时间：2023-06-13 16:08:20
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【关键词】综合航空电子系统 故障诊断 健康管理技术
综合航空电子系统在当今航空事业的发展中占领着重要的位置，它功能强大，能够承担许多与航空有关的任务。由于综合航空电子系统所存在的环境存在一定的复杂性，所以在发挥作用的过程中会出现故障，严重影响到航空器的安全。因此，为了有效地减少危险性的发生，就必须对综合航空电子系统进行故障诊断，才能够起到降低危险性的作用，保证航空器飞行时的安全。故障诊断与健康管理技术也被称为PHM技术，在综合航空电子系统的维护方面也有着积极影响，这项技术极其重要，能够降低维修成本，更大限度地保证航空器运营时间。
1 综合航空电子系统故障诊断与健康管理技术研究现状
1.1 国外研究
在国内，对故障诊断与健康管理技术的研究已经达到了前所未有的高度，其中的原因在于国外科学技术的发展非常迅速，这为PHM技术的研究提供了技术支撑。此外，国外优秀的研究人士也为此做出了巨大的贡献，不仅探索出了当今综合航空电子系统的发展特征，而且针对其中的疑难问题，进行讨论与钻研得到了满意的答案。以美国为例，不仅有自己独特的监控系统，而且通过应用PHM技术，让直升机在完成任务中获得了更高的效率，充分发挥了PHM技术的作用。
1.2 国内研究
我国对PHM技术的研究远远不及国外，其中，科技的发展落后于国外，而且在优秀人才方面，我国也处于弱势地位。我国对PHM技术大多限于理论研究，在实际的应用中，还处于比较薄弱的阶段，在完整理论的构建方面，也还需要做出更多的努力。综合航空电子系统的发展具有多面性，必须通过科学的研究找出故障诊断与健康的管理技术，才能够让我过航空事业的发展迎来更好的前景。国内对PHM技术的研究还应该加大力度，才能够不断满足我国社会的发展需要。
1.3 整体需要加强
科技的发展非常迅速，国家和社会也处于不断上升的发展趋势之中。综合航空电子系统也会得到不断的进步，就需要更加先进的故障诊断与健康管理技术来与之相适应，共同推动国家航空事业的进一步腾飞。因此，不管是对于国外，还是对于国内来讲，都不能停止研究与探索的脚步，而是应该在原来的基础上不断创新，研究出更加具有权威性的PHM技术，在现今以及将来的社会发展中创造更多的效益，不断推动本国航空事业的发展与进步。
2 综合航空电子系统故障诊断与健康管理技术面临的挑战
2.1 数据获取困难
在综合航空电子系统的故障诊断中，有许多地方都会应用到数据，这些数据是航空器在发生故障时由于信号的改变而产生的，但是要通过特定的运算方法才能够得到。因为在航空器发生故障时，存在突发性的情况，所以就难以根据信号的变化得到准确的估算值，用于系统的故障诊断，这就增加了诊断的难度。由于具备突发性特征的航空故障发生的频率较高，所以就会对综合航空电子系统的正常运行造成严重的不良影响，难以在规定的时间之内完成相应的任务。
2.2 故障模型建立困难
综合航空电子系统在发生故障时，往往是多种因素共同作用的结果，所以，要想准确地诊断航空系统的故障，就必须弄清楚各种因素所造成的损伤度有何种联系。这就需要建立故障模型，对各类损伤的数据进行分析，并且找出其中存在的联系，判断各类因素的叠加会造成何种损伤的后果。但是在现实中往往会因为各种因素的复杂性而导致故障模型建立的失败，无法根据模型来有效地诊断综合航空电子系统的故障。
2.3 电子元件各不相同
在综合航空电子系统中，电子元件发挥着重要的作用，它是航空系统正常发挥作用的关键所在，必须保证其质量，才能够保证航空系统的安全性。目前在我国，科技的发展促进了电子元件的发展进步，它的质量有了很大的提升。但是，由于电子元件来源的不同，生产标准的不统一，也导致了电子元件在具体的质量方面存在许多差别，比如使用寿命会有所不同。这会影响到航空电子系统故障诊断的精确性。
3 综合航空电子系统故障诊断与健康管理关键技术分析
3.1 分类监测技术
综合航空电子系统具备极强的复杂性，其中电子元件众多，且具有难以监测的特点，就导致了航空电子系统监测的复杂性。基于这个问题，PHM技术具备巨大的优势，因为它能够针对航空电子系统中的不同部分，分别展开监测工作，获取准确的数据，以此作为航空电子系统故障诊断的依据。分类监测技术的存在能够为综合航空电子系统故障检测带来巨大的益处，对于当今的我国来讲，是技术上的一个巨大进步。
3.2 故障预测技术
综合航空电子系统在构造方面的特征决定了其故障诊断需要一定的技术，系统中元器件数量大、种类多，并且在发生故障时，每一个组成部分都呈现出不同的特点。在故障状态时，元器件处于检测阶段的时间非常之短，难以在有限的时间之内得到准确的检测数据，进而利用数据建立故障模型。而故障预测技术就能够解决这个问题，虽然当前在我国这项技术的发展仍然不成熟，但是也能够起到一定的作用。这项技术中所采用的累积法、预警监测法都是航空电子系统故障预测技术中的不二选择。
3.3 故障诊断技术
综合航空电子系统的故障诊断需要一系列的程序，不仅要通过预测、计算这些步骤，而且在必要时还要对监测的数据进行分析与结果的估测，在故障位置的判断方面，也要做到精准无误。在航空电子系统内部，故障诊断法需要利用系统内部各个结构之间的关系，辨识相关矩阵，才能够促进故障模型的形成。在故障诊断技术中，常用的主要是根据数据通过推理得出结论，或者是通过分析模型来探究出航空电子系统的故障所在。
参考文献
[1]杨德才.综合模块化航空电子系统的故障预测与健康管理技术[J].现代电子技术，2015，05：125-128.
[2]卢海涛，王自力.综合航空电子系统故障诊断与健康管理技术发展[J].电光与控制，2015，08：60-65+86.
[3]杨军祥，田泽，李成文，杨涛，王纯委，刘宇.新一代航空电子故障预测与健康管理系统综述[J].计算机测量与控制，2014，04：972-974+978.
