得最大安全保障的目标。在决策时，能否达到上述期望目标，不仅取决于决策前的风险辨识、分析和评价是否全面正确，还取决于在实施控制方案过程中能否进行正确的效果评价，对控制方案不断修改，使其更加切合实际。这表明房地产风险管理方案的实施是一个动态过程，管理者必须根据实际情况随时辨识、分析和评价新风险，修改管理方案，这样才能达到以最少的成本实现最大安全保障的目标。
1.2 房地产项目风险管理的过程分析
房地产项目风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对和风险控制等四个阶段，各环节紧密联系，其推行和开展按一定的程序周而复始、循环往复进行。
（1）风险识别是风险管理中最重要的步骤，只有全面、正确地识别房地产开发过程中面临的所有风险，才能有的放矢地针对风险进行分析，使风险管理建立在良好的基础之上。通过风险识别应尽可能全面地找出影响风险管理目标实现的所有风险因素，采用恰当的方法予以分类，逐一分析各风险因素产生的根源。风险识别的参与者应尽可能包括项目队伍、风险管理小组、来自公司其他部门的专家、客户、最终使用者、其他项目经理、项目相关方以及外界专家等。另外，项目风险识别并非一蹴而就的事情，应当自始至终反复进行。
（2）风险分析包括风险定性分析与风险定量分析，风险定性分析是确定风险发生的可能性及其后果的严重性，并按照风险对项目目标可能的影响进行风险排序，以明确特定风险的重要程度从而指导风险应对计划的制订，并帮助项目团队成员修正计划中出现的偏差。风险定量分析则是量化风险的出现概率及其影响，确定该风险的社会、经济意义以及处理的费用和效益分析。不仅量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，而且也分析项目总体风险的程度。通过对项目实施各阶段可能存在的风险进行尽可能详尽的分析，包括分析风险性质、风险发生的可能程度、风险发生对预期利润的影响程度，使项目可行性研究建立在风险分析的基础上，选择可靠性好、风险隐患少、风险程度低的项目管理方案。
（3）针对风险识别和分析的结果，为提升实现目标的机会，降低风险对目标的威胁，必须制订项目风险应对计划。风险应对计划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性、项目成功的时间性与现实性相适应，同时也必须得到所有项目利益相关方的认可，并应由专人负责。项目一旦立项，项目管理者就应该紧密结合国家对房地产市场的监管政策，在城市规划、政策法规的约束条件下，研究房地产的供求现状及发展趋势，确定周密的产品方案和营销策略，围绕项目开发进度优化资源配置，统筹资金安排，使整个项目的实施有条不紊，进而达到预期目的。
（4）跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估风险减轻的效果是项目控制的主要任务。完善的控制体系和有效的实施，是防范风险和控制风险的可靠保证，同时也将成本管理与企业的整体经济效益直接联系起来，对减小财务风险的作用极其显著。一个好的风险控制系统可以在风险发生之前就提供给决策者有用的信息，并使之做出有效的决策，达到项目风险管理的目的。
在以上四个阶段中，项目管理者只有充分了解房地产项目的风险情况，对“易发险情”进行认真的分析和预测，并根据自身实力估算投资风险的承受能力，综合权衡房地产项目的收益和风险，制定各种风险的防范措施，达到风险小而收益高的目的，才是房地产项目管理的真正目的所在。下面结合该项目的案例，运用项目风险管理的基本理论来具体分析该项目开发中存在的风险及产生根源，对重要风险进行估计和评价，同时提出较为详细的风险管理措施。
2、工程实例：
