时间：2023-06-15 17:03:59
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【关键词】后勤业务流程化管理
引言
流程化管理是提高企业生产经营效率的重要途径之一，企业后勤业务加强流程化管理能够有效地改进企业后勤工作，提高后勤工作的保障功效与资源效益，促进企业综合竞争力的提升。
一、企业后勤业务流程化管理概述
（一）企业流程化管理
企业流程化管理是在流程再造的基础上，以流程为主线而发展起来的管理方法。流程化管理中，业务流程是管理对象，强调组织框架以流程为导向进行设计，并且保持业务流程的持续创新与再造，从而维持企业的日常生产经营各项活动。在企业管理模式改造中，流程改造是关键的环节，企业的文化价值观体现、信息系统的导入、各项战略的实施等均要落实到流程上来。以改善企业经营现状为目标的企业流程再造，在企业持续、稳健发展中发挥着重要的作用。一般，企业组织框架包括金字塔型组织和扁平化组织，现代企业中的流程化管理中越来越倾向于采用扁平化组织。企业流程化管理具有以下特点：注重过程效率；注重客户服务水平，注重企业经营效益，注重企业的管理运营效率；注重流程，重视组织模式重组，以改善流程为目标追求企业组织的高效化。企业流程化管理将企业的各项经营管理活动均看成一个流程，强调企业活动的连续性，强调将企业的各项活动纳入到一个流程当中，以全流程管理替代各自为战的个人或各个部门管理，以全流程的绩效管理替代个人或各个部门的单独绩效管理，强调打破企业各个部门之间存在的本位主义，打破小团体，真正使企业融为一体。企业流程化管理注重企业各个部门之间的协调合作，强调达成共同的流程绩效。此外，在企业流程化管理当中，必须认证思考流程管理的目的，保证流程化管理的方向与企业的战略方针相一致。在流程化管理中，应当加强现代信息工具的应用，通过电子化、自动化等手段提高流程化管理的效率。
（二）企业后勤业务流程化管理的意义
企业后勤业务流程化管理是企业加强内部控制的必要手段。企业要想提高运营管理的效率，就必须加强后勤保障在内的各项生产经营管理活动的内部控制，进而提高企业运营水平，为企业生产经营效率的提高，经营业绩的改善打下坚实的基础。建立内部控制就是梳理企业已有的管理流程与管理制度，明确企业流程风险控制点与一体化控制制度，在企业流程化管理中融入责任化管理。无论是监督检查、风险识别，还是风险控制，都应当以业务流程为依据和载体。企业后勤业务流程化管理是确保企业后勤服务质量的重要保证。企业后勤部门的职责是提供服务，在日常工作中，确保服务质量仅仅依靠员工的觉悟来实现是不可靠的，必须将后勤服务纳入到流程化管理当中，确保以相关的制度与规范保证后勤服务的质量。企业标准化的后勤管理业务流程一旦建立，就能够在很大程度上保持企业后勤服务水平与质量的稳定性。企业后勤业务流程化管理是企业加强执行力的重要途径。目前，部分企业的岗位职责、部门职责虽然以条文形式的制度规范进行约定，但是职责界定模糊的问题依然普遍存在，不同部门之间敷衍塞责、相互推脱的现象时有发生。企业后勤业务流程化管理以业务处理程序为依托，清楚地界定了每个环节应由哪个岗位、哪个部门执行，应采取何种措施，措施的力度如何等关键性问题，确保了职责清晰界定，从而有效地加强了企业各个部门的执行力。
二、企业后勤业务流程化管理的途径
（一）后勤业务流程目录确定
明确企业后勤业务流程目录首先须要理清后勤业务的层次，先将后勤业务分成几个大类，例如维修管理、保洁管理、会务管理和餐饮管理等类别，每一个大类就是一个一级后勤业务流程。然后再将每个一级后勤业务流程细分成不同的二级后勤业务流程，例如将餐饮管理细分为送餐管理、加工管理、采购管理、食谱管理、预算管理等。企业后勤业务流程通常立足于企业内部后勤业务，一般不将由企业外部组织负责的业务纳入到业务流程之中。企业后勤业务流程目录应当繁简适当，尽量确保每个业务流程有着大体相当的繁简程度，避免相差太过悬殊而给维护管理与操作带来一些不便。
（二）后勤业务流程梳理
根据企业的现行规章制度和后勤业务流程目录，系统地梳理企业后勤业务流程，明确后勤业务各个环节之间的逻辑关系与实施顺序。做到工作标准明确，行为主体明确，后勤业务处理痕迹明确，并绘制出企业后勤业务流程图。确定企业后勤业务的每个步骤的起点、终点、工作标准、工作内容、配合岗位、主责岗位、配合部门、主责部门、实施证据等内容，将企业的相关制度规范生动、形象地贯彻到后勤业务流程化管理当中，从而提高后勤业务管理的效率。
（三）风险评估
企业后勤业务流程化管理中的风险评估主要是指识别各项后勤业务中潜在的风险，并且根据风险发生的影响程度和概率明确风险等级。通常，风险评估的方法主要有四种。首先，流程图分析法。分析企业后勤业务流程，根据现行的企业后勤业务流程顺序，鉴别出后勤业务流程内部的各个环节可能存在的风险。其次，基准化分析法。运用相关的监管制度、法律法规和企业的后勤管理活动进行对比分析，找出可能存在的风险。第三，历史事件分析法。对曾经发生的给企业带来不利影响的历史时间进行仔细分析，剖析造成该事件发生的原因，进一步明确相关的风险因素。第四，头脑风暴法。在企业内部营造一个自由的、无批评的会议环境，让参会人员就企业后勤管理方面存在的方向畅所欲言、各抒己见，充分交流，发挥全体员工的智慧，搜集企业后勤业务管理的建议，进一步提高企业风险识别的能力。
（四）完善业务流程化控制措施
企业后勤业务流程化管理应当将现行的业务流程和识别出来的风险进行对照，检验是否能够有效地控制风险，能否充分控制重大风险。若是难以有效地控制风险，就表明企业在后勤业务流程化管理中存在薄弱环节和漏洞，须要根据企业发展的现状和内外部环境，补充完善后勤业务流程化控制措施，完善后勤业务相关的制度规范，确保后勤业务流程科学合理。在这一过程中，应当注意规章制度与风险控制措施的一致性，尽量确保企业后勤业务流程化管理的稳定性与协调性。
（五）运行与维护
在广泛征集企业各个部门意见之后，补充完善的后勤业务流程化管理，应当根据企业各个部门的职责分工和业务处理程序，逐级地进行仔细审核确认，再以企业规章制度的形式执行，在执行中确保其效力。在企业后勤业务流程的具体执行过程中，应当进行定期的维护更新。对执行效果不理想的业务流程进行重点关注，仔细分析原因，在保证有效地控制风险的基础上，通过改进、优化流程来完善管理。此外，还必须将业务实际管理和业务流程进行对比分析，分析是否存在潜在的未能良好控制的风险，分析控制措施是否完善，分析实施证据设置是否科学合理。
（六）业务流程化管理的监督
有效的执行是企业后勤业务流程化管理的关键。要确保后勤业务流程的有效执行，就必须加强监督检查。将企业后勤业务流程化管理的监督检查工作日常化，组织相关人员不定期或是定期地监督检查后勤业务流程的实际执行情况。建立企业管理部门抽查、领导检查、岗位自查三位一体的监督检查机制，认真分析不按照规定流程执行的相关问题，并追究责任，进行必要的处理。此外，将企业后勤业务流程的执行情况纳入到绩效考核的标准中也是提高业务流程执行力的重要途径。
三、结语
企业的稳健、持续发展离不开良好的后勤保障，后勤保障在凝聚人心、辅助主业、对外展示企业风采、对内促进企业和谐等方面发挥着非常重要的作用。因此，企业必须确保后勤工作的顺利开展，加强后勤业务流程化管理，进而促进企业长远发展。
参考文献
[1]张敏顺.管理信息化与企业流程再研究[J].科技与管理.2004(05).