关键词：农村电网工程；项目工程全过程管控；全生命周期细节要求；数据横向集成纵向贯通；工程资源优化配置
引言
电力工业是关系国计民生的基础产业，承担着保障和促进国民经济发展的重要任务。当前乃至今后一段时期，电力工程建设都处在一个快速发展的时期，电力工程项目投资大，任务紧迫，环境复杂，新技术新工艺不断应用，对项目质量、工期、安全、投资效益等方面的要求不断提高，电力工程项目管理应当适应新的发展要求，借鉴国内外先进的管理理念、管理模式、制度、方法和手段，实现项目管理的现代化，促进工程建设规范有序、优质高效、安全可靠的进行。信息管理是工程项目管理的重要内容之一，对电力工程项目管理的好坏起着决定性的作用。
电力企业农村电网工程项目规模小，但数量大，施工过程繁杂，涉及多个业务部门，目标控制的难度大。如果管理上缺乏标准化的流程控制，势必导致工作效率不高。信息化手段的介入也迫在眉睫，管理信息化带来的运营规范化、业务流程化、标准化，可以加强内控，优化资源管理，提高工作效率，降低运营成本，取得良好的经济效益。
1 概述
国家电网公司紧紧围绕国家推进社会主义新农村建设、围绕发展现代农业和小城镇建设等中心工作，以加快建设具有坚强、智能特征的结构合理、技术实用、供电质量高、电能损耗低的新型农网为目标，进一步扩大电网改造面和供电覆盖面，着力解决县域电网薄弱问题，解决农村供电设施超载、过载、供电“卡脖子”“低电压”等影响农业生产和农民生活用电的突出问题，更好地满足农村经济和农民生活用电。
通过农网改造升级工程，国家电网公司将初步建成以110千伏（66千伏）和35千伏电压等级为骨干网架、10千伏及380伏以下网络协调发展的农村电网，农网供电可靠率将达到99.73%；农网综合电压合格率达到98.45%；农村电网综合线损率平均达到6.5%以下，更好地满足农村各类客户的用电需求。
农村电网电力工程通过管理系统可以对工程项目全过程信息实现有效的监控和调度。规范了项目管理流程和业务操作，使工程项目管理过程处于可控、在控、能控状态，减少了风险。实现了业务数据的横向集成，纵向贯通，保证了项目数据实时性、透明性、唯一性和准确性，为管理者提供了提供多层决策依据。
2 项目建设内容及目标
项目的建立基于近年来广泛开展的农村电网改造升级工作，以信息化手段实现农村电网规范化、标准化、电子化和智能化管控，强化农网工程项目规划、招标、概预算、计划、合同、进度、竣工结算的全过程管控。具体有以下创新点：
（1）实现工程项目管理的信息化、标准化、规范化，促进了管理工作高效、快捷、实时、方便。（2）实现工程项目规划、招标、概预算、计划、合同、进度、竣工结算的全过程管理，实现有效的监控和调度（3）规范项目管理流程和业务操作，使工程项目管理过程处于可控、在控、能控状态，减少风险。（4）实现了业务数据的横向集成，纵向贯通，保证了项目数据实时性、透明性、唯一性和准确性，为管理者提供了提供多层决策依据。（5）自动预结算，竣工资料的自动形成，减轻了工作量，提高了工作效率。
3 项目建设重点内容
3.1 建立农村电网工程全生命周期管控
通过信息化手段建立针对工程项目管理中规划、计划、立项、设计、预算、物资、合同、进度、质量、验收、结算、资料归档等工程管控全生命周期各环节中存在的问题。实现对工作全过程的标准化、流程化、规范化、精细化、集约化管理。
3.2 实现农村电网工程电子化、流程化管理
建立农村电网工程管控一体化电子流程，并形成开发性、可扩展的图形化流程配置平台，使得一体化流程和各环节子流程可灵活配置扩展。规范农村电网工程项目管理流程和业务操作，使工程项目管理过程处于可控、在控、能控状态，减少风险。
3.3 形成数据横向集成、业务纵向贯通交互体系
农村电网工程管理与现有多个信息平台发生业务联系，相关工程数据、人员、经费、工程进度、图纸资料、设备信息等数据可从项目信息平台中获取，项目以SOA框架为基础提供数据接口平台，符合SG186信息系统工程规范，构建了能够与已经建设的信息平台实现数据横向集成，并根据实际业务需求进行业务纵向贯通的智能交互体系。
3.4 多样化统计分析为各级人员提供决策支持
项目通过收集自身管理的农网工程全过程各环节数据、各信息平台相关数据以及使用者提供的其他录入数据，形成工程周报、开工情况报表投资计划执行情况报表、农网改造升级工程报表、工程投资进度汇总表等多种报表，各阶段时间查询、工程进度查询、全过程进度情况一览等统计数据，为各级管理人员、日常工作使用者提供全方位、多角度农网工程管控支持，为工程管理辅助决策提供科学、合理、全面、规范的数据支撑。
4 项目难点及解决思路
本项目的难点主要是对现有农村电网工程管理业务的全面理解和分析，并在此基础上运用信息化手段提供合理、高效的解决方面。主要难点集中在业务分析，尤其是农网升级改造工程的提出和“三集五大”体系建设完成情况下的农网工程管控新局面和工程管控全过程电子流程的构建两方面。
4.1 农村电网工程管理业务全面理解和信息化建设
农网改造，是近年来我国扩大内需的一个重要抓手，在应对金融危机冲击时尤其明显。国家电网公司紧紧围绕国家推进社会主义新农村建设、围绕发展现代农业和小城镇建设等中心工作，进一步扩大电网改造面和供电覆盖面，更好地满足农村经济和农民生活用电。随着农网升级改造工程的逐步开展，农村电网工程管理业务也有了新的调整，项目的良好建设应用离不开对业务的全面理解，我公司将通过建立合理的组织构架，充实业务梳理分析能力，将新形势下的农网工程管理业务吃透、摸准，并将业务管理内容信息化、坐实项目前期调研及需求分析，及时开会研讨业务方向及信息化建设内容，保障项目业务无偏差、信息管理合理、高效。
4.2 工程管控全过程电子流程平台的构建
工程管控全过程各环节的准确掌握和管控是项目研发的另一个难点，项目全过程的合理控制、流转、各环节子流程的时效管控、工作内容智能分析预警、工程投资情况自动汇总预决算等要点需充分体现。项目将通过构建开放性、可扩展和图形配置的电自流程平台实现对全过程的信息化管控。
[关键词]需求计划；生产主计划；作业计划；
[中图分类号]TN948.61 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0048-01
一、引言：
自控所从05年开始借助信息技术在主生产计划管理方面进行了一系列改进和优化，第一步完成了承载主生产计划的策划模块，各部门作业计划的MES模块，以及产品完工、入库的检验模块和库存管理模块的建设，各信息模块的上线运行极大的方便了计划管理工作开展和管控，使管控过程透明、显形，减少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我们面对市场需求的变化，不满足此状态下生产管控形式，在2012年又开展了第二阶段的工作，需求模块的建设和各模块的关联，实现了主生产计划上与需求计划、下与各部门作业计划的对接。
