时间：2023-06-06 15:35:05
导语：在人力资源状况分析的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
人力资源是一切资源中最宝贵的资源。现代人力资源管理强调以人为中心，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求。因此，组织管理者要研究组织的人力资源状况，把传统的人事工作调整到整体性人力资源管理上来，把关注点从招人调整到引进人才、培育人才和使用人才并重上来，树立现代人力资源管理理念。
卫生人力资源是指在卫生部门从事或提供卫生服务或与之相关服务的一切人员，主要包括卫生行政管理人员、医生、护士、公共卫生保健人员、康复师、口腔医生等等。卫生人力资源是卫生资源的组成部分，是卫生系统维持和发展自身功能的关键，它影响着整个国家的卫生水平。
社区卫生服务中心负责提供社区医疗、预防、保健、康复、健康教育及计划生育技术指导等医疗服务，具有责任大、工作内容繁杂、专业技术种类多、人员专业性强等特点。这些工作最终都要通过人来实现，因此要通过人力资源管理，充分调动员工的积极性、提高工作效率，以实现以社区居民健康为中心的发展目标，同时也提升中心在同行业中的竞争优势。
本文以羊坊店社区卫生服务中心（以下简称“中心”）为例，统计分析2013年―2015年以来中心的人力资源状况，指出当前中心医务人员队伍建设方面存在的突出问题，在此基础上提出加强人力资源管理方面的建议，既为中心加强医务人员队伍建设工作提供依据，又为中心长远发展提供借鉴参考，也希望其中一些建议能够引起管理部门的重视和同行的支持。
二、调查研究设计
（一）研究内容
分析中心人力资源状况，为中心医务人员队伍建设提供基础性数据，探索改善中心人力资源配置的有效措施并提出建议。
（二）研究方法与实施
收集中心2013年―2015年间在岗人员的人事信息，整理卫生人员的数量、学历、职称、年龄等方面的数据，用Excel对人员的现状进行分类汇总分析，目的是把握中心人才队伍建设的发展趋势，并进一步提出可行性对策。
三、社区卫生服务中心人力资源状况分析
经调查，中心的人力资源是这样的：年龄构成如表1所示，可以看出，队伍结构以中青年为主，从趋势上看，20岁―29岁年龄段增幅明显，可见中心年轻化趋势明显，医疗经验积累时间较短。
学历构成如表1所示，可以看出以本科和大专居多，其中大专及以下占比接近60%，可见中心整体学历层次偏低，从趋势上看，三年没有明显变化。
职业类型构成如表1所示，可以看出中心医疗专业技术人员为主体，从趋势上看，护理人员比例略有上升，医务和管理岗略有下降。
职称构成如表1所示，可以看出，中心人员以初中级职称为主，其中初级达60%，可见中心人员职称偏低，从趋势上看，高级职称比例稳步上升，其他变化不大。
所以，我们可以得出如下结论：
（一）中心以年轻人为主，学历不高，职称偏低，缺少具有高级职称的人员。
人员过于年轻化，意味着缺少高年资及高水平学科带头人。学历低，说明接受基础医学教育的时间少；基础医学知识的缺乏，是影响社区卫生服务机构医疗水平提高的一个重要限制因素。职称方面，职称普遍高的卫生服务机构无疑会为居民提供更好的卫生服务，因此中心需制定科学的人才发展规划以适应需要。
（二）人力不足，部分专业长期缺少人才。
人才数量问题一直是制约中心发展的瓶颈。中心日均出全科门诊的医生数为12人，日均门诊量上千人次，平均每个医生接诊患者70余人次。全科医生目前工作状态呈现饱和状态，只能利用休息时间进行慢性病人的管理以及病例书写等工作，遇到有下社区的任务、业务培训、人员调休就会出现人员紧张的情况。个别专业如放射医师、心电图医师、儿科医师、康复医师、按摩医师等长期招不到人。
究其原因，不外乎以下几个：一是政策因素。中心招收毕业生要执行外地进京大学生标准，那就是必须硕士研究生学历及以上，而且中心2年―3年才有一个招收外地大学生的指标。有时候，即使毕业生有较强的意愿，但是没有指标也招不来人；二是吸引力不足。大量的毕业生和中高级职称的医务人员涌向大医院，中心却无人问津或是最后之选。如儿科医师，在大医院更有发展，社区中心虽然有强烈的需求，但是很难招到人。如放射医师，中心发出招聘信息八年了，还是无人来应聘。
（三）薪酬水平低未能体现医务人员的价值。
医务人员承担着救死扶伤的工作责任，他们工作的重要性是不容置疑的，但是他们的劳动价值却未能在工作中得以体现。经了解发现，中心目前属收支两条线的事业单位，职工工资由区财政局全额支付，支付方式是以人头为单位，每人每年为一固定数额，扣除各种保险人均每月拿到手的工资为四五千元。中心医务人员与其他行业相比收入太低，与同行大医院比更是差得太多。长期较低的收入与医务人员所提供的劳动不成比例，医务人员的劳动价值得不到体现，工作积极性和满意度逐渐下降，最终必然导致人才的流失。中心部分医务人员表示，如果可以重新选择，不会再做医护工作。经调查，很多医生护士表示有“坚决不能让孩子学医了”的想法。恶劣的医疗环境和高风险低回报的工作状态让医务工作者伤透了心。所以，改善医疗环境，提升医护人员职业形象，提高医护人员工资待遇刻不容缓。
（四）职称偏低，高级职称晋升有困难
职称情况如表1所示，好的地方是中心医务人员高级职称情况在逐年好转，不足之处是，职称情况整体还是偏低的。经调查，原因有以下几点：一是中心部分职工学历层次低，在职称英语考试中通过率低，部分职工多次考试通不过品牌后就成为心病；二是在高级职称的评审过程中存在着“重科研，轻医疗”的现象。社区中心科研氛围差，论文书写能力低，中心医务人员面对的多是常见病、多发病，课题少、科研机会少，出的论文成果自然少，即使写了论文和大医院的医务人员写的论文显然不在一个层面，在“重科研、轻医疗”的评审指标下晋升职称显得十分困难。
四、提升社区卫生服务中心人力资源的策略
中心服务能力取决于人才的数量和质量。只有吸引和留住高质量的卫生人才，建立稳定的社区卫生人才队伍，才能为人民提供方便、有效、廉价的医疗卫生服务。因此从政府部门人事、财政政策制定、政府部门的保障作用以及中心管理者的人力资源管理理念做法上提出几点建议：
（一）提高中心的地位，改善人员的结构和素质
重视社区卫生服务中心的发展，提升中心的社会地位，从而提升中心的吸引力，这对于中心在引进人才，改善和提高人员的结构和素质方面有很大的作用。社区卫生服务中心是城市居民健康的“守门人”，为辖区居民提供疾病预防控制等公共卫生服务，提供一般常见病、多发病的诊疗服务，以及慢性病管理、健康教育和康复服务等。只有在经济上给予足够支持、在人事制度方面给予充分考虑，才能从根本上优化基层卫生机构人员的结构，除此之外，政府还应有相应的政策引导医疗卫生人才持续、稳定、长期地投身到基层医疗卫生事业中来。
（二）减少对中心人力资源方面的政策性干预，激发中心用人活力
政府的人事、财政政策影响和束缚了中心的发展。
一是中心无用人自主权。“想要的人要不到，不想要的人塞进来”以及“想留的留不下，想让他走的不肯走”、“能进不能出”的现象在中心屡见不鲜。中心用人自主权很小。
二是中心职工工资收入进行总量控制。每名职工每年给拨的钱数是固定的，中心管理者只能在这个范围内进行二次分配，再扣除保险、公积金和基本工资，其余分配余地已经很小，基本上“干多干少一个样”。
三是中心正式在编人员工资和合同制人员工资分两个账户管理，不可交叉使用。这个政策使得中心在薪酬分配上更是“雪上加霜”，中心在很少的二次分配基础上又再次失去了分配的灵活性，被政策束缚得死死的，没有一点活力。建议政府部门把精力放在对社区卫生服务中心的保障上面，不要干涉中心内部管理，中心有其自身的管理机构，应当给其独立的用人权、独立的人员工资分配权。
（三）提升中心医务人员的收入水平，吸引更多人才流向社区
笔者在对中心职工的调查中发现：职工最关心的是收入的增加，其次是人际关系、良好的工作环境、来自组织的关怀、领导的支持。提高社区卫生服务人员工资福利待遇，切实为他们解决工作上、生活上的后顾之忧，只有这样才能稳定人才队伍。