我公司开发建设的湖州项目总建筑面积约45万m2，绿地率40%，是由别墅、高层、小高层组合的住宅小区。从规划设计上看，该项目强调不同建筑群体的统一性和完整性，规划设计方案既要能满足该建筑物的各项使用要求，同时又必须符合建筑间距，相邻建筑间的相协调。从规划布局上看，项目建设充分体现了现代感与自然文化气息的结合，建筑互相围合、各组团间贯穿公共绿地，即统一又形成每个单一的整体，构成气势非凡的空间效果。
2.1 项目各阶段的风险识别
在投资决策阶段，从各项政策方面来看，本项目具有得天独厚的优势；从社会环境与经济环境方面来看，由于国家总体经济形势的良好，风险因素也较少。但是由于国家相关部门对国有土地进行了彻底的清查，相继下发了关于房地产土地交易方面的各项文件，严格的土地政策使该项目在土地获取方面面临极大风险。
在土地的获取阶段，房地产开发所需巨额资金和融资是开发商最为关切和颇费心机的问题。我国房地产业资金大部分来自于金融机构的贷款，许多开发商利用贷款进行滚动操作，然后将楼盘以个人按揭贷款进行销售，最终将房地产风险转嫁到金融机构身上。由于房地产金融体系的内在脆弱性和资产价格的内在波动性，使得该项目也不可避免地具有筹资方面的风险。
在建设阶段，该项目也将面临着招标模式风险、承包合同风险、工期拖延风险、项目质量风险、开发成本风险及施工索赔风险等，但只要施工单位与开发商在房产开发市场具有良好的口碑和品牌效应，因此项目在招标模式、承包方式以及承包合同方面的风险因素也可控制在较小范围。
在租售阶段，该项目采用预售方式，在住宅具有稳定需求的市场条件下，有利于资金的快速回笼，因此这方面的风险因素较少。租售合同风险方面，重要的是销售价格定位，准确合理的销售价格能够比较快地为广大需求者所接受，从而为资金的快速回笼提供可能。
2.2 项目的风险分析
2.2.1 项目投资阶段风险的敏感性分析
通过对与利润有关的建安工程费、土地开发费、综合配套费用、住宅售价等敏感因素进行单变量敏感性分析。列出住宅售价因素变化而其他因素不变的情况下，建安工程费、土地开发费、配套费用相对固定的情况下，住宅售价因素对利润的影响比较关键，总结以上几个因素的变化与成本利润的关系，是正、负相关的关系。
2.2.2 项目土地获取阶段风险分析
项目在土地获取阶段的风险主要是融资风险，而该项目在融资方面依靠银行贷款，自身也需具有充足的自由资金，加大融资手段上的多元化，大大降低了融资风险。
2.3 项目的风险控制
（1）项目土地获取阶段筹资风险的控制措施。对筹资风险主要采用风险控制与风险自留，明确不应过度负债，项目开发前期对资金运作应有全过程通盘的考虑，留有余地并有资金补充应急计划项目；将短期负债与长期负债区别对待，尽量减少短期负债，以适应该项目开发生命周期长的特点；将房地产销售工作提前，用收入弥补资金不足，减少负债，并提前盈利等。
（2）对设计变更风险、设计方案不合理的风险控制。主要采用风险控制和风险转移，加强施工前施工图审查及设计交底，建立健全会审制度；采用监理制度，更好地规范各个单位的行为；严格设计变更审查制度等，以便对项目投资控制。
（3）对工期拖延的风险控制。主要采用风险转移，利用工程承包合同与工程监理合同将该部分风险转移到施工单位和监理单位，具体措施为：在工程承包合同中，严格制定相关工程工期条款，在该项条款中，明确指明工期拖延所造成的后果及相应承担的责任，将该部分风险转移到主体承包单位；聘请专业监理公司，在监理合同中同样设定相应工期条款，明确监理公司对工期拖延同样负有责任。