需求计划是主生产计划投产数量、节点安排的前提，生产主计划是各部门作业实施计划安排的依据，它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。
二、改进前现状及存在的问题：
存在的问题：
1、需求计划向主生产计划以电子表格和纸质形式下达，需求计划变化痕迹无法完整记录，使需求计划的相关属性无法自动向策划模块传递，如：合同类别、技术状态、用户区域、财务属性等。
2、承载主生产计划的策划模块与其他模块之间的信息未打通，使需求-计划-生产-检验-入库产品信息流的过程进展、反馈不通畅。
三、具体作法：
1、搭建计划需求模块，将产品的合同属性及用户要求向主生产计划模块自动传递
需求计划信息
*完整准确的产品信息，
*确定的产品结构、技术状态
*准确的投产数量
*完整的合同属性类别
*明确的用户区域信息
*划分的产品财务属性
2、以承载主生产计划模块为轴，向上与需求模块，向下与各部门的MES系统进行关联，实现生产主计划与需求计划和各部门作业计划的对接。
*以计划需求的合同数量控制生产计划投产总量安排，用生产订单的节点、数量关联需求计划的节点、数量。
*用生产计划管理部门下达的生产订单直接分解各执行部门工作订单，形成各部门的作业计划。
*分解的工作订单中直接在平台上各产品的工艺员直接编制产品工艺路线。
*依据产品工艺路线和产品BOM直接生成产品配套表，配套表发给库房管理人员进行配送，并对配套缺项及时进行豫警。
四、以”检验完工”作为库存模块的输入，且以合格入库数自动反馈至工作订单、生产订单以及计划需求进行闭环管理
五、取得的成效：
通过几年的努力，生产计划的信息流从需求计划、生产计划、作业计划已完全打通，生产计划管理信息平台在生产计划管理方面发挥了很大的作用：
1、承载主生产计划的策划模块的向上、向下关联，使生产订单驱动生产管控全流程和生产计划的管控模式的变化成为可能。即时段内生产计划就是生产订单的节点、数量的集合，原生产计划以电子表格形式下达，投产以生产订单下达，造成计划考核双轨制，计划的完成考核由计划主管人工干预，由于计划任务包中零件、组件数量成百上千，势必造成考核的结果不精准。现在每月计划的考核以生产订单任务包实际入库数量是否是要求完成数量计算机自动判定，真正实现了刚性考核，此项目的完成，在生产计划管理具有标志性的意义。
2、生产需求模块的搭建和与承载主生产计划的策划模块的关联，使生产现场生产的产品的用户区域，配套机种，财务属性、技术状态清楚、晰析，大大提高了装配、调试的工作效率。
3、承载主生产计划的策划模块向下关联，使产品的生产进度、检验、入库物流过程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正实现了二流一致。
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。
集团总部通常具有两个职能―
司令部：围绕集团战略目标，总部还肩负培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评；
服务部：这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势；
对于大型集团型企业而言，无论是管控的职能还是服务的职能，都需要信息化进行支撑。职能管控信息化建设应该按照GRC（管控、风险、监督）的方法论进行构建。以外部监管要求为参照，以战略为目标，以绩效为导向，以流程为基础，风险驱动、合规遵从。
下面通过两个案例，我们来分析结合GRC体系思路的职能管控的信息化之路。
案例一：多元化经营的集团型企业在战略管控和运营管控上的举措
该集团型企业采用多元化经营，涉足多个行业领域，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力提升很快。集团核心业务涉足十几个多元化业务，并在几个行业中成为行业的领先者。该企业的集团化管控，主要是依托于全集团统一的综合管控平台，从上到下进行贯通，实现了如下目标―
固化企业制度流程，搭建流程体系
实现流程的一体化、标准化，落实业务规范管控
搭建知识分享体系，推动知识分享
宣贯流程管理理念，构建流程管理文化
虽然整体的目标是一致的，但是集团总部，各利润中心/业务中心有着不同管控需求：
集团总部对下属利润中心/业务中心采取战略管控，所以在职能管控上更多地体现为指令的上传下达，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求仅仅落实到利润中心/业务中心，有的管控要求需要落实到业务单元，实现“横到边，纵到底”。
各利润中心/业务中心对下属业务单元采用的是运营管控，除了行政指令的互通，还需要与利润中心/业务中心业务特色相关的流程的管控，例如地产业务板块，其运营管控流程包括采购请款流程，合同评审流程、资金调度流程等。
通过综合管理平台的搭建，在GRC体系架构下实现了如下成果：
战略支撑：通过信息系统形成对集团化管控的洞察能力，实现了战略到执行的关联，通过流程管控落地；
业务合规：通过信息化手段形成完整的行业化管理和业务规范模板，并在流程体系中固化，规则清晰；
风险管理：信息化支持精益管理水平的不断提升，形成风险管理的集团化视图，有效控制风险；
绩效清晰：通过信息化手段贯彻管控体系，业务和管理数据真实、透明；用数据作分析、做决策，无论是过程绩效还是结果绩效都可观、可控；
流程中心：通过建立上下贯穿，横向协同的流程体系信息化落地，真正能将企业的职能管控诉求落到实处；
案例总结：
该企业的集团总部采取的战略管控，聚焦在相关行政指令的上传下达上，流程管控信息化的建设的范围不宜扩大，其重点是需要统一标准、统一模板，控制到位，对于重要的管控点，需要贯穿到底；
对于下属利润中心/业务中心，具有板块和行业属性，管控粒度需要进一步细化，不仅仅是办公职能的管控，还会涉及到项目、投资、采购、销售等运营层面的职能管控，信息化建设范围将覆盖更多的管理职能，同时需要对照企业的战略、制度、风险以及内控要求。
案例二：单一产业的集团型企业在运营管控上的举措