[2]李继宏,赵涛.企业信息化建设中业务流程管理成功关键因素的系统思考[J].科技管理研究.2008（03）.
在信息化时代的条件下，国内的大型企业集团都开始了以实施ERP为重点的信息化建设。同时，受美国《萨班斯一奥克斯利法案》的影响，加强内部控制管理、强化内部控制体系建设已成为当前企业管理的热门话题。
一、ERP实施与内控体系建设结合的必要性
ERP实施和内控体系建设都是科学管理的重要内容。内控体系建设是从风险管理出发，通过对实现企业目标具有重要影响的不确定性事件进行分析，确认风险、制定解决方案，以规避风险，减低可能造成的损失。为实现企业发展目标提供合理保证的过程，内控体系是风险管理和控制的平台，ERP是要建立覆盖企业主要经营业务的信息化资源共享平台，提高企业资源的可利用水平和工作效率。
(一)做好结合工作有助于提高企业运营的效率和效果
提高企业运营的效率和效果是内控与ERP的共同目标，内控的重要工作内容之一就是识别出影响企业目标实现的重要风险，并通过对业务流程的分析，把识别的重要风险标注在合适的业务流程节点上，并采取适当可行的控制措施。这些控制措施在以ERP为重点的信息化环境下，可以提高控制的自动化程度，实现控制的标准化，改进控制的效率和效果，进一步提高企业重要风险的识别和控制能力，控制效率和效果的改善，可以提高内控对风险点的监测控制覆盖面，更加有效地对风险实施管理。
(二)做好结合工作有助于提高ERP系统运行的效率和效果
ERP是一项跨部门、跨业务的系统工程，在ERP建设过程中，要充分考虑内控对风险管理的需求，把跨部门、跨业务单元的业务，以风险管理为纽带放在一千企业整体平台上，把握企业面临的重要风险，从企业整体协调的角度优化业务流程，最大限度地提高ERP系统与企业实际业务需求的结合度，并能够促使及时识别、评估、掌握和控制ERP系统自身的风险。制定相应的控制措施。
(三)做好结合工作有助于提高信息化建设的效率和效果
业务流程是ERP实施和内控体系建设的重要基础，其中ERP实施所涵盖的采购管理、销售管理、生产管理、设备管理、人力资源管理、投资管理、项目管理和财务管理等企业的主要经营管理业务也是内控体系建设的重要内容，在业务流程的梳理和描述阶段，以及流程优化工作中做到二者的充分结合，可以使梳理完成的业务流程既能够满足内控需求，又能够满足ERP的需求，从而减少不必要的重复工作量，节省业务流程梳理和描述工作中的资源投入，提高信息化建设阶段的王作效率。
二、合理确定ERP实施与内控体系建设的结合面
做好ERP实施与内控体系建设结合工作的重要内容是合理确定结合面。要充分认识到内控是企业管理的核心内容之一，ERP是为企业管理提供服务的有效工具和手段，ERP实施与内控体系建设的结合主要体现在五个方面：
(一)ERP要充分融入和体现风险管理的理念
风险管理是一个全员参与，覆盖全部业务范围的全过程管理方式，这要求在各个业务流程和环节上分析确定出重要风险，并有针对性地制定控制措施。在ERP实施过程中进行的业务流程梳理，更多的体现为对业务操作程序和步骤的理顺，但缺乏针对重要风险的明确控制措施和标准，在这方面不能满足以风险管理为核心的内控体系建设的要求，因此，必须将风险管理的理念融入和体现到ERP实施的业务流程优化工作中，在确保重要风险得到适当防范和控制的前提下优化业务流程。同时，ERP作为一个企业的综合化业务处理系统，也要体现风险管理的理念和要求，规避或减低自身的运行风险。
(二)统一梳理业务流程
在业务梳理流程的过程中，要本着“高标准、严要求”的原则，梳理出一套完整的业务流程。既体现ERP的要求，又体现内控对风险管理和控制的要求，在这套完整的业务流程上，要明确标识出在ERP系统实现的内容和内控管理的要求，并将该部分严格落实到ERP的实施中。
(三)ERP系统要充分体现内控授权管理的要求
内控体系建设的一项重要内容就是要规范和明确各岗位的职责。明确岗位授权，减少模糊灰色地带，做到不相容岗位的分离，对于这些按照岗位职责对相应岗位的授权，应该充分体现到ERP系统中，ERP系统对这些授权的管理应考虑岗位变动后的及时更新，以及岗位人员休假和出差等情况下的其他人员临时授权等实际情况，合理、及时保证授权和行权的合适性。
(四)要合理优选自动控制和手工控制
实施ERP后，将有助于实施更多的自动控制，从而提高管理的效率和减少人为因素的干扰，实现业务的标准化操作。但自动控制和手工控制都有其优点和不足，不能完全替代。要本着“有效控制”的原则，合理优选控制措施和手段，积极寻找控制效率和控制有效性的平衡点，实现自动控制和手工控制的相互制衡。
(五)ERP的实施要考虑内控管理信息系统的需求
随着信息化建设的推进和手段的不断完善，内控体系将逐步建立和健全各项风险管理指标警示和预警系统，促使操作人员及时采取正确的控制措施，规避或减低风险的发生及其可能造成的损失。这需要ERP系统的实施要考虑内控体系对风险信息的收集、分析的需求，以利于逐步形成风险数据库、风险管理解决方案数据库和内控措施数据库等内控管理的基础信息数据库，
三、做好ERP实施与内控体系建设的结合工作
按照以上确定的工作结合面，从实际情况出发，加强协调与沟通，积极主动配合，努力做好有关结合工作，在具体工作上，要从业务流程这一共同基础出发，认真做好以下五个方面的工作：
(一)共同组织共用业务流程的梳理和优化
内控体系建设的业务范围总体上要大干ERP建设的业务范围。要从ERP建设所涵盖的业务内容出发，确定ERP实施与内控建设的共同业务，对于这部分共同的业务，要由ERP建设人员和内控建设人员共同组织开展业务流程梳理和优化工作，并对梳理完成的流程共同审核确认，确保业务流程梳理工作的效率和质量。
(二)共同确定流程梳理标准
内控体系建设更多地要注重对管理制度、控制措施、控制频率等风险控制相关的要求。ERP则便多地关注数据的输入、处理过程及输出等信息处理的要求，为保证流程梳理工作能够及时到位，既满足ERP的需要，又符合内控体系建设的要求，双方应共同确定业务流程梳理的标准，以便于业务单位梳理工作的开展，总体上看，由于内控建设的业务范围要大于ERP实施业务的范围，确定的流程标准要更能够体现维护内控业务流程的统一性和整体性，体现内控建设中按照战略发展流程、核心业务流程和经营管理流程三个层次确定的流程目录的要求，体现利用AR6软件对流程管理和流程优化的需求。
(三)共同清查岗位职责和授权
ERP系统对控制的完成主要体现在授权管理，这也是内控的重要工作内容，因此，要共同清理岗位职责，共同明晰岗位授权，共同强化对授权的管理。要把这些授权，以及授权的变更、岗位人员的变更等有机结合起来，尽可能固化到ERP系统中。
(四)共同制定风险控制措施
风险识别和风险分析是内控业务流程梳理的重要内容，也是流程优化的基础和前提，是实施全面风险管理的重要环节。要共同分析业务流程中的风险点，并根据ERP实施的技术情况共同制定可行的控制措施，优选确定采取自动控制还是手工控制，并明确自动控制和手工控制之间的检查、复核制衡关系。
(五)共同确定ERP的系统风险
由于对原有手工业务流程的重新设计，ERP系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程。在ERP系统实施以前，许多企业基于计算机的业务系统，基本都是围绕某一业务功能或者是职能部门运行的，比如销售系统、采购系统和财务系统等。这些系统都不是基于跨部门的流程来设计的。ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。