（4）对各种安全事故风险以及其他风险的控制。任何风险防范措施都是有“人”来发现并实施控制措施的，对该项目总体而言，首要的是建设一支业务优，能力强、熟悉市场的管理队伍。有了这样一支队伍，就能够从源头上减少和消除各种风险因素对房地产项目的影响。另外，进行风险控制管理要注意两个关键问题：一是风险控制目标的确定与分解，二是责任落实。当然，在有效地管理规划与控制风险时，还应注意工程项目风险控制的执行与反馈。这是对风险控制效率和效果评价与规避风险能力再提高的过程，检查风险管理方案的实施情况，对风险情况进行监控，用实践效果评价风险管理决策效果。要确定在条件变化时的风险处理方案，检查是否有被遗漏的风险，对新发现的风险因素应及时提出对策。
3、结语
对房地产项目风险的分析研究在国外是可行性研究中一项不可缺少的内容，特别是近二三十年来得到了迅速发展。要避免房地产项目管理的风险，必须对房地产项目管理过程中可能出现的种种风险和不确定性因素做出较为精确的定性和定量分析。目前，我国房地产业的发展规律、经营管理的实践还缺少理论研究和总结提高，许多项目管理者甚至各级政府在房地产项目的运作上还存在一定的盲目性和不科学性，对房地产业的风险更是缺乏深刻的认识，对房地产投资风险的全面论述也比较少。因此，房地产项目风险管理的理论研究和实践运作，不仅是房地产项目管理者面临的一个重要课题，而且是房地产业管理和政策制定部门所必须关注的内容。
参考文献：
[1]谭术魁.房地产项目管理[M].北京：机械工业出版社，2004.
【关键词】房地产开发；项目管理；重点难点分析
1 前言
房地产开发项目管理的目的是高效率的实现项目目标，项目管理是以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，在开发项目建设的全过程，按照其运行的规律，建立有效的计划、协调、组织和控制的管理系统。房地产的项目管理是一套复杂的管理体系，是以房地产企业、监理公司为主，各参建单位参与的管理系统，融合了项目管理的实践经验，系统的项目管理理论又为建设工程的项目管理提供了理论工具，使建设工程的项目管理日益科学化和系统化。
房地产项目管理包括工程项目质量管理、项目进度管理、成本管理和工程合同、资料、安全、市政配套等多项管理。项目质量、项目进度和项目成本是整个项目管理的核心内容，也是工程项目管理的重点和难点。要把三者的关系进行很好的处理，难度很大，需要各方面人才的共同配合与合作，对整个的过程进行全面的设计、协调和控制，才能把项目做好，满足客户的需求，实现企业的盈利目标。
2 项目质量管理
建筑工程质量是开发商树立品牌的重要保证，与开发商企业的声誉息息相关，关系到企业的长期发展。房地产作为特殊的商品，工程的质量直接影响到产品的销售或者是租赁，因此可以说，一个项目的工程质量就是工程项目的生命，工程质量一旦出现问题，会对工期造成严重的影响或者是对产品的声誉造成影响，从而影响到投资成本和商品的使用收益。在项目的建设过程中，一定要严把质量关，对项目的质量进行严格的控制，防止质量问题的出现。加强项目的质量管理，主要可以从以下几个方面进行。
2.1设计方案的优化
设计人员要严格的按照开发企业的要求和对产品的定位进行设计，在建设之初，对图纸进行仔细的审核，看是否存在错误。设计的错误或者是变更会给工程的实施带来很大的影响，因此在设计执行时，要做好设计的检查和优化工作，确保设计的科学、合理、可行。
2.2施工单位的选择和施工人员素质的保证
施工单位是施工质量的直接保障者，选择具有相应资质和信誉好的施工单位，可以为施工质量打下良好的基础，提供基础的保障。对施工人员的素质也要进行严格的控制，从施工的管理人员、技术人员到基层的建筑工人，都要具有相应的资格和较高的素质。可以采用进行人员培训和引入人才的方式来提高施工单位的整体素质，对工程的实施质量进行保证。
2.3施工材料
建筑工程的实施中，材料的质量直接决定着产品的质量，建筑过程中，一定要严把质量关，杜绝不合格的材料进入施工现场。对工程应用的半成品、构配件、永久性设备等进行严格的质量检测后再使用。
2.4对施工机械和设备的管理