该企业是单一产业的集团化企业，是对主营产品的采购、运输、储存、检测、销售、等为一体供应商。发展目标是：发挥核心业务企业的网络、技术和服务优势，不断巩固、扩大市场份额，继续做优做强核心业务，不断提高集团公司资本运营和抗御风险的能力。
该企业面临的问题是：由于是单一产业，所以每一个职能部门基本都有垂直管控的需求，而且由于下属单位业务类似，所以不存在太多的个性化。
1、面向财务管理职能的全集团资金费用垂直管控
首先以财务管控举例，集团总部的财务管控需要解决的问题是：资金支付的端到端管控。通过集成全面预算管理、资金管理、ERP以及信息平台等应用系统，实现资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金支付和财务处理的集团资金支付管理全过程电子化，完成集团资金支付业务流程闭环管理。
第一步：业务梳理。横向梳理相关职能，纵向梳理各层级单位。包含如下内容：
集团审批流程和权限节点分析与规划；
集团支付明细项目分析与规划；
各类支付审批表单分析与初步设计；
费用预算控制策略与预算系统集成分析；
费用预算控制策略与ERP系统集成分析；
财务记账与ERP（财务模块）集成分析；
支付系统与资金系统集成分析；
税金支付、发票校验与税务系统集成分析。
第二步：总体设计和实施。集团从上到下统一思想：全面实现端到端的管控，资金支付从创建到支付整个链条在集团上下都是统一的，不存在其它的系统入口，更不存在线下单据。
2、面向法务管理职能的全集团合同法务垂直管控
在合同签订前，交易对家信息统一梳理和管理，对交易记录和履约评价、黑名单/灰名单、纠纷争议提醒、关联方等进行数据管理和提醒。建立合同范本的上报、维护、使用的管理闭环。对于合同的分类，从集团总部到下属单位进行统一的搜集和梳理，形成了17个一级类别，73个二级类别，170个三级类别，并将一致属性和差异属性进行标注和管理。
在合同签订中，对公司的合同审批流程进行了规范化管理，包括公司内部审批、上报上级单位审批以及上报上级单位审核。并对打印、签字、用印、签署进行关键控制点的管控。
整个全生命周期过程中，对全集团的合同风险管控体现在如下几个方面：
1）交易对家的风险控制：
黑名单：禁止与之签约；例外情况下签约，需经严格的审批；.被确认为黑名单后，管理范围外的其他单位查询和使用时可收到黑名单的提示。
灰名单：；合同管理过程进行风险提示
发生纠纷争议的对家：合同管理过程进行风险提示；
2）前置事项的风险控制：合同订立前置的事项审批控制
3）合同履行的风险控制
计划到期提前提醒
超期提醒
人工提醒：履行异常的合同，有管理权限的部门可做相应的风险提醒
案例总结：
集团型企业的每一个职能管控都可以建立独立的管控体系，按照GRC的体系架构进行搭建：在企业的核心战略指导下，以流程为核心，控制资金、法律等风险，满足企业的内控要求，并将全面预算管理、合同法务管理等绩效指标清晰展示。
对于大型集团型企业，无论是多元化还是单一产业，根据不同的管控模式，都可以通过信息化的手段作为”抓手“，实现方式有两种：
随着我国三十多年的经济建设，成就了一大批跨国家、跨地区、跨行业的综合性集团化企业。这些企业内部错综复杂的业务线条、经营模式、流程应用、考核方式，逼迫企业管理者必须通过各种信息化手段提高信息传递的质量和效率，克服地理空间的限制，提高集约化管理水平。
目前相关政策对会计原始凭证的严谨性要求与现有法律性规范制约了企业将会计原始凭证电子化的进程，而很多企业在原始凭证或文档电子化方面的发展，事实上领先了一步，这就导致业务部门需要将已电子化的文档再转化成纸质文件送交财务部门这种低效高碳工作依旧存在。另外，大量纸质原始凭证的存在不仅耗费了大量的纸质资源，在其保管上也占用了大量的人力、物力和财力。因此随着信息化和财务观念的进一步发展，取代纸质的电子化文件已经成为一个必然的趋势。
近几年来，国家电网公司信息化进程大步前进，已基本实现了ERP系统全网覆盖，企业管理水平和资产运营效率得到明显提升，然而，会计原始凭证却一直游离于国网信息化的大潮之外，基本上没有脱离纸质的载体，即使存在部分已经“电子化”的原始凭证，其会计处理方式与手工会计处理也没有明显区别，会计人员依然将收到的电子原始凭证打印下来再以传统方式进行处理：签字，盖章，保存，再编制记账凭证，最后录入会计信息系统。如能推进将会计原始凭证电子化的工作，则不仅使会计人员的工作量得到较大改善，同时也可有效减少手工记录和计算错误的发生概率。
二、国网公司开展原始凭证电子化工作的必要性分析
在前述背景下，国网公司财务资产部积极思变，组织调研了各网省公司财务部门在会计原始凭证处理上所存在的各类难点和不便之处，总结下来，各网省财务部门至少存在以下几个“痛点”：
（一）档案查阅不便
会计凭证、账簿打印造成纸张浪费、耗时且利用率不高，查阅时极不方便，先进的ERP系统拥有多维度的查询、搜索、调阅功能，如果能对打印归档后的原始凭证实时进行电子化查阅，则完全可以取代现行的翻账本查凭证的落后方式。
（二）审批工作繁重，需线上线下两遍审批
国网大多数单位基本上都已使用了员工报销系统，但由于审批过程不能脱离纸质文档，造成线下纸质走一遍审批签字，线上再走一遍电子审批，不仅造成工作效率低下，也造成大量纸质资源的浪费。
（三）部分政策难以落实
国网公司总部前后历时两年完成的《国网原始凭证管理办法》，下发之后应用情况不显著，因为缺乏安全有效的电子化手段和工具，政策的执行情况并不乐观。
（四）不能满足财务集约化管理需要
随着经济市场对监管要求的不断提升，财务集约化已经成为了大型财务企业管理的发展趋势，然而在实现财务集约化的过程中电子化结算则是条必经之路。资金的集中管理意味着资金要由传统的分散形式向集中形式转变、被动报告向主动审批转变、事后跟踪向事前预算转变。
因此，根据国家电网公司“三集五大”的工作目标及财务信息化建设要求，为进一步加强信息化对会计基础工作及深化财务管理工作的支撑作用，同时积极响应国家财政部号召，国家电网公司提出了“应用原始凭证电子化数据中心影像信息存储功能，通过扫描等方式将原始凭证纳入信息存储系统，实施电子化管理”的工作思路，积极推进原始凭证电子化管理系统的建设与应用，以逐步实现规范化操作、无纸化办公，自动化处理，智能化分析等先进的财务管理模式，全面提高基础会计工作及财务管理工作的效率与效能。
三、国网福建公司实现原始凭证电子化的的探索与实践
原始凭证电子化绝不可能一蹴而就，一方面受政策、法律、用户接受观念的影响，如我国经济发展不平衡，落后地区的网络、电脑、影像采集设备应用基础薄弱，企业管理者与财务用户一时无法接受脱离纸质的业务操作，审计法并未明确规定何种原始凭证可电子化，何种必须保留纸质文档；另一方面受市场与技术成熟度的制约，如发票、合同等外部资料仍不能脱离纸质，影像识别技术不能达到100%识别准确率等。