北京市新一轮医改马上要开始了。按照“分级诊疗、急慢分治、双向转诊”的要求，将常见病、一般性疾病或慢性病患者，引导到基层医院或者一般的医院解决，这样就可以大大缓解百姓“挂号难，看病难”问题，也缓解了三甲医院“人满为患”的现象。吸引大医院的医生到中心来工作，既能提升中心人员的数量问题，又能解决人员的质量问题，一举两得。让大医院的医生下沉到中心，这种下沉不是支援、不是义诊、不是帮忙，必须是调入到中心工作才行。但是与大医院相比，收入差距就是一大障碍，只有解决了收入差距这一问题才能吸引更多的人才流向中心。
（四）采取积极的人事政策，解决中心 “人员少、学历低、职称低”的现状
针对中心人力资源的现状，要采取积极的人事政策，出台务实有效的就业导向政策，从经济收入、人员引进、职称晋升等多方面对中心的工作人员加以倾斜与照顾，引导更多人才到基层医疗机构工作，减少社区人员的流动性，使其能安心为社区卫生服务中心发展做出贡献。
一是建议制定人事政策，鼓励包括二、三级医院在内的医务人员尤其是经验丰富的医疗专家及护理人员向中心流动。
二是建议制定一些务实的鼓励性政策，使得优秀的本科毕业生和研究生愿意到基层医疗机构就业，以优化基层医疗机构的学历结构。
三是建议政府出台相关职称政策，避免社区医疗机构与大医院的医务人员在晋升职称中同台竞争；解决在高级职称的评审过程中“重科研、轻医疗”的问题；取消职称晋升过程中晋升指标的限制，采取评聘分开的政策，不耽误职工评审，评审后各单位按工作需要进行聘任并兑现待遇。
（五）树立“以人为本”的管理理念，提高医务人员的工作积极性
“以人为本”的管理理念就是，当中心满足了员工的各种（如工作环境、薪酬、尊重等）需求的时候，职工的工作效率、工作动力将会得到极大的提升。以人为本的管理理念是将医务人员视为医疗活动中最重要的因素。中心的管理理念是“以患者为中心”，但是对于管理者来说，应当树立以医务人员为中心的管理理念，因为只有医务人员的需求得到满足，他们才能发挥工作积极性、主动性和创造性，真正做到中心与个人共同发展，“以患者为中心”的目标才能得到实现。管理者应做到机构内部氛围的和谐、管理的规范，通过不同的方法和措施，满足员工的不同需求，激发他们的工作主动性和积极态度。
摘要：本文就目前我国高海拔地区的矿山企业在人力资源发展方面存在的现状，从高海拔环境对人的影响、技术人才引进、少数名族员工培养、员工培训体系建设、企业文化建设、员工轮岗退养机制的建立等方面，结合笔者所服务企业人力资源现状进行分析，并提出解决的措施。
关键词 ：高海拔 矿山企业 人力资源
一、高海拔地区矿山企业分布及其人力资源现状分析的必要性
目前我国高海拔地区矿山企业主要分布在青海、西藏、四川等省份的藏族少数民族地区。这些企业根据不同地区矿山资源分布情况，在平均海拔3500米以上地区从事生产经营活动。根据笔者目前掌握的资料，这些地区的开采企业主要有西部矿业、西藏矿业、中国黄金集团、紫金矿业、中国铝业集团等大型资源性企业居多。
以上企业集团的所属矿山公司大部分正处于成长阶段，加之特殊地区自然、人文环境的差异，对企业的战略规划，尤其对人力资源的灵活性管理提出了一系列探索性的要求，以适应企业在这些地区长久发展的战略性需求。
因此，结合现有企业发展经验，矿山企业在高海拔地区从事资源开发活动，在人力资源管理方面共享有限资源。笔者认为针对高海拔地区矿山企业人力资源现状进行分析有一定的必要性。
二、高海拔地区矿山企业人力资源现状
1.高海拔环境对人力资源的影响
在高原地区海拔3500米（三类地区）以上地区工作，根据人们个体差异，适应气候环境的复杂因素增多，即不适应高原反应的人无法在这些地方正常工作。主要表现为缺氧、气压差异导致企业员工身体不适，不能适应客观环境使企业用人和员工个体工作成本增加。所以，企业在人力资源管理中首先要考虑客观环境所限制的条件，在人员招聘时优先甄选能够适应高海拔工作环境的人员。因为高海拔环境对人体的影响，导致企业员工流失率无法通过主观管理规范来控制。比如，在西藏地区海拔4200米以上的某矿山企业，以员工自身不能适应高海拔工作环境的原因而导致员工流失率为平均每年5%左右。
2.缺乏对专业技术人才的吸引力
高海拔地区矿山企业目前在人力资源方面最为突出的问题，就是缺乏引进技术人才的相关机制，尤其是对高技术职务、高技能操作工人的吸引显得无能为力。这方面既有企业所处客观地理上的原因，也有企业自身相关激励机制、企业文化氛围等诸多复杂因素。但主要还是企业自身在吸引技术人才方面所投入的精力不够所造成的，在企业人力资源开发中没有系统、灵活地对相关体制、机制进行耐心细致的设计和研究。目前笔者所了解的部分相关矿山企业中，对技术人才的引进每年在公司招聘计划中，但确实能够符合技术岗位任职要求的技术人员没能招聘上几个人。其中，大部分企业的高级技术岗位空缺率均在50%以上。同时，近年来，那些实力雄厚的电力、房地产等下游行业也开始进军矿业开发，诸如中国铝业、中国五矿、山东鲁能等一大批新兴的矿山企业的待遇远比传统的矿山企业优厚得多，他们“招兵买马”来的大都是有经验的矿业开发人才，这无疑加剧了传统矿山企业的人才流失。在传统的老牌矿山企业，就出现了引进来人才却留不住，甚至于原有人才还大量流失的局面。
3.少数民族员工比例与人员技能结构不平衡
高海拔地区矿山企业多处在藏区少数民族偏远地区，大部分企业在发展过程中为了更好地履行社会职能，在进行属地化管理的同时促进当地就业。因此，在公司注册员工中少数民族员工占有相当比例，一般在50%以上。同时，少数民族员工受教育程度较低，其中也包括从当地农牧民群众中安置就业的未受文化教育和技能培训的相当一部分员工。对此，企业需要一个较长的过程来对这些操作岗位上的员工进行技能培训，而实际情况是，这些员工所占比例与其所掌握的技能水平不平衡。大部分企业操作岗位上的少数民族员工只有很少部分员工的技能等级达到中级工水平，大部分都处在初级工水平或达不到初级工，技师及以上人员基本没有。
4.员工培训存在较大困难
这些企业因地处偏远、培训资源缺乏、员工文化结构不齐等因素造成对员工的培训难度加大，企业培训成本无法有效控制，培训的高成本和企业发展过程中产生的低效益相冲突。好多企业在人力资源管理中虽然遵循“内配为主、外配为辅”的原则，但在实施过程中，因培训硬件配置不到位、内部培训师缺乏、所处地域偏远、信息化建设缓慢、基础设施匮乏等原因导致培训工作不能满足培训体系建设的要求。若从人力资源管理部门职能落实的角度上无法完成培训计划，而从企业自身和社会层面上系统的进行规划设计，合理配置有效培训资源完成对员工科学、全方位的培训。
目前笔者所了解的大部分高海拔矿山企业在实际培训过程中因交通风险无法从内地聘请专业的培训师到企业所在地开展培训活动，企业内部也因缺乏高技术人才而不能有效地开展内部培训。企业整体人力资源培训工作滞后，面临较大困难。
5.企业文化与所在地民族文化不平衡
高海拔矿山企业多处于偏远少数民族地区，资源的开发给当地少数民族群众带来经济收入的加快致富的同时，也给当地的文化造成了一定的冲击和挑战。尤其是企业员工与所属地域少数民族群众交流沟通时，因受教育程度和价值观念的差异，在思想观念、价值理念等方面难免一些不必要的协调阻力。因而给企业发展带来了一定的负面效益。究其原因，就是企业在发展过程中所形成的较狭隘组织文化与所属地域民族文化不平衡造成的。所以，作为企业应从长远发展角度自觉完善和规范本企业文化，并努力创造与所属地域民族文化相融合的企地依存的文化。
6.缺乏科学、规范的员工轮岗、退养机制
由于在高海拔地区工作的员工受高原反应的困扰，若企业没有相应的制度措施来保障员工长期在高海拔环境工作带来的健康损失，那么对企业长期发展必然造成阶段性的人才断裂的瓶颈性问题。
现实情况是，在大部分高海拔矿山企业中，缺乏科学、规范的员工轮岗、退养机制。主要是从低海拔地区招聘的员工一般坚持工作5-8年，然后不得不面临身体各方面健康指标无法继续挑战高海拔环境的现实。而摆在眼前的选择只有被迫主动离职，最后，在企业中短短几年的贡献无法弥补给健康造成的一系列损失。根据大部分高海拔矿山企业的现状，目前存在的主要问题是：员工期望在企业多做几年贡献，但又担心自身健康；企业也力求员工长期坚持工作，且不能满足员工为健康付出代价的现实诉求，缺乏系统的员工轮岗、退养等方面的机制。
三、针对高海拔矿山企业人力资源现状采取的措施
1.强化“以人为本”的人力资源制度体系建设
高海拔矿山企业在发展过程中，人力资源规划时首先要从“以人为本”的角度进行理念设计。激发员工的主人翁意识和归属感，实现企业发展与员工个人价值的双赢。