施工机械和设备是施工进度的重要保证，性能好的设备和机械才能保证工程的顺利实施和工期的按时完成，因此，在工程的项目管理中，要对机械和设备进行质量的控制。
2.5 施工方案、施工方法与施工技术
施工方案和方法的科学、合理，能够有效地促进工程的实施，方案和方法的变更会对工程的进度产生影响，施工技术又是项目质量的关键因素。因此，加强对施工方案、方法和技术的控制也是保证施工质量的必要的措施。
2.6 做好质量监督工作
相关的部门要做好施工过程的跟踪监控、指导和检验工作，及时发现过程实施中的问题并加以解决，充分发挥监理的作用对工程的质量进行保证。
在工程项目的质量管理中，最重要的是做好预防性的控制，对可能出现问题的各个环节的影响因素进行控制，从根本上杜绝问题的产生。做好防范性的工作，制定问题的解决方案，一旦出现问题，马上进行处理。在平时的管理中，也要对质量问题进行严格的控制，即便是小的问题，也要进行严格的管理，以免酿成大的质量隐患。
3 项目进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。项目进度对开发企业的重要性不言而喻，做好施工项目的进度管理，保证施工的进度也就成了一项重要的工作。对项目的进度管理贯穿于整个项目的总过程。
（1）制定进度计划。在工程的设计之初，做好项目的总进度计划，确定工期的总目标，在对现场进行调研和分析的基础上，将各个阶段的工作进行详细的计划，对施工进行指导。
（2） 保证进度计划的实施。在施工过程中，要保证进度计划的严格施行，将审批后的进度计划布置到各个部门，将责任落实到人，确保物品、人员和资金到位以后进行施工。对施工中存在的影响进度和质量的问题，要及时进行处理，采用适当的措施和技术保证施工进度的顺利进行。
项目的进度管理是项目管理中的难点，影响因素较多，实施起来具有一定的难度。在进度的管理工作中，要对这些因素进行详细的分析，列出各个环节可能出现的问题，进行预防性的控制，以保证施工的进度不受影响。工程项目中影响进度的主要因素有人的因素、材料、技术、设备、机械、自然环境和社会环境等各个方面的因素。其中以人的因素最多，不仅涉及到开发商、涉及单位、施工单位、供货单位和监理单位等直接参与的单位，还与政府部门、建设主观部门、有关的协作单位和其他的相关单位具有很大的关系，在项目工程的进度管理中，做好人的因素管理，对其他各种因素进行分析研究，是做好进度管理的基本要求。
4 项目成本管理
项目的成本关系到企业的利益，对成本进行合理的控制，是保证开发商经济利益的重要措施。
房地产开发是一项大规模的生产活动，资金对每个开发企业都很重要，做好成本的管理和控制是非常必要的。开发成本主要包括土地费用、前期工程费、基础设施费、建筑安装费、开发间接费、公共配套设施费和财务费用等几个大的方面。
项目成本的管理分为策划、设计阶段的成本管理和包发、施工阶段的成本管理。从国内外的很多资料来看，对成本影响较大的是策划、设计阶段的成本管理，成本管理的关键也要以第一阶段的管理为重点。但目前很多的房地产企业将第二阶段作为成本管理的重点，虽然具有一定的意义，但对成本控制的成效却不佳。因此，要加强对第一阶段的成本控制，知识方案的选择。做好投资的估算，从项目的设计之初就做好工程项目的成本管理和控制。
5 结束语
综上所述，房地产开发项目的管理重点和难点包括项目的质量控制、进度控制和成本控制三个大的方面，在实际的项目管理中，要根据各个管理的特点进行科学、合理的管理，保证项目工程的实施。
参考文献
[1] 志.论述房地产开发项目管理中的问题与对策[J] .中华民居， 2011（9）.
[2] 陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析[J]. 四川建材， 2创施， 32（2）.