国网福建公司自2014年8月起，结合本单位业务管理特点其他行业实践经验，成立专项工作组，选择福建送变电公司及漳州、宁德地区供电单位为原始凭证电子化工作的试点，全面推进落实国网公司原始凭证电子化管理工作要求。
经过两个月业务梳理和方案设计上的论证，国网福建公司在参考了行业内外多家公司的解决方案，结合公司内各部门的调研结果，最终形成了适合自身信息化建设情况的一套工作思路和系统逻辑架构的设计（见图1）。对系统架构的思考和业务方案的设计是国网福建能否成功推进原始凭证电子化工作的关键，尤其在以下几个关键环节上，国网福建都进行了周密的考虑和细致的研究：
（一）凭证电子化采集的实现
通过采集原始凭证的影像信息，形成电子化文件，是操作最为便捷的解决方案之一。为了实现凭证影像从采集到流转、审批、入账等各环节的管理应用，国网福建公司自主研发出原始凭证影像智能管理模块，通过灵活运用原始凭证采集、业务全流程管理、实时查询等功能，并结合系统逻辑，打造以业务系统为核心并逐步与集成系统结合的全过程业务管理平台，形成“流程优化、标准统一、记录规范、易用灵活、过程受控、永久追溯”的原始凭证电子化管理体系。
经过对前期调研结果的分析，认为目前存在着原始凭证不齐全、采用原始凭证复印件记账、收款人身份不清晰、备用金管理混乱等现象，而自主研发的影像智能管理模块可以持原始凭证获取时在线对业务人员进行正确引导并加以控制；而且还可以通过与财务核算系统集成，实现财务对原始凭证的实时查看、统计分析。另外，上级单位有借助原始凭证电子化手段实时掌握其下属单位财务信息的需求，也可以利用影像智能模块通过管理杠杆降低权责范围内的财务风险。（如图1）
（二）业务系统异构问题
福建公司在历年持续不断的信息化建设过程中，形成了多个承担不同主要功能的业务处理系统，原始凭证电子化要落地，就先要消除各个业务系统中的数据冗余现象和对数据做重复处理的问题，提高各业务系统的的数据传输能力和数据共享能力。然而，由于各个专业子系统本身业务特性、系统构建时间不统一等因素，“异构系统”现象一直存在且难以在短期内消除，福建公司在解决该项困难时的思路是：集成并非是要消灭“异构系统”，而是要在承认“异构系统”的基础上，通过增加数据接口和必要优化，构建企业级的信息交换平台。事实证明，福建公司的思路是安全和有效的，在其他网省公司处理同类问题时有很高的推广价值。
（三）电子化凭证的审核环节
电子化的原始凭证是会计处理的数据源，其确认、审核环节的设计十分重要。原始凭证电子化以后，财务人员审核一份企业交易的电子化数据时，辨识难度会增加，不再仅仅是按照传统会计方式去调阅纸质证件，还要有业务经办人、批准人、签约人等人员的电子签字来保证有关责任人对记录的完整性负责，同时还要考虑到电子原始数据生成的确认，数据存储的管理控制以及传递过程和方法的可靠性。所以，电子凭证的应用特点对凭证的可信性的确提出了较高的要求，那么，如何保证电子签字的有效性呢？解决电子签名有效性的通常做法是采用电子加密码签名，福建公司上率先实现了这一功能设计，以确保进入电子化时代的凭证也能经得起检验。
（四）原始凭证电子化的会计处理环节
从取得原始凭证到电子化的原始凭证成为会计信息进入财务系统，要经过“影像与业务信息挂接―审核―记账”的过程。其业务流程是：前端业务人员按照原始凭证管理办法的要求获取相应的纸质或电子的原始凭证，并采集原始凭证影像，按要求录入系统，实现与业务信息的挂接。伴随着业务流程的流转，原始凭证的影像作为各个审核岗对业务审核的依据，同时也是审核岗审核的重要内容。经过审核的原始凭证影像作为会计记账的重要依据，且系统支持多种维度下对原始凭证影像的实时查询及统计分析。
原始凭证实现电子化管理预期成效让试点单位业务人员在第一时间便有了直观体会。不仅促进了人、财、物、生产等各个环节的协同，更完善了企业内部控制，同时加强了各业务部门之间的信息沟通，实现信息共享程度再上一个台阶。以供电所日常报销流程为例，以前跨单笔费用自发起至完成支付耗时仅需约25分钟，有效克服地理空间隔离、纸质传递、见单操作所带来的业务处理滞后性。
总结国网福建公司原始凭证电子化试点工作，主要在以下几方面表现出较为显著的成效：
1、强化业务规范执行
通过集成方式实现业务流程事前控制，将《国家电网公司原始凭证管理办法》植入影像管理模块，并嵌入前端业务系统，指导业务部门按规范提交凭证、办理经济业务，提升会计基础工作质量，加强总部及各网省公司对各级业务、财务部门的集中管控能力。
国网财务原始凭证种类多，对各方面规范化程度要求较高，集中管控能力受到获取合规性、管理滞后性两个方面的因素制约。获取合规性，财务原始凭证的规范化水平是非财务人员难以全面有效掌握的，前端业务人员获取原始凭证时难以保证完全符合国网相关财务规定。管理滞后性，绝大部分原始凭证由前端业务部门获取，财务人员在经济业务发生后对其进行归集复核，原始凭证在业务财务部门之间反复传递和沟通，加大财务管控难度，降低工作效率。
2、整合业务财务流程
国网绝大部分单位存在纸质审批与电子审批同步进行的情况，原始凭证电子化可以促进企业调整审批流程，提高审批效率。如，合同是财务重要原始凭证，以往需业务部门提供盖章纸质合同、甚至合同汇签材料做为入账依据，建立财务原始凭证影像管理模块，实施原始凭证电子化可以有效解决这两个方面的制约因素。首先，业务人员将外来纸质原始凭证的影像文件上传入影像管理系统，影像文件在业务财务操作流程中实现审核过程中的在线查看，节省纸质凭证的传递时间，提高财务部门及相关岗位审核效率，降低财务风险，保证资金安全。如：财务人员查询记账凭证时直接穿透查询影像化原始凭证，领导在线审批费用报销和资金支付时，可在线查看发票、合同等原件的影像信息。其次，随着信息技术和业务规范度的深化，逐步将原始凭证的规范要求深入固化在各业务系统中，实现对原始凭证的内容、格式、种类、数量及操作流程等方面的合规性进行实时自动监控。相关业务人员在原始凭证采集时，通过信息系统中预设的原始凭证的规范要求对合规性进行初次判断，通过服务前移的方式将财务管控要求前置于业务部门，从而提高规范化水平和财务集中管控能力。
3、分离电子/纸质流转
原始凭证电子化的发展将促使纸质原始凭证与电子化影像分开流转，支撑审批效率提高和纸质文档流转安全。如图2所示：电子影像由业务发起人采集，在业务部门确认影像与纸质一致性后开始分离流转。电子影像按序走入业务审批、财务审批、财务制证、财务付款等环节，而纸质原始凭证在确认一致性后直接流转到制证或付款环节归档。