第一，企业经营管理层要认识到“以人为本”的重要性，并从上至下统一理念，围绕此理念来决策人力资源管理方案的制定。从而使员工感觉到企业对自身的重视和认可度，激发其加倍为企业出力的服务意念。
第二，加大对企业中层管理人员带领团队能力的考核，促使中层管理人员或非人力资源管理人员自觉成为人力资源管理者。进而促进人力资源基础管理工作效率的提高，集中智慧完善和改进人力资源现行管理制度的不足，使其更加适合企业长远发展和有利于员工利益。
第三，完善考核机制，在人力资源各项制度中以薪酬分配、业务素质、德能勤绩等要素为重点，体现公平、公正。对已有不合理的制度及时加以完善和规范，在员工中树立“以人为本”是以“制度管人、以事为先”为前提的思想氛围。
2.加强人力资源管理人才队伍建设
人力资源管理人员需要自身加强学习，同时，企业也应该加大投入给予培训和引导，使人力资源管理队伍管理理念超前、管理水平一流。主要从以下两个方面来建立一只优秀的人力资源管理队伍，为企业可持续发展服务。
第一，从企业战略层面上高度重视人力资源管理工作对企业发展的可持续影响，加大投入，引进一些在人力资源管理方面具有丰富经验、管理理念先进、敢于担当并负责任的优秀管理人才。企业决策层大胆放权，让其开创性地开展人力资源管理工作，为企业创造实质性的价值。
第二，从长远角度科学设计人力资源规划，在现有人力资源管理队伍成长发展基础上，充分甄选企业内部人力资源专业人才，并投入财力、物力进行阶梯型的培养，为企业后续人力资源管理队伍的健康延续做好人才储备工作。从企业内部建立一只更加忠诚于企业的人力资源管理团队服务于企业，并形成有效机制进行持久性的维持。
3.加大对少数民族员工的培训和少数民族人才的储备
因多数高海拔矿山企业均处在偏远少数民族地区，这样，企业必须面对履行相当的社会职责的义务，因而在企业员工中少数民族员工比例占有很大一部分，比如某矿山企业在藏区的矿山单位少数民族员工占员工总人数的50%以上。这既体现了企业长远发展靠属地化管理的原则，又和当地群众共享了资源开发带来的经济成果。因此，从长远看，必须加大对少数民族员工的培训和少数民族人才的储备，为企业以后更好地持续发展打下人力资源基础工作。对此，企业应该从以下两个方面入手采取措施。
第一，结合企业人力资源整体培训计划，对少数民族员工基础文化理论、岗位实操技能、沟通协调能力等方面进行针对性的培训，并列入企业中长期人力资源规划中。
第二，对少数民族员工业务骨干重点培养、按比例纳入企业后备干部培养计划。增加少数民族员工在专业技术岗位、管理岗位的人员比例，为企业长久发展和属地化管理储备适合高海拔环境工作的人才队伍。
4.注重企业文化建设对提高人力资源管理水平的推动作用
企业文化和人力资源是企业最为宝贵的财富，其中人力资源管理是企业文化的一部分，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面的管理活动。因此注重企业文化建设对人力资源管理水平的提高具有很大的推动作用，从而达到“制度管企、文化管人”的目标。尤其是高海拔矿山企业，企业文化建设更要兼顾所在地区民族文化，平衡企地文化和谐发展，有益于企业健康持久发展。
参考文献
[1]葛佳丽.加强矿山企业人力资源管理的价值和途径[ J ] .中国矿业,2011(6):58-59
[2]浅议加强企业文化建设对管理人力资源的作用.ht tp://wenku.baidu.com/view/6130c162783e0912a2162a1a.html
摘 要 本文根据鞍山天力精密带钢有限责任公司的实际情况，同时再根据本人的实际工作经验，对人力资源统计的指标体系做了有意义的、前瞻性的探索。
关键词 人力资源 人力资源统计
人力资源是现代经济增长的主要动力，人力资源统计是人力资源管理的有力工具。在以人为本的新经济时代，人力资源统计遇到了强大的挑战，同时也为人力资源统计的发展和完善提供了难得的时代契机。
一、现代人力资源统计的理论基础
人力资本是人通过教育等方式而获得的具有经济价值的知识和技能。人力资本理论强调人力资本在经济发展中的重要作用，从而促使人们重视加强人力资本的投资，提高本单位劳动者的知识和技能水平，以取得高于物质资本的投资收益率。
人力资本理论为人力资源统计的产生和发展奠定了理论基础。统计是为管理和决策服务的工具，人力资本及其作用的客观存在，为统计的发展趋向设定了一个新的目标。人力资源统计正是适应社会对人力资源经济信息的需求而产生的。
人力资本的利用指标。人力资本对于经济发展的实际作用，不仅取决于其质量的高低、数量的多少，还取决于其实际利用效率的大小。我们可通过设立人力资本投资结构和人力资本供给结构指标，比较其类型、特点，从而构建出人力资本的利用指标。
二、现代人力资源统计的内容
1．人力资源现状统计
通过多年的工作总结，我认为人力资源现状统计的内容主要反映人力资源总量、种类、结构及其开发利用状况，由人力资源个体信息和人力资源整体信息两部分组成。人力资源个体信息是反映个人情况的原始资料，包括：自然状况、受教育状况、工作经历，工作态度、培训状况、工资收入情况等。人力资源整体信息是将个体信息汇总得到反映整体情况的指标，其中反映人力资源丰富程度及利用情况的指标有人口总数、人力资源总数、经济活动人口、人口增长率、人力资源密度、人力资源经济密度、人力资源率、劳动参与率、人力资源利用率等指标。反映人力资源种类及其构成可以按城乡、性别、年龄、行业、文化程度、职称等标志分别统计人口数、人力资源数、经济活动人口及各组人数占总人数的比重，同时还可以就每组计算相应指标反映人力资源的利用状况。另外，可以通过计算劳动者平均受教育年限综合反映人力资源的文化素质高低。这对安排就业，研究人口老龄化趋势，分析一国国际竞争力和社会发展程度有着重要的参考价值。
2．人力资源投入产出统计
（1）人力资源投入统计
人力资本的投入具有边际效益递增的特性，所以只有人力资源才是经济可持续发展的源泉。从人力资源统计角度看，不仅应该统计人力资本的积累状况，即人力资本的存量，同时还应该反映人力资源投资状况，即人力资本的流量。投资是积累的基础，无论是微观统计还是宏观统计都应该分析预测人力资本的存量和流量是否适应经济发展的需要，以便更好地把握人力资源投资的方向和力度。因此，人力资源投资统计是人力资源统计的一项重要内容。
从投资主体看，人力资源投资的主体有国家（政府）、组织和劳动者个人。不同的投资主体有着不同的投资动机。进行人力资源投资统计，不仅要统计人力资源投资总额，还应按投资主体和投资内容分类统计投资额并分析其构成。与人力资源投资密切联系的是人力资源成本。人力资源成本是为了形成人力资源而付出的代价，可以按人力资源形成过程中的各种投资的实际支出计算。
（2）人力资源产出统计
我对人力资源产出统计的内容的总结，主要包括两个方面：一是测算人力资源贡献值，二是计算人力资源价值。所谓人力资源贡献值，是从已实现的角度反映人力资源对经济增长的贡献大小，可以采用一定的经济增长模型进行测算。所谓人力资源价值，是指能够操纵非人力资源的个人或群体，为其经济组织创造未来经济效益的能力。一般将这种可能创造的未来经济效益折算为当前值。目前来看，在人力资源价值的研究中，有两观点：一种被称为“个人价值说”，另一种被称为“群体价值说”。不论是个人价值还是群体价值，其计量方法都有货币法和非货币法两种，由于货币计量的规范性和其特有的综合性能，货币法比较常用。由于人力资源为其经济组织可以创造的未来经济效益具有很大的不确定性，所以说，人力资源产出价值的计算是人力资源统计的一个难点问题。
（3）人力资源投资效益分析
效益是通过产出与投入的对比来体现的。人力资源投资效益的分析与评价可以将投资收益与投资成本均折合为现值进行比较。既可以计算总体投资效益，又可以就某一方面的投资效益进行分析，如教育投资的经济效益，医疗保健投资效益等。由于人力资源收益具有间接性、滞后性、长效性和多效性特点，所以必须综合考虑本企业的多方面因素。目前来看，通过我的总结，我认为目前比较成熟的是关于教育投资收益的计算方法，包括舒尔茨的教育投资收益率法和丹尼森的国民经济增长因素分析法及劳动简化法，其中第一种常用来对人力资源投资的个人收益率进行评估，后两种则用于宏观教育投资分析。正因为其计算方法的复杂性，所以我在进行人力资源投资效益分析时，始终坚持定量分析与定性分析相结合、直接计算与间接测算相结合、价值量指标与实物量指标相结合的原则，同时在内容上还要兼顾我公司的经济效益与社会效益，局部效益与整体效益、直接效益与间接效益、有形效益与无形效益。