关键词：房地产 项目 质量管理
近些年，房地产市场供求两旺，投资与消费齐飞，而房地产企业间的竞争也日趋白热化，房地产项目质量己逐渐成为房地产企业的生命线。评价房地产项目质量控制的优劣，分析房地产企业在当前项目质量控制中存在的缺点与不足，制定改进计划，提高企业项目质量控制水平，增强企业的竞争力，已成为我国房地产企业待解决的现实问题。
一、房地产开发项目管理中存在的问题
(一)项目市场定位不够准确
投资决策仓促盲目，市场定位工作流于形式，工作一般仅限于房型的选择、租售价格的预测等部分内容，同时，房地产咨询从业人员的素质参差不齐，导致市场定位工作处于低水平状态，没有针对性。不能根据特定的对象进行科学的调查、资料收集和分析，仅根据经验作分析、判断，对于一些关键的数据进行处理用来满足分析的需要，导致开发出来的房地产项目偏离了市场定位。
(二)规划、设计阶段优化深度不够
良好的设计方案从来没有像今天这样重要，设计师提出的设计方案如果平淡无奇，在房地产市场日趋饱和及空间需求特征不断变化情况下，很难获得市场的认可。规划、设计工作管理很大程度上决定了工程项目实施的成败，现行的规划及设计方面管理，遵循了一般房地产企业所采用的作业流程，由于各种综合原因，在项目规划、设计阶段我们的参与和管理缺乏足够的深度和精度，对设计有效优化不足。导致了一系列的问题，如户型单一、户型偏大影响销售或片面追求小户型造成公摊加大、成本偏高；设计文件供应迟缓、变更多等。
(三)质量问题普遍存在
房屋在建筑材料、设备的使用上或施工操作规程上达不到法定质量标准。包括：屋面漏雨;烟道、排气孔道、风道不通;室内地坪空鼓、开裂、起砂、面砖松动，有防水要求的地面漏水等。甚至有个别项目还出现“楼倒倒”、 “楼歪歪”、 “楼薄薄”的工程质量事件，给房地产业带来了严重的负面影响，也给房地产开发公司敲了一记响亮的警钟。
(四)设计监理缺失
由于对设计单位相应的监督管理体制一时又无法跟上，造成在在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在：缺乏合理的设计招标程序，忽视设计对项目投资控制的重要性，设计监理缺失，文档资料缺乏制度化、规范化管理等。
二、房地产开发项目质量管理控制的措施
(一)房地产开发项目前期工作阶段
房地产开发项目前期工作主要是编制项目建议书、可行性研究报告及项目策划书等,是整个开发项目的基础,其质量高低对后阶段工作有着重大影响。主要办法是建立开发项目前期工作成果质量评审制度。通过质量评审制度可以吸取专家们的知识和智慧,及时发现问题,优化前期工作成果。不论是开发企业自行编制还是聘请项目咨询公司提供的相关报告资料,均要求报告资料提供方组织本项目人员对其工作成果先进行自我评审,然后再进行内部评审。内部评审完成后,该成果才能提交给开发企业,由开发企业组织有关专家对该成果进行评审与完善,形成相应记录文件,以提高投资效益。
(二)设计阶段的质量控制
为了有效地控制设计质量,应对设计进行质量跟踪,定期对设计文件进行审核。在设计过程中和阶段设计完成时,开发商的项目设计主管人员应以设计招标文件(含设计任务书、地质勘察报告等)、设计合同、政府有关批文、各项技术规范、气象、地区等自然条件及相关资料为依据,对设计文件进行深入细致的审核。在审查过程中,特别要注意过分设计和不足设计两种极端情况。过分设计,导致经济性差;不足设计,存在隐患或功能降低。
(三)施工阶段的质量控制
施工是开发项目形成实体的过程,也是决定最终产品质量的关键阶段,要提高开发项目的工程质量,就必须狠抓施工阶段的质量控制。工程项目建成后,如发现质量问题又不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件,更不能实行“包换”或“退款”,因此工程项目施工过程中的质量控制,就显得极其重要。
1、开发项目建设的施工过程质量控制