在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了。同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的业务风险。
实施ERP系统后，企业所遇到的业务风险一般来自四个方面：业务流程、应用架构、数据质量和技术架构。其中，业务流程的转变对企业内部控制的影响最大，对企业内部管理和财务方面的监控提出了新的要求，这方面的风险特征相比过去发生了根本性的变化。例如，在ERP系统中，通过对手工流程的机器处理，比如审批处理自动化等，进一步增强了完成各种业务流程的效率。但是，在新的业务执行环境中，这些审批处理自动化方法将改变企业内部原有的一些风险特征，这时相应的内部控制体系就需要重新评估和设计。
内部控制蕴涵新的风险
ERP实行的是流程化的管理，打破了原来职能部门的条块分割，实现了企业资源的统一管理和共享。企业的运行和管理在一定程度上已经交给了ERP系统来进行控制。
这样一来，一方面导致企业所处的内部风险环境发生了变化，过去手工状态下的控制风险，由于ERP系统的引入而变得更加复杂；另一方面，ERP系统的实施需要对原有的业务流程进行优化和设计，改变了企业的组织结构。
流程优化的目的就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节，原有的基于手工作业流程中有利于控制的重复环节将消失，这样一来内部控制体系会发生变化。这些变化必然对企业内部的整体控制体系的有效性产生负面影响。在这种情况下，就需要企业对基于ERP系统的关键业务流程的内部控制进行定期的审核，确认是否存在足够的有效控制以降低由于ERP系统的使用而带来的业务风险。
定内部控制目标
针对由ERP系统实施所带来的新的业务控制风险，我们需要对企业内部控制体系做重新评估和完善。ERP系统实施之后，内部控制评估的目标通常包括下面这些内容：
1.利用风险评估手段重新确定企业中关键的业务流程；
2.对整个流程和控制的设计进行评估，确定这些控制是否很好地满足和支持最终业务目标的实现；
3.对岗位职责分离的评估，确保在整个流程中存在正确的稽核点和平衡点，对敏感业务交易给出足够的访问限制；
4.评估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系统的自动控制是否搭配合理。
确定评估范围
一般来说，ERP系统将覆盖营销、计划、生产、采购、仓储、财务、人力资源等企业运营管理的各个层面。根据经验，如果对每个流程和控制点都进行评估在资源的利用上是非常不经济的。
ERP系统的控制评估必须基于风险管理的原则，通过风险评估寻找对主要业务运作中影响最大的领域。换句话说，我们可以从企业整个业务风险域中寻找对企业具有最大风险的业务流程，从而进一步确定有哪些ERP模块在支持这些业务流程。一般来说，我们通过对业务流程所有者的访谈，来确定我们的评估范围。
在对实施了ERP系统的企业的调研和风险评估中，我们发现，ERP系统中涉及到企业收入业务、支出业务和库存业务的系统控制流程对企业的业务能否顺利运转影响比较大。对于这种影响，是这样定义的：由于业务控制的削弱，导致企业出现经济问题和违规问题的可能性增加。
例如，企业管理层非常关注财务控制的内部和外部流程，因为那些这些流程决定了财务数据的准确性，是反映企业运作是否健康的“脉搏”。因此，我们通常会更关注收入业务，它包括主数据维护、销售订单处理、发运、开票、退货和收款等控制内容。
评估控制方案
在确定评估范围之后，我们需要对这些流程进行描述和分析。对ERP流程中的每个动作，我们都需要追溯到它的结果，描述风险特征并确认相应的控制点。
在ERP环境中，通常有两种控制方式我们需要考虑：一种是基于系统的控制，另一种是基于流程的控制。在ERP系统支撑的业务流程中，上述两种方式通常需要结合使用。
手工控制主要依靠个人职责的履行来完成。比如，通常付款是需要通过填表、签字确认才可支付的。基于ERP系统的控制，是由软件来完成的，通过控制数据的有效性和合理性来限制和核查动作的合法性。ERP系统的参数设置将决定这个领域的控制级别。
这些控制包括用户访问、字段验证、工作流和许多其他用于确保数据处理一致性的控制。例如，系统会自动拒绝生成一张与前一次序号相同的发票。这样就自动降低了差错发生的可能性和应付帐款处理的混乱。
值得注意的是，在ERP系统实施过程中，某些二次开发工作会削弱在系统中已经设置好的控制，从而产生新的风险因子。这个时候，我们必须要用手工控制来弥补。
完善控制，杜绝盲区
需要了解的是，即便根据ERP系统的要求，调整和优化了内部控制，减少了由于“流程自动化”带来的内部控制可能的削弱，仍然无法彻底消除系统本身的特点导致的控制盲区。这在复杂的系统接口和多用户访问情形下，问题是比较突出的。
很少有企业用一个系统将企业所有的数据和流程都管理起来。所以，ERP系统和其他系统之间的接口是实现不同系统间数据互联互通的必需。这些位于不同系统之间的接口是一个重要的风险区域。
以工程、采购、营销、研发等经营类业务和预算管理、会计核算、合同管理、信息管理等管控类业务为建设突破口，着力抓好资金、采购、基建、销售、产权管理等关键业务流程控制，建立健全各项管理制度，科学优化各专业流程框架，制定专业化标准，逐步建立覆盖企业全业务、全流程的内部控制体系，使内部控制体系真正成为保障企业实现持续健康发展的内生机制。
（二）以标准流程为载体，优化内部控制设计
企业应采用流程管理的思想对整个内部控制体系进行优化安排，以业务流程为中心，设计企业内控管理过程，将一体化运作由理论变为现实。流程梳理是流程管理的基础，流程梳理应从全局出发，注重点面结合。以基建、生产、营销等核心业务和人财物等核心资源为重点，围绕大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（“五大”）管理体系建设，各部门协同配合，分层梳理业务流程，充分分析流程细节，通过问卷调研、高层访谈、业务专题研讨会等多种形式开展风险识别与评估活动，分析挖掘内部控制设计缺陷、执行薄弱环节、制约提高工作效率及质量的关键控制点，强化跨专业流程衔接，完善专业衔接间缺失流程，修改不符合业务规律的流程，完善不符合要求的管理制度，建立标准化的业务流程，使工作更加规范化、科学化。业务流程梳理是持续性的工作，是一个不断优化的过程，需要在执行过程中不断完善，业务流程体系完善的过程，也就是内部控制体系建设工作提升的过程。
（三）以风险管控为导向，提升内部控制水平
在流程优化的过程中，企业应当以风险管控为导向，确保风险管理与内部控制有机融合，将风险管理嵌入流程优化，识别风险、分析风险、评估风险并落实控制措施，从而实现内部控制的落地。1.风险识别。结合供电企业管理实际，全面开展经营诊断分析，查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中存在的风险。2.风险评估。采用定性与定量相结合的方式，运用统计学方法对识别出的风险发生可能性、影响程度进行量化测评、划分风险等级，以明确各个风险的严重程度。3.风险预警。在对重大风险进行研究分析的基础上，融合企业绩效指标、同业对标考核体系，建立全面风险预警指标体系。借助一体化信息平台，实时监控风险警示信号，及时发出风险预警信息，实现风险的实时、动态管理。4.持续改进。梳理各部门各业务风险信息，收集整理风险事件案例，研究制定各业务风险管理策略和重大风险解决方案，针对管控缺陷制定应对措施和应急预案，形成企业风险控制库，加以培训、演练和实施，促进风险管控持续改进，见图1。