参考文献：
企业实行人力资源规划是确保其管理科学的重要内容，能促进其良性发展，并且对确保企业人力资源管理系统的高效运行有非常重要的作用。一是人力资源规划有助于企业发展战略的制定。人力资源规划是以企业发展战略和经营规划为依据的一种规划。发展战略与经营规划并不是简单的单项关系，而是一种双向的互动关系。企业发展战略虽说是对企业未来发展的一种规划，但这种规划是需要与自身的人力资源状况这一变量结合作为考虑依据的。如果预测的人力资源规划无法满足战略所设定的目标，那么就要对企业战略和人力资源规划做出相应的调整。所以说，人力资源规划会反作用于企业战略的制定，使企业战略更加符合人力资源规划。二是人力资源规划能够帮助企业保持人员状况的稳定。企业生产经营活动的内外部环境是复杂的，其经营规划、组织结构等会根据环境的变化而做出相应的调整。这种调整一般会伴随企业人员数量和结构的变化。此外，企业内部的人力资源也会随着人员的晋升、辞职、退休等发生数量上和结构上的变化。人力资源相对于其他资源而言，具有特殊性，它的变化造成的影响具有一定的时滞性。要保证企业人员状况相对稳定，规避时滞性带来的风险，维持企业正常运转，就必须先一步了解这些潜在的变化并制定相应的措施，所以，进行人力资源规划对企业保持人员状况相对稳定非常必要。三是人力资源规划对降低企业人工成本具有明显作用。人力资源不仅能为企业创造价值，同时也增加一定的成本开支。如果企业在一定阶段拥有的人力资源远远超过需求，造成的不仅是人力资源的浪费，还会由此带来人工开支的增加，使企业效益下降。科学合理的人力资源规划，不仅可以将企业员工的数量和质量控制在合理的范围内，而且也能为企业节省人工成本预算，创造更高的效益。四是人力资源规划在人力资源管理活动中处于统领地位。人力资源规划是人力资源管理体系中一项全局性工作。它的预测、分析、实施、评价等形成的数据对于人力资源管理的其他职能具有一定的指导意义，为人力资源管理提供了相对准确的信息和依据，确保了人力资源管理整个职能活动与企业的可持续发展结合得更加紧密。
2人力资源规划的目的是确保人力资源供求综合
平衡人力资源供求平衡是人力资源规划的主要目的。人力资源供求一般会出现三种情况：一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人力资源总量平衡，结构不平衡。而人力资源规划的目的就是面对这种不平衡，制定相应的措施，实现供求平衡。当人力资源供大于求时，人力资源规划可以结合企业战略，采取裁员；自然减少与提前退休；减少员工工作时间，降低工资水平；工作分享；再培训；通过开拓新的经济增长点来吸收过剩人力资源的方法，对企业员工进行合理化安置，缓解人员过剩带来的企业经济压力。当人力资源供不应求时，人力资源规划可以采取加班、内部人员调动、制定有效的激励计划、提高资本有机构成、临时雇佣、外部招聘、非核心业务外包等方式，减缓组织人员短缺现象。当人力资源总量平衡，结构失衡时，人力资源规划则应一方面通过组织内部人员的合理流动，如晋升、平调、降职等，满足空缺岗位对人力资源的需求；另一方面对过剩员工进行针对性的培训，使其转移到人员短缺的岗位上。或者通过从组织外部招聘合适人员以补充相应的岗位需求，同时将冗余人员从组织中清除出去，进行组织内外人力资源流动，从而实现人员供需平衡。总之，人力资源规划就是根据企业业务战略制定企业的人力资源战略，并以此为基础结合供求平衡进行人力资源规划与实施，从而实现人力资源在企业中的最优配置。
3人力资源规划要与企业发展战略相互匹配，实现可持续发展
人力资源规划是一项系统性的工作，企业在制定人力资源规划时，要时刻关注企业内外部形势的变化，通过环境分析，制定战略，积极预测，形成方案，再结合具体情况进行实施，最后对一系列规划进行评价，从而确保规划科学有效。
3.1环境分析是做好规划工作的前提
对企业的内、外部环境分析和评价是做好人力资源战略与规划的前提，是企业形成人力资源战略的基础。内部环境分析是对企业可能获得的资源（比如资金、技术、人才等）从数量上和质量上进行分析，明确企业在发展中面临的优势和劣势。外部环境分析就是对企业的市场环境进行分析，明确企业有哪些尚未开发的客户市场、技术革新和尚未被完全利用起来的人力资源等。并清晰认识到企业潜在的竞争对手、竞争对手的技术创新或者潜在的劳动力短缺等。通过内、外部环境分析，进一步明确企业拥有的优势及无法回避的问题，了解企业外部面临的生存机会以及存在的威胁，这样可以对人力资源规划进行更准确的定位、剖析与制定。
3.2制定人力资源战略是做好规划基础
企业的业务战略不同，所采取的人力资源战略必然会存在差异。同时，人力资源战略的选择还受到企业组织结构、企业生命周期等因素的约束，故企业要持续发展，必须根据自身情况选择合适有人力资源战略。组织对员工数量和素质的需求、组织岗位的工作分析、绩效考核、员工报酬、员工培训与开发等人力资源管理的内容会随着组织结构不同而变化。比如，金字塔式结构的层级结构管理哲学是命令与控制，其拥有层级化的、清晰的晋升路径，具有清楚、详细的工作说明，会根据工作需要进行技术培训，而最高管理者是信息的最终掌握者。扁平化的组织结构管理哲学是减少层级、工作丰富化、强调工作小组、给员工授权，其晋升路径是有限的，基本上是水平晋升，领导者与员工共同分担事业前程，其工作描述是概括性，在报酬上强调员工个人与工作小组的业绩，在培训上采取通用性和灵活性，组织工作小组之间实行信息共享。所以不同的组织结构对人力资源规划的要求是不同的。要做到有的放矢，必须充分融合企业的组织结构，还要结合企业的生命周期，做出差异化调整。根据企业创业期、成长期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差异，因此人力资源战略也应不同。
3.3人力资源供给和需求预测是提高规划精准度的依据
要提高人力资源规划的精准度，首先要对企业现有的人力资源状况进行清楚的分析，再结合企业未来的发展战略，对人力资源需求做出正确的预测，分析企业未来人力资源需求状况与现在拥有的人力资源之间的差距，从而结合当前劳动力市场现状，确保提供与企业可持续发展相适应的质量、数量人力资源规划更加精准。
3.4人力资源规划方案是实现人力资源规划的重要内容
针对企业的人力资源状况与发展预测中理想的人力资源状况存在的差距，需要制定一套行之有效的人力资源规划方案。在市场人力资源供不应求，企业员工短缺时，是采取外部招聘，还是在企业内部通过平调、培训、工作轮换、晋升等方式解决问题？在人力资源市场供大于求，企业员工过剩时，是实施人员裁减计划，还是通过其他渠道解决短期过剩的问题？这些都需要制定一套行之有效的系统方案，确保企业人力资源做到缺可补，剩可减，实现人员的合理有效使用。
3.5实施规划与评价控制是人力资源规划科学有效的抓手
将制定的方案有效实施是人力资源规划的落脚点。在实施过程中，才会发现方案的可行性以及存在的问题，对存在的问题进行及时纠正，才能促进方案的有效实施。随着时间的变化，预测的局限性会不断出现，使最初制定的人力资源规划与企业追求的目标和要求出现相悖。要提升实施效果，针对问题采取相应措施，必须有一套科学完善的评价控制体系。这一体系应当包括：对关键点的选择；对评价与控制基准和原则的确定；对实际变化及变化趋势监测；对控制力和控制方法的选择。通过评价与控制体系，得到评价结果，再根据结果修正人力资源规划实施中的偏差，这样才能最终保证人力资源规划的持续滚动发展。人力资源规划是个动态的工作过程。由于组织内外不确定因素的存在，组织战略目标也会不断变化，相应的人力资源规划也要不断调整修正。所以要想发挥人力资源规划的作用，必须密切关注企业发展战略的变化，根据市场环境与企业实际情况，使人力资源规划时时与企业战略相匹配，从而确保企业在发展战略与人力资源战略的不断调整中实现可持续发展。
参考文献：
[1]什么是人力资源规划？[N].中国绿色时报，2002-09-18（004）.