项目施工过程中的质量控制,实际就是程序控制和过程偏差控制。过程控制就是对工作过程和阶段性成果进行比较,找出工作范围在执行中的偏差;运用合同说明与实际工作成品和半成品进行比较,找出偏差;运用施工方案、施工作业顺序与工作过程顺序进行比较找出偏差;运用抽查、巡查、普查等手段对整个作业过程进行跟踪,得出是按现阶段标准继续作业还是进行整改的意见和建议。
2、推行施工现场技术责任制
现场技术负责人技术管理工作责任制,正确划分各级技术管理工作的权限,使每位工程技术人员各有专职、各司其事,有职,有权、有责。工程开工前,将单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员,制定详细的规章制度和奖罚措施,不允许出现不合格品。在重点工序施工前,必须对关键的检查项目进行严格的复核杜绝重大差错事故的发生。
3、坚持“三检”制度
即每道工序完后,首先由作业班组提出自检,再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好三检制"的基础上,请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程出现的质量事故,必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防护措施不放过的"三不放过"原则,认真处理,防患于未然。
4、严格按施工工艺(或施工程序)施工
根据对影响工程质量的关键特点,关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则,并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统,形成一个封闭式信息网。现场质检员要及时搜集班组的质量信息,客观地提取产品的质量数据,为决策提供可靠依据。并对因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。
(四)工程验收质量管理
1、分项工程验收
对于重要的分项工程,应按照工程合同的质量等级要求,根据该工程施工的实际情况,按照有关质量评定标准进行验收。在验收过程中,必须严格按规范要求选择检查点数,然后计算出检验项目和实测项目的合格或优良百分比,最后确定出该分项工程的质量等级,从而确定能否验收。
2、分部工程的验收
在分项工程验收的基础上,根据各分项工程质量验收结果,按照分部工程质量标准,可得出该分部工程的质量等级,以确定能否验收。
3、竣工验收
在分项工程、分部工程质量验收的基础上,通过对分项、分部工程质量等级的统计计算,再结合直接反映单位工程结构及使用功能的质量保证资料、单位工程观感的质量评判,便可核查结构是否安全可靠,使用功能能不能满足、观感质量是否合格,从而确定是否达到工程合同所要求的质量等级,进而决定能否验收。
三、结语
房地产建设项目的质量管理，是一项艰巨而复杂的工作，房地产质量管理对于房地产业来说，意义非常重大，是企业树立形象的关键，是企业赢得市场的砝码，也是对投资方和业主负责的表现。建立和完善项目质量管理体系，根据质量管理体系的特点出发进行对策研究，确实保证项目建设的质量。
参考文献：
[1] 陈熙,骆仁俊.基于精益建造的工程项目质量控制[J].工程管理学报.2010.24.2.
关键词：房地产 多项目管理 开发模式
引言
随着我国经济的飞速发展，我国各个领域和行业的发展速度也随之加快，尤其是我国的房地产行业的发展速度更是日新月异。自改革开放以后，我国国民的生活水平不断提高，人们对生活物质条件也提出了更高的要求。同时随着市场经济体制的改革，为现代的房地产行业发展奠定了坚实的基础。并且随着房地产行业的发展，其已经逐渐成为了我国的GDP增长的主要部分。然而，在市场经济体制改革的背景下，也使得市场竞争日益激烈，而房地产企业要想在激烈的市场竞争中快速稳步的发展，就必须要提高企业的管理水平，从而才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。多项目开发模式是当前房地产管理中一种重要的管理方式，随着多项目开发模式在房地产管理中的应用，使得房地产管理的效率和质量得到了大幅度提高，因此为了提高房地产管理的效率和质量，必须要加大对房地产管理中多项目开发模式的研究力度。本文从多项目管理概述出发，对房地产管理中的多项目开发模式进行分析，并且对房地产在多项目开发的管理中所采取的模式进行了详细的阐述，希望能够起到抛砖引玉的效果，使同行相互探讨共同提高，进而为我国的房地产管理应用多项目开发模式时起到一定的参考作用。