（四）以授权管理为约束，健全相互制衡机制
企业在完善组织机构的基础上，明确权责划分，将内部控制的各项要求融入各项业务流程、落实到每个员工的岗位职责中，规范授权审批制度，形成有效的制衡机制。梳理整合重大事项特别授权信息，补充完善常规授权事项，细化业务授权规则，规范授权程序，明确授权标准，遵循全面风险管理要求和不相容岗位相分离原则，规范关键业务岗位的权限配置体系，建立更为科学、清晰的授权管理关系,明确组织决策和冲突解决的规则或制度。从源头上防止不合理行为的发生，建立事前控制。企业在办理各项经济业务时，必须按照规定的权限和程序进行授权审批。对于“三重一大”事项（重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用），企业应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。
（五）以内控评价为手段，整合绩效考核管理
企业应充分发挥内部审计职能，将内部控制评价作为开展风险管理监督评价的重要手段，对包括固定资产投资、电力营销、物资采购、工程建设等在内的各个经营环节全面开展内部控制评价活动。通过持续不断地对内控工作进行监督检查，使得内控体系日趋合理有效，实现风险的在控和可控。同时，将内部控制流程与内部控制责任人对接，内控评价与绩效管理整合，深入挖掘员工在内控工作中的潜在能力，充分发挥其才能与智慧，形成相互促进、相互激励的良性循环。一方面，由相关管理单位负责人兼任各业务流程责任人，使每一管理层级工作职责与内控环节趋于一致，并把流程执行结果与责任人的岗位考核、晋升直接挂钩，以此强化管理人员的职责。另一方面，对业务流程中关键控制点的内控执行责任明确纳入每一岗位职责进行考核，以此落实内控责任制，将内控执行责任最终落实到每个责任岗位和责任人，实现全过程控制。
（六）以信息系统为支撑，提高内部控制效率
2012年5月，围绕中央企业管理提升年活动，国资委下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号），明确要求各中央企业在2013年底前建立覆盖全集团规范的内部控制体系，并从2014年起每年向国资委报送内部控制评价报告。国资委将定期组织监督检查，对存在重大控制缺陷的企业将给予扣分或降级处理。
2011年，中央企业所属102家境内外同时上市公司按照《企业内部控制基本规范》及配套指引，已初步完成内部控制建设实施工作。目前，各中央企业正在按照国资委要求积极推动内部控制体系建设。电网企业需要建立贯通总部、省、市、县的公司级流程管控体系，强调业务价值链和跨专业协同管理，集中体现集团战略、经营理念和管控要求，有效打通各业务流程壁垒，调整优化业务流程管理界面，提高运营效率与效益。
二、电网企业内部控制体系建设与实施方案
（一）深化全面风险管理，建立全方位风险防控体系。首先，全面梳理企业经营风险，构建四级风险分类体系。围绕公司战略目标，识别可能影响战略目标实现的潜在风险，构建全面覆盖公司各类业务的风险体系，纳入风险分类体系管理。其次，建设规范的公司级风险信息库，实现风险与流程、制度、职责联动管理。公司层风险要明确风险应对措施、责任部门和参照制度；业务层风险要通过业务流程关键控制点的控制措施与控制要求，有效防控各类业务风险。再次，将日常风险与专项风险管理相结合，建立全面风险管理长效机制。对常规性、全面性的日常风险管理工作，定期开展信息收集、风险评估、风险应对、风险报告和监督改进等工作；对重大项目管理、重要事项决策、高风险业务管理等特定事项，在特定时期内开展专题性风险管理工作，开展专项风险评估、报告编制、后评估等工作。
（二）统一内控标准流程，提升业务管理标准化水平。首先，统一内部控制标准。集中体现企业管控要求，在全面梳理公司风险基础上，集中对电网投资、财务、营销、工程、科研、信息、物资、合同等经营类和管控类业务实施内部控制建设，根据公司集团化管控和专业管理要求，制定标准化的控制措施和控制要求，明确控制方式、控制频率等信息。其次，统一业务管理流程。综合考虑风险防控、业务运行效率效果等因素，推进业务流程步骤标准化，基于实际业务流程整合提炼形成相对优化的业务流程，推进业务操作标准化，对每个业务流程环节，统一规范输入输出信息、重要工作文档、工作表单等关联信息；推进岗位职责标准化，依据不相容职责、岗位职责最小化等原则确定完成既定业务所需配置的标准岗位，明确每个标准岗位职责。
（三）推进业务横纵协同，创建跨业务、跨层级内控体系。在内部控制建设中，应大胆尝试和重点推进业务横向协同，纵向贯通，努力消除“管理壁垒”与“流程梗阻”。一是推进业务横向协同管理。为强化业务高效协同，实现业务横向有效衔接，建立跨部门、跨专业的磋商机制和集中会审机制，深入开展跨业务流程衔接工作。二是推进专业纵向一体化管理。由顶层各专业部门自上而下组织开展专业内控建设，参与基层单位流程设计和管控标准建立，推动纵向一体化管理，集中反映管控要求，有效确保企业经营理念和控制要求一贯到底、有效执行。三是构建横向融合、纵向贯通端到端的内控流程体系。基于业务协同管理和专业一体化管理需求，依据“业务价值链”和“流程生命周期”管理理念，优化完善业务流程框架，明确跨专业流程接口，建立一套具有电网特色、覆盖各层级、各专业端到端的四级流程框架体系，全景展示电网公司各专业衔接关系和业务逻辑脉络，建立风险、流程、控制、职责、制度的内在联系。
（四）全面开展内控评价，建立常态化评价改进机制。一是要统一内部控制评价规范，统一内部控制评价测试程序、抽样规则及缺陷认定标准，保证评价结果的可比性；统一制定与关键控制点相匹配的评价程序，明确控制测试方法、程序和要点及预防风险的应对措施。二是要实施内部控制自评与年度评价。定期对各单位内部控制有效性开展自我评价，年度终了，对期中评价缺陷整改情况进行再测试，并对内部控制进行全面评价，确保公司内控整体有效。三是建立定期联合评审机制，综合考虑业务更新或需求变化等因素，定期收集风险、流程、岗位、制度等变动信息，建立内控规范与其他管理体系联动工作机制，日常更新、维护、审批和责任实现联动调整。四是实施内控执行责任考核。将内部控制执行情况纳入年度企业负责人业绩考核和全员绩效考核体系，与干部员工履职评估结果挂钩。
关键词：农业融资平台公司；内部控制制度建设；对策
一、引言
促进农业转型升级、推动农业现代化建设是我党新时期的工作主旋律之一。现阶段，农业升级发展依然存在诸多制约因素，其中资金短缺现象严重、融资成本高且渠道少等问题是多数涉农经营主体绕不过去的发展难题。在此背景下，以解决农户“融资难、融资贵”和缓解农资赊账痛点为初衷的金融组织机构--农业融资平台公司应运而生。但是，农业金融长久以来是国家金融体系中较为薄弱的环节，而且农业融资平台公司起步晚且缺少成熟完善的内部控制制度，致使其经营发展本身存在较大难度与风险，难以为农业发展提供可靠的金融服务。因此，分析内部控制制度建设的不足，并思考改进优化对策，助力农业融资平台公司提升内控水平、实现安全高效运营，实属当务之急。
二、农业融资平台公司内部控制制度建设过程中存在的问题分析