【关键词】人力资源；人力资源供求；平衡
人力资源作为目前企业发展最重要的一项资源而言，它的获取力度与满足需求力度是十分重要的，人力资源的供求预测包括人力资源需求预测与人力资源供给预测，如何寻找出人才且为企业所用，是具有重要意义的。
一、人力资源需求预测及影响因素
（1）宏观上而言。一是经济环境，其既包括国家或地区的经济状况、行业的经济状况，也包括世界的经济状况，一般而言，经济高速时期，企业对人力资源的需求比较旺盛，而低迷期时，企业对人力资源的需求可能存在普遍不足的现象。二是社会、政治和法律环境，其包括一些如政局的动荡、户籍管理政策和档案管理办法的变更、社会保障法规的变更、环境保护法规的变革都会引起人员的流动等变化。三是劳动力市场，是企业获取合格人才的潜在场所，它也是随时变化的市场，企业对劳动力市场的分析需加大力度。四是技术进步与外部竞争，因市场竞争推动技术进步，技术创新常伴随技术低水平人工需求降低，技术高水平人工需求增加。（2）微观上而言。一是企业战略，它为企业规划了发展方向和目标，决定了其发展速度，因而它会既考虑现有的人力状况，也要为未来储备人才。二是企业的经营状况与财务约束，这是影响人力需求的重要因素。三是企业的管理水平和组织结构，看现有人员的配备合理性，有些存在冗员或人力不足等现象。四是预期员工流动率与人员现有素质，由辞职、解聘、退休等引起的职位空缺，人员现有素质能否适应未来工作的完成。
二、人力资源需求预测的方法
（1）主观判断法。组织内各部门根据各自的任务状况和人员配置状况对本部门的人员需求进行预测，从而归纳汇总成总体需求预测。（2）德尔菲法。采用系统程序，匿名发表意见，多次调查反复征询专家意见最后汇总成基本一致的看法，作为预测的结果。（3）比率分析法。是依据某些原因性因素与所需人员数量间的比率进行的预测。（4）散点图法。是运用统计学中线性回归方法，描绘两个变量间的线性关系，如业务活动与人员配置水平间的关系。
三、人力资源供给预测与影响因素
（1）内部因素包括：人才提拔与内部调动机制。期中包括晋升、降级、调配等机制。组织战略与内部劳动力。企业内部劳动力市场的可供给程度是首先取决于组织发展的，在实施收缩战略的时候，50岁以上员工就要考虑提前退休，而实施扩张战略时，可以从组织内部提拔人员补充。组织结构。一般而言管理层次的减少，员工跨层升迁的机会也少些，同一级别的人员供给相对过剩，此时可以横向的职位变迁。人员流动率，期中包括自然减员，外部流动的情况。（2）外部因素包括：一是科学技术因素；二是人口发展因素；三是地理因素；四是社会性因素；五是政府的政策法规。
四、人力资源供给预测的方法
（1）供给预测矩阵法。是运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。无论采用量化分析或者直觉判断都可以用此结构。它简明地总结了人员配置需求、关键比率指标以及人员配置的来源，做到了比较客观清晰。（2）接续计划法。其基本思路是：确立预测目标和工作范围，确立每个关键职位上的接替人选目前的工作情况，根据个人的职业目标和组织目标，确立职业发展需要和预先实现供给。此方法主要记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定哪些人可以补充到重要岗位上。（3）马尔科夫链预测分析。其基本思想是找出过去人动的规律，以此推测未来的人动趋势。即一种随机时间序列，按各种事件从起始时间到终止时间上的可能性来计算概率，然后编制成马尔科夫分析矩阵图，按此矩阵图可以清楚地看出在终止时间内，各个岗位的人数以及流出的人数。此方法适用于描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体趋势。
五、平衡人员供需的主要方式的整体
（1）当企业的人力资源短缺时：一是把富余的人员安排到人员短缺的岗位上去。二是培训一些内部人员，使他们能胜任人员短缺单又很重要的工作。三是鼓励员工加班加点，适当延长工作时间，提高员工的工作效率。四是聘用兼职或临时工人，采用资源外包的方式。（2）当企业的人力资源冗员时：一是扩大有效业务量，提高销量等，二是减少员工福利，鼓励员工辞职，实行临时下岗制度，辞退考核绩效低的员工。三是实行提前退休制度。
参 考 文 献
（一）商业银行人力资源开发
人力资源开发（HRD），是指在分析原有人力资源组成以及利用情况的基础上，以企业战略目标，组织结构的变化为指导，管理人员对企业人力资源进行调查、分析、规划、调整，以提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值的过程。而商业银行人力资源开发，是在普通人力资源开发的基础上，针对商业银行的特殊性质专门为商业银行的人力资源发展而实施的一种开发，更加适合商业银行发展中的个性化问题。商业银行人力资源开发加强了对工作人员服务态度的重视，更加有利于商业银行业务的扩大。
（二）商业银行人力资源开发的竞争性
商业银行人力资源开发的竞争性反映的是当前在金融行业，特别是商业银行之间存在的，在人力资源管理普遍得到重视的过程中各商业银行针对人力资源开发而展开的策略性竞争的问题。
二、商业银行人力资源竞争性开发的重要性
商业银行人力资源竞争性开发对于银行竞争力的提升以及自身发展具有重要的意义：
（一）有利于商业银行人力资源规划的制定
商业银行人力资源规划就是根据银行当前人力资源管理状况以及未来发展方向为前提，对银行人力资源发展进行计划控制的过程，因此，商业银行人力资源管理规划的制定需要对银行现有人力资源状况的分析，对未来人力资源发展模式的预测以及对银行所处环境的掌握，而这些过程在人力资源竞争性开发过程中都是必须的，尤其是对于所处环境的分析，是人力资源竞争性开发的一项重要任务，因此，商业银行人力资源竞争性开发有利于商业银行人力资源规划的制定。
（二）有利于商业银行管理人员对于银行发展方向的控制
银行的发展只有在高层管理人员的适度掌控下进行才能保证稳定性和长久性。在人力资源竞争性开发的过程中，要求管理人员对于商业银行的人力资源发展现状以及对于未来发展规划有清楚明确的认识，尤其是人力资源未来发展的方向，决定着人力资源竞争性开发的方向，因此在人力资源竞争性开发的过程中，高层人员会对银行的发展有较为认真全面的分析，进而更好的控制银行的发展方向，保证银行在合理轨道内运营。
（三）有利于商业银行在竞争环境中获得发展
商业银行人力资源的竞争性开发，归根结底是要为银行的竞争服务的。在时展的进程中，商业银行面临的竞争已经是一般人力资源管理策略所不能解决的，要想在竞争中获得生存并取得发展，就必须对人力资源进行开发，保证人力资源管理的有效性和合理性。人力资源竞争性开发，不论是有利于商业银行人力资源规划的制定，还是有利于商业银行在竞争环境中获得发展，其最终都起着保证商业银行在竞争中获得发展的作用。
三、商业银行人力资源竞争性开发中存在的问题
（一）对于人力资源竞争性开发的认识不足
随着人力资源管理在银行发展中所发挥的作用越来越大，人力资源开发是每个银行在制定未来发展战略过程中所必须面临的问题。人力资源开发关系到银行未来的人力资源发展，进而影响银行的生存，但是目前在我国商业银行的日常管理中，高层人员并没有对人力资源开发产生应有的重视，甚至在很多银行，为了节省人力和提高效率，没有制定专门的人力资源开发策略，或者对于策略的开发只是应付性的，缺乏对竞争对手以及生存发展环境的分析，这样的人力资源开发策略是注定无法应对竞争需要的，不是竞争性开发的策略，而虽然在有些商业银行，制定了合理的人力资源竞争性开发的策略，但是并没有真正实行，或实行不到位。因此，总的来说，目前在我国商业银行中，对于人力资源竞争性开发的认识不足。
（二）对于人力资源竞争性开发的措施实行不到位
对于人力资源竞争性开发的措施实行不到位是对于人力资源竞争性开发的认识不足的直接后果，缺乏认识必然导致缺乏有效的执行。在很多商业银行中，人力资源竞争性开发问题仍然只是停留在策略上，而没有实践。措施实行不到位，人力资源竞争性开发就很难再有大的突破性进展。
（三）在人力资源竞争性开发过程中
缺乏对竞争对手的合理分析顾名思义，人力资源竞争性开发是服务于竞争过程中商业银行人力资源管理的，因此，对于竞争对手以及发展环境的分析是人力资源竞争性开发的题中应有之义，缺乏对于竞争对手以及发展环境的分析而产生的人力资源竞争性开发策略就不能实现其目的。因此，我国的商业银行必须注意对竞争对手和竞争环境的分析，真正实现人力资源竞争性开发的目的。
（四）竞争性开发中的技术过于单一
技术的单一延缓了开发的步伐，进而影响了商业银行的整体发展。商业银行作为金融行业，技术的先进与否直接影响到银行能否取得长久的发展，同样的，在人力资源竞争性开发的过程中也是需要技术的支持的，技术的单一会导致开发策略的单一，这样很容易导致商业银行人力资源管理按照固定的模式进行，而商业银行的发展环境却是瞬息万变的，单一模式的人力资源管理是无法适应环境的多样性的。因此，竞争性开发技术的单一最终会给商业银行的发展带来不利的影响。
四、商业银行人力资源竞争性开发的几点建议
（一）把人作为人力资源竞争性开发的出发点