4、转变财务监督职能
随着电子化原始凭证日趋紧密的与企业核算、流程审批、合同管理等系统集成，不断推动业务前端部门触发自动生成会计凭证，既提高会计凭证准确性与精细化程度，又使财务人员从低效率的基础工作中分离出来，有更多精力运用信息系统行使监督权力，从而促进财务由核算向监督职能的转变。
四、未来之路
〔关键词〕合同管理;信息化;企业管理
在现代企业经营生产管理活动中，每个环节都与合同息息相关。合同管理模式的规范化、标准化和精细化，是企业经济效益和风险管控的保障。如今，随着IT技术的发展，对合同管理提出了较高的要求，信息化的管控手段是提高现代企业管理水平的有效保障。本文以国内某知名设计公司为例，分别从合同评审、合同查询、合同执行过程监督及合同管理队伍等方面来阐述其合同信息化管理模式。
1合同评审
项目合同拟草后，需要企业相关部门进行评审。早期，是由经办人将合同草稿复印多份，逐一分发给评审人。这种传统的合同管理方式需要专人跟踪,且受各种不确定因素的影响，导致评审周期长、及时性差、管理成本增加。目前，该公司建立了企业信息化管理系统，合同管理模块是该系统的核心之一，这充分体现了该公司对合同管理的重视。在该系统中，合同评审流程如下：申请人发起评审公司相关部门（专家）评审汇总评审意见修改合同草稿确定合同最终版准备合同签订。整个合同评审过程实行在线操作，各评审部门（专家）在线上接到评审通知，并且评审意见全部出现在申请人的流程界面上。这种新的合同评审模式节省信息传递周期，降低了人工成本。同时，通过线上评审加强了各部门对合同的了解和重视，使合同评审更加全面，增加了评审透明度，提高合同评审效率。
2合同查询
企业在运营过程中，需要随时查询合同信息。查询纸质版合同需要到文件归档部门，依靠人工翻阅查找，费时费力，且一份合同原件每次仅能供某一个借阅部门（人）使用，合同使用效率低。借阅后，合同若未被及时归还，还易损坏、丢失，不利保管。查阅合同人员的权限无法设置，合同安全性差。企业信息化管理系统为每份合同分配了具有统一格式的编码，每个合同号就是该合同在系统中的“身份证”，是合同查询的唯一识别码。录入系统时，相关管理人员根据合同号登录系统，将合同关键要素录入合同模块，并将纸版合同扫描上传。拥有合同查询权限的员工不管何时何地，只要在符合条件的网络环境里，登录信息化管理系统，输入合同的系统编号，该合同的主要数据便会立刻呈现在查询者的界面，而且信息准确、无误。若想查看完整的合同内容，可进行下一步操作，进入查看合同扫描件环节。这种在统一平台“秒查”的方式，实现了移动办公，海量信息共享，数据统计便捷，体现了高效的合同管理模式。
3合同执行过程监管
合同从谈判、评审、签订，到执行、索赔、关闭等涉及众多部门，合同进度控制、成本控制、质量控制等整个过程中出现的各种不确定因素，会给合同执行带来众多风险。如果仅靠人工沟通，这必将导致信息不对称、问题处理滞后等结果，给合同双方带来困扰。因此，这种陈旧的合同管理方法已不适应现代化企业的发展需求。在合同执行过程中，经常有合同金额变更情况（尤其是EPC项目），结算值与原合同金额不一致。这种变更在传统管理模式中，一般只有项目经理了解，公司各职能部门因种种原因，不能及时知晓。这就造成生产一线人员掌握的信息和数据与管理部门不一致，对数据的采集、应用和分析、比对都有很大的误导，对各类统计报表数据的真实性、完整性和有效性也有很大影响，甚至会影响管理层的判断。如果1份合同在多个部门存在不同的合同金额，这说明在业务活动过程中有偏差，在管理制度上有漏洞，势必会影响企业的竞争力。为了解决这类问题，合同信息化管控优势需体现在精细化管理中：1)项目经理在信息化系统中发起“合同变更审批流程”，说明合同金额变更原因，上传变更依据，流程审批办结后，相关岗位人员在信息化系统中更改合同金额。同时，系统会第一时间推送变更合同金额的通知至项目经理部成员和公司各相关职能部门，避免了各部门在合同执行过程因信息传递不及时或传递环节过多等而造成的误导、误判，保证了合同金额数据的唯一性、准确性。2)通过对系统中不同数据的积累、监管，以及对各类指标的分析、判断，可以用制度和流程等手段规范合同执行过程出现的偏差，真正实现动态、精细化管理。这也是合同信息化管理带来的便捷和高效。
4建立、健全合同信息化管理制度
信息化系统是一个平台、一种工具，其使用效果如何，关键在于基础数据做的怎么样、各种管理是否到位，其核心是否有一套行之有效、完善的管理制度[1]。合同管理信息化是一项系统工程，周期长，其涉及多方面、多部门，数据庞大。从调研、方案研讨、实施、上线测试和上线后相关数据的维护等工作需要不同部门、各种岗位人员的协调和配合。在此过程中，不同模块存在许多未知因素，不是简简单单某个部门或一个专业能轻松搞定的。因此，要推动企业信息化建设，并使之成为高效管控手段，从认识上要有一个新高度，特别是需要企业高层的重视，对其大力扶持，协调和推动职能部门的积极参与，出台配套的管理制度，为合同信息化管理的落地保驾护航。这样才能让合同信息化管理平台发挥应有的作用，达到提高和完善企业现代化管理水平的目的。
5打造高素质的合同管理队伍
建立优质的合同管理团队是合同信息化管理实施的关键所在。要加强管理人员的信息化意识、熟知管理制度，并且熟练掌握电子信息化系统的操作[2]。在信息化管理前，企业中的合同管理人员不懂信息化相关知识，IT工程师对合同管理工作不是很了解，两个部门在业务领域没有太多交集。如果企业建立了信息化管理平台，这样的工作状态会大大改变：在信息化推进初期，合同管理部门（人员）和信息化建立部门（人员）有着长期的沟通和交流，IT工程师通过了解合同管理线下工作模式、流程、数据来源等，梳理多重逻辑关系后，运用不同技术手段将代码写至信息化平台；合同管理人员在提出IT需求过程中也逐渐了解自己的工作在合同管理模块中的职责、角色、权限、工作流程等，并能熟练掌握各种操作。经历一段时间的磨合，参与人员对不同范围的工作从了解到深入，再通过后期的各类培训学习，使各自的合同管理水平及职业综合素质都有了大幅提高。因此，在信息化过程中，人是最重要的决定因素。没有一支良好素养的员工队伍，合同管理信息化系统建设是难以达到预期目标的。
6结束语
当今社会是一个知识时代，越来越多的企业为了跟上社会发展的进程，保障企业在市场中的核心竞争力，引进了“信息化+管理”模式。在新时代的合同管理中运用创新理念，依据信息化平台，提高合同管理的规范性和有效性。虽然合同信息化管理是一个漫长的积累过程，但这些管理变革，给传统企业带来新活力，也是现代化企业实现高端产业链创新、飞跃发展的必然趋势。