（一）业务流程不清晰，内部控制有待强化控制活动是内部控制建设的核心内容，也是农业融资平台公司内部控制建设过程中亟待完善的板块之一。现阶段部分农业融资平台公司的内部控制工作存在业务流程不清晰、不合理的问题，很大程度上限制了内部控制制度建设水平。一方面，一些公司虽然建立了系统化的业务流程，但存在盲目系统化现象，使某些不需要系统化支撑的业务被刻意嵌套上系统化模式。一些公司在设计会计业务流程过程中未能深度把握核心业务逻辑，一味增加新流程，而忽略了流程的共性，从而导致企业会计系统林立且错综复杂，大大增加了内控建设和系统维护的成本。另一方面，现有会计业务流程并未有效对接融资业务活动，即与资本方和被融资方沟通不畅；且缺少全面预算管理，对资金配置和成本控制缺少有力管控。
（二）内部分工不明确，不利于融资行为规范和业务水平提升人本控制是内部控制制度建设的关键任务，现阶段一些农业融资平台公司由于人本控制不力、内部分工不明确，从而拖延了内部控制制度建设的进度，不利于公司融资行为规范和业务水平提升。投融资公司具有资金流量大、资金来源多样、资金流转速度快等特点，要求相关业务人员需要具备极强的资金管理能力和职业道德素养。但是部分农业融资平台公司相关业务人员的职业素养和工作技能相对不足，非但无法切实胜任岗位工作，反而可能会给公司带来诸多经营风险。同时，一些农司内部分工尚不明确，对岗位权责范围缺少明确、细化的规定，职能岗位之间无法形成强有力的制衡约束关系，不利于融资行为规范和资源有效配置。并且存在业务办理程序不清晰、授权审批融为一体的现象，极易滋生舞弊、融资不到位等行为，致使公司业务水平难以提升。
（三）风险控制不到位，不利于农业融资平台公司的安全、高效运营风险控制是内部控制制度建设的实质，现阶段部分农业融资平台公司尚未构建完善的风险管理体系，风险控制不到位，既不利于公司安全运营，也不利于内部控制制度建设完善。一些农司现有的风险管理体系相对笼统，并未针对不同业务制定配套的风险评估与防范制度，风险控制的科学性和控制力度相对不足。同时，农司现行风险管理体系缺少必要的审计和监督环节，控制活动缺少有力的引导和约束，内控执行力低下。且现行风险管理多侧重事中、事后控制与静态控制，风险控制滞后性较明显，很多风险因素错失了最佳的管控时机，从而限制了整体风险控制水平。此外，信息技术支撑不足，即使建立了非常完善的风险管理体系，也无法充分发挥作用。这些都是内部控制制度建设亟待解决的问题。
三、农业融资平台公司加强内部控制制度建设的对策思考
（一）梳理业务流程，设计并实施科学完善的内部控制农业融资平台公司应及时梳理优化会计业务流程，并据此设计与实施科学完善的内部控制，大力推进内部控制制度建设完善。要加强业务流程再造，避免会计业务流程盲目系统化，充分提炼流程共性，取缔重复环节，保证每个环节能充分发挥作用；并将不需要系统化支撑的流程按照最简方式执行，以降低流程的复杂性与运行难度，切实推进会计业务流程精简化。在此基础上，对会计业务流程进行梳理优化，深入把握公司的核心会计业务逻辑，清晰业务流程的着力点；注重强化业务流程的线性化、数字化表达，从而有效对比、合理判断会计业务流程的趋同性与差异性，推进会计业务流程标准化、规范化，从而促进提高内部控制效率。还要强化会计业务流程的延展性，一方面要深入对接公司管理流程，尤其做好会计业务流程与预算管理、战略目标的紧密对接；另一方面要深入公司融资业务活动，实时获取融资信息，支持融资业务决策，规范融资活动，规避财务风险。
（二）完善内部分工制度，促进规范融资行为，提升业务水平农业融资平台公司应通过加强人员教育培训、完善内部组织体系、明确细化岗位责任、优化授权审批程序等措施强化内部分工，加强人本控制，促进规范融资行为，提高平台业务水平。要加强相关业务人员的岗位技能和职业道德培训，切实提升工作人员的业务素质，使之更好地胜任岗位工作；并帮助工作人员树立端正的职业态度，提高工作人员工作的积极性、主动性和责任感，主动规避、防范舞弊等不良行为，从而确保公司各项经营活动规范化、合理化、合法化。要梳理优化公司内部治理结构，完善内部组织体系，强化用人制度，加强人力资源配置，充分凝聚和提高内部执行力，推动公司经营效率提升。要明确岗位责任，细化职责权限，建立不相容职务相互分离的制度，促进部门之间、人员之间形成良性监督制衡关系。并在此基础上优化设计授权审批程序，确保授权、签发、核准、执行、记录等工作由不同岗位的人员负责，从源头上加强融资监管，消除潜在风险，保证资源配置到位，切实惠及涉农经营主体。
（三）优化完善风险管理体系，加强运营风险控制，保证融资效率与质量农业融资平台公司还应通过细化风险管理制度、完善审计监督机制、强化信息技术支撑等方式优化完善风险管理体系，强化公司风险控制，促进公司安全高效运营。要梳理现有业务，分析业务特点，针对不同业务特点设计、制定配套的风险管理制度和防范措施；提炼分析业务活动中的共同风险因素，找出平台公司面临的主要风险因素，围绕主要风险因素建立风险管理模型，实现风险层次化管控。要在风险管理体系的顶层设计中增设审计与监督环节，促进体系完善，并在体系运作过程中自动发挥监督作用，推动体系自主完善优化，从而螺旋式提高体系的实效性与科学性。要加强信息化建设，加快内部信息系统的升级，使其能够切实负载大数据、云计算、人工智能等先进信息技术运行，助力平台公司早日搭建完成实时、动态的风险管理系统，切实实现风险管理信息化，最大化提升风险控制水平。
关键词：核电 能源企业 管理流程化 再造
1.引言
当前，我国的能源企业为提高企业的竞争力，不断进行了企业管理流程的再造，使得企业的资源得到了整合，管理得到了优化。能源企业的流程再造应重视对企业管理制度的完善，提高业务流程的执行力。
2.能源企业管理流程化再造的措施
2.1优化能源企业管理组织架构
企业要实现管理流程化再造就必须优化企业的管理组织结构。根据能源企业的业务及资产状况，进行企业运营模式的改革，引发企业流程的再造。企业提高直属部门的职能，减缩管理结构层级，高效率的企业管理模式可以避免部门的职能重叠，使职能部门的业务做到精细化。根据能源企业的未来发展规划，实现以能源企业的资产管理和供应链管理等为职能管理框架。这样构建的能源企业的组织结构可以具备明确的职责界限，提高了决策准确性和效率。突出项目拓展能力，增强能源企业的内部控制力，缩减成本。将非主营业务部门进行合并重组，构建扁平化、流程型的能源企业组织结构。
2.2 建立与能源企业管理流程对应的人力资源体系
要保障能源企业的流程化顺利开展，就必须建立企业管理流程对应的人力资源体系。企业的行政管理序列应建立以管理序列、技术序列为主的行政序列，这样才能给企业员工科学的职业生涯发展规划，并能够建立合理的薪酬体系。岗位职位应细化，使得企业可以进行岗位分析和职位评估。能源企业要建立关键业绩指标的量化考核的绩效体系。
2.3 构建能源企业完善的风险控制体系
为了有效控制能源企业的业务流程化再造的效果，能源企业应针对业务流程建立企业完善的风险控制体系。能源企业要认真分析业务流程，建立相应的企业和部门管理制度。同时，提高能源企业全体员工的风险意识和成本意识，以增强内部控制制度的建立和实施，这样促进企业业务流程的科学监管和业务优化。在企业制度建设方面，要建立竞聘上岗的人事制度，对于能源企业的业务流程要通过 “标准流程、标准方法”进行业务流程的细化，制订出业务流程指导手册，这样才能规范和指导能源企业业务流程的制度建设。要对能源企业的业务流程进行监控和优化，这样为企业的风险控制体系的建设奠定了基础。在进行项目实施的前期，要进行项目的风险评估，这样就必须建立科学的风险控制业务流程，设定风险应对方案、风险控制的关键点，形成能源企业的风险控制文件。以此对业务流程进行全面监控。