人力资源管理是对人的管理，因此，人是人力资源管理的核心。当今时代大到国家之间综合国力的竞争，小到企业之间的竞争，归根结底都是人才的竞争。而人力资源管理的竞争，更是人才的竞争。所以，应该把人作为人力资源竞争性开发的出发点，为此，商业银行在进行人力资源竞争性开发时应该做到：薪酬激励是人力资源竞争性开发中必须重点考虑的机制。就目前我国的行业状况，商业银行属于高薪行业，由于对于员工能力的高要求，高薪回报是商业银行获得员工的必要手段。薪酬激励就是通过对薪酬的调整以实现商业银行对现有员工的保留以及增加现有员工的工作积极性，同时增加获得银行外优秀人才的可能，这就保证了商业银行的人才竞争力。人力资源竞争性开发过程中注意绩效考核使用的合理性。绩效考核是对员工工作状况以及工作能力的考察，是员工对商业银行贡献力的直接评估手段，因此在商业银行人力资源管理中具有重要地位。同行的，在人力资源竞争性开发的过程中，对于绩效考核的应用要有合理性，如果开发的人力资源管理策略中，绩效考核使用过于频繁，会给员工带来紧张感，甚至导致员工奖过多的精力用于应付绩效考核而不能全身心投入到为客户服务的工作中去，相反，如果绩效考核使用不足，则不能有效的监督和评估员工的工作水平。因此，人力资源竞争性开发过程中要注意绩效考核使用的合理性。
（二）加大人力资源竞争性开发的资金投入
资金是人力资源竞争性开发的经济保障。在人力资源竞争性开发中，需要有高新技术产品对于商业银行现有人力资源管理状况进行全面科学的分析，同时，在新人力资源管理策略的研发中，也需要专业人力资源管理人才的参与，这些过程都需要资金的投入，没有资金的投入，开发的人力资源管理策略很难科学合理。但是对于资金的投入并不是随意的，要注意：资金投入的增加要保证效益的回报。商业银行终究是以营利为目的的，任何一项投入如果没有相应的回报，对于银行的经营来说就都是失败的，因袭，在人力资源竞争性开发的过程中也是如此，必须保证每一项资金的投入都能带来足够的盈利。资金的投入要放在必要的项目之上。并不是人力资源竞争性开发的所有过程都是需要资金投入的，有些环节可以适当减少资金开销，就可以不必为此投入资金，而有些环节需要的资金相对较大，则在此之上则必须保证足够的资金。因此，资金的投入不是针对每个过程的，而是在合理分析的基础上投在必要项目之上的。
（三）人力资源竞争性开发要与市场需求相结合
市场是商业银行存在的基础，没有市场需求就没有商业银行存在的合理性。科技发展，技术更新，市场随之发生改变，市场需求也会出现大的波动，商业银行的人力资源竞争性开发必须要与市场需求相结合，只有这样，才能保证人力资源管理服务于银行发展，保证人力资源管理适合竞争的需求。
五、结束语
越来越多的中小型企业进入快速成长期，给人力资源管理带来巨大挑战；与此同时，那些相对处于成熟期的大型企业为了追求可持续发展，也愈加关注人本管理的价值。成长的诉求带来变革与调整，这就要求企业的管理者必须了解企业人力资源的状况，必须做到“知人”。只有“知人”，才能“善任”，才能对企业的人力资源进行优化组合。
从某种意义上说，企业的人力资源是一个变量，如企业对员工进行培训、开发，或者由于员工自身的学习等这些活动都会引起企业的人力资源的质量的变化，都会改变企业的人力资源的分布状况，通过人力资源调查就能很好的起到动态管理的作用。于是越来越多的成长型企业开始关注人才调查，并将人才调查视为梳理人力资源“工作流”的切入点。在这个过程中，基于素质模型的测评中心技术也得以广泛应用，并成为人才调查工作真正落地和实施的重要途径与方法之一。因此，人力资源调查是企业制定人力资源战略的基础。
传统的企业人力资源调查着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源调查还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
制定人力资源调查计划的原则
1.充分考虑内部、外部环境的变化人力资源调查计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中必须对可能出现的情况做出预测，能有面对风险的应对策略，这些都取决于人力资源调查的结果。
2.确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3.使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
人力资源调查标准
每家公司都有自己的“标准”，关键在于这个标准的可操作性，人力资源调查的“标准”绝不是岗位说明书。职位（岗位）说明书只能是一个基本的要求，无法清楚地落地于行为表现，它可以作为建立素质模型的依据，却只能作为参考。某个特定职位可以用行业标准作为标杆，但行业标准只能是判断某个岗位是否胜任关键因素，但仍不能作为人才调查的标准。
人力资源调查的标准一定是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。
通常来讲，企业素质模型的构架包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，又是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。
素质模型的建立是进行人才调查的基础，更是标准。根据不同企业的特点，构建符合其自身战略规划要求的素质模型，通常在实际操作中遭遇很多具体的特例，那就需要人力资源管理者和企业高层管理团队达成充分共识。很多跨国公司有测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，人力资源管理者组织测评，测评结果由专业测评公司来评价，人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。
人力资源调查的步骤
1.成立人力资源调查工作小组 人力资源调查工作小组由公司总裁和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总裁担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源调查工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源调查工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。
2.制定人力资源调查计划 人力资源调查是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源调查工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。
3.收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。
4.统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。
5.撰写分析报告 在收集、整理完毕所有资料之后，对以上数据进行统计分析，制作《年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。
人力资源调查的内容
为全面掌握企业人力资源现状，依据调查工作侧重点的不同，可以将人力资源调查分为人事信息调查、人力资源能力调查、人力资源政策调查、人力资源心理状态调查。
1.人事信息调查 人事信息调查是人力资源调查的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来，同时进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。
2.人力资源能力调查 人事信息调查主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力调查比单纯学历、职称调查更重要。
员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划提供决策依据。 找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》，并将技术与能力调查与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力调查不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力调查要及时更新，才能符合企业发展的需求。
3.人力资源政策调查 只有解决了政策和机制问题，人力资源调查才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。
4.人力资源心理状态调查 个性测试、心理测验是人力资源调查的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况，通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。
人力资源调查方法
1.资料查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。
2.问卷调查法 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。
3.潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。
4.业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。
人力资源调查的资料分析整理工作
1.经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。
2.现状规划法 现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