参考文献
文 李欢欢
钢筋管理思路
为控制工程成本，提高项目利润，本项目把钢筋用量的控制作为一项重点工作。
具体实施思路如下。在工程施工前期，使用抽样软件完成钢筋抽样工程，得出预算钢筋量（预算钢筋量*（1+损耗率）=中标量），即是本工程的钢筋收入。然后将钢筋抽样工程导入钢筋精细管理软件中，通过考虑现场实际情况，结合施工工艺及图集规范要求，对工程计算设置及钢筋排布图进行调整，得出现场钢筋翻样净用量（该用量只用于控量，不作现场料单使用）。将该用量在精细管理软件中通过模拟加工测算出原材的实际用量并与中标量（钢筋收入）进行对比。通过两者的对比，让项目管理者提前对工程的钢筋盈利情况有整体把握，便于及时采取应对措施。在工程施工的过程中，再通过钢筋精细管理软件对劳务申报的用料计划量及料单进行审核，就能很好地改善钢筋用量完全由劳务随意申报的被动局面，从源头（采购）控制现场钢筋的浪费。
实施过程
前期管理。在该项目中首先对整楼的钢筋使用量和中标量进行了对比分析。这样的好处是：当我们的中标量大于我们的现场用量，并且能满足我们的利润点要求时，那么在接下来的工作中，只要做好过程管控，便可轻轻松松达到我们的预期利润（使利润最大化）。当我们的现场用量大于中标量或者说没有达到我们想要的利润点时，那么我们在工作实施之前就应该想办法解决，比如进行商务策划，可以深入分析节约钢筋的方式，或者考虑从其他方面进行策划来弥补钢筋这块儿的损失。
在进行了总量测算以后，该项目根据自己的需要对现场钢筋总用量进行分解，得出钢筋的阶段性控制目标，这些用量便于中期进行过程管控。对目标进行分解，进行过程管控，可以预防最后才发现目标偏离，导致措手不及。
中期管理。把施工过程中劳务每次申报的钢筋用量计划导入钢筋精细管理软件，形成劳务申报钢筋计划量，与项目钢筋计划量进行对比，通过对比检测劳务钢筋申报计划量是否在合理范围，来控制钢筋的采购量。如果劳务申报量大于我们的计划量，并且他们又不承认他们自己有虚报、冒报的情况，这时我们可以将劳务料单导进我们的精细管理软件，将劳务料单与我们自己的软件翻样料单进行对比，以此来审核劳务料单，通过各个构件的匹配对比，逐项排除，寻找问题所在，并且能向劳务明确指出，做到有理有据，让劳务心服口服，从而减少钢筋原材的虚报浪费。
实施过程中的难题
由于简易料表在劳务翻样中还没有普及，很多劳务料单还都是手写的料单。而上述所说的钢筋精细管理中审核劳务申报的计划量和劳务的料单都是建立在劳务提供的电子料单的基础上完成的，如果劳务提供的是手工料单，我们需要在电子料表中重新抄写，再导入钢筋精细管理软件中进行对比，这大大增加了我们的工作量。所以，针对这个问题我们在和劳务签订合同的同时就应该在合同中要求劳务使用电子料单，并且完整提供各种构件的编号图。由于劳务人员普遍文化程度较低，现场手工翻样人员对于电脑的使用率比较低，简易料表对他们来说可能是一个比较新奇的东西，一开始他们心理上肯定是存在抵触的情绪，但是毕竟使用电子料单也能为他们大量节省时间，大大减少手工料单的出错率，最终还是能够说服劳务接受的。现场劳务人员接受了简易料表，我们的后期工作便可以顺利进行了。我们项目人员拿到劳务电子料单所做的只有按照劳务的构件编号图将我们的钢筋翻样软件出的料单构件编号进行修改，之后导入钢筋精细化管理软件中进行对比，便能达到审核的目的。
【关键词】集中管控；成本合同管理；信息化管理
近年来，随着公路建设市场规模不断扩大，公路施工企业承接任务量大幅增加，很多企业都提出了做大做强的口号。然而，做大并不意味着做强，企业利润率不升反降。为何在公路市场大规模扩张时期公路施工企业不仅没有享受规模扩张带来的利益而反受其乱？从根本原因来讲，企业缺乏对多项目的管控能力。
（一）目前项目管控当中存在的问题分析
1、公路施工挂靠、联营、转包之风盛行，企业的命运寄于他人之手。
2、项目管控分权过度导致企业管理乏力。企业分权过度，项目经理权力过大。企业行事要看项目经理“脸色”，项目的盈亏也是由项目经理说了算，从而难以确保项目能够如实上缴全部利润。
3、企业缺少对项目公平合理的绩效考核体系，难以提高项目管理人员的积极性。由于企业没有建立内部企业定额，无法准确核算项目成本，也就难以给项目管理人员下达公平合理的经营目标。
4、企业无法掌握项目实时成本，当项目经营不利时，企业法人总是“后知后觉”。
5、总部弱、项目强，企业组织机构不合理。
（二）“法人管项目”是企业管理集约化理念的要求
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。目前国际大型建筑施工企业均实行集约化管理。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
（三）信息化建设是实现“法人管项目”的重要手段，是企业向管理现代化发展的保障
信息技术是当代最具潜力的新的生产力，信息资源己成为国民经济和社会发展的战略资源，信息化水平己成为现代化水平和综合国力的重要标志。企业信息化就是围绕提高企收的经济效益和竞争力，充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务，提高信息资源的共享程度。
（四）“法人管项目”的管控措施
随着公路施工越来越规范化、标准化，因此，要求企业法人对项目的管控也迫切需要通过行之有效的管控措施，确保项目经理在代表企业履约的过程中完全体现企业法人意志。企业通过实施信息化建设，推行管理流程创新，业务流程再造，理顺公司层面与项目的责权利关系，分级授权、优化配置企业各种资源，直接对项目的人、财、物等关键要素实现集中管理，最大限度地整合人力资源、资金、技术、信息、知识等资源，提高资金周转率，实现企业效益最大化，实现集约化管理。
1、优化组织机构
2、实施项目前期策划
项目前期策划是在施工合同签定以后，在公司总部领导及相关职能部门指导下由项目经理根据项目合同规模和工程特点，进行的合理预测和全面规划，对项目的经营管理意义重大。
3、成本动态管理
公路施工项目具有周期长、条件复杂多变的特点，这就要求对项目成本实施动态管理。主要包括合理确定、动态调整目标成本、实时跟踪项目实际成本、公平考核成本管理水平。
（1）建立《企业定额》，并实时更新《企业定额》
（2）及时编制标后成本预算，下达目标成本
（3）实行成本稽查制度
4、确保项目人力资源、劳务分包、物资采购、财务资金、合同结算的集中管理
对于项目所需要的人、财、物等各项资源，要求全部由公司统一协调配置，劳务分包和材料供应商必须在公司合格分包（供应）商名录中选取并报公司审批。利用浪潮财务集中系统，实时监控项目财务帐套，及时收回各项目沉淀资金，减少财务费用。