2.4 开展和实施ERP项目提高企业的管理流程的信息化水平
能源企业通过开展和实施ERP项目提高企业的管理流程的信息化水平，实现企业信息化平台，保障企业的业务流程化再造的实践结果，高效率地协调管理和调配资源。能源企业应重点开展财务的ERP项目，这样有利于企业的财务平台建设，统一财务组织机构，真正实现企业的财务业务与其他部门业务流程的融合，提高了企业财务的业务流程速度，改善了企业内部控制管理水平，有效支持了企业的管理决策。
能源企业通过一些列的管理业务流程化再造，实现了企业的资产管理和财务管理以及业务风险管理的功能，增强了主营业务的组织、管理决策的效率。能源企业打造了一支业务能力强的团队，建立了信息共享平台，在改革组织结构中实现了流程再造。
3.核电企业的管理流程再造的分析
核电企业的管理流程重点应是保证运营的安全性，并且实现财务和组织管理的科学完备的管理流程。通过实现核电企业的管理流程再造能够有效规范企业员工的管理程序和操作行为。核电企业的管理流程应主要包括：生产组织的业务流程；安全岗位的培训、考核流程；核电企业的财务管理流程。对于核电企业的生产组织的业务流程应确保人为因素对安全责任的影响，要做的各工作环节的安全责任的衔接，遇到流程缺陷，要采取紧急处理流程，要加强对纸质工作文件包的使用。对安全岗位员工的招聘、培训、考核要根据核电企业的制度进行，必须符合国家核安全法规的要求。核电企业的财务管理流程应满足核安全的需要，全面考虑核燃料的经济性、跨财务年度燃料成本预算、核电企业的特有成本等。在核电企业的财务预算执行流程方面，实现责任与权力的对等，保障核电企业的生产组织安全。
在核能企业核安全文化管理方面，核能企业已经建立“纵深防御”和“程序管理”的安全管理思想,强调人、技术、操作这三个核心原则。核能行业在施工质量与进度和成本发生冲突时候，核能企业的施工质量保证人员要坚持原则，核能企业良好的安全文化给予施工质量有效保证。
4.结论
通过对能源企业，特别是核电企业的管理流程化再造的分析，得出核电企业的管理流程化再造是一项系统化的管理工程，要依照相关的管理制度确保核电企业管理流程的安全性，合理性以及专业性，完善的核电企业的管理程序体系，有效地实现核电企业的高效、安全运行。
参考文献：
[1]许云飞.流程再造提升核心竞争力——深圳能源的企业管理流程化之路[J].中国电力企业管理.2010,(3):64
[2]曹银平.打造新型现代能源企业集团模式研究[J].河北企业.2007,(9):24
【关键词】运营能力 客户体验 流程再造
运营能力也就是运营管理能力，是商业银行核心竞争力的重要组成部分和重要检验标准，是商业银行价值链中不可或缺的重要环节。随着市场经济的不断发展，商业银行之间的竞争加剧，银行竞争同质化日趋严重，集中体现在产品的同质化与服务的同质化，影响到银行核心竞争力的提升与业务的发展，而高效的运营能力是一家银行提供优质产品和服务的重要保证，具有难以被竞争对手模仿和复制的特点。
一、运营能力重要性体现
运营能力作为商业银行重要的核心技能之一，涉及诸多产品和内部资源的综合运用，是一项庞大的系统工程，非一日之功可成。运营能力的高低主要体现在通过标准化流程向客户提供低成本高质量的产品和服务，直接决定产品和服务的质量、效率、成本。目前世界上先进银行大都走运营工厂化模式，通过后台集中操作模式、实行前后台分离，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营管理体系。
（一）外部客户的体验度
“以客户为中心”的理念逐渐为国内银行所接受。如何在同质化严重的银行业竞争中提供差异化的客户体验？这是很多国内银行开始思考的问题。要实现差异化的客户体验，银行就必须改革落后的运营模式，分离前后台业务，集中后台操作，实现标准化和自动化，最大化地提升服务速度和质量，提升运营能力，使客户体验最简单快捷的前台服务，达到“以客户为中心”的愿景。
（二）业务流程的科学性
商业银行竞争的表象是产品和服务的竞争，而实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。实现前后台业务分离，优化系统资源配置，实施集约化运营，使前台业务处理环节得以统一和有效精简，可以充分发挥前台产品营销和客户服务功能，拓宽网点服务范围，减轻网点前台柜员操作压力与工作负荷，促进网点向服务营销型转变。
（三）服务效率的高效性
通过实施节约化运营，充分发挥后台规模化处理优势，工厂化、标准化、专业化流水作业实现了业务处理的及时高效，为前台提供高效的支持服务，同时前台业务集中后台处理，简化了前台操作环节，使前台柜员专心做好客户的销售与服务，提高服务质量。
（四）风险控制的有效性
通过分离前后台，统一业务流程，集中操作风险，可以更独立化地监控前台业务风险，更标准化地进行内控评估和一体化的监管，更集中化地管理原本分散的运营风险，进而实现银行更卓越的运营风险管理能力。
二、运营能力的评价
银行运营能力高低评价，除体现在操作流程标准化与风险控制集中化外，最主要评价标准是前台柜员与外部客户满意度的高低。
（一）内部客户的评价
产品业务流程的落脚点是前台，前台操作人员对业务流程的设计最具评议权，只有通过前台的检验，才能知道流程的合理性与科学性，只有操作简便、快捷的业务流程才是最有效的。
（二）外部客户的评价
目前，客户需求已不再单单是追求流动性、安全性，而是追求信息化、便利化、时效性和高效性等全方位的客户体验。如客户在接收某项服务时感到环节多、手续复杂、等候时间长，则客户的体验度就下降，说明业务流程的设计存在问题。银行产品的服务对象是客户，只有客户的认可，才能说明产品设计的科学性，才能体现服务的价值，才能赢得客户的信任与青睐，赢得市场。
（三）流程合理性验证
任何一项产品创新及新产品的推出，除需经过严格的内部审批流程外，在产品推入市场后一定期间内，还应接收内外部客户的验证，验证业务流程合理性途径可以通过：1）外部客户调研访谈，有针对选择在不同银行办理业务的客户，就接收不同银行同一业务服务的感受进行座谈；2）问卷调查，科学地设计调查问卷，通过发放问卷的形式，了解客户对业务流程、销售服务、系统功能等的满意度及优化建议；3）员工亲身感受，到同业体验同质服务，从服务时间、资料提供、流转环节等方面去对比。通过验证找出问题和差距，及时进行改进。
三、运营能力的提升
借助强有力的IT技术支持，加强运营管理体系建设，对现有业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化。同时建立切实可行的内控和评价体系，最大限度地降低成本、提升效率、控制风险，达到提高运营管理能力的目标。目前总行领导高度重视运营能力对提升核心竞争力的重要性，并已提出“加快流程再造、改进运营管理、努力提高运营效率”要求，积极实施业务流程再造与业务集中运营。
（一）推进业务流程再造
目前商业银行还处于“部门银行”阶段，由于条块分割，部门之间，部门与支行/网点之间资源与信息难以共享，业务流程与作业标准在各分支行之间存在差异，导致服务质量与客户体验不一致，网点投入人力资源多，成本高，而且由于监管标准不统一，无法做到全面、适时、有效的防范风险。