3.模型法 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。
4.专家讨论法 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。
5.自上而下法 自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。
人力资源调查的收益
对于人力资源部门而言，人力资源调查实施的过程，也是以素质模型为基础的人才发展和管理平台初步建立的过程，同时也让人才开发有据可循。
人力资源调查的结果收益在于能够量化和预测员工在目前或未来的岗位上可能的行为表现，科学地剖析、量化企业现存与所需人才之间的落差。由于素质模型是与企业战略目标一致的，因此通过人才调查，除了能了解到员工的现有素质，同时员工应提高的资质也清晰可见。由此，人才调查的“下一步”，便可以更科学有序地展开培育发展行动去缩短人才与资质模型的差距，从而实现人才管理和投资的最大化。也就是说，可以将每一分钱都用在刀刃上。同时还可以让员工感受到，自己的学习也是与企业发展目标紧密结合的，使每一名员工都可清楚地认识到自己在企业中持续发展的原因和机会：为什么发展，发展哪些地方。
通过人力资源调查，公司管理层、总经理可以从人力资源部门拿到清晰、可量化的公司各部门人才队伍能力现状，对企业现有人力资源情况有一个整体的了解。通过数据对比，找出各层管理团队的普遍偏弱的领导能力。同时还能明确看到，尽管有些领导能力看上去相对已经很强，但企业仍需要根据自身的发展定位对管理团队进行能力开发，持续提高管理团队的能力以适应企业的战略需要。
论文关键词：资源型城市；人力资源；绩效；现状；黑龙江省
黑龙江省是全国拥有资源型城市最多的省份，共有资源型城市14个，即伊春、鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、黑河、五大连池、铁力、尚志、海林、穆棱、宁安、虎林。其中有地级城市7个，即伊春、鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、黑河。黑龙江省的资源型城市大都处于衰退时期。资源型城市转型问题突出，持续产业发展缓慢。石油、森林资源衰退，可采储量急剧减少，开采成本增加。资源型产业结构单一，持续产业规模小，难以弥补采掘业下降带来的增长缺口。资源型城市生态环境恶化，煤矿城市采煤沉陷区问题突出，油田植被和地质环境破坏严重，土地“三化”、水土流失加剧，林木蓄积量减少，森林生态功能减弱。同大多数资源型城市一样，黑龙江省资源型城市面临着资源危机、经济危机、生态危机、人才危机、社会危机等五种危机。五种危机的存在为黑龙江省资源型城市经济转型提出了迫切要求。然而，资源型城市经济转型的关键是人才，只有人才结构转型成功才能保证经济转型后的可持续发展。由于矿产开发时间长短不同和各地区经济发展水平有异，黑龙江省各资源型城市的人力资源和绩效开发状况也不同。而黑龙江省要在分辨各资源型城市的自身特征的基础上进行统一的人力资源管理及其绩效开发，显然有较大难度。为此，本文对黑龙江省资源型城市的人力资源及其绩效现状进行分析，为黑龙江省资源型城市的人力资源绩效管理与开发提供决策借鉴。
一、黑龙江省地级资源型城市的人力资源状况对比分析
（一）人力资源总体状况
黑龙江省7个地级资源型城市中，人口数最多的是大庆，2008年年末总人口为277.23万人，人口数最少的是七台河，2008年年末总人口为90.22万人。从人口增长趋势上来看，资源型城市人口增长基本保持零增长甚至负增长状态，只有大庆保持一个相对较高的增长率。7个地级资源型城市中，非农业人口数差距非常大，最高的还是大庆，最低的还是七台河，但2008年大庆非农业人口数为136.8万人，七台河非农业人口数为50.91万人，相差2.7倍。从趋势上来看，非农业人口均呈增长趋势，表明这些城市的城市化率也在提高。7个地级资源型城市的从业人员数也存在较大差异，而大庆作为唯一的石油城市，其人力资源总量体现出显著的优势。总体而言，从业人员数量和总人口数量基本趋势一致，说明这些资源型城市在从业人口占总人口比例上差异较小。相对而言，大部分资源型城市在在岗职工平均人数上发展比较平稳，但需要注意的是黑河和伊春，这两个森工城市的在岗职工平均人数一直在减少。而大庆2008年在岗职工人数为52.71万人，黑河在岗职工人数为10.93万人，相差4.82倍，相对于总人口、非农业人口等其差距在加大，因此，伊春、黑河等森工城市在发展中处于相对劣势，而大庆则依然具有优势。城镇登记失业人数在资源型城市之间差距要相对较少，但大庆却也同样基本是失业人口最多的城市，这和其人口基数大有一定联系。7大地级资源型城市中，从2000-2008年，大部分城市的采掘业从业人员数量都在增长。从采掘业从业人员总量上比较，大庆市具有绝对优势，而鸡西、鹤岗、七台河等三个煤炭城市在采掘业人力资源上无论在总量还是增长率上都比较趋同。
（二）人力资源三次产业结构状况
鹤岗、鸡西、七台河、黑河等资源型城市在第一产业中的人力资源数量基本保持稳定状态，而大庆则是加大资源型产业的代表，在第一产业中的从业人员数量依然急剧增加。伊春则是经济转型成功的代表，由于采取森林、生态旅游的产业战略，在森林建设（第一产业）方面加大人力资源投入力度是正常的。而双鸭山则是经济转型中的典型代表，由于政府一直在采取积极应对煤炭资源枯竭的对策，并努力进行经济转型，但在此转型过程中，产业结构极不稳定，因此造成了第一产业人力资源剧烈波动的状况。伊春、黑河等森工城市在第一产业人力资源上具有相对优势。大部分资源型城市的第二产业人力资源水平是比较平稳发展的，甚至包括大庆这样的资源型城市。而伊春则通过成功的经济转型，将大量的第二产业从业人员转为第一产业从业人员，是人力资源结构转型成功的范式。另外，黑河的产业结构调整也值得关注。而双鸭山政府的经济转型则需要进一步加强，要在充分考虑经济稳定的基础上实施经济转型。七台河、大庆、鸡西等城市在第二产业人力资源上具有相对优势，大部分资源型城市第二产业从业人员比重在30%-60%之间，产业结构较为平衡。在第三产业人力资源上占有相对优势的是大庆、黑河、鸡西等城市，而缺乏优势的是伊春、七台河、鹤岗等城市。伊春要发展森林旅游业，第三产业人力资源比重必须提高，但近年伊春的第三产业从业人员比重确实呈增长趋势，显示出伊春市在经济转型上的成功。
二、黑龙江省县级资源型城市的人力资源状况对比分析
（一）人力资源总体状况
7个县级资源型城市在总人口上存在较大差异，如尚志2008年总人口为61.6万人，而虎林2008年总人口为20.5万人，刚好是3倍。而其他5个资源型城市则总人口数相对比较集中，都在30-45万人之间。其中，总人口占相对优势的资源型城市有尚志、海林、宁安等，而总人口不具优势的资源型城市则包括虎林、穆棱、五大连池等。从时间序列发展趋势上来看，除了五大连池在2002和2003年有较大幅度增长，而虎林在2002和2003年有较大幅度下降以外，其他资源型城市的人口增长率基本稳定。县级资源型城市的年末单位从业人员数量在总体趋势上呈下降态势，在2003-2008年间，各资源型城市的年末单位从业人员数量相对比较平衡，在22000-38000人之间。其中存在人力资源优势的有海林、尚志、宁安等，而存在相对劣势的主要是虎林、穆棱、五大连池等。年末单位从业人员下降趋势比较稳定，但由总人口基本稳定，而从业人员数量下降可知，各资源型城市的社会负担也在逐年加重。
（二）三次产业人力资源状况
县级资源型城市在第一产业单位从业人数上均有增加趋势，且增长率也基本是一致的。从2001-2008年，基本可以分为两个阶段：第一阶段为2001-2005年，是高速增长期，此时间段内第一产业单位从业人员增长迅速，尤其是尚志、铁力、海林等城市；第二阶段为2006-2008年，为回调期，第一产业的单位从业人员数量有所下降，但仍要比2001年要高较多。第一产业从业人员数量的增多说明对于县级资源型城市，仍旧是以农业、采掘业等粗放型经济为主。县级资源型城市在第二产业上的单位从业人数则总体呈现下降趋势，也就意味着县级资源型城市的工业在退化。同样，也可以分为两个时期：第一时期是从2001-2005年，第二产业单位从业人数迅速下降；第二时期是回调期，即达到最低点后第二产业从业人数又有所回调，第二产业发展回暖。
三、黑龙江省资源型城市的人力资源绩效状况对比分析
（一）人力资源总体绩效状况
14个资源型城市中，大庆、虎林、尚志等人均地区生产总值相对较高，而五大连池、铁力、黑河等人均地区生产总值相对较低。由时间序列发展趋势上分析，大部分资源型城市的人均地区生产总值是逐渐提升的，五大连池是人均地区生产总值最低也是增长最为缓慢的。值得注意的是，虎林在2001-2006年曾经出现过人均地区生产总值迅速提升的现象，但到了2007-2008年，却又开始迅速下降，呈现出不稳定发展的迹象。综合而言，各资源型城市在人均国内生产总值上是比较趋同的，大多在1-2万元之间，这说明资源型城市人力资源绩效还是较为均衡的。人均地区生产总值是从产出的视角分析人力资源绩效，如果从收入视角来研究，可采用职工平均工资水平来反映一个城市的人力资源绩效水平。14个资源型城市中，大庆仍旧处于遥遥领先优势，而且其平均工资增长迅猛。职工工资较高的城市有大庆、鹤岗、七台河、黑河等，而职工工资比较低的城市主要有铁力、伊春、海林、虎林等，职工工资越高的城市，就对人力资源越有吸引力，也越能留住人才。从增长趋势上分析，增长较快的城市有大庆、鹤岗、七台河等，而铁力、伊春、海林等增长较为缓慢。