（1）合同集中管理
公司健全了项目合同管理体系、完善合同管理制度，要求项目所签全部合同以及所有合同变更、结算必须报经公司审批，所有的合同起草、变更、结算以及审批均要求在公司管理信息化系统中完成。
首先是实行合同范本制度。再次是实行合格分包商（供应商）名录制度。最后是实行合同动态监管制度。
（2）劳务分包集中管理
公司制定并下发了《劳务分包管理实施办法》，对分包队伍的引入条件、队伍选择、劳务分包模式、合同签订、工程结算以及监管、奖惩进行了明确规定，力求建立和分包队伍长期互惠互利合作关系，坚决淘汰实力差、信誉差的队伍。分包队伍的选择原则上必须从中交集团“合格分包商名录”中选择。
（3）物资集中采购管理
物资成本约占项目总成本60%，搞好项目物资管理工作至关重要。公司对项目部的物资管理工作主要包括三个方面：供应商的选择、采购价格监督、物资消耗盘点。
（4）资金集中管理
为加强项目资金管理、实现财务集中管理，公司启用“浪潮”财务网络管理系统，全公司所有项目财务帐套均在这个系统中完成，公司领导和相关部门可以直接在总部实时查看每个项目的每一笔资金支出和会计信息，有效地掌握每个项目财务情况和资金使用情况。
【关键词】项目管理；功能；效益
1、项目背景
随着电力需求的快速扩张，全国各地电力建设的规模和数量急剧增长。作为国家基础设施建设，电力建设必然面临着更多的机遇和挑战。为提高企业的核心竞争力，电力工程项目管理者要缩短与国内先进水平的差距，就必须从管理理念上强化工程项目管理，并利用先进的信息化技术辅助项目管理工作，从而促进电力建设工程整体管理水平的提高。项目所取得的效果得到该公司管理人员以及集团公司信息专家的肯定，经过集团公司信息系统专家对该系统深入考察后，已将该项目的流程设计器移植到集团阳光商务网。
2、系统功能模块
该系统系统采用B/S架构，以业务流程为核心，系统可以随时查看各项目的进展情况，系统能自动汇总生成各专业和综合报表，并进行统计、分析。实现了从项目的立项到工程验收的全过程信息化管理，系统主要模块包括：工程预算、立项管理、招议标管理、合同及付款管理、竣工管理、供应商管理、用户管理等模块及相关辅助模块。系统主界面及主要模块的功能如下：
1、工程预算。本模块根据公司申请的年度费用及厂内年度资金预算，按不同类别录入工程预算模块。类别可以按预算科目、部门、项目等进行分类并能按需要进行增减和修改，具体类别以实际需要为定。此模块不仅能针对预算费用进行合理分配，更能下达到各费用部门。
2、工程立项。本模块实现从工程立项人到厂领导的立项审批，其中，在提出部门和生技专工环节可以发起会签。立项的内容包括项目概要、项目文件、主要材料、人工、施工单位等。
3、招议标管理。本模块包括招议标单位和文件的策划及审批，招议标结果审批。项目批准后可转到粤电商务网进行发标。一般进行网下评标，然后回到本系统进行招议标结果的审批。
4、合同管理。本模块包括合同、工程变更、付款计划。为使工作方便快捷，系统提供对合同的阶段周期设立时间点，及时提醒相应人员处理功能，实现按季度验收支付的年度维护合同，每个季度到时可以提醒相应项目负责人启动阶段验收。
5、竣工管理。包括竣工验收、质保验收。在竣工验收流程中，严格按照该公司管理标准要求，在验收的各个环节执行考核打分，供结算时执行。对年度维护合同，可以执行阶段验收，并可按照预设时间，提醒办理验收。
6、其他功能。系统实现全过程审批报表打印，包括工程外委立项审批表、工程合同会签表、工程付款审批表、工程验收及考核表等。此外，项目电子文档，如文件、图纸、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用。此外，系统利用短信接口实现了实时通知当前经办人以及督办人发送短信进行催办的功能。
3、工作流管理
后台提供工作流动态修改，操作界面直观简便。系统实现工作流可视化监控，使用户对各项业务环节全过程流转一目了然，包括审批的流程图，审批人、审批时间，审批意见等。
对应一些管理需要多级审批的工程，如立项管理，可以在工作流管理中设置好相应的流程，使功能能按照事先设置的流程来审批。流程管理采用简单的方框和线条来设置工作流程的走向，保存后直接更新商务网中的流程。在流程图中，可以进行多次修改保存，自动添加相应的版本号，不影响之前完整的流程。
4、系统实施效益
1、提升企业的核心竞争力，有效降低企业成本
该系统的应用可以直接影响建筑企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构，使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷和开放，可以极大地增强决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的合理性、科学性及快速反应，提高了决策的效益和效率。
2、改变作业模式、提高作业效率
该系统上线后，将彻底改变目前管理人员既要面对工程项目整个生命周期，又要依靠手工作业的低效生产模式，改为只面对项目生命周期，信息数据通过网络直接传回后台操作中心处理的模式，倚赖先进的电子化作业系统进行流水线式的作业，直接减少因手工处理业务、资料以及信息沟通不畅等落后生产手段带来的办公费用。
3、节约劳动力成本、节约通讯成本
该系统上线后，业务管理人员的工作主要是前期立项、批文扫描和文件归档工作，与原先具体业务操作相比，工作量大大降低。工程项目管理部门只需要1人，就可以应付原先由2-3人才可完成的业务处理。该系统实现工程项目管理资料的电子化，即将相关的纸制资料转换为电子文件储存，便于管理人员对工程项目档案的管理、查询、调阅和保管，从而大大节省了档案存储查询的费用。
4、实现业务的专业化生产和集中式监管并重
系统上线后，全部业务信息将存放在公司信息中心机房服务器，开创全厂采集全面、高质量基础业务数据的历史，真正实现全厂工程项目管理业务的数据大集中管理。利用系统为全厂专业人员和监管人员提供充足信息，实现决策重心上移至管理层、专业人员负责操作业务的良性业务处理模式，实现业务的专业化生产和集中式监管并重，降低了业务监管成本。
5、降低法律风险，减少诉讼成本
该系统统一规范业务处理流程，实行集中式作业处理，是向业务处理的专业化发展。而专业化生产能够提高生产率、减少差错率，同时将减少工程纠纷、法律诉讼的隐患，因而降低业务经营成本。
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