这就要从根本上解决“部门银行”问题，将新产品设计、开发统一纳入同一部门，从源头上解决系统与系统之间的不互通，操作环节重复等问题。蓝图投产后，核心系统功能强大，采取参数化管理模式，理论上能实现标准化操作，新增产品只是参数的增加，菜单的选择，不会增加前台操作量与难度，但商业银行往往是新增一个产品，就增加一套复杂的业务流程与风险控制环节，使得前台不易接收消化，需要一个重新熟悉的过程，效能低、客户体验度差。
加快对现有业务流程的改造，对发现的问题、影响运营能力、进而影响商业银行核心竞争力的因素都应充分重视逐一解决。流程再造是一个系统工程，小到一个操作环节，一个细微的改变，俗话说：“细节决定成败”，业务流程设置的目标应简便、高效，不能造成“柜员苦干，客户苦等”现象。目前商业银行的部分业务流程设计不尽合理，总省行已高度关注，流程再造工作正有序推进，部分项目已完成并落地，提高了管理质效与前台效能，但还不够，还只是按业务条线再进行流程的梳理与再造，未能站在全行高度，统筹考虑，运营的范围还停留在“部门银行”阶段，“大运营”概念还未完全形成，需要对现有的模式进行变革，对部门管理边界重新界定。
（二）充分集中前台业务
对当前业务处理流程进行梳理和分析，将前台非现金非实时业务集中后台处理，实施工厂化、集约化运营，建立高效统一的业务集中处理模式，改变以网点为主的分散运营布局，充分发挥规模效益，提高运营效能。在实施过程中，可以先易后难、分步骤集中分散在各分支行的流程，并进行标准化、自动化改造。业务集中运营，一方面减负前台效果明显，可有效缓解长期以来前台人员紧张的状况，减轻一线工作压力，释放人力资源，有利于前台业务人员腾出更多时间营销和服务客户，使前台真正成为业务营销与客户服务平台；一方面后台通过“运营工厂化”的流水作业模式，将业务处理流程分拆为同质模块，进行专业化、标准化操作，由不同人员对单一环节进行了标准化操作，提高处理效率和操作熟练度。
（三）加快业务平台建设
商业银行IT蓝图上线后，数据大集中，核心系统功能强大，但数据利用率还不高，没有充分挖掘系统功能，系统的优越性未完全发挥出来，大量数据采集与分析、报表报送仍需手工编制一层一层上报。一方面增加下级机构与前台的工作量，增加人力资源投入与运营成本；另一方面不能保证数据的科学性，且效率低。建立相关的数据采集、分析模型，风险预警模型，可以提高数据的利用度、释放人力资源。
运营能力提升，流程再造、业务集中都离不开IT平台的支持，借助IT技术着力打造要素分离、岗位制衡、支持并行处理的全新业务平台，该平台应具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，将业务流程在时间和空间上进行分离、重组，建立“资源共享中心”的集约化经营运作模式，使这一平台具备高水平的操作风险集中控制能力、快速的处理效率等特征。
（四）改造业务应用系统
系统不互通，产品操作相对独立，导致环节重复，客户填写单据多，等候时间长，授权节点多，客户体验度差，缺乏竞争力。如银行卡系统与核心系统不能直通处理，需通过临时账户过渡，客户信用卡还款或消费时系统不能适时更新余额；再如对公开户，操作比较复杂，各相关系统未能进行整合，对公开户业务流程除需在核心系统操作外，还需涉及总行的账户复审核系统、个人身份证识别与资料管理系统、网银系统，以及银企对账系统、电子验印系统、电子回单箱系统、人行账户管理系统、征信系统、支付密码系统、国内结算产品管理系统等众多应用系统；对私综合开户系统虽进行了优化，但还未做到跨系统之间的整合，对私综合开户如需开通理财业务时还需操作理财系统，客户填写单据多、输入密码次数多等问题。业务操作的繁杂会导致客户满意度下降，影响到中行形象和客户的选择。因此利用IT技术，改造业务应用系统，实现各系统间及功能模块间直通式处理，简化业务环节，对提高内外部客户满意度与忠诚度非常重要。
（五）建立科学管控机制
业务流程建立应从风险控制点、业务操作环节、内外部客户体验去考虑，不能因为管理需要或风险控制需要而无限制增加操作环节，降低可操作性，增加运营成本。风险控制应建立在科学的基础上，把握风险控制关键点，减少人工控制点，通过机控来替代人控。建立定期的风险评估机制，根据日常监控、检查、反馈的信息，对现有业务流程进行评估，根据投入与产出相匹配的原则及剩余风险接收程度，对不合适的环节进行修改或消除。
关键词：会计业务 业务流程 控制风险
当前，全球经济复苏的内生动力仍然不足，国内银行业之间的竞争力日趋激烈。随着现代信息科技的发展，银行间的竞争不仅只限于规模和业务上面的竞争，更多的是表现在服务的竞争。目前很多银行已经意识到流程再造对于提升核心竞争力的重要性,纷纷加快步伐,实现由传统的“部门银行”向现代化“流程银行”的转型。其中作为商业银行最为基础的会计业务,对其实施流程再造是有效提升核心竞争力的重要措施之一。
一、商业银行传统的会计业务处理流程存在的问题
我国商业银行传统的业务运营模式是以层级管理为特征，以层级最底层的网点为基础，以业务前后台一体化为核心的业务处理方式。业务由网点受理，网点柜员对客户提交的业务凭证进行审核后完成记账核算等操作，其中大额或特殊业务还需由授权人员进行事中审核和授权，然后打印凭证给客户签章确认，最后将业务凭证送至监督机构进行事后监督。
随着银行业务品种不断增加，业务量持续增长，这种操作流程暴露出的问题也日益明显，主要有以下四个方面：
（一）人力资源占用过大
目前各行综合业务网点数量不断增加， 网点开办的业务种类也日益齐全，临柜业务操作人员不仅要做好柜面业务，同时还肩负着存款、贷款、基金、保险、贷记卡等任务，工作压力繁重；而且随着业务量的不断增长，授权人员和事后监督人员数量也需同比增长。这其中授权人员往往还肩负着业务监控工作，一方面要处理前台随时出现的各种问题，一方面仍要对相关业务进行手工授权，例如某行某个季度产生的实时预警信息461120笔，其中会计主管手工核销实时预警信息75955笔，手工和效率为16.47%，授权核销实时预警信息162904笔，授权核销率为35.33%。由此可知，前台处理模式导致会计主管将耗费大量的时间在受理核销工作，较大的工作量势必会造成前台的风险防控难免出现差错，从而影响了风险防控的有效实施，也使得前台的工作效率降低。
（二）业务流程繁琐，操作风险点多面广
由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节。受传统“部门银行”体制的影响，部分制度和交易未整合、业务处理繁琐，导致网点柜员需要在系统录入的要素越来越多；加之授权方式单一、过多的手工数据收集与报告制作、客户需要填写复杂的表格和文件等情况占用了网点柜面大量的资源，导致客户排队现象严重，占用客户时间过长。而且由于我国商业银行现行与客户交互的业务全部处理环节广泛分布在网点，前后台业务分离不够清晰，且计算机系统刚性控制程度较低，造成网点风险管理的压力大、成本高且难以监控。目前，这种分散化、标准不一，专业较低的业务流程对风险的防控、前台业务效率的提高起到了很大的阻碍作用。
（三）网点营销能力不足