（二）三次产业人力资源绩效状况
第一产业人均增加值较高的资源型城市包括大庆、双鸭山、伊春、铁力等，而较低的资源型城市包括鸡西、鹤岗和黑河等；第一产业人均增加值增长较快的资源型城市包括尚志、宁安、五大连池等，而人均增加值增长缓慢的资源型城市包括鹤岗和黑河等。总体而言，第一产业人均增加值是呈增长趋势的，意味着第一产业人力资源绩效是提升的。14个资源型城市在第二产业上的人均增加值要比第一产业人均增加值高，而且资源型城市间的第二产业人均增加值差异也要比第一产业人均增加值的差异要大。第二产业人均增加值较高的资源型城市包括大庆、尚志、铁力、海林、穆棱、五大连池等，而第二产业人均增加值较低的资源型城市包括鸡西、鹤岗、双鸭山、伊春、鹤岗、七台河等；第二产业人均增加值增长较快的资源型城市包括尚志、铁力、海林、宁安、穆棱、五大连池等，而第二产业人均增加值增长缓慢的资源型城市主要有鸡西、鹤岗、双鸭山、伊春、七台河、黑河等。第三产业人均增加值较高的资源型城市主要有尚志、虎林、铁力、海林、宁安、穆棱等，可以明显看出，县级资源型城市的第三产业人均增加值较高，而地级资源型城市的第三产业人均增加值较低。
一个企业要实现可持续发展需要的最基本条件就是必须具备合理的人力资源配备。人力资源价值评估通过诊断企业的现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才需要和供给状况的分析对促进企业可持续发展具有重要作用，具体表现如下：
首先，评估人力资源价值可以使企业更加重视人力资源的作用，为企业的长远发展，效益提高奠定坚定的人才基础。
对微观方面的企业来说，人力资源价值主要体现在其未来的长期超额获利能力上，没有高素质的人力资源，企业是不可能获得超额收益的。因此，要想在激烈的市场竞争中求生存，求发展，人力资源的数量和质量具有举足轻重的地位。通过对人力资源价值的评估，可以使企业更加重视人力资源的作用。同时，企业为了保留和争取人才，实现自身的长远发展，必然加大对人力资源的投资，如提供在职培训，加强岗位教育等，提高员工队伍的整体素质。只有这样，才能为企业的长远发展，效益提高奠定坚定的人才基础。
其次，评估人力资源价值是防止企业资产流失的必要手段。
过去很长时间以来，由于我国很多企业不把人力资源作为企业的资产看待，对人力资源价值缺乏正确认识，更没有一套规范化的人力资源价值评估体系，再加上不合理的分配机制，使得在中外合资时，中方许多专业人才、熟练工人白白地投入合资企业，造成了大量资产的流失。而在国外，许多企业都把人力资源看成是企业的一项重要资产而格外重视。但是近年来，随着我们对人力资源价值研究的日益深入，许多企业在与外商合资办厂时，对投入的人力资源价值进行了评估，从而在很大程度上防止了国有资产的流失，较有效的推动了企业可持续发展的进程。
第三，评估人力资源价值有利于企业制定满足未来人力资源需要的行动方案。
通过评估现有的人力资源价值，企业管理者可以对现有的人力资源的状况作一考察。在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，企业管理者可以测算出人力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计和未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。只有解决了作为人力资源主体之核心的“人力”的需求，才能根据企业的发展规划、结合人力资源的需求制定符合企业发展的人力资源规划，让员工发挥最大的创造能力为企业发展服务；而员工方面只有得到各自的需求满足，才能全心投入其工作，为企业的发展创造更多的价值。
中国企业人力资源价值评估的现状与剖析
目前中国企业人力资源价值评估存在的问题一般包含以下的三个方面：
一、人力资源价值评估仍处于原始的人事管理模式阶段。
在国外对人力资源进行价值评估是企业实现可持续发展的重要途径，但目前在中国多数企业仍然忽视对人力资源的价值评估，有些进行的评估仍不规范，还只是处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。
二、忽视人力资源部门的规划作用。
目前中国很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法结合人力资源的价值评估进行统筹管理整个公司的人力资源。在国外，企业的人力资源部门会依据现有人力资源价值评估的情况测算出入力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计和未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。但我国目前很多企业的人力资源部门在这方面还很欠缺。
三、传统评估方法存在缺陷。
人力资源价值主要有三种类型：人力资源成本价值、人力资源市场价值和人类资源经济价值。目前国内沿用传统的评估方法，归纳起来主要有以下四种。
1、经济价值法。该方法认为，企业的经济价值就是它的未来收益的预测值，而企业的经济价值是由人力资源和物力资源共同创造的。因此，该方法要求以企业未来收益现值乘以人力资源投资率来评估人力资源价值。该方法忽略了人力资源不同于物力资源的特性，仅以未来收益作为评估人力资源价值的基础，没有考虑人力资源的必要劳动价值，而且即使企业的未来收益为零，人力资源的价值绝对是存在的。所以该方法有可能低估人力资源的价值。
2、非购入商誉评价法。该方法认为一个企业的人力资源的价值可以看作是该企业的当期收益水平超过同行业平均收益水平差额的资本化价值。
该方法操作简便，但不够准确。因为它忽略了企业的正常利润中也包含一部分人力资源的价值，所以采用这种方法会低估企业的人力资源价值。此外，按照该方法的思路，只有当企业有超额利润时，人力资源才有价值，如果某企业的实际利润等于或低于同行业正常利润时，该企业人力资源就没有价值，这显然不合理。
3、工资报酬折现法。该方法通过预计职工到退休为止的全部工资报酬，按一定的折现率折为现值，作为人力资源的价值。该方法反映的是人力资源的交换价值。在不考虑重大经济环境变动的情况下职工未来工作时间和工资报酬一般是可以预计，而且与企业未来的收益水平呈正相关关系，采用该方：法具有合理性。但实际上，职工未来的工作时间与工资报酬是经常变动的。比如当职工提前离职或工资大幅上涨时，该方法就会因高估其预期工作年限或低估其预期工资报酬，从而高估或低估其人力资源价值。
4、现实重置成本法。该方法是以在当前物价水平条件下，重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出作为企业人力资源价值评估的依据。但高数额的人力资源投资不一定能形成高价值的人力资源，而高价值的人力资源也不能确保必然为企业带来高额的投资收益。这使基于成本法评估的人力资源价值与实际价值的偏差较大，因而很难得到公认。
我国企业人力资源价值评估之所以存在上述问题，笔者通过分析认为主要有以下三个方面：
1、对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性。
目前我国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部的职能定位常常会忽略对人力资源价值的评估。在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置(部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理)，使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选取用、考核与控制等问题，很少关注人力资源的价值问题。
2、对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态。
有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑企业人力资源管理的终极目的是什么?在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度
发挥员工的潜能等等。这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的定位。实际上笔者认为人力资源管理的终极目标是达到人均创造价值的最大化，即人力资源价值的最大化。而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。
3、传统的评估方法忽略了人力资源所具有的独特禀性，因此在实际运用中存在诸多不合理的方面，阻碍了具体评估工作的开展。
加强人力资源价值评估，促使企业可持续发展
当今时代，在企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中，人才是企业的第一资源。为此，评估企业人力资源价值具有重要的现实意义，经过上述分析笔者提出了以下几点建议：
首先，企业管理者应当重视人力资源对企业发展的重要性，重视对企业人力资源价值评估工作。对企业核心人才而言，首先希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，企业必须充分认识到他们的价值，不断为他们提供更大舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内容条件，如职位、福利、待遇等。
购物车(0)