一、多项目管理概述
多项目管理是对企业全部项目进行选择、评估、计划与控制的一种管理方式，通常情况下，多项目管理是由一个项目经理来同时负责多个项目的管理工作。这样能够很好的统筹协调项目之间的资源分配，从而使所有项目的综合执行效果达到最佳，并且多项目管理以这一独具的优势，使得其在在各个领域中青睐。在广义层面上，多项目管理可能并非具体由某一位项目经理来负责，它也可能是由一个公司经理统领公司内部的各个职能部门，来对多个项目进行管理与控制。
二、房地产管理多项目开发的必要性
1、选择多项目模式是房地产企业自身发展的必然选择
目前，资产规模小、资质等级较低、经营能力与拥有资源不匹配的现象还普遍存在于我国的房地产企业之中，风险应对机制也比较差、资源的集中程度不高。除此以外，房地产在开发的过程中，涉及面非常广泛。因此，从事房地产开发的企业其内部必须要包括各个行业的专业人才，因为无论是哪一个层面的疏忽，都会直接或者间接的导致整个项目的最终失败。而且，房地产开发项目的启动，其周期是很长的，在这个漫长的过程中，市场环境复杂多变，其中掺杂着太多不确定因素。再加上开发资金投入是非常巨大的，如果企业没有足够的财力来做后盾，那么必然会陷入经营的困境。因此，房地产有必要扩大经营规模，多个项目同时进行，这样才能够整合现有资源，从而促进房地产企业的长远发展。
2、选择多项目模式是房地产企业适应市场经济发展的必然选择
随着房地产行业的快速发展，其行业行为更加规范，分工也更加明确，所以不存在一个企业，各方面都有绝对的优势，而房地产产品的一个最大特点就是要具有均好性，这就要求企业必须扩大自己的规模，惟有具有一定规模，才能够吸引各方面的专业人才，到房地产企业中去，发挥出自身的优势，提高自身的核心竞争力，使企业进入一种良性循环。
3、选择多项目开发管理模式是房地产企业提高投资利率的重要保证
在国家的新房地产政策下，如果企业仍然采取单一开发模式，在开发前期需要大量的周转资金，而完工后，销售回款之后，又会有大量的资金闲散，这样的管理模式显然不适合企业在市场经济体制中的发展。当企业采用多项目开发模式时，多个项目同时进行，某些项目的资金流入恰好能够为另一个项目提供资金的流出，只要企业进行合理的统筹安排，那么资金就能够在各个项目之间迅速周转，企业不用投入太多的资金就能够创造更多的收益，所以说多项目开发管理模式是房地产企业提高投资利率的重要保证。
三、房地产在多项目开发的管理中所采取的模式
1、矩阵式管理型
矩阵式管理型是由项目部为执行主体，企业集团直接对所属的管辖区域实行监管，指导项目的设计、拓展和销售。而一般性的业务项目直接由各自区域的公司自行管理和运营。这种管理模式的优越性在于项目成员能够对外界环境的变化做出迅速反应，节省了资源的配置和浪费。但在这样的管理之下，每个成员都要面对双重的分配和领导，在工作中容易产生分歧，严重时影响内部团结和制约公司快速健康发展。
2、职能管理型
在项目的不同发展阶段，有不同的管理任务和经营方式，这样，各职能部门可以根据自身情况在不同的开发阶段介入对项目的管理。总集团只是监管区域一级，具体任务则由区域级直接对项目的拓展、项目的设计、工程和销售进行管理。在这种分工高度集中和专业化的条件下，内部资源可以最大限度的得到反复利用。但是部门之间过多协调，也会造成决策缓慢的现象。
3、项目管理型
是指企业以项目公司为项目开发的主体，设立拓展、工程、设计、销售以及各职能岗位。虽然它的优势是能够迅速的对外部环境做出相应的反应，但总部门对项目的控制却得不到具体实施，很容易导致资源的闲置。
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