会计业务核算处理全部由网点进行，柜员大量的精力用于业务操作，特别是一些客户流通量大的网点，特别是业务受理高峰期，柜员几乎将所有的精力用于解决银行基本业务的受理，满足客户的基本需求，加之人工授权方式的缺陷，贵宾客户和普通客户的分流不均，其后果就是办理业务时间延长，从而客户排队现象日益严重，这将致使柜员无法和客户进行有效沟通，无法对优质的理财产品进行营销，使得银行为客户理财的角色不能够得以充分的发挥，从而浪费了很多发现高价值客户的机会。网点具有明显的操作型特征，其作为银行一项重要资源与渠道，但营销职能与服务职能未得到充分发挥，这极大地弱化了网点作为营销主战场的功能，降低了银行提升核心竞争力的潜力。
二、商业银行会计业务集中处理模式的主要特征
为解决传统会计业务流程中存在的问题，国内商业银行迫切需要实施业务流程再造。从内因上看，商业银行会计业务集中处理是现代信息科学技术，特别是网络技术和影像技术在银行的广泛应用，银行贯彻以客户为中心的经营原则，实施业务流程再造改革的结果。从外因上看，是银行同业竞争加剧、防范案件内控管理要求提高以及银行业务处理外包发展趋势的影响。会计业务集中处理的流程能给商业银行带来以下四个方面的变化：
（一）会计业务处理流程分离化、基础影像化
在集中处理模式下，即银行会计业务受理和处理实行前后全分离，前台进行单据初审并扫描上传，后台依据前台上传的原始单据影像进行业务操作处理。前台处理环节得到简化，柜员工作强度降低，网点在不增设服务窗口的同时，在单位时间内接待客户数增加，不仅缩短了客户排队办理业务时间，而且解决了网点因为业务量大、网络时间限制造成的压票现象，业务处理效率显著提高。在传统模式下营业网点前台柜员受理客户提交的业务后，经过审核、验印、系统操作、授权后在前成整个业务处理。而会计业务集中处理模式下，前台柜员受理客户提交的业务后，经过初审合格后，通过扫描将单据影像传递给后台（一般是分行或总行的作业中心，有的银行叫营运处理中心，以下统称为“作业中心”），通过影像切分，将不同的审核以及处理环节交由作业中心的不同柜员同步处理，全部环节审核完成后自动完成相关的账务处理，不需要前台进行处理。如果出现一些需要前台辅助处理的交由前台协助补充处理，例如印鉴不清，后台电子验印系统无法比对，由前台柜员对原始单据进行手工验印处理。我们可以以电汇业务为例，通过图1和图2来对比反映。
从两图可以看出，传统会计业务处理模式下，由营业网点串行完成操作存在过多物理交接；而集中处理后转变作业模式，主要操作环节都集中到作业中心以并行处理，受理和处理分离，可以在作业中心实现工厂化、专业化操作，缩短流程时间，提高处理效率及风险控制。
（二）会计业务处理操作标准化、处理专业化
由于原始单据留在网点前台，后台作业中心只能以影像为基础操作任务，这就必然要求银行会计业务集中处理实行标准化管理，将可统一操作标准的各类业务配置标准化流程，实行统一标准拆分；将操作内容和操作方式类似的环节进行合并和归纳，进行专业化分工，由前后台配备专业岗位的人员完成操作。业务集中后以系统处理代替人工判断，避免因个人的主观判断造成执行不力和执行不统一，降低人为控制和干预的可能，减少人为处理带来的操作失误，以降低误差率和保证控制的一贯性。仍然以汇款业务为例，要求客户提交给银行凭证中的要素必须按照统一规范的标准进行填写和加盖印鉴。如果印鉴位置加盖错误，影像切分是由计算机自动完成，这样集中处理后系统将无法在规定的范围内获取印鉴信息，因此就无法自动完成验印比对，只能退回前台，由前台人员对原始单据进行手工验印。
另外，由于前后台分离，影像采取统一标准分割，对每个环节的处理通过专人二次录入的方式进行审核，因此对操作人员的素质要求比传统人工审核下要求降低，后台集中处理实现了专业化操作，提高了工作效率，特别是在业务量达到一定程度时，可以充分发挥规模经济的效用。
（三）会计操作风险控制的系统化、过程化
商业银行会计业务集中后，后台作业中心对单据的要素审核通过影像切分后二次录入比对的方式进行，变传统的人工审核控制为二次录入系统控制，实现审核的系统硬控制。另外将单据影像切分，并由系统随机自动分配给后台作业中心不同柜员处理，不仅实现了前、后台操作人员分离，同时在后台处理中也强制进行了分离，形成多个岗位相互制约的机制，避免会计业务处理“一手清”模式，实现了运营风险的过程控制。以电汇为例，按照传统处理，电汇的票面要素审核（收款人名称账号、付款人名称账号、日期、大小写金额、用途等要素）基本上由经办和复核完成，集中处理后，按照要素自动分割分配到不同的人员并行录入和审核，实现风险控制的系统化、硬约束。
三、加强商业银行会计业务集中处理模式管理的意义
（一）网点服务功能和综合竞争实力显著提高
长期以来，网点服务功能完全从银行业务管理的角度来划分，业务流程完全按照产品来设计，不能体现现代商业银行“以客户为中心”的经营理念，致使网点服务功能单一，柜员服务水平低，无差别的服务也不利于挖掘和维持优质客户。通过实施会计业务集中处理模式，剔除了低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节精简，切实改变部分业务授权环节较多、操作流程较为复杂的情况。由此，前台的业务办理时间可以进一步加快，客户等候时间缩短，综合柜员可以更好的和客户进行沟通，识别优质客户，整合客户资源，掌握了营销和服务的主动权，提高了工作的针对性，满足客户综合化的需求，使客户满意度得到提高。前中后台分离将充分贯彻“以客户为中心”的经营理念，使该行综合竞争力大大增强，在同业中赢得先机，为争取更大的市场份额提供了有利条件。
（二）流程优化与风险防控有效结合
继续对现行制度和单个产品的业务流程进行优化整合，最大限度地控制操作风险。对会计业务流程再造方案必须进行充分研究和论证，并始终把防范风险放在首位。影像识别技术的运用以及下一步前台、后台的彻底分离，减少了人为干预的因素，理论上大大降低了道德风险和操作风险，但是，这种以高科技为依托的前、后台处理流程以及监督流程，也带来了新的技术风险。如何发现并防范新技术应用和新流程运转中存在的风险，也是全面推进会计业务流程再造改革中亟待解决的重要课题。为此，在深化会计业务流程再造过程中，除了在宏观上继续对整体的风险控制进行监控外，还要在微观上对优化单一产品流程和加强操作风险点控制进行重点研究和探索；同时，在继续对现行的制度、办法进行研究，在保证内部管理和内部控制的前提下，最大限度地消除制度对业务发展和人员配置的制约。
（三）改革授权机制，简化操作环节
集中处理模式的实施，授权机制得到明显的改革。通过影像技术的利用，非现金业务的远程集中授权系统的实施，对超过柜员权限的业务实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、复杂程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，达到了集中控制操作风险的目的，从而提高了授权质量和效率，减少了业务主管等核算授权人员的占用。同时，完善系统的操作控制流程，简化授权交易，提供授权额度，为授权人员减轻由于授权方式、授权内容和系统设计原因而产生的业务管理负担。
商业银行会计业务集中处理模式的大力实施，业务流程必将全面得到优化，银行的综合竞争力将进一步提升，网点功能从交易核算型向营销服务型转变，风险防控能力进一步加强。
参考文献：
[1]王瑞华.商业银行经营中的数据大集中[J].现代商业银行 2005.9
[2]李丹华.商业银行会计业务处理流程再造初探[J].中国科技信息 2005.2
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